战略管理的必要性范文
时间：2024-01-22 18:07:40
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篇1
［关键词］高校；战略管理；实施要素
随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。
1战略的相关概念
1.1关于战略的概念战略
在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。
1.2关于战略管理的概念
1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”,由此，战略管理理论的研究由单纯的内部转向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。
2高校战略管理的必要性
2.1高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要
人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。
2.2高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映
一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。
2.3高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径
高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。
3高校战略管理中的要素
3.1使命与愿景
大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。
3.2理念与文化
文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。
3.3队伍与资源
队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。
4高校战略实施的着手点
4.1战略发动
战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校带来的机遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。
4.2目标分解
斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。
4.3制度保障
制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。
4.4资源管理
资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。
主要参考文献
［1］刘献君,陈志忠.论战略管理与大学发展［J］.高等教育研究,2016(3).
［2］孙长青.我国综合性大学战略管理［M］.郑州:郑州大学出版社,2013.
篇2
1、战略成本管理的产生和发展是现代市场竞争的必然结果。近年来，由于企业环境急剧变化，全球性竞争日趋激烈，传统的成本管理已不适应急剧变化的企业环境和现代市场竞争的要求，而战略管理的产生和发展很好地适应了新的企业环境和现代市场竞争的需要。众所周知，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否赢得市场和拓展市场空间的关键因素，而影响竞争成本的核心不是传统的经营成本，而是企业的战略成本。传统成本管理只是为降低成本而降低成本，而战略成本管理则是立足于全局的战略高度，以能否提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或保持目前企业总体经济效益和竞争优势为前提来决定是否降低成本。因此，实施战略成本管理可以促进企业在激烈的竞争中立于不败之地。
2、战略成本管理的有效应用和实施，有利于我国企业成本管理观念的更新。在我国传统成本管理中，成本管理的目的就是为降低成本而降低成本，而节约则成了降低成本的基本手段。毋庸置疑，在成本管理中，节约作为一种手段是可取的，但它并非唯一的手段，现代成本管理的目的应当是尽可能提高企业整体经济效益和获得并保持长期的竞争优势，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和有限度的，那就是不能影响企业整体经济效益和长期竞争优势。企业的经营战略和竞争战略决定企业采用何种成本战略，因此成本管理必须全面服务于企业经营管理。
3、实施战略成本管理是成本管理目标与企业战略目标保持一致性的必然要求。成本管理的目的是为了赢得并保持企业的长期竞争优势，在战略许可的范围内，引导企业以最低的成本获得最大的效益。如果某项成本降低方案削弱了企业的竞争力，则不予采纳；相反，如果某项成本的增加有利于提升企业的竞争力，则该项成本的增加是有价值的。例如，在价格竞争陷入白热化阶段，是否需要接入低成本的市场拼抢、应该以多大的代价去获得某项业务、如何选择目标市场、如何选择合作伙伴等问题，不仅是市场营销部门的职责，还结合企业整体战略目标来决策。有些产品或业务有助于提高企业的市场占有率，有些产品或业务有助于提升企业形象，不同性质的产品或业务企业所采取的成本策略也不尽相同。针对不同性能和作用的产品或业务，企业应根据其战略来选择相应的成本管理目标。
二、我国企业应用战略成本管理存在的主要问题
1、缺乏战略成本管理观念。目前，我国大部分企业的成本管理仍停留在传统的成本观念上，成本核算和管理的范围狭隘，只注重生产过程中成本的核算和管理，忽视设计开发过程中的成本控制和售后服务过程中的成本管理，将成本核算的重心放在产品生产制造环节。实际上关注的只是企业内部生产经营活动的价值消耗，并没有分析企业竞争对手、上下游企业价值链以及相关领域成本行为，从而不能适应战略成本管理的要求。成本控制和管理只注重当期损益，而忽视企业整体效益和长期竞争优势。成本管理的目的也只是为降低成本而降低成本，没有从效益角度去考虑成本的效用，而降低成本的手段也主要是依靠节约方式，没有应用成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益。另外，全员成本意识比较淡薄，未能充分认识到加强成本管理是提高企业整体经济效益、增强企业竞争力的关键因素。
2、忽视价值链分析。我国大多数企业在成本管理方面未能充分分析和应用价值链，主要表现在以下几个方面：第一，企业对生产成本的分析未能有效拓展至上游供应商和下游客户的价值链中，只注重对生产过程中各种耗费进行分析和控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的分析与控制。而价值链分析法认为成本不只是与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程；第二，不能正确利用各环节的联系，联系是企业削减成本潜在的和强有力的来源，但我国企业很少认识到影响成本的所有联系，特别是那些与供应商以及各种活动间的联系，而将有些部门提高成本可能会降低总成本的事实置若罔闻；第三，成本削减过程中损害经营的差异性（即某些方面有自己的特色和优势），有的企业脱离市场抓成本，在成本削减过程中损害经营的差异性，结果成本削减就失去了意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。事实上，企业可以通过价值链分析法分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现产品价值、产品成本的最优组合，以保障企业在日趋激烈的竞争环境中不断提升竞争力。
3、不注重企业管理文化建设。企业管理文化建设就是要坚持以人为本，突出主体意识，最大限度地调动“人”这一生产力诸要素中最重要、最活跃的因素的积极性。通过研究如何以人为本，尊重人的需要，重视人的发展，以形成企业群体的价值观。企业管理文化建设与企业的发展目标和经济利益联系密切，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相辅相成的。企业文化建设是通过企业文化的渗透和导向作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有助于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供驱动力，从而提高企业的经济效益；而企业的发展壮大又能激发员工的自豪感和归属感，从而约束自己自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化建设。因此，建设先进的企业文化，以先进的文化凝聚职工，内强素质，外塑形象，动员广大员工积极投身于企业的生产经营活动之中，理应成为企业管理的题中应有之义。然而，目前我国企业的领导者对文化建设与企业经济效益之间的关系往往处理不当，甚至相当一部分企业根本不重视企业管理文化建设。有些企业不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益彼此脱节，互不相干，从而失去了文化建设的根本意义。
三、对我国企业应用战略成本管理的建议
1、树立战略成本管理的成本效益观。企业必须加强管理，树立正确的战略成本管理观念，结合自身的实际情况建立完善的成本管理体系，以确保企业在竞争中取胜，发挥其自身的竞争优势。目前，我国企业的现状及国外企业的实践表明：传统成本管理的观念和办法是难以达到战略成本管理效应的。因此，我国企业应在传统的成本管理系统基础上进行改进，不能仅仅停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上，应该采用新的成本管理模式，将成本管理与企业的战略发展关系紧密联系起来，以保障企业获得并保持长期的竞争优势。首先，企业管理人员要对成本管理和控制有全面的认识，不受传统的认为成本无法降低的观念的束缚，而应充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。其次，要树立现代化的成本管理意识，从而更新管理观念。宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围；微观上，要积极拓展成本管理范围，将成本管理由单纯的生产领域扩展到流通领域，对产品设计、材料采购、市场销售、售后服务实施全方位的成本管理，将成本管理的对象由单个实体产品拓展至无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等各方面。此外，企业还应提高财务人员的成本管理意识，并使其参与到企业的成本管理中，应用专业为企业提供战略管理需要的成本信息。
2、运用价值链分析，提升企业竞争力。一个公司的竞争力取决于它能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效途径。因此，在我国企业中成功运用战略成本管理方法应有效运用价值链分析，提升竞争力。为此，我们应树立新企业观，强调企业的上下游各方是整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，以促进企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力。具体来说，一方面通过与上游供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；另一方面通过与下游销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。
篇3
关键词：未来经济 企业 战略 财务管理
财务战略管理， 又称战略财务管理 ，顾名思义，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。近年来，随着经济社会的发展，我们开始重新审视财务战略管理，不仅开始在学术上借鉴企业战略管理研究中的典型方法和理论对传统财务管理进行新的诠释，而且也从实际行动上重视财务战略管理，推动企业采用科学的现代管理手段。
一、企业实施财务战略管理的必要性
（一）财务战略管理是提高经营效率的必要手段
众所周知，盈利是一个企业经营的根本目的，而企业盈利的关键，在于效率。要想企业长足发展，不在竞争中被淘汰，就必须提高效率。只有保证了效率，才能确保效益。要确保效率，必然不能缺少长远的目标，因为目标才是动力。传统财务管理的全部中心放在企业的生产经营活动上，却忽略了长远发展战略目标对企业的影响。如果把企业的发展看成是一条河流，有一天河流忽然泛滥成灾，那么传统财务管理能够看到的就是这场洪水带来的短时近距离的危害，而财务战略管理却能够看到这场洪水之后一年甚至几年，对这条河流整个沿岸的影响。企业的发展是长期的，必须站得高，看得远，才能确保企业的长盛不衰。所以，财务战略管理是我们不二的选择。
（二）财务战略管理是适应经济全球化的必然要求
世界经济发展必然会加速经济全球化，传统财务管理效率低，无法融入企业的长远目标，而国际市场的不确定性更高于国内，企业所面临的财务风险也因此水涨船高。由于没有充分认识财务管理的重要性和必要性，很多企业因为忽视外部市场、外部环境的威胁而陷入资金周转的困境。一系列的例子告诉我们，财务战略管理者必须站在至高点来对待财务管理工作，看得长远，才能走得更远。传统的财务管理尽管在当时也曾经被信任甚至盲目推崇过，但是随着时间的推移，它的缺点便暴露无遗，也越来越跟不上高速发展的经济社会的脚步。相比之下，财务战略管理无疑是最好的选择。
（三）企业保持市场竞争优势、适应市场竞争需要财务战略管理
传统财务管理仅仅关注成本和利润，一切财务管理活动也以成本费用最小化和利润最大化为标准来实施，财务战略管理则关注企业的持久竞争优势：企业的市场竞争地位和长远发展潜力；传统财务管理以“内（内部环境、内部资源、内部约束）”为主，重内而忽外，对市场变化的适应性不强，财务战略管理则内外兼顾，不仅仅注重企业的内部管理，也更加重视市场竞争地位和长远发展潜力，并以此为基础来调整企业的财务和生产经营活动。二者相比，财务战略管理无疑是最好的抉择。
二、关于如何实施财务战略管理的建议
（一）确保财务战略与其它职能战略的充分和谐利用
企业资金流向穿梭于不同的职能部门，只有各个部门相互配合，才能达到资金有效、长期、均衡地流转和配置。我们可以通过设立战略协调委员会和由总经理或指定人员负责各职能战略的相互协调，以便保证战略实施的有效性。
（二）重视企业战略共性，也不要忽视财务战略个性
财务战略目标取决于企业战略目标，只有将财务目标融合与企业目标，它才有存活下去的基础和生命力。而企业战略目标千差万别，财务战略不仅要有促进企业目标的实现的作用，除此之外，财务目标也有其独特性。要保证企业的帆乘风破浪，勇往直前，就必须处理好企业战略目标与财务目标的关系。
（三）正确处理财务战略与财务资源配置的关系
企业融资中财务资源配置的重要机制是资本成本和杠杆效应，选择合理的融资方式则是实现最优基本结构的最好方法。财务资源配置的合理性决定着财务资源配置的效率，财务战略则会限定企业的未来发展方向。只有处理好财务战略与财务资源配置的关系，企业才能协调发展。
（四）优化治理结构
“结构追随战略”表明了企业治理结构与发展战略的不可分割的关系，企业的治理结构是由企业的发展战略决定的，如果治理结构不合理，再有优势的战略也只是空口一谈。财务战略是企业发展战略不可或缺的部分，影响着企业的经营、决策、股权结构。一句话，企业财务战略与治理结构之间辩证统一，密不可分，只有处理好两者之间的关系，才能让企业发展得更好。
（五）注重财务环境对财务战略管理的影响
由于财务战略的长期性、全局性以及谋略性，把环境分析作为战略的逻辑原点是进行财务行战略分析必须的前提。在财务管理过程中，我们应该把企业自身内部资源和外部财务环境分析结合起来，以财务战略管理为指导目标，颁布具有系统性和谋略性的财务政策。就总体战略来说，金融环境、相关财税政策对财务战略的影响更加明显。总体战略与财务战略之间的差异我们不能忽略。
由于经济环境的复杂多变，企业的生存环境也千变万化，企业发展很容易受过去的成功战略的限制，所以，应该灵活多变，不应该墨守成规，一成不变的沿用之前的成功战略。
三、结束语
战略是企业发展的指路灯，缺少了发展战略目标或者战略目标不正确，企业就会失去方向。如果企业能够把财务管理和发展战略结合起来，把战略管理思想作为企业财务管理活动的主线，从更加长远和宏观的角度对企业的筹资、投资和利益分配提供技术指引和决策指导，让企业财务管理不再是单纯的计量功能，那么，企业一定会摆脱因为时间和技术的进步带来的发展瓶颈。
参考文献：
篇4
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
篇5
【关键词】建筑企业；战略管理；战略管理会计
对于建筑企业而言，有效的来制定相应的战略计划，并据此来进行管理，将更有利于保证建筑企业的长期利益。而战略管理会计在建筑企业中的应用，是对原有管理会计不足的一种完善与提升。这样的会计管理方法，更符合企业发展的要求，其将企业内外部因素相结合，对建筑企业的资源进行了更为合理的分配，更加灵活的、全面的为建筑类企业提供了相应的参考数据，为建筑企业的战略决策制定提供了准确的依据。但是作为管理会计中的新兴型领域，在实施的过程中依然存有许多的不足，有待人们进一步的去完善、改进。
一、建筑类企业实施战略管理会计的必要性
“一带一路”的建设指导思想提出后，为我国的建筑类企业创造了更大的发展空间，同时也提高了对于该类企业的管理要求。在这样的大环境下，建筑类企业要想在当今的市场经济中走的更远，谋得更好的发展，首先应加强自身的内部管理，以战略的角度来重新审视自身的发展。这便要求企业应以更为科学的方法来进行企业管理，借以调控、整合好企业的内外部资源，以增强自身在市场竞争中的优势。而将战略管理会计应用到建筑类企业的管理中，可转变原有该类企业，只考虑短期效益，而忽略长远利益的弊端性经营行为，是非常有利于该类企业长远而稳定发展的。同时还将外部的国际环境因素考虑进企业的经营发展中，以帮助企业确定准确的未来发展方向。就这一角度而言，战略管理会计在企业中的应用，完善了其原有的管理机制，整合了内外部资源，加强了自身的控制，为企业在市场未来的经营发展争取到了更大的空间，是顺应时展的一种必要性管理方法。
二、战略管理会计在建筑企业应用中的具体方法及作用
（一）价值链分析法的应用
对于建筑企业而言，将自身的管理提升到战略角度，将企业的外在环境因素考虑其中是非常有必要的。而价值链分析法的应用，就是根据外部的市场环境、企业竞争对手的实际情况来进行评估、分析，进而对当前自身企业的经营发展中所存在的不足、缺陷，进行相应的改进与提升，以调整、制定出更具竞争力的企业战略管理目标。具体来说，建筑类企业的工程周期较长，在项目的运作过程中，需要对建筑材料进行采购，工程的进行中需要进行相应的管理。而该类企业只有在工程结束，项目成功运营后，才能收回相应款项，实现利润。而在这个建设周期内，外部的市场环境可能发生了极大的变化，此时完工的项目，未必能实现项目实施初期所预计的利润。然而，若是将战略管理会计运用到企业的管理中，则可将外部环境因素考虑其中，进而通过价值链分析法来对企业的未来战略管理目标的制定进行分析，以帮助企业制定出符合市场发展规律，更适合企业未来发展，能为企业谋得更大经济效益的战略目标。
（二）战略成本动因分析法
对于建筑类企业而言，恰当的、科学的来对企业的成本动因进行分析，可更为全面的、有效的来对企业进行成本管理。在战略成本动因分析法下，主要是对建筑企业进行两类的成本动因分析。一类为执行性成本动因分析，一类是结构性成本动因分析。其中执行性成本动因分析，主要是对建筑类企业在项目的具体执行中所发生的成本进行分析。采用这一方法，可对现有的经营策略进行完善，更为合理的来分配企业的现有资源，以实现企业的可持续性发展。而结构性成本动因分析，则是对建筑类企业的基础性结构成本进行分析。换而言之，便是根据企业的行业特点，结合市场的经济走势，来对项目运营中所产生的相应成本进行分析，以对项目的合理性、远期运营的获利能力进行评估，进而为企业谋得更好的发展，争取到更多的利润。
（三）竞争对手分析法
竞争对手分析法是战略管理会计中，重要的管理方法之一。建筑类企业采用这一方法，可及时的了解到竞争企业的动态信息。进而对相关的信息进行比较、分析，以吸取其他企业的精髓，改进、完善自身的经营管理，提升企业在市场中的竞争力，正所谓“知己知彼，百战不殆”。而对于企业而言，在恰当的、科学的战略管理目标指导下，企业将会得到更加持久的发展，获取到更大的经济效益。
三、战略管理会计在建筑类企业实施中所存在的问题
（一）建筑类企业自身成本管理意识淡薄
虽然在当代，建筑类企业的市场运营已经非常的成熟，但是此类企业的经营管理却处在一种较为落后的状态下。这主要是因为，就企业利润率而言，该类企业的获利能力较强。因而多数建筑类企业，并未在思想上重视企业的成本管理。而战略管理会计作为一种新型的成本管理方法，更加未能引起其的关注。而在日趋激烈的市场竞争中，外部经济环境发生变迁，巨大的竞争压力下，原有的管理方法，将无法为企业的经营、发展赢得竞争上的优势。
（二）成本管理主体认识上存在偏差
在目前的建筑类企业中，进行企业成本管理的部门主要是财务部。而成本核算的主体也是围绕着，相关的财务数据来进行计算、分析的。然而对于企业而言，成本的核算是一项具有综合性的指标事项。因而成本的核算分析应涉及到建筑企业运营中的每一环节，只不过其以货币的形式所表达出来。而由于人们对于成本管理主体认识的偏差，进而使得战略管理会计在建筑类企业中实施较为被动。多数建筑类企业并未真正的开展、实施这一管理方法，执行力度明显较差。
（三）战略管理会计的落实度不高
随着企业的不断发展，目前我国的建筑类企业已经处在了发展的成熟期。科学化的管理对于企业的进一步经营、发展，将起到至关重要的作用。战略管理会计有效的、深入的实施，将起到促进企业经营、发展的作用。然而在当今的很多建筑类企业中，虽然也将战略管理会计引入到企业中。
（四)相关的体系尚不完善
但是在实际的工作进行中，未能深入化的实施，依然停留在较为肤浅的表层管理阶段。由于战略管理会计的提出年限尚短，因而很多建筑类企业围绕其而实施、建立的相应管理制度、体系还不够完善。进而影响到了战略管理会计，在建筑类企业中的顺利实施，也未能对企业提供出有效的、恰当的战略管理方面的信息内容。
（五）相关人员的素质不高
企业战略管理会计的最终实际操作，是需要相关专业人员来完成的。因而此类人员的专业素养、道德修养的高低，将直接影响到战略管理会计的最终实施效果。而就目前建筑类企业此一方面的人员素养来看，多数人员专业水平较低，进而无法准确的来完成相应的战略管理会计工作，无法为企业提供有效地、恰当的相应数据，以帮助企业的管理层人员来准确的完成战略目标的制定。
（六）原有的成本管理方法落后
在战略管理会计的应用过程中我们发现，原有的成本管理方法，并不能有效的来完成企业战略管理相关的数据分析、收集、处理，进而无法有效的为企业提供出战略角度下的相关参考信息，以帮助企业制定出更有利于企业经营、发展的战略方针。
四、如何来应对当前建筑类企业战略管理会计实施中所存在的问题
（一）提升自身对于战略管理会计的认识
虽然建筑类企业从事的是一种相对粗线条的工作，但是对于任何企业而言，在对自身的管理上都应是精细化的。这与行业的性质不发生任何的冲突，而对于建筑类企业而言，要想强化自身的管理，首先应提高对于战略管理会计的认识。充分的去对战略管理会计进行了解，在理解的基础上来应用战略管理会计，以推动企业的经营与持续化发展。
（二）端正企业管理主体的认识
战略管理会计的实施，将管理范围扩大到了企业的各个环节上。不单单只局限在财务管理的范围内，而是站在企业战略的角度上来对企业的各环节进行管控，此时战略管理会计的主体也扩展到了企业的各领域。因而，要想高效的对建筑类企业来实施战略管理会计，首先应端正对于管理主体认识上的偏差，明确成本的管理是一项综合性的事物，应该由企业的多部门协调、配合来完成。
（三）深入化的进行战略管理会计在建筑类企业中的应用
建筑类企业应真正的将战略管理会计应用到企业的各环节中去，不单单只是停留在管理的表层，将其深入到企业的管理内部，此时才能将战略管理会计的作用发挥出来。进而促进建筑类企业以战略的角度来进行发展，实现企业持续化经营、发展的目标。
（四）完善相关体系，健全相应制度
对于建筑类企业而言，制度的健全、体系的完善是对战略管理会计有序化实施的保证。完善的制度体系，规范了企业的管理流程，使得战略管理会计在进行相关数据的分析、总结的过程中，有章可依。就这一层面而言，规范性的建筑企业管理，将管理提升到了战略的角度，为企业的长远发展打下了良好的基础。
（五）提高相关人员的素质
建筑类企业应加强企业内部相关人员专业技能、道德素质的培养，以满足企业管理上的需求，使其更为专业的来完成相关数据的核算、分析、评估等工作。进而为企业提供出更有价值的战略管理数据，更好的来服务于企业。
（六）采用先进的管理方法
建筑类企业应改善原有的相关管理方法，将如BOT管理模式引入到企业的经营管理中。该方法的使用，于一定程度上提高了项目的运作效率，加大了企业的获利能力。同时也弥补了原有管理方法的不足，完善、提高企业管理，进一步的推动企业的持续化经营、发展。
五、结语
战略管理会计在建筑类企业中的实施，既保证了财务管理工作的有序化进行，又在一定程度上加深了企业的管理，将企业管理提升到了战略化层面，于一定程度上起到了促进企业持续化发展的作用，顺应了当代的国际化发展，为完成“一带一路”的建筑战略目标的实现打下了来良好的基础，因而建筑类企业应加深战略管理会计的应用。
参考文献：
[1]李昱.关于战略管理会计在我国企业中应用的思考[J].经营管理者，2015(23).
[2]芦燕.建筑施工企业战略成本管理研究[D].河南大学，2009.
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关键词：财务风险 战略预算 管理
无论什么类型的企业在经营自己的同时都会存在相应的风险，理论和实践都证明了在全球经济一体化的加速进程中，企业运转存在着一定的财务风险。财务风险既是客观存在的，也是具有不确定性的，没有人知道何时会有这种风险，同时财务风险的破坏力也是难以想象的，企业一旦发生了财务风险，很有可能会造成难以挽回的局面。
一、实施战略预算管理的必要性
基于财务风险可能会给企业造成一定的破坏性的后果，因此，企业要实施科学合理的战略预算管理，有效的防范财务风险的破坏性，即使不能完全消除财务风险，也要把财务风险所带来的破坏程度降到最低，实施战略预算管理有很大的必要性。
（一）是企业在现代动态的经济环境下生存和发展的必要条件
有效防范财务风险这是企业最起码的生存之道。影响企业生存和发展的因素有很多，企业身处的外在动态的经济大环境背景下，隐藏着许多无法预料的因素导致产生财务风险，这是宏观上的一个客观因素。企业要想得以长远的生存和发展，就得灵活应对当前复杂的、动态的经济环境，防范因任何不确定因素造成的财务风险。任何的不确定因素都会给企业带来突如其来的财务风险，比如市场环境上的需求变化，社会经济状况的变化浮动，社会文化资源观念意识或政策变化等等，这些都是让人无法预料的，任何一种情况的发生，都会给公司企业带来不小的影响。
（二）完善公司企业自身管理制度的需要
企业会发生财务风险的因素不仅仅只是外部的动态经济环境造成的，有时候公司企业领导者的管理不善，制度不健全是一个内部主观因素。现代公司企业应建立和完善企业的内部控制制度，而实施战略预算管理制度是其中比较重要的一部分，是完善健全现代企业管理制度的重要举措。财务风险的客观存在性是任何人都改变不了的，但是有的企业员工认识不到财务风险的客观存在性，在平时不加强防范管理，加上企业领导决策的不科学性，导致了企业最后效益降低，面临着财务风险的发生。因此，完善企业自身管理制度能够有效的防范财务风险给公司企业造成的影响。
二、如何实施战略预算管理
自从张熙庭先生在我国国内首创了战略预算管理的体系之后，这一管理体系被许多企业纳入到自己企业的管理制度的体系中，它代表了公司企业中财务管理上的一种比较高的境界，如人所料，也为公司企业有效防范了财务风险，为企业取得了实际效益。那么在企业当中如何实现科学的战略预算管理，使企业在摆脱财务风险的同时增加效益呢？我们大致从以下几个方面展开论述。
（一）企业人员要提高防范意识
企业领导的意识影响着整个企业员工的意识，提高领导们的财务风险意识，公司的高层领导要从思想上高度重视战略管理和预算体系的构建，灵活运用各种手段，镇定冷静的面对一切有可能带来财务风险的不确定因素，认清当前的经济形势，根据企业自身的具体情况，适时作出科学合理的决策手段。同时也必须强化企业员工的风险防范意识，认真执行企业的科学决策，及时的适应企业营造的战略管理和预算管理的强烈氛围，使整个企业在把握住外在复杂的经济态势的背景之下，强化自己的风险意识，改善内部管理，使得在企业之间激烈的竞争当中取得胜利。这就是《孙子兵法》里所说的“知胜负”的条件，即“主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒谁练，吾以此知胜负矣”。
（二）将预算管理和战略管理有效的结合起来
战略预算管理包含着战略管理和预算管理两个方面，这两个方面之间有着必要的内在联系和理论上的的某种契合。因为，某称程度上来说，预算目标受企业的战略决策影响，预算也在一定方面体现着企业的战略目标。进行预算管理是企业的战略的一种安排，它使企业的日常运营得以顺利的展开，实现经营管理上的良性循环，运营良好的企业通过进行准确、科学、合理的年度预算，实施战略管理，以战略目标为良好的起点，执行和细化每一步的目标，通过企业中的各个部门的精诚合作和努力，并与各个业务经营的单位进行及时有效的沟通，使他们也参与到企业自身的战略目标上来为我所用，为企业创造更多更大的财富。
（三）建立一种战略管理预算的具体模式
一个企业要提高自己内在的价值以保持在激烈的市场竞争中的优势的方法和手段有很多种，但是能够从根本上促进企业的发展的只有实行良好而有力度的战略预算管理，并且使战略管理与预算管理能够有效的衔接起来，并且遵循一定的原则，比如要遵循量入为出的原则，适当的对企业的成本进行合理的规划，这就需要建立一种有效的具体模式把战略管理与预算良好的有机结合起来，使战略管理与预算的管理真正能够发挥它的作用，实现价值的最大化。企业应对自身部门的一些管理进行一些适当的调整，例如对企业的财务、内部的一些业务流程、外在的市场信息以及顾客反馈等等一些列的综合信息，制定出相适应的发展计划和企业的资源优化配置的计划，根据具体情况制定长期的、中期的或者是短期的计划，促进企业自身的可持续化发展。战略预算管理的这种新型的现代企业的管理模式，从宏观上把握企业的战略目标，然后预算的一些具体编制、各部门大力认真的去执行、并中间进行良好的控制、最后对其战略目标和预算做出可靠的评估，争取使最初的战略目标与预算管理达到高度的一致性。这种在防范财务风险的基础情况下进行企业的管理模式上的有力调整，能够帮企业在企业之间的竞争上争取更多地优势。
参考文献：
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[关键词] 危机管理 战略管理 危机意识 战略
一、引言
企业战略是指导企业走向未来的行动纲领，具有长远性、方向性的特征，正确的战略可以使企业对当前和长远的经营环境有正确的认识，全面了解自己的优势和劣势，为企业发展指明方向。但是，在企业战略的制定和执行过程中，管理者容易只注重采取进攻型的战略，忽视一直伴随着企业成长的危机。而企业在进行危机管理的时候，也往往只注重眼前危机的解决，忽略了战略目标。这样的两种情况都是不利于企业的长期发展的，可以说，在当今发展与危机同在的现代社会中，把危机管理与战略管理相互结合是企业发展的一种必然趋势。
二、危机管理与战略管理结合的提出
对企业危机管理与战略管理的联系，有以下学者对做出了相关研究：
在迈克尔.波特“五力模式”的基础上，朱延智提出了企业危机的结构理论。他从整体的角度分析了企业所处外在环境的变化，以确定未来较为有利的战略方向。可以说，这个理论将企业危机管理纳入了战略管理的范畴，提升了危机管理在企业管理中的地位。
我国学者赵定涛将危机管理概括为包括预防、识别、处理和评估的动态过程，认为战略管理、企业文化、危机管理小组，以及危机沟通是危机管理过程中的四个重要因素。其中重点指出，危机管理要以实现企业的战略目标为导向。另有我国的张亚莉、蔡建峰、杨朝君等学者在对企业危机管理与战略管理内在关系分析的基础上,建立了一个企业危机管理过程与战略管理过程的整合模型，并提出了二者在整合时应该把握的若干原则。
基于对危机管理和战略管理关系的研究，又有学者提出了战略性危机管理的概念：在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司的战略管理的体系中。战略性危机管理的提出，使危机管理不再仅仅是策略层面上的管理。
这些学者都把危机管理和战略管理同时纳入到研究的关注点上，正是基于以上学者的分析和研究，本文提出了企业危机管理与战略管理的结合。
三、危机管理与战略管理结合的可能性
1.注重企业的长远发展。制定正确的经营战略，可以使企业对当前和长远的经营环境、经营方向及经营能力都有一个正确的认识，求得生存和发展；通过危机管理，可以避免和减少危机对企业带来的危害，甚至把危机变为商机，最终还是为了企业的长远发展。所以从本质上讲，战略管理和危机管理都以企业的长远发展作为目标。
2.关注企业的外部环境。战略管理和危机管理都把环境看成是一个开放的系统。无论制定战略还是进行危机因子分析，都需要关注外部环境的各个影响因素,发现外部环境中的机会和威胁。
3.需要高层管理者的参与。相对于策略的制定和实施，战略管理过程中,高层管理者起着更为重要的作用，高层管理者可以为各层级管理者实施战略指明正确的方向。对于危机管理，Ian I.Mitroff把企业这个大系统分为五个层面，认为各层都有影响危机的因素存在，而最内层的高级主管心理是企业危机处理表现的决定变数，指出了高层管理者在危机处理中的核心作用。
4.有相似的组成部分。企业危机管理与战略管理都是持续的、循环发展的过程,都包括制定、实施和评价的过程，这为二者在管理过程上的融合提供了可能性。
四、如何进行危机管理与战略管理的结合
企业危机管理与战略管理的结合，要从以下两个大的方面来进行：
1.危机管理要有战略思想。很多企业在进行危机管理时只顾眼前危机的解决，有些危机事件看似已经处理了，但会产生很多更严重的问题，比如，使品牌信任度降低，组织变得不稳定等，这些对于企业的长期发展都是非常不利的。因此要在危机管理中引入战略思想，让高层管理者参与其中。高层管理者能立足于整个企业的利益和企业的长远发展来进行危机管理，把危机管理真正上升到战略的高度。
2.战略管理要有危机意识。在进行战略管理时，要结合危机管理的理论和方法，以增强战略管理的防御性，而不仅仅只是采取进攻型的战略，具体表现在危机意识应该贯穿于战略管理的全过程。
企业战略制定阶段。此阶段在评价企业内外部环境时，不能只把重点放在利用企业的外部机会和内部优势以采取进攻战略上，而更要关注企业所面临的社会、政治、人员、产品、技术等各方面的威胁，找出可能诱发危机产生的危机因子，并制定出相应的危机处理备选方案。
企业战略实施阶段。在制定企业的战略实施计划时，要包括对危机管理计划的制定，考虑到未来可能出现的各种危机，从人员和技术等各方面，分配相应资源给予支持。要对职工进行危机培训，提高职工的危机意识和解决危机的能力；要建立危机管理小组，使之在危机出现时可以迅速地投入到危机的处理中；要建立与煤体、公众沟通的有效渠道，以产生危机共识，取得公众的理解。
企业战略评价阶段。对战略管理和危机管理的结果进行评价，通过反馈来的信息对管理过程中存在的问题进行总结，修改原有的方案，尤其可以通过预警系统的建立，定期地模拟系统，做好随时应对危机的准备。
参考文献：
[1]朱延智:企业危机管理[M].北京:中国纺织出版社,2003(2):37
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为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
1作业成本管理与战略成本管理的比较
1.1两者侧重点不同
作业成本管理与战略成本管理的着重点不一样。作业成本管理关注的重点在生产阶段，深入到作业的细微之处。而战略成本管理关注的重点在前期阶段（即开发、设计、投入阶段和后期的售后服务阶段）主要是从大处，高处着眼。作业成本管理是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计到物料供应，即从生产工艺流程的各个环节——质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息，使损失、浪费减少到最低程度。作业成本法着眼于成本发生的原因，即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，进而进行成本控制。
战略成本管理的立足点是寿命周期成本，其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划，在成长期迅速将创新成果转换为生产力，并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场，赚取利润，收回投资，再用于新一轮的战略开发。同时，就一般而言，越是处于寿命周期成本的前期阶段，能确定的成本额就越大，其功能、结构变更的容易程度也就越高，将使前期阶段降低成本的潜力大增。
1.2两者分析方法相同
两者都是采用价值链分析法。战略成本管理采用价值链分析方法对企业的上下游环节进行分解和分析，从而发现企业可以改进的环节，同时对企业实施战略成本管理，以提高整个企业的持续竞争优势。价值链与作业链相关性很大，作业成本管理实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。因为每个企业内部都存在着许多业务单元之间及这些业务单元内部的价值链，每个价值链上又存在着若干作业，按照作业管理的原理——产品消耗作业、作业消耗资源，每完成一项作业就要消耗一定的资源，同时又有一定的价值链和产出转移到下一个作业，照此逐步接转下去，直至最后一个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部价值的集合。因此，可以说，作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。作业成本管理协调、组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短、改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。
两者都实施动因分析，但分析的角度不同。作业成本管理是实施作业成本动因分析，即执行成本动因的分析。战略成本管理是实施结构成本动因分析。战略成本动因分析与作业成本动因分析的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点是在成本发生的源流上。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此，成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本。使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进；技术装备水平、工艺过程的改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。
2作业成本管理和战略成本管理整合的必要性
作业成本管理与战略成本管理既存在差异性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。两者呈一种互补关系，相辅相成，互相促进。
2.1从战略管理的高度看两者整合的必要性
首先从战略的角度详细考虑成本管理的人是迈克尔•波特，在《竞争优势》一书中提出了三种基本的竞争优势:成本领先（低成本）战略、差异化战略和目标集聚战略。成本与战略的结合是成本管理在21世纪的发展方向，因为如果在成本管理中没有考虑战略，则整个公司的整合会缺少目标，其直接导致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了长期和整体。
战略成本管理把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，做到从源头上控制成本，变被动的成本核算为主动的战略管理。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投人那些带来最大战略利益的作业中；作业成本管理的运用能为企业提供战略管理需要的成本信息，以实现投资收益的最大化。
2.2从成本管理的范围看两者整合的必要性
作业成本管理以作业作为成本归集的对象，间接费用的分配更加科学，因此能够提供更加准确的成本信息，有利于成本管理。但是其关注的重点只是企业内部的生产阶段，不考虑供应商成本以及消费者成本，而战略成本管理注重开放型、竞争型的市场环境，成本管理的范围不仅包括企业内部而且重视对上下游企业、竞争对手以及消费者成本行为的管理。战略成本管理对象的扩大很好地弥补了作业成本管理这一缺陷，因为如果企业的成本降低了，而顾客或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。例如企业为了降低自身的成本，而以产品质量下降为条件，必然导致销售服务成本或产品积压造成存货库存成本等的增加，单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润中。两者的整合能够使成本管理的重点转向企业内部资源与外部机会的最大限度地结合利用，转向企业战略目标的实现。
3作业成本管理与战略成本管理的整合——价值链分析
价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用公司内部和外部的价值链上所有相关活动来达成整个公司的战略目的，实现成本的最低化，把影响产品成本的价值链上的每一个环节都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一个环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生命周期最大化。
战略价值链分析从战略的角度分析成本产生于哪些地方，了解产品成本的联结。
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关键词：竞争 内部 战略管理 专家
一、用战略引领企业发展
企业的成长是一个从小变大，由弱变强的过程，这一过程可采取从单一走向多元，从国内走向国外，上下游一体化等多种发展模式，但无论企业采取何种发展模式，客观上必然要求企业发展思路清晰，战略方向明确，战略目标科学，战略措施得当。
战略管理的意义和价值只有在行业竞争环境日趋激烈，利润率大幅下降的情况下方才凸显，有句话“人无远虑必有近忧”，同样对于企业而言，无战略即是无远虑，则必有近忧。在主要产品逐渐步入衰退期，在没有远期战略预期指导的情况下，新产品的开发、经营策略的调整必然处于滞后的境地，不能适时推出创新产品或是新的增值服务，则只能面临竞争的失败。有战略即是有远虑，即能实现无近忧，远虑体现的是主动思考，针对的是行业的变化和竞争对手的态势，实质要求是通过战略管理实现核心竞争力的提升。诚然，有战略未必肯定能行，但没有战略则万万不行。
1.战略的制定
战略的制定是一个全员参与、全员思考并发现企业内外部资源优势、寻找价值和利润创造点的过程。战略制定的过程中通过寻找外部的机会与威胁，挖掘内部的优势，发现弱点，通过系统性的思考做到知己知彼，为制定战略措施和竞争手段打下基础。战略措施的制定是一个全局性资源配置的过程，绝不能头痛医头脚痛医脚，同时战略措施的提出要把握住可执行性，要制定出时间序列上的可执行计划，做出物质资源和人力资源在时间、空间上的配置方案。
2.战略的实施
战略的实施体现战略决定战术这一基本原则，需要将战略转化为具体的竞争战术，并要求将战略措施落地，促成战略目标的实现。战略实施过程是目标管理的过程，是将战略目标分解为能涵盖各个业务领域的系统性中短期目标的过程，是战略资源利用的过程，是实施战略决策的过程。战略的实施是战略管理、中期计划管理、年度计划预算管理以及季度月度计划预算管理有机结合的过程。
通过战略的制定和执行，在瞬息万变的企业内外部环境变化过程中，寻求资源整合之路，寻求竞争力提升之路，从而实现有目的、有计划的发展。
一、企业内部战略管理专家的培养
1.企业培养内部战略管理专家的必要性
战略引领企业发展，在战略管理过程中需要处理大量复杂信息、监测并分析判断发展环境、及时发现偏差并采取措施，可以说战略管理无普遍规律可循，需要随机应变、因地制宜。为此，人的作用至关重要，战略管理专家应受到格外重视。
目前大多数企业战略管理专家来源于外部咨询机构，内部战略管理部门员工很少有被聘为战略管理专家，这一现象很不正常。外部咨询机构独立于企业之外，提供的咨询服务基于一种委托、收费模式的商业化和市场化行为，外部咨询机构以一种职业者的身份为企业提供战略方案。这样造成了战略的制定主体与战略决策、战略实施主体相分离，而战略管理本身侧重的是谋略性，是系统性的缜密思考并付诸行动的过程，需要资深的管理专家，跳出企业内部思维模式的局限，并以“旁观者”的姿态去思考企业的战略性问题并谋划企业的未来。
“在认识过程中，战术决定战略。”诚然，在战略的制定过程中，一定要基于企业的客观实际情况，要知己知彼，而且要先知己，谁最清楚企业内部在物质、人力资源方面的优势、劣势，谁最清楚企业内部在业务流程、体制机制方面的弊端，我想只有企业内部保持着清醒、一直在思考的“旁观者”。而外部专家在为企业制定战略时，缺少对内部流程、资源和能力的深刻了解，很难从知己的角度出发制定战略，外部专家对企业内部、对竞争对手的了解终是“纸上得来终觉浅”。内部战略管理专家在企业战术运用与决战中，积累了丰富的经验，对企业的优势、劣势，面临的机遇和威胁了如指掌，对企业先期战略的成功与失败有一定的理解，只有基于此才能“对症下药”，才能制定出满足企业发展需要的战略方案。
“在实践过程中，战略决定战术。”战略的实施过程是战略目标的实现过程，是将写出来的战略方案落地的过程，这一过程中需要企业持之以恒的去贯彻实施战略，需要一贯的去监控企业运行的实际数据，内部战略管理专家正可以发挥专职跟踪、发现问题能够及时反馈、对症采取纠偏措施的优势；而外部战略管理专家，基于委托关系的存在，基于战略实施效果是否符合预期战略目标的担心，在战略实施效果跟踪的一贯性、纠偏措施的合理性方面很难做到令人满意。
2.企业需要什么样的内部战略管理专家
首先，企业内部战略管理专家要做到“知己”，能够在梳理、分析企业内部竞争要素时，找出发展瓶颈；同时需要“知彼”，需深刻理解行业发展规律、了解国内外行业发展趋势，需要掌握竞争对手的现有状况和未来发展方向，能够通过本企业与国内外同行的对标，提出应对措施和新的战略构想。
其次，企业内部战略管理专家需要兢兢业业的职业素养、创新进取的精神和敏于思考的工作作风。战略管理专家应具备从骨子里不知足的一种性格特征，具备了这种锐意进取的性格特征，才能适合去做战略管理工作。
再次，企业内部战略管理专家需要多学科复合型的知识结构，需要基层生产、技术管理，高层企业管理等多方面的管理经验。知识结构的完备性是成为企业内部战略管理专家的基本硬件条件，管理经验的积累是成为内部战略管理专家的重要前提。
最后，企业内部战略管理专家需要具备多方面的业务能力，包括分析判断能力、组织协调能力、沟通公关能力和应对复杂环境提供及时应对方案的能力。
3.如何培养企业需要的内部战略管理专家
企业培养内部战略管理专家必须源于企业战略管理的需要，源于企业对战略管理人才的需要，这是培养企业内部战略管理专家的出发点，更是落脚点。
培养企业需要的内部战略管理专家需要有一套成熟、灵活的人才培养机制。企业培养内部战略管理专家是一个循序渐进的过程，是一个在人才积累的基础才能谈起的工作。如果企业认为拥有内部战略管理专家非常必要，且有培养企业内部管理专家的意愿，那么在企业人才战略专项规划中必须予以考虑，并制定出可操作性的人才战略方案。另外，在选择可造之才、制定培养方案、采取激励措施等方面要紧紧围绕知识结构的完备性、实践经验的多少、行业的理解和行业规律的认识程度几方面开展工作。
选择可造之才方面，需要。首先，企业内部战略管理专家需要有完备的知识结构，包括战略管理、财务管理、市场营销、人力资源管理、法律、信息技术管理、工程管理、生产管理等全面的知识结构，知识结构的完备是专家能够发挥作用的基础条件。其次，在考虑战略管理专家人选的时，应考虑教育背景、从业经历等因素，并采用理论考试、讨论交流、头脑风暴等多种方法加以衡量。再次，内部战略管理专家的储备人才既可以从基层的生产管理人才中选拔，也可以从企业管理人员队伍中选拔，但理想的人才是有一定的基层工作经验，并担当某一领域的企业管理工作。最后，要考量甄选出的人才是否具备较强的逻辑推理能力，是否具备未出茅庐便知天下三分的潜质。
在制定培养方案方面，需要理论与实践相结合。首先通过知识结构考量，在确定内部战略管理专家培养对象理论知识结构存在欠缺的情况下，要有重点、有步骤的进行强化，在一定条件下可采取外委培养的方式，内部战略管理专家的必要条件是学识广博兼备多种才能的通才。其次，在内部战略管理专家实践经验培养方面，要有目的进行多岗位锻炼，加强其对关键性业务的理解，从而达到知己的目的。最后，企业要给予内部战略管理专家一定的自由度，要采取走出去、请进来的方式加强与国内外专家的交流，为其创造行业交流机会，增强其在行业内的影响力，培养内部战略管理专家最理想的结果是本企业的战略管理专家即是行业内有影响力人物。
在采取激励措施方面，企业内部战略管理专家培养需要正向激励与负向激励相结合的考评、激励机制。在确定专家储备人才阶段需要知识结构考评，甄选出可造之才；在内部战略管理专家绩效考核阶段，需要不拘一格的设计专家薪酬体系，在晋升机制、奖励机制等诸多方面应有抓手，另外，可采取营造宽松的工作环境，设置弹性工作制，采取股权激励机制等多种激励手段。
三、企业内部战略管理专家所应发挥的作用
1.服务于企业的战略决策
战略方向选择，战略目标的制定，战略方案制定、决策与实施，一系列战略管理行为攸关企业的生死存亡，决定着企业各种资源的流向和分配，同时这一过程是不可逆转的过程，这一过程是时间资源、人力资源和物质资源的投入与消耗的过程，可以说战略的科学性、预见性、有效性直接决定着企业的未来。因此企业内部战略管理专家必须承担起为企业决策层提供多种决策方案，比较分析各种方案的优劣，推荐战略方案，为战略决策提供支持性意见的责任。
2.服务于企业总体战略的实施
企业总体战略的实施，重点在于战略目标的分解和实际执行效果的监控。内部战略管理专家必须参与公司的计划、预算管理、绩效管理，战略目标应在战略管理专家的监督下有步骤的分解为全面预算指标和计划管理体系指标中的诸多非财务性指标，同时内部战略管理专家应担负其年度计划和预算目标的执行情况监控的职能，组织企业运营数据收集系统和绩效考核体系的设计，以确保战略实施的效果。
3.服务于基层单位执行战略
战略的实施过程是战略落地的过程，是企业整体战略转化为基层单位战术的过程，这一过程要求企业内部战略管理专家深入基层单位，将企业战略贯彻到各层级运行制度中，尤其是要让一线操作人员了解企业战略并用战略影响其行为，企业内部战略管理专家应协助基层单位制定完备的目标管理体系，在目标无法实现的情况下，及时向管理层、决策层反馈信息，研究应对措施，必要的情况下提供及时的战略、战术调整方案。
参考文献：
[1]理查德 M 霍杰茨著孙茂远，李英贤译. 管理的理论过程与实践.煤炭工业出版社，1991
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关键词：企业；战略管理；对策
一、企业战略管理及其作用
1.企业战略管理
企业战略管理指的是企业在市场经济的竞争中为获取自身的长远可持续发展，在结合自身和市场变化的实际之上综合运用各种现代战略管理相关理论知识和方法对其自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，科学规划发展方向和发展路径，制定为实现这一科学规划而进行有效实施、监控和持续改进的科学管理过程和管理活动，最终达到企业持续快速健康发展的目标。企业只有洞察市场给予的机会和企业所处的经营地位，加强对市场外部环境的研究调查，随时关注各业务环节的经营战略，把战略管理放在企业经营管理之首，用差别战略提高企业核心竞争力，才能使企业立于不败之地。
2.企业战略管理的作用
（1）重视对经营环境的研究
由于企业战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们更加科学的进行决策，准确的指引企业发展方向，找到企业在市场中的定位，从而能更好地适应企业的外在经营环境，从而使二者达成最佳的结合。
（2）重视企业战略的实施
由于企业战略管理的制定只是一个开始，战略的实施才是企业战略管理的重点，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，需要根据市场情况的变化随时更改企业的战略决策，使企业战略得到不断完善，从而使得企业在市场竞争中始终占据有利地位。这种循环往复的过程，更能体现出企业实施战略管理的重要性。
（3）日常的经营与计划控制结合在一起
由于企业战略管理在实际中把战略付诸实施，而战略的实施又需要体现在企业的日常的经营与控制计划当中，这就把企业的近期发展目标同企业的长远发展目标结合了起来，既能处理好企业当前的发展问题，又可以为企业规划好发展的方向，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于企业的长远健康发展。
二、企业战略管理存在的具体问题
1.企业制定战略管理的能力欠缺
我国的企业起步晚，但是发展较快，因此在企业战略管理方面存在轻率冒进的现象，有的企业在制定企业战略管理的过程中，对于企业自身的实际情况和外部市场竞争的变化并不在意，而是照搬其他企业的战略管理决策。虽然这些战略管理决策是科学和合理的，但是并不适用于每个企业，因为他们所面对的外部环境和市场竞争以及企业自身的特点都是不一样的，需要区别对待，我国的企业战略决策者缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，最终只会造成企业战略决策失误，给企业带来巨大的经济损失，不利于企业的长远发展。
2.企业制定战略管理片面追求规模效应
我国的企业在制定企业战略管理时，普遍认为企业的战略制定应当有一个远大的发展目标，来激励企业一直前进。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的战略决策就是要使企业的规模越来越大，在这种战略管理指导思想的指引下。我国的企业纷纷走上了扩大企业规模，实行跨越式发展的道路。许多企业通过所谓的强强联合和强弱联合，诞生了一大批所谓的大集团、大企业，在资金、人员、实力方面实现了集聚。但是，由于企业的规模过于庞大，难以形成一个连接到对方，互相配合，整体战略管理，不能真正利用规模效应和协作，缺乏核心竞争力，导致业绩不理想或由于不适当的利润再分配导致增加冲突，矛盾，或因为战略突然失败，缺乏管理能力放大等。
3.战略管理实施脱离企业实际
新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。
在战略管理的实施过程中，过分重视企业的如何发展，忽视了企业在市场竞争中的风险管理，对于企业可能遇到的危机缺乏必要的战略应对措施，这就给企业的发展带来了隐患，不利于企业的平稳发展。
三、加强企业战略管理的可行性对策
我国企业在积极扩展业务的同时，要把战略管理纳入整体的经营管理范畴，从根本上改变重业务轻管理，重外延扩张轻内控建设的局面。通过转变经营方式，增强企业综合竞争力来抵御企业的外部战略，同时从思想意识、机构控制、制度建设、实际操作上入手，努力构建全方位的战略监管长效机制，把企业内部经营战略的管理工作落到实处。
1.增强企业竞争力应对外部战略
今年是中国加入WTO后行业全面运作世贸规则的第一年，随着国家对产业规范管理的政策法规陆续出台，企业面临新一轮洗牌。以品牌作支撑，以综合销售求规模，以诚信服务创品牌成为现代企业抵御外部战略的主要手段。
我国企业要牢固建立竞争意识、危机意识，增强品牌的拓展力度。重点做好服务配套功能，使公司服务供应链得到进一步延伸。形成集生产、销售、维修及检测为一体的大型经销网络，转变经营方式、盈利模式增强企业抗战略能力。
2.树立战略意识，切实防范经营战略
我国企业应进行全员防范经营战略系列教育，使全体员工充分认识做好防范经营战略工作的必要性和重要性，把个人在经营活动中可能出现疏忽，造成的经济损失和负面的效应，提到与企业的生死存亡息息相关的高度来认识。同时建立防范经营战略激励和约束机制，包括预防管理战略在员工绩效考核内容，员工分配挂钩商业战略和性能，以防止进一步提高员工意识，加强规范操作意识，立足本职岗位，关注企业的长期发展。
3.合理划分组织机构，完善公司战略决策机制
我国企业应建立健全与规模相适应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，保证各层次目标的实现。在企业重大经营活动和投资活动决策前先听取相关部门负责人的评审意见，通过集思广益，运用集体智慧来指导企业的经营决策，防止企业经营决策的盲目性和少数人说了算的情况，减少失误，使企业的决策建立在科学、民主的基础上，有效地降低经营战略，确保企业持续快速健康发展。
4.建立健全内控制度，形成战略管理机制
我国企业应以制度为标准，检验经营管理的效果，制定一系列精简实用、职责分明、完整有效的内部控制制度，充分发挥其保护、监督、制衡的作用。以授权审批为原则，规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，并针对操作流程中的薄弱环节，在制度上明确程序，进一步增强防范力度和可操作性，对于投资、担保、资产抵押、固定资产购置、重大合同、资金调度等重大经济事项，企业应制定专门相关的规定，明确权限与责任，明确经济事项的决策、审批、实施的流程和顺序及经济责任问责制，使企业的经营、业务、管理活动有章可循。
5.强化内部流程管理，保证企业运作顺畅
我国企业应始终通过内部审计，把战略管理贯穿于日常的营销管理、财务管理、行政管理之中，把加强内部流程管理作为重要工作来抓，可起到强化内部控制，推动企业战略管理工作完善的效果。
（1）业务流程管理
经营业务严格执行业务流程制度，采用规范化、标准化的处理方法，形成书面纪录。采用统进分销、品牌资源共享的模式。加强资源采购管理，落实好资源对口，市内外社会资源，提高采购专业化程度和组织能力。
确保适销对路，确保网点销售需要避免存货滞销及缺货战略。加快分销和资金周转，把握好厂方的商务政策和库存政策，运用厂方的授信额度做大销售规模，盘活企业流动资金的需求，降低现金流量战略及筹资战略。
各职能部门关系应建立相互协作、相互制约、相互控制的关系，形成一种监督协作的氛围，加大制度执行力度，健全内部控制工作体系，确保公司资产的安全、规范运作。
（2）网络控制
根据我国企业下属销售网点较多，分布广的特点，我国企业财务管理应采取委派制，各销售网点由企业统一进行资金调度、销售结算，实行一体化管理，有效地控制了经营网点的销售活动，及时反映了企业的经营业绩，也防范了实际操作给企业带来的经营战略和筹资战略，达到了对下属网点直接控制的目的。企业通过任命经理人员和财务人员，建立起企业对下属子公司的间接控制。评价每个下属子公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率，有效防范投资战略。
（3）内部审计
加强关键控制点及各个环节衔接的监督。企业应定期开展内部审计，及时发现进、销、存、收付款等营销及财务管理过程中的薄弱环节，并向相关责任人了解情况，积极采取措施堵塞漏洞。战略管理是一个长期的过程，企业应从实际出发，实事求是地建立自我调整、检查和制约的战略管理体系，形成一个健全完整、运行灵活的控制网络，从而保证企业经营活动顺利进行。
四、结束语
建立企业与国际、国内市场的相适应的经营模式，关键是强化企业内部的战略管理能力控制。做好了对外部环境、内部控制、经济责任问责制、网络管控长效管理，等于造好了一堵企业战略的防火墙。企业外部市场变化再大的震荡起伏，都可以牢牢驾驭市场机遇和挑战，最终获得良好收获。
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