企业战略管理的概念范文

导语：如何才能写好一篇企业战略管理的概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：《企业战略管理》；教学创新；模式

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0249-02

引言

企业战略管理课程是中国高校经管类本科普遍开设的课程，经过多年的发展，理论体系目前已经基本完善。然而企业战略管理是企业管理的灵魂，现实企业的战略管理成败直接关系到企业的生死存亡，可见企业战略管理是一门实践性非常强的课程。如何把企业战略管理的现实应用功能在课堂教学过程中尽可能多的让学生领会，如何理论结合实际的灌输企业战略管理的理论，如何让学生领会到战略管理的精华，是本文探讨的问题所在。由于战略管理主要是研究和解决企业长远性、全局性、动态性、可持续性等问题，具有很强的操作性、创新性和艺术性，因此，战略管理具有区别于市场营销、运营管理、财务管理、人力资源管理等偏重于某一职能领域的管理的特点，这便使得企业战略管理的教学工作应区别于其他管理课程，传统的一般的教学方法很难达到好的效果。本文认为可从以下路径对战略管理教学进行创新，从而切实提高企业战略管理教学的效果。

一、案例引入的创新模式

20 世纪60 年代企业战略管理开始作为一门正式的学科，经过半个多世纪的发展，其理论体系与教学模式日渐完善。但是，就教学效果来看，目前的教学模式还不够理想，还不能做到理论与实践结合。我们认为，有效地案例引入模式是提高教学效果的一个重要的创新模式。案例教学是在学校教育发展到一定阶段基础上产生的，指教师运用案例把思想、知识和技能传授给学生的过程[1]。一般认为，案例教学中常用的案例有两种，一种是哈佛式的冗长而细节俱全的案例，另一种是管理大师彼得·杜鲁克所倡导的短小精悍的案例。二者各有所长[1]。哈佛式案例资料完备，能培养学生把握关键要素的能力。杜鲁克式案例选取的大多是企业某个侧面情况，这可以使学生在较短的时间能够迅速抓住问题的实质。在教学过程中这两种案例的引入都是必要的，而且这两种案例能够在教学中起到互补作用，从而使学生更好的理解知识点。具体案例在教学过程中如何引入，在什么情况下引入，传统的教学研究文献并没有给出好的建议，我认为可以在如下场景下分别引入。

1．在知识关键点引入恰当的杜鲁克式案例。在企业战略管理教学过程中，会不断地引入企业战略管理有关概念，而这些概念对于本科生来讲理解起来非常困难，如果不配合案例讲解，学生难以领会概念的真谛，也就不能提起学习战略管理的兴趣，这种场景下引入杜鲁克式案例就非常必要了。这种案例的引入有两种模式：其一是想给学生讲一个生动的案例，之后引入相关概念；其二想给学生讲解概念，然后配合相关的生动案例。必须注意案例选取应该与知识点密切相关，具有生动性特征，并且最好具有时效性，也就是案例不能太陈旧。

2．哈佛式大案例的引入。在每一章讲解完成后，选取一个与相关章节紧密联系的大案例讲给学生。一章的理论教学结束后，把相关大案例材料发给学生，在下次课上课之前要求学生完成案例的阅读与思考，并完成有关作业。上课时，以讨论为主，并要求学生代表作总结性发言，教师给予客观准确的评价。这种模式可巩固学生所学的理论知识，增强对该知识的理解，并能有效地结合管理实践材料进行思考，从而提高学生分析问题的能力。

3．哈佛式综合案例的引入。讲完企业战略管理所有理论知识后，为了巩固学生对本课程知识点的深入理解，建立知识点之间的逻辑联系，引入两到三次综合案例教学效果非常明显。在费雷德·R．戴维著《战略管理：概念与案例》[2]，以及迈克尔·A．希特等著《战略管理：概念与案例》[3] 中都有这种综合案例。事先让学生阅读案例资料，并提前做一些针对案例的问题作业，课堂以讨论为主，鼓励发言并由教师做出点评。

二、互动式教学模式的运用

互动式教学模式在战略管理教学中可以适当运用，互动式教学以教师为主导、以学生为主体、以问答交流为手段、以深度思维为支撑的新型教学模式。在企业战略管理教学过程中，可以在理论讲解后与学生展开互动，教师通过提问某理论的内涵、价值是什么等问题，让学生深入思考，也可以让学生结合现实生活举出某些与理论相关的生活事例。当然互动式教学也可以在企业战略管理案例讲解过程中使用，案例教学场景使用互动模式效果非常明显，可增加企业战略管理案例教学的实际效果。

互动模式可以有三种：（1）课内发言。课内发言关键在于课内发言的组织。课堂讨论的效果一般会随着发言人数的增加而提高，教师可以采用组长负责课内汇报，其他同学举手补充说明的方式，鼓励学员积极参与讨论。（2）实践教学互动模式。企业战略管理是一门理论与实践密切结合的课程。在企业战略管理课教学中可使用情景模拟教学、角色扮演、实地考察教学、管理游戏体会模式等。让每个学生尽量跟踪现实生活中的某一个企业，并运用所学知进行分析，并在必要的时候在课堂上交流。（3）师生双向提问式互动教学模式。在课堂教学活动过程中，通过教师与学生、学生与学生之间双方互动式提出问题分析问题的过程，从而最终达到解决问题的目的。在企业战略管理教学过程中，可以通过营造一种宽松平等的教学氛围，适时在师生之间相互提问，维系一种良性的互动[4]。

三、引导为主的开放式教学模式的运用

改变传统的教学模式，教师在课堂上主要是引导学生自己学习。以提高学生对企业战略管理的学习兴趣为手段，以多媒体的充分运用为支撑，以引导学生学习并深入领会企业战略管理的知识为具体路径。教师课堂教学的目的主要是引发学生的自发学习，提高学的学习兴趣，使作为学习主体的学生的思维活跃，展开联想，结合现实，深入分析，普遍联系的理解所学知识。鼓励学生利用互联网，依托信息化媒体获得各种与学习有关的资料。

通过布置其中作业与期末考核作业的方式，引导学生利用开放的信息渠道，搜索企业的信息，完成某个特定企业的案例制作。让学生自己设计案例问题，并给出相应答案，并做好案例作业幻灯片制作，采取随机抽取的方式，让学生在课堂上进行案例写作作业幻灯片的展示，由教师进行点评，或者教师制定学生进行点评，然后教师在进行最后的点评。

这种引导教学模式必须建立在客观公正的作业评判标准之上，让学生了解作业是如何评分的，成绩是如何准确公正给出的。在案例作业布置的过程中，一定要给出案例的评价标准，标准越详细，学生越能按照要求及时完成，避免案例评判标准的模糊化。

总结

在企业战略管理教学过程中需要理论结合实际，教学过程中要引入案例，并完善案例教学模式，结合学生不同类型学生自身的学习能力，有针对性地引入教学案例。在课堂上与学生充分展开互动，从而提高学生的学习兴趣、学习效率，互动模式的选择可以在不同知识点设计不同的互动过程模式，有针对性地创造宽松的教学氛围。企业战略管理教学应采取引导为主的开放教学模式，布置利用开放信息的案例制作作业，鼓励学生利用信息化时代的各种信息手段，提高学生准确获得有用信息的能力，并把企业战略管理的知识点与相关信息结合、与现实企业管理实际有效结合，从而提高学生分析问题、解决问题的能力。

参考文献：

[1] 揭筱纹.案例教学:《企业战略管理》教学改革的趋势[J].天府新论，2008，(5):155-157.

[2] Fred R.David.Strategic Management:Concept and cases[M].北京:清华大学出版社，2010.

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【关键词】企业文化；企业战略；战略管理

1引言

企业文化是构成企业战略管理的重要因素之一，建立独具特色的企业文化是增强企业凝聚力、提高管理水平的最佳途径，也是企业成熟的重要标志和企业管理的最高境界，而目前我国企业对企业文化方面并未给予足够的重视。

2企业文化与企业战略管理的含义及关系

2.1企业文化

企业文化在企业战略管理中占有非常重要的地位，关于企业文化的含义在学术界有很多说法。美国管理学界帕斯卡尔和阿索斯率先对企业文化进行了系统的阐述，提出了著名的“7S”（战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标）管理理论，并且通过比较发现日本企业更重视软性因素（人员、风格、技能、最高目标），而这些软性因素属于企业文化的范畴；麦肯锡也界定了组织中的软要素（共同价值观、技能、风格、人员）；中国学者徐尚昆提出包括核心价值观等在内的12维企业文化概念范畴，并认为企业文化研究应注意情景化。

2.2企业战略及管理

企业战略一词起源于20世纪50年代的西方，哈佛大学商学院教授安德鲁斯在《企业战略的概念》一书中提出战略是目的及其实现的配套模式。中国学者黄国群认为企业战略管理服务于组织战略目标，企业战略管理的绩效决定了企业总体绩效。企业战略从层次上可以划分为三种基本类型，从高到低依次为企业总体战略（公司战略）、企业竞争战略（经营或事业部战略）和企业职能战略。[1]企业总体战略关注企业的顶层设计；企业竞争战略着眼于企业所处的行业，研究企业如何在行业中增强竞争力；企业职能战略服务于总体及竞争战略，对企业内部各项职能活动进行相应配套的计划与设计。企业战略管理是指企业为了实现规划好的战略目标，对战略决策进行制定，对战略方案进行实施，对战略绩效进行控制的动态管理过程。战略管理的过程主要分为三个阶段：战略制定阶段，即确立企业使命和目标、战略分析制定与方案的选择；战略实施阶段，即合理配置资源、确立组织架构并增强战略的执行能力；最后是战略评价阶段，即通过对影响企业发展各因素的考察评价战略绩效[2]。

2.3企业文化与企业战略管理的关系

首先，企业文化是企业战略发展的根基。一个优秀的企业文化是决定企业战略是否成功的重要条件之一，而企业文化的提升和塑造,都是以企业战略发展为基础的；其次，企业文化是企业战略实施的重要手段。企业要通过建立积极优秀的文化导向，促使员工为实现组织目标而奋斗；最后，企业文化与企业战略间要具备统一性及协调性，企业文化应该随着企业战略制定的变化而变化，企业高层管理者要重视企业文化改革，从而真正有效地贯彻和发展企业战略。

3企业文化对企业战略管理影响的案例分析及总结

3.1华为

华为技术有限公司（以下统称为华为）是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年，主要为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。2014年10月9日，华为以排名94的成绩成为中国大陆首个进入最佳全球品牌前100榜单的企业公司。2016年4月1日，华为2015年年报，公司净利润达到369亿元人民币。企业核心价值观扎根于华为员工内心深处，是华为发展的内在动力，概括为以下六点：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为的战略核心为以客户为中心。2016年3月29日，华为公司凭借“以客户为中心的华为质量管理模式”获得中国质量领域最高政府性荣誉即“中国质量奖”制造领域第一名。以为客户服务为根本，满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力，与友商共同发展共享价值链的利益。除此之外华为还在环保公益方面做出了不小的成绩。

3.2五谷道场

中粮五谷道场食品有限公司（以下统称为五谷道场）现为中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略的重要组成部分。五谷道场曾被业内喻为一匹黑马，其前身为河北中旺食品有限公司，2005年五谷道场开始品牌运作。2006年，五谷道场销售额达到15亿，荣登第五届中国成长企业100强的榜首。但于2008年破产，2009年与中粮集团正式交接。五谷道场的失败根本上源于企业的文化瓶颈。中旺集团公司的精神是自强不息，厚德载物，培育独具特色的企业文化，打造传承百年的强势品牌。这些口号只是把企业文化作为忽悠客户和员工的一种手段,在实际经营活动中并没有落实，从而造成公司诚信缺失，一步步走向失败。

3.3企业文化对企业战略管理影响启示

企业文化是一个企业赖以生存发展的精神和灵魂的标志。华为在成长历程中创造了通讯领域的一个又一个尖端科技成果,成为世界通讯巨头,其关键是企业优秀文化的影响。而五谷道场正是验证了缺乏企业文化内涵，诚信缺失致使企业的破产。企业文化对战略管理的积极意义有很多。首先企业文化可以使员工以企业集体战略目标为宗旨制定个体计划，在工作中重视企业利益且增强自我满足感与主观能动性；其次企业文化可以增强企业系统的稳定性，优秀文化的凝聚力使员工归属感增强，也降低了企业运营成本；合适的企业文化可以显著提高企业经营绩效与竞争力。但其消极影响也不可忽视。比如企业文化会在一定程度上影响甚至阻碍企业改革，企业文化与战略管理的不适应性及调整不及时，均会阻碍企业的可持续发展，另外，对员工的自我发展也会产生影响，从而降低企业内部信息的有效反馈。

4企业战略管理中企业文化层面的建议与措施

企业文化主要通过团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神等构成要素影响企业战略管理，企业需根据当下环境研究自身的情况，不断加强构建企业文化，借助企业文化的影响推动企业战略实施，以实现企业可持续发展。[3]企业离不开团队合作，只有团队合作意识强的企业，才能在未来具有更好的发展空间。团队合作精神可增强员工的主观能动性及对企业的归属感，促进企业战略的制定与实施；企业要增强社会责任意识，在增强员工自豪感的同时也可以提升企业形象，降低战略成本；企业应具有创新精神，优化产品工艺及运行机制，掌握创新技术进一步提高管理水平以实现企业战略的变革；注重人文精神的构建，增强对员工及客户的人文关怀，提高企业核心力量，为企业战略的变革提供依靠。

5结语

目前企业处于社会巨变的不确定性环境中，企业文化在一定程度上从正反两方面影响着企业战略管理，企业战略管理中企业文化要素如团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神等具有重要意义，而要从根本上保障企业战略管理的科学性，首先就要求企业前期有一个较好的企业文化。不同的企业文化对于企业战略变革具有不同的效果。一个成功的企业变革需要有好的企业文化作为支持，从而使企业通过制定变革措施，提高企业适应能力，增加企业竞争力，为企业的发展打好基础。

参考文献：

【2】黄国群.企业战略行为计量的贝叶斯方法探讨[J].统计与决策，2016（8）:10-13.

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[关键词]战略 风险管理

目前，国际市场竞争十分激烈。国内企业在面临严峻考验之时，也在积极寻求应对之策。企业者们都认识到，企业要想使得经济效益和竟争力大幅度提高，要想建立核心竞争力，势必需要实施企业战略管理。这也是企业扬长避短、克服短板不足的可行之策。所以具有从众心理的企业者们愈发注重企业战略的制定。但是，企业战略是一把双刃剑，在带来竟争优势的同时，也不可避免的将风险裹挟而至。

一、战略和战略风险管理概念分析

1.战略范畴和概述。战略，顾名思义，战略即为战斗谋略。在《辞海》里，战略被定义为“军事领域用语”。随着现代社会快速进步，战略一词，被赋予全新的含义，并且逐渐被广泛的应用到除军事领域以外的诸多行业和领域。由此，将“战略”运用到企业经营管理之中，也就衍生出了企业战略。安索夫所著《从战略规划到战略管理》一书，率先提及“企业战略管理”一词。安索夫认为，将企业日常管理和长期规划合二为一的企业经营管理业务即为企业战略管理。而斯坦纳在其著作《企业政策与战略》一书中，则认为，企业战略管理是一个持续递进的动态过程。企业战略管理肩负着企业发展重任，和企业目标确立，以及保证企业目标顺利落实的重担。

2.战略风险管理的概念。风险，基本含义是指具有诸多变数的预期损失。企业战略风险，即为存在诸多变数的企业整体预期损失。战略风险，是能影响到整个企业前进方向、企业效益的重要因素。战略风险因素，能对企业发展战略目标、资源、核心竞争力、企业效益，产生巨大影响。影响企业战略风险的因素很多。西方经济学家罗伯特·西蒙，曾经将企业战略风险的来源和构成，分成：运营风险、资产损伤风险、竟争风险、商誉凤险，四个部分。当企业出现了十分严重的产品质量、管理流程失误时，此时企业运营风险就转为企业战略风险。如果企业的财务价值、知识产权滞后，资产损伤就演变为企业战略风险；产品、服务能力受损，竞争风险就演变为企业战略风险。商誉风险，则是在上述三个方面都出现后，而产生的综合结果，当整个企业失去了客户高度信赖、企业价值锐减时，商誉风险随之产生。

二、影响企业战略风险管理的三大因素

风险因素的出现，使得风险发生几率骤增，同时也是损失幅度扩大化的必要条件。同时也是企业风险产生的内在原因。影响到企业战略风险管理的因素主要有一下三点。

1.企业管理结构、以及决策者主观偏好对企业战略管理风险的影响。企业管理结构，是影响企业管理行为的重大因素。按照“高层管理者理论”，描述出了决策者的特征，以及企业战略决策和企业效益之间的关联。企业高层决策者结构及管理构架，直接反映了企业管理者对企业经营管理领域的认识能力和对企业长远发展的驾驭能力。

2.企业发展战略所面临的风险因素。企业发展战略风险，应由企业正确的战略发展方向来予以规避。如果企业的战略发展方向出现重大偏差和失误，将给企业带来毁灭性的灾难。企业的最大风险因素往往来源于：企业发展战略指导方针、指导思想与企业的实际现状和需求严重不符；企业发展战略资源、竟争能力不能有效实现企业发展战略目标。

3.企业营销推广能力和市场开拓能力。企业营销推广和市场开拓能力，对企业发展战略目标的影响深远。企业薄弱的产品市场竞争力和低于竞争对手的营销推广、市场开拓能力会影响到企业发展战略制定，会催生出企业发展战略风险。

三、规避企业战略风险管理的四个方法

为了降低企业战略风险概率，降低其损失，依据企业战略风险的性质和战略发展风险的管理目标，企业主要有以下四种规避企业发展战略风险的方法。

首先，企业战略风险回避法。企业对略风险的回避，是消极的应对策略。企业通过回避战略凤险源，进而避免战略风险发生。这种风险回避法的使用，有一定局限性，在企业极力回避战略风险的同时，也一并失去了市场竞争和占有的大好良机。

其次，战略风险减弱法，即通过减少企业战略风险发生的概率，或者减小损失来控制战略风险的损失程度。

再次，战略风险转移法，战略风险转移法，是指企业通过付出一定经济成本（比如：投保、赢利机会、担保费），或者采取某种方式（比如：信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略风险给企业带来毁灭性损失。

最后，为了企业持久发展，企业应将战略风险管理不间断的与企业自身相融合，以形成企业内部精神支柱文化理念。同时，建立完善的企业风险管理体系，使企业能更好的将风险化险为夷。企业文化建设的首要任务就是防范风险，而防范风险是基于战略现实的考虑，借助企业文化理念，形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”。

参考文献：

[1]赵建伟.新形势下企业战略风险管理[J].内蒙古科技与经济.2009（15）

[2]商迎秋.企业战略风险识别模型构建[J].技术经济与管理研究.2011（1）

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【关键词】中小企业，战略管理，现状，有效途径

一、前言

改革开放以来，我国中小企业快速发展，为我国经济、社会做出了重要贡献。随着我国社会主义市场机制的逐步发展、全球化进程的不断加快以及顾客需求多样化等情况的出现，导致了依赖独特市场嗅觉、抓住发展机会成长起来的中小企业既面临着机遇，也面临着挑战。战略成为中小企业能否生存和发展的关键问题。

二、我国中小企业的战略管理的现状

首先，我国中小企业战略管理缺乏前瞻性.我国中小企业制定战略的目的通常是由于企业在发展过程中出现内部环境或外部环境出现危机而被动制定，而并非及时捕捉到新事物的发展趋势，在充分研究、分析影响企业发展的各种条件后，有预见性、前瞻性地制定战略。在战略制定目的上，更多的考虑的是解决眼前问题和利益最大化，往往忽略了企业品牌价值建设和可持续发展，缺乏前瞻性。

其次，中小企业战略管理具有随意性。中小企业在战略制定过程中，更多受到企业家个人因素的影响，决策信息来源多来自于私人，缺乏令人信服的分析、员工的评价和反馈，更多体现出的是企业家和企业利益相关者的灵光一现，属于直觉经验型战略，通常是非正式的，随意性较强。在战略实施阶段，中小企业缺乏完善的组织结构，也没有规范的规章制度和严密的流程约束战略实施，因此随意性较强.

再次，中小企业战略管理具有较强的灵活性.在战略制定阶段，中小企业的战略期限通常较短，战略层次较浅，一旦外部环境发生变化，企业可以迅速调整战略，灵活地运用各种有利因素，促进企业发展.

最后，我国中小企业战略管理缺乏人力资源支撑。在一个企业中，战略管理的过程一般分为三个部分，即分析战略、制定战略和实施战略。这三个部分是相互联系不断循环反复的一个过程，而我国大部分的中小企业对战略管理的思想不是很明确，缺乏这方面的概念，大部分都是比较短期的行为，对于不断循环发展的概念没有落实。如果一个好的战略策划却没有一个好的行动力去执行，那是一件很遗憾的事情，可我国现有的企业恰恰缺少这一点，有的企业虽然一开始对战略管理的策略很是重视，但是往往半途而废，很多企业都会受到短期利益的诱惑而放弃战略策划的长远规划，这也是企业丧失执行力的重大原因。

三、中小企业战略管理的重要性和必要性.

一是中小企业在我国经济、社会中占有重要地位。首先，我国中小企业是我国经济的重要组成部分。从数量上看，我国中小企业约有6000万户，占企业总数的99%以上，中小企业从业人员占全部从业人员的比重为75%，在工业产值中，中小企业产值占60%左右。其次，中小企业在解决我国的就业问题上扮演着重要角色。我国目前就业形势较为严峻，存在着大量的剩余劳动力，且劳动力素质整体水平相对较低，而中小企业多数为劳动密集型企业，单位投资容纳的劳动力和单位投资新增加的劳动力明显高于大型企业。再次，中小企业有利于促进专业化分工水平。在激烈的市场竞争中，中小企业不断成长，并向大型企业发起挑战，促进了大型企业的进步。小而优的企业是一个国家产业的重要基础，没有小而优、小而专的企业做基础，大企业的专业化水平就很难提高。进而阻碍整个产业升级和转换的进程，难以形成国际竞争优势。最后，中小企业是扩大出口的生力军。在激烈的国际竞争中，中小企业以灵活的经营方式、低廉的组织成本、快捷的进退转移等优势，使产品获得了较强的竞争力，促进了管理方式、科学技术、企业文化等方面的国际交流，成为我国对外出口的重要力量。

二是中小企业面临着日新月异的动态环境。我国社会主义市场经济体制已逐步建立与完善，尤其是加入世贸组织以后，新产品、新技术、新需求层出不穷，企业环境的复杂化和动荡化，企业之间的竞争更加激烈，迫切要求中小企业注重市场调研和新产品研发，缩短产品研发期和交货期，这就要求企业必须对所处的外部环境进行科学、细致的分析，必须有一个纵观全局、系统考虑、具有前瞻性的规划，以应变性和创新性为主要特征的战略管理成为中小企业适应千变万化市场环境的法宝。

三是战略管理有利于提升企业生产效益，促进企业的可持续发展。从企业内部管理来说，战略目标的确定有利于密切各部门之间的联系、整合内部资源，优化机构设置，提高资源利用率；从解决中小企业规模扩大问题上来说，企业实行战略管理，制定更加科学、全面、系统的战略规划，有利于摆脱创建者个人因素对战略选择的局限性，为企业成功开拓市场、扩大规模创造了良好条件。

四、解决中小企业战略问题的有效途径

一是完善战略管理的基础。企业是市场的主体。因此，进一步建立健全企业管理制度，规范市场秩序，创造良好的市场环境，是企业战略执行的基础，具体措施是：一是要进一步建立健全法律法规，维护中小企业的合法权利，促进中小企业健康发展；要进一步完善对中小企业的金融服务，建立完善的担保体系，拓宽中小企业融资渠道，增加中小企业融资工具，帮助中小企业解决融资难的问题。要进一步加大建设中小企业服务中心的工作力度，努力整合社会资源，积极探索和建立以政府为主导、社会各方面全面参与的中小企业社会化服务体系，为中小企业战略管理打下坚实基础。

二是提升企业家的战略管理能力。中小企业战略决策管理都是由企业高层来决定的，因此企业家的战略管理能力直接关系到企业的战略决策、执行的成败。加强企业家的战略管理能力的措施有：一是要进一步提高科学管理能力，增强管理理论学习和理论运用能力，做到直接经验与科学理论相结合。二是要大力提高企业家的战略思维能力，简单而言是把握全局的能力，具体来说包括全方位整体性，即立足企业整体，制定驾驭全局的企业战略；时空一致性，即把企业自身发展历程和特点与企业发展环境结合起来，行程立体思维；无限开放性，即不断开拓视野，加强信息交流，注重思考，发散思维，与时俱进。三是要不断更新企业家的知识和观念。只有足够的知识储备，才能在战略制定和执行中起到掌舵人的作用；只有不断更新观念，才能突破固有思维模式，适应日新月异的市场环境，实现企业不断创新、不断发展。

三是培育有助于战略成功的管理机制

四是采取灵活适应的战略柔性管理

当前，随着我国市场经济体制的建立和全球化进程的加快，我国中小企业面临的经营环境快速多变。企业要具备快速的反应能力，就必须依赖于战略弹性，包括组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性和管理的弹性。由于它来自企业内部的知识和能力，因此，员工的知识构成和组合的形式和机制是战略弹性的核心部分。中小企业必须要加大对人才的选拔和培养，一方面要开阔视野，拓宽渠道，多层次选拔人才，另一方面，要加大智力投资，挖掘本企业员工的潜力，提高员工的综合素质，从而使员工深刻理解所实施的战略，提高执行力。

五是培育与企业战略相适应的企业文化。

美国管理学家沙音在《企业文化生存指南》一书中指出，企业文化再造是推进企业前进的原动力。作为一种无形的力量，在企业战略管理与执行中，它具有激励作用、凝聚作用、规范作用和辐射作用，有利于提高员工的积极性和创造性，有利于企业规章制度的落实，提高企业的团队凝聚力、协作力和生产效率，从而为战略管理的制定、执行创造了良好的氛围、奠定了坚持的基础。培育与企业战略相适应的企业文化具体做法是：一是构筑共同梦想。一方面，企业全体成员需要全面了解、认可企业战略；另一方面，企业成员需要在企业前景问题上达成一致。这就需要企业领导者加强对本企业发展历程和发展现状的研究，从本企业的经营管理中发现本企业的文化特征，从本企业员工的行为中分析文化原因，找到企业成员与企业战略的契合点，在企业员工全面了解企业新战略之后，充分认可企业战略，最终将员工意愿、欲望及行为统一，促进企业战略执行。二、多层次塑造与企业战略相一致的核心价值观。通过开展企业活动、树立企业模范、健全规章制度等方面，分别从物质层、精神层、制度层上，有章可循、循序渐进地完善企业文化体系，塑造起与新战略相一致的企业文化，感召企业的每一分子。三、营造创新氛围。面对千变万化的市场环境，企业需要为企业营造企业创新氛围，培养企业成员的创新意识和创意能力，使企业战略在执行中富有合理弹性，从而得到最佳战略成果。

参考文献：

[1]（美）迈克尔.波特著，陈小悦译著，竞争战略[M].华夏出版社2005-10-1

[2]王珂，试论我国中小企业战略管理的举措及模式选择[J]商场现代2012-16

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【关键词】OBE教育理念;企业经营战略管理;课程建设

OBE教育理念即是一种以教育产出效果作为教学评估主要导向的教育模式。这种教育理念认为高校对人才的教育培养应该以用人单位的需要为目标，按照人才使用者的需求来设置设定人才培养目标、人才培养方案，进行人才培养效果评价等。相对于传统的封闭式人才培养模式，OBE教育理念强调了人才培养的应用性、科学性、创新性，也为人才培养中的课程建设工作指明了方向。

一、OBE教育理念下的《企业经营战略管理》课程定位

企业经营战略管理课程是工商管理专业学生的必修课程、主干课程。企业经营战略管理主要是研究现代企业战略管理的观念、理论，理解掌握有关企业战略理论的方法。通过本课程的学习，应该使学生对战略与战略管理的基本概念、特征、理论、战略分析思路和方法有较全面而深入的了解认识;掌握企业战略态势、企业成长战略、不同行业企业成长战略的类型，理解认识每种战略的实施条件，及其各种战略可能给企业带来的利弊;掌握战略决策的分析与选择过程及战略评价、实施及控制的基本方式、方法和要求等。在OBE教育理念下，企业经营战略管理课程应该通过课堂的教与学相结合的授课方式，帮助学生运用企业战略管理的相关理论及分析方法，针对各类企业不同的内外部环境条件进行案例分析，完成企业战略的制定、战略实施与战略控制，以提升学生运用管理知识的能力，形成自己的战略思维框架，提高自己的战略思维能力和决策能力。

二、目前《企业经营战略管理》课程建设中的问题

(一)课程教学内容不科学。企业的战略管理目标一般是企业高层管理人员制定的，相对于其他的课程来说，由于它强调从企业的长远发展、全局发展出发来进行战略决策，因此该项课程的学习需要综合许多学科知识，内容涉及面广，概念抽象，应该属于工商管理专业中学习难度比较大的课程。如果教学内容安排不合理将会给学生的学习增加更大的困难。从该门课程目前的教学内容来看，基本上都是始终围绕着企业经营战略管理的过程，按照战略管理概论、战略分析、战略选择、战略实施与评价这四项主题来展开的。这种教学内容安排主要是从学科体系层面来划分的，但是很多高校的教师在讲授该门课程时没有结合具体的特定行业和经营环境来讲解，案例教学内容比例偏低、相关的实践教学内容太少等，导致这一课程教学内容过于偏重理论知识介绍，不利用启发学生思维，不符合OBE教育理念对人才培养的应用性要求。

(二)课程教学模式没有创新。企业经营战略管理本身也是一门对实践技能要求比较高的课程，需要学生能运用战略理论知识解决现实中的企业战略问题，这就需要开展多种课程教学模式，开拓学生的视野，锻炼学生的应用能力。目前许多高校的工商管理专业都开设了《企业经营战略管理》这门课程，并且都是把该门课程作为核心课程来设置的，但在课程教学模式上其实并没有多少创新，依然采取的是过去那种老师讲、学生听，平常做作业，期末开展考试的做法。课程教学模式单一、单调，毫无主动性可言，没有激发学生的学习兴趣，也没有体现OBE教育理念对人才培养的科学性要求。

(三)课程教学方法陈旧。企业经营战略管理课程同时也是一门非常艺术化的课程，各人可以有自己对企业战略的理解和选择、实施战略的方式。所以这门课非常需要模拟企业的经营环境，以生动、灵活的教学方法进行教学。但不少高校目前该课程的教学方法上还是停留于“满堂灌”的做法，强调在课堂上介绍理论知识，向学生灌输知识，而不是把思考问题的能力、学习的能力教授给学生。虽然有的高校在该门课程中建立了案例教学库，尝试了案例教学法、启发示教学法、情境式教学法等，但未能收到良好的效果，没有系统的经验和方法广为推广。

三、OBE教育理念下的战略管理课程建设思路

(一)创新教学内容。1．组织编写教材。教材的质量关系到课程建设的质量，教材的内容应该基本概括课程教学的内容。一般而言，外来的企业经营战略管理教材不可能专门结合高校所在的地区产业特点和特定的经营环境来编写教材内容，这就使企业经营战略管理课程的教学不能较好地结合实际，影响了OBE教育理念的实施。应该考虑采用产学研教育模式来编写教材，与企业、科研机构开展深度合作，共同组织编写该门课程的教材，将该教材的编写作为学校工商管理专业的精品教材来编写。教材中应该有良好的理论教学内容，概念解析清晰，章节结构安排符合逻辑，同时教材中也有丰富的教学案例、模拟试卷、课后练习等加入，并且应该形成相关的电子教学课件，并配备相应的实训教材供学生参考、学习。2．建设案例教学库。应该考虑建立企业经营战略管理课程的案例教学库。为了增加师生之间的交流，加强校企合作，这个案例教学库应该改变过去那种只由任课教师编写的做法而改为向学校教师、企业管理人员、学生共同征集案例，经过认真挑选最后确定案例教学库入选案例的方法，并且以每年修订、调整的方式对该门课程的案例进行更新、维护。在案例教学库中主要应该偏重于有高校所在地区产业特点的，有具体经营环境的，能启发学生思维的案例。另外，应该广泛推广案例教学库的应用，比如在网上建立该课程的教学资源平台，允许学生登录查看案例教学库，分组讨论，以形成案例企业问题解决方案的方式完成作业，进行日常学习。3．充实实践教学环节。OBE教育理念要求高校按照用人单位的需求来培养人才，那么实践教学环节作为提高学生应用能力的主要手段理应得到重视。一方面，在企业经营战略管理课程建设中应该考虑配合该门课程的理论教学增加课程实验，该课程实验的进度基本与理论教学进度一致，课程实验的内容也紧密配合理论教学内容安排。在企业经营战略管理课程实验中还要注意配备企业导师同时指导，并有专门的课程实训教材。理论教学环节与实践教学环节的紧密结合使课程教学中的“教－学－做”较好地融合在一起，能提高学生的思考和应用能力。另一方面，由于企业经营战略管理属于工商管理专业的高级课程，需要学生在学习之前有扎实的专业理论基础，那么在学习这门课程之前高校应该按照OBE教育理念多开设深入到企业的认识实习、生产实习，或者鼓励学生以工学结合的做法，在学校学习的过程中增加对企业经营环境的了解，这对于以后学会以战略思维来看待和解决企业经营中的问题是非常有益的。

(二)创新教学模式。1．开展校企联合教学模式。采用OBE教育理念培养人才，必须“打开门”办教育，使学生在学校学习阶段就充分了解企业，能主动储备知识和能力满足企业的需求。那么校企联合的教学模式就应该运用到企业经营战略管理课程建设中来，企业经营战略管理主要是以企业的经营环境为背景讲述企业的战略选择、实施与评价，本身也是需要结合大量企业实际经营资料来讲授的课程，校企联合的教学模式可以通过增加企业指导老师作为外聘教师、建设校企合作的实验实习基地、校企共编教材或共同制定人才培养计划等多种方式来提高企业经营战略管理课程的建设效果。2．尝试双语教学模式。企业经营战略管理的理论主要来源于西方，直到现在西方的经营战略理论与实践研究依然走在前列。要激发学生对该门课程的学习兴趣，提高学生对该门课程的学习效果，就要在该门课程中尝试双语教学模式，这样可以帮助学生利用专业英语水平来查阅英文文献，了解西方先进的战略管理思想。3．探索网络教学模式。网络教学模式就是充分利用互联网工具开展教学。可以通过建立教学资源信息库、QQ交流群、微信群等方式建设网络教学环境，任课教师可以根据教学进度安排，在这一平台提供学习企业经营战略管理的参考书籍目录、作业、案例讨论、在线答疑、开展微课教学等方式发挥互联网优势，加强师生交流，创新多种教学方法。

(三)创新教学方法。1．重视案例教学法。由于经营战略理论很多是直接从企业的管理实践中总结出来的，因此案例教学法可以在企业经营战略管理课程中对教师教学水平和学生学习效果的提高都能起到明显作用。要合理利用案例教学法，首要的任务是有大量合适的案例可用，这需要依赖案例教学库的建设。然后也需要在运用过程中，采用多种方式来开展案例教学，比如分组进行讨论、就案例提出的问题写作论文、或者以案例企业的资料为背景开展学科竞赛等。另外，教师在案例教学中也应该持有开放心态，点评学生的案例讨论结果时，尽量不偏不倚，做到点评专业、中肯。2．采用互动式教学法。互动式教学方法主张增加师生在课堂的沟通来进行教学。然而很多时候只是把互动式教学理解为老师提问，学生回答，但这其实只是互动式教学的一个方面。真正的互动式教学可以在课堂中进行，也可以在课堂外进行。比如，在下一次课程即将讲授之前或是在上次课程结束之后，学生通过教学资源平台进行课程内容的预习和复习，并提出问题，然后由老师进行回答，这也是互动式教学的应用。课外的师生互动可能比课堂中短暂的师生互动起到更好的效果。3．应用主动式教学法。主动式教学方法实际上是以学生为本的教育思想的体现，也是符合OBE教育理念的做法，它主要是强调以学生的主动式自学为主进行教学。比如改变传统的教师安排教学内容和计划，教师授课为主的方式，先由学生提出企业经营战略管理教学大纲的内容再由教师进行修改、调整来确定教学计划和进度，这样教师可以课前了解到学生对该门课程的哪些内容比较有兴趣，对哪些内容感到比较困惑，这对于教师了解学生的专业基础知识掌握适度是很有帮助的。

【参考文献】

［1］杨毅刚等．基于OBE模式的技术创新能力培养［J］．高等工程教育研究，2015，11:24～30

［2］冯志军．企业战略管理课程本科教学的改革探索［J］．大学教育，2014，6:130～132

［3］王慧青，尹少华．《企业战略管理》课程案例教学改革探讨［J］．中南林业科技大学学报，2013，10:8～11

［4］王晓飞，胡保玲．企业战略管理课程体系构建问题探讨［J］．中国市场，2010，26:12～13

［5］朱国军，张宏远．地方普通高校“企业战略管理”课程案例库的建设与运用［J］．淮海工学院学报，2007，5:84～86

［6］郭昆．企业战略管理优质课程建设的思考［J］．现代经济信息，2015，8:75～76

［7］胡钊涵．案例教学在企业战略管理课程中运用的探讨［J］．湖北经济学院学报，2014，12:169～170

［8］吴丹．本科生《企业战略管理》课程教学改革探讨［J］．教育教学论坛，2016，2:17～19

［9］刘会齐．企业战略管理课程教学创新探析［J］．经济研究导刊，2012，22:249～250

篇6

2001年底的万达突然发生重大改变，当年万达沃尔玛购物广场在长春开工标志着万达正式向着商业地产的领域开始进攻，也开启的万达商业地产的跨时代开始。万达集团的重要业务构成分别为：商业地产，高级酒店，文化产业，连锁百货，旅游度假，成为一个以商业地产的企业。

【关键词】商业地产；订单式商业；成本模型

一、企业战略管理概述

企业战略是企业战略管理学科的核心概念，学者和战略家们历来都非常重视对企业战略的研究，在企业战略理论研究的发展中形成了众多流派，因为对企业战略概念的表述也不尽相同。它主要具有全局性、前瞻性、长远性、风险型、竞争性①主要特征，安索夫②认为，战略指在不完全信息条件下决策的规则。企业战略包括四个要素，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用 。

同时，在研究企业战略管理时 我们应该着重于企业环境 ，企业战略发展方法以及如何实施 实施后带来的成果等方面 。

二、 企业战略管理决策的主要影响要素

随着高新技术的蓬勃发展，互联网大环境的大繁荣，科学技术所对企业发展所起到的影响也越来越不容忽视，对企业战略的影响主要表现在以下几个方面 ：首先它可以促使企业开阔新的市场 ，市场不单单指销售市场，还包括技术市场，潜在市场等；有助于对客户的多样需求进行全面系统的分析，特别是因为高新技术的发展 大数据时代的到来，云技术的应用，需求分析比以前要容易的多；最后一点也就是提供更加高质量的服务，通过优质服务来获得顾客。

缩短现有商品的 生命周期③，提高新产品研发的速度。是相对于前文所提到的比政治环境、经济环境和技术环境社会文化环境更容易对企业决策带来长期与根本影响的。

三、万达的商业模式转变之路

在房地产发展的道路上。2001年万达的开发路径还一直是集中在住宅上，赫赫有名的万达星海人家 、万达长春明珠、大连明珠、江南明珠、万达河滨印象等一系列上乘之作，都是那一时代的杰作，袈裟万达迄今为止任然延续着住宅开发路线。今日可能同样可以像与万科这样的王牌企业齐名。

2001年底的万达突然发生重大改变，当年万达沃尔玛购物广场在长春开工标志着万达正式向着商业地产的I域开始进攻，也开启的万达商业地产的跨时代开始。万达集团的重要业务构成分别为：商业地产，高级酒店，文化产业，连锁百货，旅游度假，成为一个以商业地产的企业。带来转折的主要三大产品分别为：订单模式，多盒子纯商业组合，城市综合体。

四、万达第三代商业模式发展战略SWOT分析

（一）前两代产品经验总结

通过前2代产品的开发与运营，万达开始自我调整，王健林先生总结出了八点关于开发商业地产的心得：1.资金的筹集与投放2.寻求合适的人才3.租售不一，主要是只租不售4.确定5.明确商业定位6.规划及设计7.商业物管8.承受压力

（二）第三代商业模式SWOT分析

1.优势

（1）多功能的城市开发（2）大型市民广场的开放（3）建造地标性的建筑（4）人才的供给（5）提供区域性就业岗位（6）员工之间的友好相处（7）主动承担环境义务（8）参与慈善事业

2.劣势

（1）资金压力（2）产业的方向太乱（3）与小商户的关系恶化（4）人才的不足和流失

3.机遇

万达的第三代盒子的实行，使他的转型取得完美成功。自此他的商业帝国初步建立，也可以被各大的企业所效仿。

（1）商户优势

众多的国际知名商业企业之所以入驻万达来自其独树一帜的“订单式商业”，主要的沃尔玛、美凯龙等不仅对万达商业圈消费人群的黏性有帮助，同时也进一步构成了万达商业广场的核心优势。

（2）政策优势

万达身为国内成熟的商业地产集团对其与各地政府之间关系的处理也起到极大的帮助。因此各地政府对于万达的入驻都变现出欢迎的态度，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。以激活区域商圈，增加就业、增加税收、城市的进一步发展。

（3）房地产结构调整

近两年中国房价依然稳中有升，此态势在今后的10年内都会保持不变，主要是因为中国近来城市化的进程正在逐步加快，所以万达的资金链在万达第三代产品中的--住宅项目的良好销售结果下有了极大的保障。

4.威胁

（1）城市副中心、新区发展不确定性

（2）业态老化，被模仿、被跟风 。万达的商业其实是很容易被模仿的，如果他还不进行有效的战略管理，有一天他的地位说不定会被替代。

（3）市场空间有限，一个城市的资源能量是有限的，由此城市的市场发展也会受到限制，而万达的进驻初期可能会收获一定效益，但这并不代表这种效益会持续下去。

五、对万达集团企业战略管理的建议

鉴于上述对万达集团发展模式的分析，下面讲从以下几个方面提出有关企业战略管理方面的建议。

（一）科学理论

了解战略成本管理这一概念的重要性。首先就是要推动科学的管理理论和企业内部改革的共同进步，不光是要强调科学的理论，还要运用这一理论去推动企业内部改革的进行。虽然新兴互联网经济发展势头强进，多样化的信息平台不断更新，但这并不代表企业经营就不需要战略成本管理的指导和辅助，传统经济的逐渐弱化也并不是说传统的企业战略管理方法不再不适用，反而更应该去加强对科学管理理论的学习，这样不仅有助于经营决策者做出正确的决策，更为旧的企业形态的转变起到了推波助澜的作用，“互联网+”的大环境下，企业的战略管理显得尤为重要。至于企业体制改革，我们则更应该用一个全面的眼光去看待，懂得合理的运用企业管理策略，而这不仅适用于体制陈旧的传统经济，对于体制混乱的新兴经济更具有重要的意义。只有这样，一个企业才能实现长远富足的发展。

（二）整体经济范畴

建立一个新鲜有活力的企业战略机制，发展新的经济联系。互联网的快速发展已经超出我们的想象，传统经济正在逐渐的转型，传统与现代的结合也正在催生一种新的经济模式，我们正处于转型的重要阶段。当前万达所面临的问题就在于如何讲自己的商业帝国长期的运营下去，他现在已经达到了一定的高度，但如果不进一步发展，也很有可能就停滞不前。哲学史上的矛盾观 我认为很适合他的下一步发展战略。所谓的整体经济范畴的精妙之出也在这里，它一方面要求要符合整个社会的发展潮流，一方面又迫切要求个性的存在。我认为如果能够很到的做到这一点，对于企业的长远发展是很有意义的 。

六、结论

企业战略管理是一个企业能否取得成功的关键因素，尤其是在互联网蓬勃发展的大环境下。一个企业只有制定出符合本企业的战略发展模式，才能在竞争火热的市场经济中占得自己的一席之地。万达的例子相信可以给很多企业带来一些思考 ，从一个房地产企业发展到今天的万达商业帝国 ，正是因为它在发展中思考，制定出了符合时代也更是符合自己的企业发展战略。它的即时创新 ，果断又有谋略的行事方式，是他更够取得成功的一个重要原因 。

注释：

①五大特性

②[1918-2002]战略规划大师

③[1918-2002]战略规划大师

参考文献：

[1]王也.成本分析角度下的成本管理-----基于万达集团和淘宝案例的启示[J]. 2015.

[2]张慧. 基于核心能力的企业战略管理研究[D]. 现代经济信息，2012年.

[3]尹鹤松. 企业战略管理决策要素研究 [J]. 2013年.

[4]谭白英 熊莎莎 [M] 武汉大学出版社 2013年.

篇7

关键词:战略管理 战略会计 战略会计要素 非平衡会计信息结构

中图分类号:F230文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-163-03

市场竞争越来越激烈,企业为了适应经济发展模式及其所带来的经济政治社会制度的根本性变化,企业管理已由业务管理转向旨在提高企业核心竞争能力的战略管理,并且企业战略管理已作为现代企业管理的一大主流。目前,为了服务于企业的战略管理,很多学科都进行了改造和发展,如管理会计已经向战略管理会计发展;企业的效绩评价也从单纯的财务评价向财务指标评价和非财务指标(战略资产)评价相互结合发展,并且非财务指标评价在总评价中所占权重越来越大;会计从本质上说是一项统计工作,统计有强大的领域拓宽优势。会计――企业唯一有权向外部信息的工作,如果只在会计信息失真的治理问题上转圈圈,而不考虑会计信息的拓展,以适应企业管理向战略管理转变这一形势的要求,也许在不远的将来将会被历史所淘汰,这决不是危言耸听。所以,建立适应企业战略管理需要的全新会计学科体系――战略会计体系,已成为会计改革与发展的必然趋势与当务之急。本文就战略会计体系建立的必要性、可行性以及其基本理论,展开分析论述。

一、现有会计学科体系分析

我国目前将会计学科分为财务会计和管理会计两大体系,这两大体系的划分是不科学的,非实质的,是人为规定的。同时也不能适应新的经济发展及其带来企业管理上重大变革的形势需要。具体体现在如下几个方面:

第一,财务会计和管理会计都是针对内向型的,不能适应企业管理外向型战略管理的需要。

第二,财务会计和管理会计是从它们的职能划分的。财务会计的职能是反映和监督,而管理会计的职能是预测、规划(计划)、决策、控制、评价等,包括财务会计在内的职能都是管理职能,它们都是管理活动,都是为决策提供信息的。将管理会计分为决策会计和执行会计,这是对管理会计的误解,会计是为决策提供会计信息,但不是直接的决策活动。目前,有许多会计理论界学者提出了战略管理会计的理论结构,但其基本职能也是反映对战略管理有用的会计信息。

第三,财务会计和管理会计的发展,使得它们之间的界限变的模糊起来。如财务会计在报告时限上的适时发展、重视未来会计信息的披露、财务会计目前通过提取减值准备也提供了大量的以市场价值计价的会计信息、非货币计量指标已经成为财务会计信息披露的重要内容;管理会计准则的建立、管理会计也向外部提供会计信息、财务会计的数据也并不准确,它带有许多人为的估计和职业判断等等。

第四,目前会计理论界将为企业战略管理服务的会计归属于管理会计的范畴,即战略管理会计。如果就战略管理会计的概念来看,许多会计学家将战略管理会计定义为从战略的视角去审视企业内部会计信息,为战略管理提供的会计信息也不外乎成本和收入,这些会计信息同企业战略管理的主要内容和发展方向也不搭界。就其内容来讲,战略管理会计包括相对成本、竞争对手(赢利分析)会计、顾客赢利分析等内容,这些内容不成系统,也不科学,并且有重复之嫌,如竞争对手会计,每个企业都在进行竞争对手会计分析,如果将战略管理会计定位在对内报告似乎是很有必要,但每个企业都只根据竞争对手对外公布的会计信息进行战略分析的话,那么这样的战略分析又有多大必要呢?

二、企业战略管理的会计学科体系的构建

目前在国际和国内对会计具有代表性的定义是:会计是个信息系统,即会计是提供以财务信息为主的经济信息系统。包括会计信息的传递系统、会计信息的处理系统、会计信息的解释系统和会计信息的调节系统。这个定义如果从哲学的角度来看是“机械论”。它只强调企业内部的财务信息,忽视了企业生产经营活动同社会经济政治的关系以及后者对前者的影响,所以,这个会计定义将会计限制在职能(业务)管理的范畴,而不适应企业的战略管理。会计既应是一个信息域,又应是信息资源整合的活动,是对各种信息(不限于财务信息)收集、筛选、分类、对比、判断、联想、推理、整理,形成以增加企业整体价值为目标的信息域活动。这个信息域既研究诸多经济事实和理论的交织体,又要研究与这个信息域密切关联的社会、政治和技术等知识背景的整体。所以,这个信息域的特点是互动的、动态的、系统的、多样的,同时又具有时代性。它能满足信息使用者的多样化需求;有利于企业确立竞争优势,进而满足企业的战略管理。基于这个认识和战略管理的层次理论,会计学科应划分为如下三类:

1.战略会计:核心目的是服务于企业的战略管理,提高企业市场核心竞争能力。核心要素是战略资产,包括:社会资本、政治资本和企业内部战略资本。计量手段:以非货币计量手段为主。内容:战略资产的核算、决策、控制等职能。

2.战术会计:核心目的是满足于企业的财务目的,即改善企业的财务状况,提高企业的经营成果。要素是企业的六大会计要素,即资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。计量手段:以货币计量手段为主。内容:财务会计信息的反映、监督、决策、控制等职能。

3.作业会计:核心目的是服务于企业的作业链和价值链分析,进行作业流程再造。要素是企业的作业链和价值链。计量手段:以非货币计量的作业量和以货币计量的作业成本为主。内容:作业成本会计、质量成本会计。

三者的关系:目标上战略会计是第一目标,战术会计的目标是次一级,作业会计的目标是最低层次的,它们各自独立,但又相互联系,并且低一层次的会计目标服从于高一层次会计目标。这个分类的意义在于:首先,打破了过去将为战略管理服务的战略管理会计归属于管理会计的范畴,局限于对内报告,如果将战略会计成为对外的会计信息系统,就可以避免企业――竞争对手之间相互重复进行分析。其次,它既核算企业内部战略资产,又考虑企业外部影响企业战略管理的战略资产,使会计信息真正同企业战略管理相关。再次,它核算的是企业的核心竞争能力。最后,形成企业战略管理的系统信息。

三、关于战略会计的几个理论问题

(一)战略会计建立的理论基础

会计向战略会计转变,有许多理论和实践的阻力,需要我们研究。在管理理论界,对战略资产――知识资产的管理也进行了大量的研究和实践。理论研究最有代表性的研究有:野中郁次郎(日)提出了著名的知识创造转换模型(1991,1995)。这个模型已经成为知识管理研究的经典基础理论,他强调隐性知识(tacit knowledge)环境对于知识创造和共享的重要性;世界著名的知识管理大师卡尔・爱瑞克・斯威毕博士首创了知识型上市公司的分析评估模型以及包括战略资产在内的会计报告系统(1986,1989),他对战略资产测量系统的研究已经成为瑞典、欧盟(EU)和经济合作与发展组织(OECD)制定新的会计报告准则的重要基础(1993,1995,1998),他提出了以知识为核心的企业发展战略框架(1997,2001),已经形成完整的管理理论和方法体系。英国管理学家安妮・布鲁金对战略资产进行了科学的分类,并且提出了管理的方法。在实践中已得到广泛应用,如瑞典大约40个公司已编制战略资产的有关数据,斯德哥尔摩大学人文经济学院已有一个人力资本指标数据库,企业可以将他们有关数据与其他公司进行比较;大约有120家公司使用这个数据库。瑞典计算机咨询公司已有9年的测量战略资产的经历;世界上著名公司,如西门子、摩托罗拉、毕马威、微软等都在不同程度上进行着战略资产的管理实践。赫伯特・西蒙(Herbert A・Simon)的管理决策理论中以效用目标函数代替价值目标函数,用“效用”形式表现非物质因素,适应企业多目标的要求。同时,会计界也对知识资本、人力资源会计、绿色会计、银色会计、社会经济会计等做了大量的理论研究。这些研究成果为我们进行战略会计研究提供了坚实的理论基础。

(二)战略会计的要素重点――战略会计要素

战略会计是以多种计量手段,反映企业战略资源,旨在提高企业竞争能力的信息域。即包括人力在内的无形战略资源资本化,并且等同于其他投资者参与剩余收益分配,建立以战略资产为中心的企业全部经济资源要素的会计核算和会计管理体系。战略会计要素是指影响企业战略管理全部的要素,它不仅包括企业内部的生产经营要素,同时还包括影响企业战略管理的外部社会、经济、政治要素。战略会计的对象既包括以物质为载体的资产,同时还包括以人为载体的资产,也包括其他的核心战略资产,特别是以企业为载体的自创商誉、组织资源以及以消费者为载体的客户资源。因此,战略会计的对象要素有如下分类:

1.社会资本:社会资本的概念,目前国际上有两种代表性的观点:其一是美国社会科学家埃莉诺・奥斯特罗姆的概念:“社会资本是关于互动模式的公享知识、理解、规范和期望,个人组成的群体利用这种模式来完成经常性活动。”其二是弗朗西斯・福山的定义“社会资本是一种有助于两个或更多个体之间相互合作、可用事例说明的非正式规范。”他们把社会资本定义为一种规范,这两种对社会资本的概念都是从社会学的角度定义的,我们所要的是从企业的角度研究社会资本。企业社会资本是指社会资本对企业的正的和负的外部性。

2.政治资本:政治是指政府、政党、社会团体和个人在内政及国际关系方面的活动。企业的政治资本是自身的生产经营活动受政治限制、鼓励、保护的程度。就其政治资本本身来讲是一致的,是不变的,是对每个企业都一视同仁的正式规范。政府的意志体现在税务制度、预算制度、法律法规上。社会民主化进程高,社会资本对政治的影响就大,政治的含义就大,它既包括政府的活动,又包括政党以及社团的活动,进而对企业的影响就大,如果社会民主化进程低,政治就主要是政府的意志,政府的政治对企业的影响就非常巨大。

3.企业内部战略资产:是指对企业战略管理具有决定意义的无形资产,国际上一般认为这部分资产包括:知识产权性资产、人力资产、基础结构性资产和市场资产四部分。

(1)从存在形式来划分战略资产的内容。就知识而言一般分为显性知识和隐性知识。显性知识是可以用文字表述的知识,一般人都可以掌握,同时它存在于书籍、手册和工作程序中。隐性知识是隐含于工作过程、方式和企业文化中,很难用文字表述的知识。体现显性知识的资产即为一般性知识资产。它是企业智慧资产发挥巨大作用和获取竞争优势的基础。所以企业也不能忽视对它的管理。包括:技术工人和一般性管理人才的人力资产、客户、销售渠道、专利专营协议、长期供货合同、网络系统、信息技术系统等不具有创造性的一般战略资产。智慧性资产,掌握隐性知识的人是智慧性战略人才,企业文化和组织管理贯穿了隐性知识的是企业的智慧性战略资产,智慧性资产是企业的灵魂。因此,智慧性资产是战略资产管理的重点。包括:企业文化、管理哲学、品牌、高级管理人才、知识产权性资产等带有创造性的资产,它是企业的核心战略资产。

对战略资产做如下分类更具有时代特征、更具有实用价值,有利于正确地反映企业战略资产的会计信息,即哪些核心战略资产能形成企业的核心竞争能力;哪些核心战略资产不能形成企业的核心竞争能力。

(2)从所有权所指来划分战略资产的内容。如果要对战略资产作为重点进行管理就必须对战略资产按其所有权所指进行分类管理。具体可以划分为:①具体所指的战略资产,指有具体所有者的战略资产。对具体所指的战略资产的管理,主要是通过法律保护其权益;对其权益进行资本化;鼓励其更新、创造更大的资产;采取积极的政策使其保留在企业中,并且在企业中生根发芽,用来影响和扩大企业的共同战略资产。如知识产权性和人力资产等战略资产。②共同战略资产:是指所有权是企业共同的,并且依附于企业而不能独立存在的战略资产。如:企业文化,管理理念、商誉、品牌、商标、客户、销售渠道、长期供货合同、网络系统、信息技术系统等企业基础组织结构资产和市场资产。对共同战略资产的管理主要是营造一种共同创造战略资产的氛围:采取积极的措施,采集外部和内部有益的营养,培植企业共同战略资产。

如果把企业比做一棵大树,具体所指战略资产就是企业的阳光、雨露,而共同战略资产就是企业的树根,它扎根于肥沃的土壤中,忘情地吸收土壤中的水分和营养;树叶和果实是企业的目标,即企业的目标既有企业的财务成果,也包括企业的社会形象。树干形象地说就是企业的有形资产。因此说,具体所指战略资产是培植共同战略资产的基础,具体所指战略资产必须适应和融入共同战略资产,才能为实现企业目标服务。共同战略资产是扎根于企业的基础资产,并且从企业具体所指战略资产中不断汲取有益的营养,它是与企业不可分割的重要财富,同时也是企业最重要、最长久的战略资产。即如果没有战略资产,非战略资产是枯树,是没有生命力的木头。这样分类的意义在于,有利于战略资产的资本化,分清企业内部所有者权益;有利于战略资产的保护;有利于战略资产的扩张。

(三)企业战略资产的特点和计量

在战略会计中我们只对企业内部的战略资产和影响企业战略管理的外部社会经济政治资本进行反映,而不反映竞争对手的情况。那么,战略会计是不是一种内部战略资产会计?它对企业制定战略管理的目标进行外部环境的分析有没有帮助?答案是肯定的。因为,如果所有的企业都通过战略会计来反映本企业的战略资产,那么具体到一个企业在战略管理时就可以通过其他企业的战略会计,收集到其他企业的战略信息而进行战略外部分析。

1.战略资产的特点。

(1)法律保护性:由于战略资产不具有实物形体,不占有空间,往往同时为很多人所拥有,具有共享性。战略资产由于其传送渠道多样化而且迅速安全,不易为任何人实际控制,极容易扩散。如知识产权以及商业秘密。所以,企业要保护自己的战略资产,法律武器是最好的手段。

(2)智慧性:战略资产是人们在生产、经营活动中创造性智力劳动的产物,它是对现有的知识的扩展。是人类认识世界、改造世界最为锐利的武器。因此,欲扩大战略资产的数量,就必须合理配置人才,制定科学、合理、积极的激励机制,充分调动广大人力资产的创造积极性。

(3)使用转让的增值性:战略资产的使用、出售、转让不仅不会带来自身的损耗,反而会因广泛使用而增值。所以企业要使战略资产的价值增加,就必须充分利用战略资产,扩大其使用范围。

(4)非最终目的性:企业拥有战略资产不是其最终目的,企业拥有战略资产的最终目的是为提高自身的核心竞争能力,进而带来超额的经济效益。因此,企业要不断地对战略资产进行经营,以扩大其规模和提高其价值。

(5)战略性:企业的战略资产就其内容来讲,都具有战略意义,即企业的战略资产是影响企业全局性、长远性,是面向顾客的外向性的资产,是企业取得竞争优势的必备资产。

2.战略资产的计量。战略资产的货币计量在目前会计理论界认为是非常困难的,甚至说是不可能的。那么会计信息是不是必须使用货币计量。即能不能使用其他计量手段来计量战略资产而不动摇会计本质上的基础。井尻雄士在《会计计量基础》(1968)一书中说:会计“只能用单一的价值尺度记录财富,并非先决条件。”日本会计学家石川纯治将复式簿记系统扩展为多次元簿记和多属性簿记,“在此,开始脱离金额这一货币尺度,将非变换的实物数据引入会计中,井尻教授称其为‘实物量度会计’(physical accounting。)”由此看,使用其他计量手段――非货币计量手段,并不影响会计的本质。所以,笔者认为对战略资产的计量可以使用多属性多单位计量手段,即根据战略资产的不同属性使用不同的计量手段。

(四)战略会计信息披露问题

会计报告应该以企业的竞争能力为主进行披露。目前国际上普遍认为货币计量与非货币计量指标系统有机结合是发展趋势。非货币(非财务)指标系统的优点是易于分清责任,使控制更为有效;其过程适时跟踪评价;从企业整体角度评价;注重未来预期评价;直接而非间接评价;便于预测未来现金流量;与企业发展战略密切相关。企业的战略主要是制定长远的规划,这与企业长期持续的健康发展密切相关,而非财务计量所要反映的正是那些关系到企业长远发展的关键因素。因而,非财务计量与企业的战略规划密切相关,该计量指标上的进步可以直接导致企业战略上的成功。

非货币计量指标的确定,要用货币计量指标来评价企业经营效绩,首先就需要将这些非货币计量因素量化,即用定量化的指标来表示非货币计量因素。其中一条很重要的原则就是:所选择的计量指标要能够准确地反映出该因素的内在特性。如果有的非货币计量因素是多层面的,用单个计量指标无法全面地反映出其特性,那么就需要用多个计量指标来对其进行综合反映。非战略资产指标,主要用于企业业务管理;企业的综合分析;投资者和企业的短期决策等管理活动。

改变目前会计信息披露的制度和体制,实行会计信息的商品化、市场化、价值化经济体制下提高会计信息质量的唯一途径是市场。会计信息公司受经济利益的驱动会不断地提高会计信息的质量,在这一点上利益同经济决策者是一致的,而企业则是在提高会计信息质量后给企业带来的经济利益与经济损失之间进行权衡,但从企业长远的角度来看,企业会选择提高会计信息的,企业通过提高会计信息质量能提高会计信息的价值,在有偿提供给会计信息公司会计信息中获取较高的回报。可以预见当会计信息市场化到一定程度时,企业有偿提供给会计信息公司会计信息将成为一种明智的选择。企业同会计信息公司在控制会计信息输出的技术目前已经成熟,在实际中有些已经开始使用。随着财会电算化的发展;数据安全问题已得到了解决。在财会信息传递中国际会计数据接口标准已经设定,有效地解决了信息数据传递的问题。美国国防部在1983年已公布了《可信计算机系统评价标准》,对网络安全控制技术目前已使用的有:访问控制、通信安全、数据加密、用户监别、预防病毒和网络防火墙,这些技术在网络安全控制方面起到了很好的作用。

参考文献:

1.[日]石川纯治.经营信息与簿记系统.上海:立信会计出版社,2006

2.姚正海.网络时代挑战会计系统.经济论坛,2006(23)

篇8

关键词:知识型企业战略管理行为影响因素

知识创新重塑了企业环境，要了解知识型企业战略管理行为的特征，必须放在知识创新的环境中去考察，因此，必须对知识型企业战略管理行为有个总体认识。本文分析了知识型企业战略管理行为的影响因素维度，以及这些因素变量的作用。对知识型企业开展知识创新活动和战略管理活动提供理论依据。

知识型企业的独特性造就了战略管理行为，因此也具有不同于一般企业的特点。

本文认为，知识型企业是“那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式（从基础架构到流程，到产品，到战略）的企业，这些企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织”。从概念上看，知识型企业与传统的制造型企业的根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。

因此，知识型企业重视知识创新，以知识创新为核心开展各项战略管理活动，知识型企业的战略管理行为有明显的知识创新取向。

影响知识型企业战略管理行为的因素

在知识创新的驱动下，从根本上改变了企业战略管理的行为内容和方式，同时环境条件中的某些因素也构成重要的影响力量，这些因素直接成为促使知识创新的主要动力，并且间接影响和推动着个体和组织战略管理行为，主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面（如图1）。

（一）企业内在因素

企业内在因素，产生于企业参与市场竞争和进行自我发展的内在需要，以及企业对通过知识创新获得超额利润和相对优势的追求，诱发了企业战略管理行为的内在动力。产生知识创新驱动力并影响着企业战略管理行为的因素主要有:

主观价值判断因素。知识型企业进行战略管理的一个重要来源就是企业家和企业职工对企业知识创新的追求，这种追求就是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的各种战略管理行为，不断地、自觉地进行战略管理实践。

利益导向因素。当一项战略管理活动开始之前，对利益的预期会诱导战略决策者是否选择某个战略或采取某项战略行动；当知识创新成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；同时，也会诱导其他企业加入知识创新的行列。从我国企业知识创新的利益形态来看，它包括物质利益和非物质利益；从利益分配的对象看，它涉及国家、企业、职工之间的利益分配。

企业家的个性、需要和目标。企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接决定了企业的战略行为。在日益激烈的国内竞争和市场国际化的压力面前，只有不断创新、不断进取，才有出路。企业家在初获成功之后，在世俗层面上易于衍生出一种小富即安的心态，进一步发展的欲望逐渐弱化。企业家只有扩张、发展、超越的观念指导自己的思维和行为，才能使企业不断走向成功。

组织结构和认知过程。究竟是战略服从结构，还是结构服从战略，一直是有争议的问题。但是学者普遍认为，一方面，战略的变化要求组织结构做出相应的调整；另一方面，企业的组织结构也在一定程度上制约着战略。组织结构对战略管理行为的影响表现在三个方面，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，也会对所有战略实施活动产生相当大的影响；组织结构决定了资源的配置；战略管理行为的前提是组织对企业外部经营环境和内部条件的认知。不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对经营环境的看法和企业的经营决策。

企业文化与历史。从文化的角度考察战略管理是十分有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。在企业战略得到价值观、信仰、仪式、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本身不存在，也没有被建立，那么战略的变革是无效的。另外，企业战略管理的历史和成效会对当前的战略管理产生影响。

企业的规模和经济实力。一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，越有可能建立比较正式的战略决策系统。如果规模的扩大伴随着业务的多元化，那么企业会实行分权的管理方式。各战略经营单位就会更多地参与到战略的制定中来，并拥有更多的战略决策权。企业的经济实力越强，决策者在战略决策过程中对战略方案选择的余地越大，为了企业的可持续发展而进行大规模的战略性投入。

（二）知识创新动力因素

1.微观层次的动力机制。知识创新的微观层次对应个体或局部创新的激励和心理驱动，其结果表现为一些新想法、新观点、新假设、新思路的提出。具体来说，内部动力的形成和变化源于以下三方面，即企业家精神、创新组织能力以及企业文化。

企业家精神。作为知识创新规范和动力的企业家精神有这样几方面的特征:自主性，企业家精神明确提示了在哪些情况下，企业家的哪些行为是可取的、必不可少的和应予鼓励的，哪些行为是不可取的、有害的和应予摒弃的。普遍性，企业家精神摒弃了行为的个体性特征，概括了能使知识创新行动秩序相对稳定的企业家行为的共同特征。导向性，企业家精神引导着企业家根据实际情景的要求，以追求创新及其成功为战略管理行为的目标。

创新组织能力。知识创新行动作为一种具有工具合理性的系统过程，它还需要通过系统内部有组织的理性管理，才能使创新设想或方案转化成现实的商业化成果。企业家由于其角色特征则恰可成为这样一种创新组织者。具体来讲，企业家的创新组织能力体现在以下两方面:第一，创新人员的组织，企业成员在知识创新全过程中承担着不同的社会角色，发挥着各自的社会功能，如创新策划者、创新项目管理者、R&D人员、市场开拓与营销人员等。第二，创新部门之间的协调管理，造成企业知识创新的市场失败的一个重要原因就在于企业内部R&D、生产、营销等部门缺乏协调性。日本学者山田行雄曾经指出，营销部门和生产部门在生产能

计划与长期销售预测、新产品生产的预定计划与短期销售预测、产品系列多样化以及新产品的市场投放与附加服务等之间存在矛盾。而这两个部门又都通过产品和技术而必然与R&D部门发生联系，企业家作为知识创新的组织者，在上述三者矛盾的协调与化解方面将起到极为重要的作用。

企业文化。成功的创新企业往往比较重视企业文化的培育和营造，以期借助企业文化的力量来促动企业的知识创新行动。企业文化作为一种规范模式或观念体系，它构成了企业知识创新活动的动力要素之一。

2.宏观层次动力机制。宏观机制主要是研究制度、市场、法律保护等因素对战略管理行为主体所起的动力作用。制度创新:知识创新的保障。在知识经济的浪潮中，传统的生产管理的模式将被现代的知识管理的模式所取代，这就要求管理者着重解决制度创新。制度创新为企业提供足够的创新动力和创新空间，企业内部的制度安排为企业知识创新提供了条件。

知识产权:知识创新的重要法律保护。从知识创新的过程来看，其各个阶段都离不开知识产权制度。创新的准备和开发阶段:企业的知识创新需要专利信息的指引和导向。创新的实施阶段:靠知识产权制度来维护权益，它是保护科技成果迅速转化为现实生产力的有利手段。离开了知识产权制度，创新者在仿冒、仿造与复制的打击下就会失去动力。创新的应用阶段:知识产权制度下，通过技术贸易获取高额利润完善的知识产权法律体系对知识产权无形财产权的占有、使用、收益和处分都有相应的规定。以此为基础，专利技术和著作权、商标权等知识产权参加经济活动才成为可能。

市场拉力:知识创新的推动。一般来说，市场拉力主要是通过以下三种变量来促动知识创新的:市场需求推动企业知识创新的机制可表现为提供创新思路、提供创新机会、诱发企业创新战略、诱发企业知识创新的内部动力等。市场机制主要是通过供求机制、竞争机制和价格机制等具体形式发挥对知识创新的资源配置功能和动力作用的。市场的自组织过程就是市场机制发挥作用的过程，但它又有着市场机制所不能涵括的独立性和特殊性。市场通过供求关系、竞争机制和价格信号这只看不见的手而发挥作用的过程实际上就是一种自组织过程。市场的这种自组织机制在于其能自发地培育创新、启动创新、保护创新、实现创新。

（三）企业外在因素

企业外在因素主要是指企业的经营环境，即对组织经营产生影响的、在组织边界以外的物质及社会因素。如经济因素，社会、文化、人口和环境因素，政治、政府和法律因素，技术因素，竞争因素等。

结论

本文通过对现有文献的分析和归纳，认为知识型企业以知识创新为核心开展各项战略管理活动，其环境条件中的某些因素也构成重要影响力量，直接或间接影响和推动着个体和组织战略管理行为。主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面。

本文的研究主要建立在对现有学者研究成果分析和总结的基础之上，带有一定的主观性和经验导向，今后应采取实证调研和理论推导相结合的方法，设计企业调查问卷，验证影响因素的作用和与战略管理行为的相关性。

参考文献:

1.鲁迪•拉各斯.知识优势[M].机械工业出版社，2002.

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现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。

关键词:

企业；战略管理；信息化策略

一、前言

随着经济全球化和世界一体化浪潮的不断席卷，经济界的发展形势风起云涌，我国企业面临的市场竞争越来越激烈。现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。

二、企业战略管理信息化的概念

所谓企业战略管理信息化，是指企业的所有活动全面实现业务流程的网络化与数字化，并对企业战略管理、生产经营活动产生深刻影响，促使企业转变生产经营模式，构建现代企业管理制度的过程。从某种角度而言，企业战略管理信息化是关于企业实现信息化目标的总体性规划，是企业发展战略的重要组成部分。所以其本质是可以支撑企业的整体型发展，大大提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据不败之地。企业战略管理信息化的具体表现是在企业发展战略的宏观指导下，构建起行之有效的企业信息化体系，帮助企业不断提高发展实力。

三、企业战略管理信息化策略与建设

战略管理大师M•Porter教授曾经说过，企业战略会因活动重心与分布、活动地点以及协调的本质程度而各有差异。要想实现企业战略管理信息化，必须坚持具体问题具体分析，为企业科持续发展注入新的活力。

(一)以信息资源集成为中心企业界盛传一句话：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”这句话虽然比较夸张，但直接折射出企业对实施信息化工程的无奈。不难预测，未来的企业是全面数字化的企业，但实现这项伟大工程是一个长期过程，不可能一蹴而就，美丽的信息化蓝图无法在一夕之间就全面解决企业在日常生产经营过程中面临的资金、市场、人才等问题。而实施信息化还需要源源不断的人力、物力和财力投入。所以企业经常发生生产经营工作与信息化工作“抢”资源的现象，这可能会导致企业发展大伤元气。针对这种情况，企业的运营工作应该以信息资源集成为中心，将有限的资源用于“刀刃”上。首先，可以根据企业的竞争优势加强信息资源集成，企业竞争优势主要有总成本领先和差异化这两种表现方式，企业要利用计算机收集企业财务信息、文化信息，打造富有凝聚力的企业文化，使所有员工齐心协力，提升企业的竞争优势；其次，可以根据企业核心能力加强信息资源集成。企业核心能力具有稀缺性、增值性和难以模仿性，一般而言，这种核心能力体现在优质人力资源身上，企业要利用计算机收集知识型员工、技能型员工对企业发展的满意度信息，并针对他们的意见改进企业管理；再次，根据企业信息文化的内涵加强信息资源集成。企业信息文化具有凝聚性和号召力，企业要在内部加强信息化建设宣传，使所有员工意识到信息化建设的意义，主动为企业信息化建设提供建议和信息，促进信息化建设进程的加快。

(二)以战略目标的价值作为行动导向如今，还有不少企业对信息化存在误解，以为信息化就是将企业现有业务实现计算机化。其实，企业信息化是构建面向功能的事务处理系统，旨在提高企业办事效率，降低相应成本。但是一些企业只是在个别环节方面用计算机代替了人工操作，优化了局部功能，但是由于缺乏系统集成，导致企业整体业务流程效率并没有得到显著提高。其实，局部优化不代表整体优化，这是现代企业必须意识到的问题。在没有将工作流程实现合理化的形势下，提高部分环节的计算机应用水平，可以会将错误的事情做得更快，导致企业效益不断下降。针对这种不良现象，企业要时刻以宏观战略发展目标作为行动导向，从整体角度进行信息化建设，而不是着眼于部分环节。著名管理学家Davenport通过调查60多家企业应用信息化的现状后指出，从信息化系统中收获最大价值的企业，是那些从一开始就考虑企业发展战略和规划的企业。确实，信息化建设是一项系统工程，不能盲目进行，企业必须从自己的发展战略出发，考虑信息化建设可以给企业业务发展带来什么影响和支持，然后再做出是否要进行信息化建设的决定。具体而言，企业要了解组织的发展方向，是想成为知识型企业，还是成为服务型企业，以此为依据选择合适的业务在市场上立足。还要思考企业发展要达到什么层次的目标，比如三年内要占领本地市场，五年内占领本省市场，之后再逐渐在全国市场上立足。了解了这一系列基本信息之后，可以采取措施加强信息化建设。正如MIT斯隆管理学院Ross教授所言：“现代企业的信息化项目不再是一个简单的人机系统，它涉及企业战略、企业工作流程、信息化基础设施、信息化战略规划和信息应用系统这五个基本要素。解决了这几个基本要素之后，企业的信息化建设才能见到明显成效。

(三)加强IT项目管理浙江省经贸委企业处曾经对全省500多家企业的管理信息化现状进行调查，调查结果显示56.1%的企业觉得信息化建设效果一般，只有1.6%的企业觉得非常满意。这组数据不容乐观，从侧面折射出企业陷入了“IT黑洞”，即企业不断投入资源来维护信息化系统，但是却未能收获理想中的成效，因此对信息化建设的信心大打折扣。针对这种情况，企业要想从信息化建设中获得最大化效益，不仅要考虑企业战略与信息化战略的吻合程度，还要不断加强IT项目管理，使信息化建设发挥整体效应。IT项目管理是一个系统工程，其中涉及诸多风险，可能对企业的信息化建设产生不利影响。管理学家Bingi曾经指出几个风险会对企业的信息化建设构成不良影响：(1)对企业变革的抗拒；(2)领导支持度不足；(3)不清楚变革原因；(4)存在不切实际的期待；(5)项目管理基础薄弱；(6)项目队伍技能不强；(7)信息化概念与现实情况相脱节。这几个风险要素是现代企业必须注意的。在加强信息化风险管理时，要明确系统目标设定是否有效、是否得到了企业高层的支持、是否形成了出色的项目开发团队、对系统标准规范是否重视并使之得到贯彻执行；各类信息化计划编制是否切合实际；成本和时间预算是否匹配。只有从源头入手控制风险因子，才能不断推进企业的信息化建设进程。

(四)选择合适的开发模式毋庸置疑，企业信息化项目具有复杂性、灵活性和开放性，不仅要从战略角度进行宏观考虑，还要因地制宜地选择正确的开发模式，这样才能帮助企业提高信息化系统运行质量，降低企业运营成本，进一步减弱风险的影响。企业要综合分析信息化构成要素，结合软件工程各种生命期模型，制定恰当的开发模式。比如在应用SCM、ERP等庞大系统时，不能简单套用传统的瀑布模型或单一的螺旋模型等，这样可能会忽视企业战略管理中的部分关键环节，比如资源无法得到优化配置，信息系统无法得到正确评价等。笔者认为，企业可以采用以下一种混合模式，促进企业整体实力的发展。该开发模式以最初系统为核心，由专业工作小组和相关利益体进行参与式评价，得出分析结果，并以此为依据进一步改善原型，最终由用户确认价值，实现阶段付。整个项目生命期内，上述流程会反复进行，以此形成一个统一的“工作链”。四、结束语在新时期背景下，企业战略管理信息化建设已经是不可阻挡的趋势。虚拟企业、电子商务、网络化公司已经崭露头角。我国现代企业要正视这种趋势，采取行之有效的措施落实信息化建设，促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。

参考文献：

[1]王学东.企业信息战略[M].北京:科学出版社,2011:23-24

[2]张小栓.信息管理与信息系统研究方法论[M].北京:社会科学文献出版社,2008:110-113

[3]雷万云.信息化与信息管理实践之道第2版.[M].北京,清华大学出版社,2012:302-303

[4]席月,黄培.中小企业信息化增效须突破七大核心问题[N].中国工业报,2010-12-21

[5]叶丹.姚欣榆:信息化给企业带来效率提高[N].南方时报,2011-09-26(A10)

[6]陈风.信息化是推动社会转型的关键[N].人民邮电,2011-09-16(007)

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关键词：知识型企业 战略管理行为 影响因素

知识创新重塑了企业环境，要了解知识型企业战略管理行为的特征，必须放在知识创新的环境中去考察，因此，必须对知识型企业战略管理行为有个总体认识。本文分析了知识型企业战略管理行为的影响因素维度，以及这些因素变量的作用。对知识型企业开展知识创新活动和战略管理活动提供理论依据。

知识型企业的战略管理行为

知识型企业的独特性造就了战略管理行为，因此也具有不同于一般企业的特点。

本文认为，知识型企业是“那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式（从基础架构到流程，到产品，到战略）的企业，这些企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织”。从概念上看，知识型企业与传统的制造型企业的根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。

因此，知识型企业重视知识创新，以知识创新为核心开展各项战略管理活动，知识型企业的战略管理行为有明显的知识创新取向。

影响知识型企业战略管理行为的因素

在知识创新的驱动下，从根本上改变了企业战略管理的行为内容和方式，同时环境条件中的某些因素也构成重要的影响力量，这些因素直接成为促使知识创新的主要动力，并且间接影响和推动着个体和组织战略管理行为，主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面（如图1）。

（一）企业内在因素

企业内在因素，产生于企业参与市场竞争和进行自我发展的内在需要，以及企业对通过知识创新获得超额利润和相对优势的追求，诱发了企业战略管理行为的内在动力。产生知识创新驱动力并影响着企业战略管理行为的因素主要有：

主观价值判断因素。知识型企业进行战略管理的一个重要来源就是企业家和企业职工对企业知识创新的追求，这种追求就是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的各种战略管理行为，不断地、自觉地进行战略管理实践。

利益导向因素。当一项战略管理活动开始之前，对利益的预期会诱导战略决策者是否选择某个战略或采取某项战略行动；当知识创新成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；同时，也会诱导其他企业加入知识创新的行列。从我国企业知识创新的利益形态来看，它包括物质利益和非物质利益；从利益分配的对象看，它涉及国家、企业、职工之间的利益分配。

企业家的个性、需要和目标。企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接决定了企业的战略行为。在日益激烈的国内竞争和市场国际化的压力面前，只有不断创新、不断进取，才有出路。企业家在初获成功之后，在世俗层面上易于衍生出一种小富即安的心态，进一步发展的欲望逐渐弱化。企业家只有扩张、发展、超越的观念指导自己的思维和行为，才能使企业不断走向成功。

组织结构和认知过程。究竟是战略服从结构，还是结构服从战略，一直是有争议的问题。但是学者普遍认为，一方面，战略的变化要求组织结构做出相应的调整；另一方面，企业的组织结构也在一定程度上制约着战略。组织结构对战略管理行为的影响表现在三个方面，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，也会对所有战略实施活动产生相当大的影响；组织结构决定了资源的配置；战略管理行为的前提是组织对企业外部经营环境和内部条件的认知。不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对经营环境的看法和企业的经营决策。

企业文化与历史。从文化的角度考察战略管理是十分有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。在企业战略得到价值观、信仰、仪式、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本身不存在，也没有被建立，那么战略的变革是无效的。另外，企业战略管理的历史和成效会对当前的战略管理产生影响。

企业的规模和经济实力。一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，越有可能建立比较正式的战略决策系统。如果规模的扩大伴随着业务的多元化，那么企业会实行分权的管理方式。各战略经营单位就会更多地参与到战略的制定中来，并拥有更多的战略决策权。企业的经济实力越强，决策者在战略决策过程中对战略方案选择的余地越大，为了企业的可持续发展而进行大规模的战略性投入。

（二）知识创新动力因素

1.微观层次的动力机制。知识创新的微观层次对应个体或局部创新的激励和心理驱动，其结果表现为一些新想法、新观点、新假设、新思路的提出。具体来说，内部动力的形成和变化源于以下三方面，即企业家精神、创新组织能力以及企业文化。

企业家精神。作为知识创新规范和动力的企业家精神有这样几方面的特征：自主性，企业家精神明确提示了在哪些情况下，企业家的哪些行为是可取的、必不可少的和应予鼓励的，哪些行为是不可取的、有害的和应予摒弃的。普遍性，企业家精神摒弃了行为的个体性特征，概括了能使知识创新行动秩序相对稳定的企业家行为的共同特征。导向性，企业家精神引导着企业家根据实际情景的要求，以追求创新及其成功为战略管理行为的目标。

创新组织能力。知识创新行动作为一种具有工具合理性的系统过程，它还需要通过系统内部有组织的理性管理，才能使创新设想或方案转化成现实的商业化成果。企业家由于其角色特征则恰可成为这样一种创新组织者。具体来讲，企业家的创新组织能力体现在以下两方面：第一，创新人员的组织，企业成员在知识创新全过程中承担着不同的社会角色，发挥着各自的社会功能，如创新策划者、创新项目管理者、R&D人员、市场开拓与营销人员等。第二，创新部门之间的协调管理，造成企业知识创新的市场失败的一个重要原因就在于企业内部R&D、生产、营销等部门缺乏协调性。日本学者山田行雄曾经指出，营销部门和生产部门在生产能力计划与长期销售预测、新产品生产的预定计划与短期销售预测、产品系列多样化以及新产品的市场投放与附加服务等之间存在矛盾。而这两个部门又都通过产品和技术而必然与R&D部门发生联系，企业家作为知识创新的组织者，在上述三者矛盾的协调与化解方面将起到极为重要的作用。