企业战略管理的意义范文

导语：如何才能写好一篇企业战略管理的意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：德隆；企业；战略管理；挑战及意义

DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.34

一、德隆企业介绍

德隆企业是一家致力于整合中国传统产业的集团公司，它是一家基于资本市场与产业投资相结合的国际战略投资公司。整合中国的传统产业是该企业的使命，创造新的价值，其公司的愿景是成为战略投资行业的领导者、3-5年内成为全球500强企业之一、建立一个世界级的“企业精英俱乐部”。该企业于1986年成立，2000年在上海注册，此时的德隆在国内已享有相当高的知名度，但到2004年时德隆被华融资产托管。德隆企业的运作方式是通过收购母公司的多数股权或直接成为上市公司主要股东的股份受让人，从而直接或间接取得上市公司的控制权，然后把一些所谓的优质资产注入到挂牌公司中，通过拉高股价的方式来获得资金，并充分利用挂牌公司进行大规模的行业整合；这就极易受到金融市场波动的影响。它的融资方式可归纳为：一个是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一个是通过公司的子公司或公司的资产之间的担保-融资-投资-再融资-再投资链模型；在这种连环模式一旦其中的一环破裂将是对德隆现金流致命的打击。

二、德隆的战略危机

（一）盲目扩张、多元化。德隆一心希望成为世界 500强而不注重企业自身的发展建设，是以战略目标来替代系统的战略思考。德隆急于做大的战略目标使得集团内部的协同合作效应受到了巨大的破坏，因此就出现了战略塌陷的死局。其采用多元化的战略，使得该企业短短数年间跃入多家不同的行业。但在盲目多样化这一战略目标的驱动下，使得该集团只注重不断加快在不同行业的扩张、投资，而不重视企业自身核心竞争力的培养，从而使得企业的发展步伐放缓直至停滞。而聚焦永远是企业存在的最重要战略，华为公司一直专注于电子行业，正是在这种专注下使得它成功成为世界500强。

（二）管理的控制乏力。在集团管理方面，德隆虽拥有许多专业的管理人员，但却缺乏相应的管理机制且管理缺乏控制力度。随着德隆的产业链扩大，集团内部出现了越来越多的违法违规现行，这是由于管理层的信用与能力间不匹配所造成的。在这也使德隆集团在实施企业战略时操作层面存在着重大的问题。

（三）资金链在资本运作的速度和能力之间出现了断裂。在战略的操作层面上，企业战略的实施必须得有充足的资金保障，资本的运营需要资金。由于德隆集团在盲目扩张、盲目多元化时只是一味的求快求大，仅通过银行借贷，或是拉高股价的方式来筹集资金。一旦宏观经济环境波动企业必将出现资金链断裂。

三、企业战略管理的挑战及意义

（一）企业战略管理的挑战。企业在实施战略管理制定战略必须符合企业实际情况，要有战略预见性，战略防败，忧患意识以及优秀的管理控制能力。企业战略管理系统的主要功能是战略预测、防御功能同时要有良好的管理控制、建立相应的管理控制机制。战略预测是对未来形势和环境变化的预测，它对企业的战略规划、战略部署至关重要。战略管理的防御功能不同于危机应对策略，企业在制定战略，进行战略部署时要有预见性，考虑企业自身的状况，所处行业的状况，同时还考虑企业外部的宏观经济环境，使企业适应环境的变化，与时俱进。德隆集团扩张快，涉及领域广，但其忽略了建立与集团规模相当的现代管理控制机制，虽有大量优秀的专业管理人员，但无相应配套管理套机制的约束就使得整个集团的管理出现混乱，以至于到后来违法违纪的情况越来越严重。这也使得企业战略在实施时出现了问题，所以良好的管理控制对企业也是非常重要的。

（二）企业战略管理的意义。通过对德隆企业战略分析的探讨，德隆虽然重视战略，但并不代表其战略就是正确的，不能因为德隆的失败而否定战略管理的意义。企业战略管理存在着以下方面的意义：战略管理可以促进企业提高效益；战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战；战略管理有利于资源的合理配置、规避企业的短期获利行为。通过德隆集团的例子我们可以得出企业在制定战略时要符合企业自身发展情况且要实际可行，要处理好实业发展战略和资本运作的关系；处理好做大与做强的关系；处理好资本运作与资金需求的关系；做好品牌战略与企业文化战略。

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关键词：烟草工业 战略管理 SBP

中图分类号：C934 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）012-137-02

目前，我国大型的烟草公司约为20家左右，它们在我国烟草行业中占据着十分重要的地位。此外，我国改革开放不断深入，加之我国加入WTO过渡期已经结束，这些大型烟草公司面临的竞争压力越来越大，如果不做好相关工作，时刻都有被挤下历史舞台的可能。因此，我国烟草工业企业必须抓好战略管理工作，方可有效提升自身的竞争力，从而获得一席之位。

1烟草工业企业战略管理的意义

烟草工业企业战略管理体系的制定与建立，属于一个比较系统的工程，因此需要较为深入与细致的分析。对于一个烟草公司而言，制定完善的管理体系对于公司的发展有着非常重大的意义。

（1）战略规划对公司的决策有着关键的支持作用。对于一个公司而言，每天都会进行很多决策，但并非每个决策都是最优的。烟草公司有了完善而清晰的战略规划与定位后，能让公司的决策范围有所限定并且也在某种程度上简化了决策。

（2）战略规划能将员工的共识凝聚在一起，从而为公司服务。一般而言，一个公司的战略计划往往关系着公司的使命、愿景及未来的具体发展目标等，而完善的战略规划使得这些变得更加具体与现实，体现出了企业的价值观，从而促使企业员工有着明确的方向与目的，凝聚他们的共识，强化他们的归属感，从而更好地为整个企业服务。

（3）战略规划能推动公司业务的发展与进步。公司的战略规划制定之后，其自身的关键资源就能很好地向核心产品及重点市场倾斜，此外还能同各个部门之间高度协调，实现运营的高效化，从而推动整个公司的进步与发展。

（4）战略规划对于公司的未来发展有着一定的指导与引导作用。总的来说，一个企业的战略规划相当于其发展的行动纲领，在完善的战略规划的指导与引导下，一个公司能很快走上发展正轨。随着战略规划的不断实行，公司能做到每一步都有的放矢，则能通过环境的不断适应加强自身的构建，从而发展其核心与竞争优势，更好地服务于自身的发展。

2烟草工业企业战略管理存在的问题

当前，我国烟草工业企业战略管理主要存在以下问题：

（1）整体战略管理的意识较为薄弱。

这些年，我国烟草行业一直在努力朝着市场化的方向发展与改革，其中有些企业也越来越关注战略规划的研究，但是我国烟草行业长期受到了计划经济与烟草垄断的影响，使得大多数的烟草工业企业公司在战略管理的意识上依旧很薄弱。比如，一些企业在对于生存发展的内外部环境的判断与分析上缺乏必要的准确度，大部分还处在感性决策上；某些企业的管理者只注重短期目标，缺乏了中长期目标，从而使得企业在发展中处在一种“朦胧”的状态；一些企业对于公司的核心能力的认知不到位，而且也没注重核心能力的培养；一些企业没有建立有效的战略评价与反馈机制等。这些都表现出了烟草工业企业在战略管理上的意识薄弱，从而阻碍了企业的发展与壮大。

（2）品牌战略过于同质化。

从目前来看，一些烟草公司除了注重整体发展战略之外，大部分已经开始了品牌战略的发展。但相关调查发现，我国大部分的烟草公司在发展品牌战略的时候，太过同质化。比如，大部分烟草公司其品牌发展战略中几乎都包含了“做强”、“做大”、“做精”等字眼。虽然每个企业公司都拥有自身的目标与品牌，在很大程度上也成为了当前我国烟草行业的主导与核心，但这种品牌战略的同质化制约着烟草公司的发展。“做强”、“做大”等，从字面上看，本身并不复杂，但是每个烟草公司都赋予了其一定的含义，这就是使得每个公司的战略选择各不相同，但这样的战略选择其实只是一种理想状态，对于大部分的烟草公司而言都是不能完全实现的。换句话说，对于“做强”与“做大”而言，两者之间存在着矛盾，是先“大”还是先“强”，对于一个烟草公司的战略决策有着十分重大的影响。此外，企业的战略中包含了一个非常重要的因素，即差异性，不同的企业应制定适合本企业的且不易被模仿的战略。当前，“做强”、“做大”的口号太多，能真正实践的却很少，因此企业品牌战略同质化不能过大，应有自身的特点，且要认真去践行，方能将企业做大做强。

（3）战略的制定与执行不符，且执行力不够。

对于一个烟草工业企业而言，如果拥有了优秀的战略却没有强有力的执行力，那么其优秀的战略也只是纸上谈兵，完全没起到效用。因此，对于一个烟草企业，要想真正得到发展，在制定出了优秀的战略之后必须践行，加大执行的力度。当前，我国大部分的烟草工业企业已经意识到了战略的重要性，并且已经采取了一定的措施在挽救，只是在战略执行力上依然认识不够，尤其是管理层的执行力还很欠缺。这种情况下，制定出的战略往往与执行力不符，从而导致了战略实施中出现了很多困难，阻碍了企业的发展。

3烟草工业企业战略管理的建议

通过上述分析，本文将提出以下三个方面的建议，希望有助于烟草工业企业的战略管理。

3.1企业需重视战略管理，必须构建完善的战略管理体系

不论何种公司，其管理层的思想与行动对于公司的发展起着十分重要的作用，往往关系着公司的发展前景与命运。我国大型的烟草工业企业并不多，因此需加强相互之间的交流与融合，促进我国烟草行业的发展。各个烟草公司必须重视战略管理，还要构建完善的战略管理体系，务必确保公司在战略的制定、实施及评价三个方面形成一个完整且能动态调整的整体。这样不仅能促进自身的做大做强，而且对于整个烟草行业的发展也有着积极的作用，使其适应内外部环境及市场的变化与调整，从而提高我国烟草行业在国际上的竞争力。

3.2企业需要找准定位，从而建立差异性的竞争优势

随着我国改革开放进程越来越深入，烟草工业企业在国内外的竞争压力也逐渐增大，因此烟草工业企业必须认真分析当前国内国际形势，要明确自身面临的挑战与机遇，还要分析自身的优势与劣势及所拥有的资源与能力，以此作为基础，从而找准自身的发展定位，注重核心能力的培养。此外，还应注重差异性的竞争优势培养，也就是要突破品牌同质性的瓶颈，发展属于自身独特的产品，从而提高在国内乃至国际的竞争力。

3.3企业需要建立“战略-预算-绩效”闭环体系，保障战略的真正实行

对一个企业而言，战略制定之后，其执行力就变得尤其重要。烟草工业企业若制定出了较为完善的战略后，就应践行战略计划。从目前来看，当前较为实用的一种闭环管理体系为“战略-预算-绩效”（即SBP），其主要指的是通过资源的配置（B）与绩效的衔接（P），确保战略（S）的落实，而战略的落实也能反作用于资源的配置与绩效的衔接，起到了导向作用。SBP闭环体系中，其衔接的主线为措施规划，主要通过部门的年度工作计划来实现战略驱动资源的配置与绩效的考核，促进战略的真正落实。烟草企业在战略与预算上的相互匹配，能确保资源的配置真正作用在重点的品牌与规格上，从而实现独特的发展；而战略同绩效的匹配，能保障部门的工作不会偏离战略的方向，从而保持一种稳定的增速发展下去。

4结语

当前，国内外的竞争越来越严重，烟草工业企业如何才能在内外部竞争中脱颖而出，已经成为了大部分烟草企业都在努力探索的问题。烟草企业要提高竞争力，就应有完善的战略规划，并且努力践行战略，在必要的时候进行企业的转型，适应社会的发展，从而真正提高竞争力，在国内外争得一席之地。

参考文献：

[1] 刘瑞，朱继森.我国烟草工业企业战略管理的思考[J].管理观察，2010（2）：92-93.

[2] 谭卫华.卷烟工业企业财务战略管理问题研究[J].现代企业教育，2012（4）：110-111.

[3] 赵建华.浅谈烟草行业品牌战略管理[J].企业导报，2012（10）：118-118.

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现如今，随着科技技术的日益发展，全球化商业竞争加剧，企业不仅仅要依靠更加精准的日常管理，还需要更高的战略视角来应付这些竞争环境。现在对于大多数企业来说，管理理念要从“职能管理”转向“战略管理”，因此，国内外战略管理学家提出了战略管理会计，试图从管理会计学视角来提出对企业发展更有效的意义。

近些年，我国战略学家逐渐对管理会计学产生了浓厚的兴趣，对其投入了大量关注并对其研究，并提出了独到的观点。在我国初期，我国学家对战略管理会计的研究大多关注点是战略管理会计内涵，目标，特点的粗略性研究，知道近几年，更多的战略管理学者投入到了战略管理会计的方法性研究。其中，比较具有代表性的研究有：余海宗将预警分析、产品生命周期成本法作以及目标成本管理法、作业成本法为战略管理会计的方法；谢琨和刘思峰将价值链分析、质量成本分析以及竞争对手分析列入战略管理会计的方法中，并加以论述。

经过了这么多年国内外的学家对与战略管理会计的研究，至今没有形成一种严密的方法体系，原因就在于学者对于战略管理会计的研究大多偏重了对于各个不同的方法的介绍性分析，而没有深入研究其内在方法。因此，选取近年来颇受关注的几种战略管理会计方法加以分析，寻求一种更适应现代企业战略管理的战略管理会计的方法体系显得更为重要。

一、战略管理会计在企业中的应用策略

1.完善战略管理会计的工作机制

战略管理会计本身存在着不完善的地方，在企业的实际运用中会出现一些问题，没有完全发挥效果。企业应该结合自身实际，完善战略管理会计的机制。战略管理会计涉及到财务、风险、决策等管理工作，内容复杂，在应用过程中很难做到全面管理，企业应该结合自身实际需要抓住重点，做好工作计划，尽量保证战略会计管理工作的全面性、针对性和计划性。

2.创造良好的应用环境

战略管理会计的工作效果关系到企业的长远健康的发展，因此企业管理者要重视战略管理，营造良好的重视战略管理的管理氛围。企业管理者要具有一定的管理会计意识和知识，结合企业的实际情况，采用一切方法，为战略管理会计营造良好的应用环境。此外为了做好战略管理会计工作，企业应该明确其职责范围，这不仅规范了战略管理会计的工作内容和方式，而且还为评价战略管理会计工作提供了考核依据。

3.培养战略管理会计人才

战略管理会计理论产生、应用的时间并不长，作为一新兴事物，这方面的管理人才比较紧缺。要想提高战略管理会计工作水平，就要重视对这方面人才的培养，提高相关工作人员的综合素质。企业应该给予战略管理会计参加业务培训和出国交流学习的机会，让他们能学到先进的战略管理思想和方法，并应用于工作实践中，因此企业应该明确其职责范围，这不仅规范了战略管理会计的工作内容和方式，而且还为评价战略管理会计工作提供了考核依据。此外企业还要重视对战略管理会计的考核，提高他们的业务水平和管理能力，以促进企业的健康发展。

二、战略管理会计在企业中应用的实践意义

1.为企业做好预算规划

战略管理会计工作针对企业目前和未来的资源做出预算和规划，预测企业的发展方向并据此规划企业的经营目标和经营计划等。战略管理会计在这一阶段的预算工作关乎着企业能否实现增收节支、增加竞争力，促进企业的健康长远的发展，因此企业必须重视战略管理会计预算规划工作的科学准确。在对战略管理会计方法的现状分析的层面上，依据战略流程构建战略管理会计方法体系需要符合现今企业的战略管理会计发展与趋势，在战略管理会计体系中，企业与管理本身是主体，而信息则是客体，至于战略管理会计则是方法，战略流程就是组成战略管理会计方法体系的基础，同时也是战略管理会计的主线。根据现在的企业竞争剧烈的环境，战略管理会计方法体系将企业战略管理服务。

2.为企业发展提供多元信息

随着市场经济的发展和企业之间竞争的加剧，单纯对财务信息进行采集和分析已经难以满足企业的发展需求。企业要想健康持续的发展，不仅需要关注内部经营管理信息，还要关注外部环境的变化。战略管理会计工作不仅能够为企业提供财务信息还能提供市场占有率、竞争对手等外部变化的环境的信息，企业获得更全面的信息并加以综合应用，可以使企业做出更准确的决策，提高企业的竞争力，从而促进企业的持续发展。战略管理会计在这一阶段的预算工作关乎着企业能否实现增收节支、增加竞争力，促进企业的健康长远的发展

3.评价企业的业绩

传统的管理会计主要把投资收益率作为企业业绩的评价指标，而战略会计管理除了关注这一指标外，还关注企业的财务与非财务指标、长期与短期指标、内部与外部指标，这种评价指标的优化，不仅提高了企业经营管理水平而且还提高了员工的积极性。

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关键词 战略性绩效管理 平衡计分卡 经济增加值

1绩效管理与战略性绩效管理理论分析

1.1绩效管理

绩效管理，是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标最终达成的行为，即通过持续不断的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。其实，绩效管理的核心内容就是要建立一套有效、规范、可行的绩效评价系统，通过定期或不定期对企业的生产经营进行测定，及时发现企业经营管理中的问题和薄弱环节，提出改进措施和目标，或重新评估企业的现状和预测，使企业得以长远发展。

1.2战略性绩效管理

战略性绩效管理，是指从企业年度或阶段战略目标出发，借助战略地图、目标管理体系、BSC、企业关键计划以及岗位KPI等一系列先进的绩效管理工具，最终帮助企业实现经营战略的完整过程。

也可理解为：战略管理关注的既然是公司战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。而绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，为实现企业的战略目标服务。这两个问题说明战略管理和绩效管理应该结合在一起，而战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划制定、战略性绩效评估、战略性绩效考核。

2我国企业绩效管理现状及问题分析

2.1我国企业绩效管理现状

绩效管理是人力资源管理中的核心环节之一，然而目前在国内的众多企业中，绩效管理状况不尽如人意。一家著名的跨国管理顾问公司2004年的中国企业绩效管理实施现状调查显示，部分接受调查的人员均认为公司的绩效管理一般或不满意，接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系模糊零散，不成体系（48%），执行力不够（59%）。大部分高层管理、人力资源管理人员及一般员工均认为绩效评估结果只是用来发奖金、调整薪资和职位的准则。

很多我国企业老总对绩效管理的认识仍然停留在考核层面上，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，而仅仅期望将考核作为控制和约束员工的工具。高层管理人员将其视为人力资源管理方法，而并非利用好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员由于缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不具备必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工则是根本没有意识到自身的绩效和整体组织绩效之间的关系。

2.2我国企业目前绩效管理实施失败的原因分析

在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业决策层站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的管理构架与价值取向，生硬地复制成功企业的模式。殊不知，由于不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大差异，盲目地照搬照抄是毫无意义的。

诚然，国外的绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化，最终只是耗费大量工作时间，绩效管理却得不到任何改善。

3构建以战略为导向的绩效管理系统

3.1以平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合

怎样实现战略管理与绩效管理的融合即战略性绩效管理过程呢？在这里，探讨使用平衡计分卡。即可理解为将平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，促使每一级组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；并把战略图分成四个角度：财务、客户、内部业务和学习与成长。平衡计分卡很好地解决了CEO需要关注的重点工作，从而很好地将战略管理与绩效管理结合起来。真正重要的不是研究何为平衡计分卡，而是如何根据企业自身状况运用平衡计分卡。

在导入平衡计分卡之前，企业必须要搞清楚自身的远景与战略，导入才会成功。不能因为目前流行那种管理工具企业就盲目将其导入，而是要弄清楚企业自身的优势在哪里，公司战略是什么，要如何去做才能达到它。弄清楚这些再回头去看可以运用哪些管理技术，最后考虑应该如何引入这些管理技术。

3.2 BSC和EVA的整合

3.2.1整合原因——BSC局限性

尽管平衡计分卡益处很多，如符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则，并能避免企业的短期行为，重视企业可持续发展能力的测评，但并非就是发展完善的系统。

3.2.2整合BSC与EVA指标

综合记分卡是以平衡计分卡为载体，以EVA为导向，将平衡计分卡在企业长期战略中的作用和EVA评价系统的导向作用相结合，利用BSC将公司的战略转化为具体的、可测度的目标，用EVA这一综合性财务指标检验企业战略或使命的成功与否的综合评价系统。

3.3建立完善绩效管理的关键问题---沟通

在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，即能够使双方达成一致的目标。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略相应会做出不可预料的调整，随之改变的是员工绩效目标的调整。所有的过程都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提高自身水平。此时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除工作障碍。然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。

参考文献：

[1]沙权章.浅谈企业管理中的绩效管理[J].科学与财富,2012.

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关键词：战略；企业战略管理；战略管理会计

一、前言

自从美国学者安索夫于1976年在《从战略计划走向战略管理》一书中首次提出“战略管理”以来，战略管理就日渐成为理论与实践研究的新热点，相应地，战略管理会计的研究也逐渐引起了各方面的注意。由于人们对战略管理会计的认识尚处于初始阶段，对其研究尚不系统，尤其对战略管理会计的内涵及其特征还没有形成统一的认识。战略管理会计的涵义及其具有主要特征给予重点关注。

二、战略管理会计涵义

正因为管理由传统的仅注重内部管理，发展到现在的既重视内部又重视外部的战略管理，管理所需要的信息范围必须加以扩展，这就要求管理会计具有战略思维，从组织的战略制定、战略实施到战略评价的整个过程都要注意内外环境的影响，平衡长期目标与年度目标、长期收益与短期收益，以实现企业的任务。

（一） 西方学者关于战略管理会计涵义的界定

早在1981年西蒙（Simmonds）在其论文《战略管理会计》中最早提出战略管理会计的概念，认为战略管理会计是“用于构建与监督企业战略的有关企业及竞争对手的管理会计的提供与分析”。1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了自己对战略管理会计的观点，推进了对战略管理会计的研究。Bromwich认定战略管理会计是管理会计的发展而不是分支，是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。

（二）我国学者关于战略管理会计的认识

余绪缨教授认为，战略管理会计是现代管理会计系统中的一个新领域，它从战略的高度围绕本企业顾客和竞争对手组成的战略三角，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考进而据以进行竞争战略制定和实施。而王化成和杨景岩教授认为：战略管理会计是以企业价值最大化为目标运用灵活多样的方法，收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来帮助管理当局确立战略目标进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支。

对比以上中西方学者关于战略管理会计的论述，他们都认为战略管理会计要为企业的战略管理服务，它是一个信息支持系统，一般具有整体性、长远性、根本性、外部性等特点。笔者认为战略管理会计是为企业战略管理服务的管理会计信息系统，它以实现企业价值最大化为目标，综合运用灵活多样的手段和方法，搜集、加工、整理企业内外部于企业战略管理相关的各种财务与非财务性信息，并据此来帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。

三、战略管理会计的主要特征

普遍认为战略管理会计具有外向性、整体性、长远性、灵活性等特点，笔者认为战略管理会计应具有以下特点：

（一） 战略管理会计超越了一个会计主体范围，具有明显的外向性

战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视野更多地投向影响企业的外部环境，它更加重视企业与市场的关系，考虑到市场的客户需求及竞争者实力，提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。其中，有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

（二） 战略管理会计将视角扩大到企业整体，具有整体性的特点

战略管理是制定、实施和评估各部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，即要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。这种整体观念有利于增强企业内部的协调运作，增强内部组织间的目标一致，减少内部职能失调，这种发展趋势使管理会计系统更多地融入企业的生产经营活动全过程，具有更多的非财务性质。

（三）战略管理会计具有长期性的特点

对于战略管理会计而言，企业环境的某些因素的变化以及企业某些政策的实施，虽然目前看不出它的良好收益，只要它对企业的战略目标的实现有益，对企业的长期发展有益就可以选择它；反之，一项政策或者措施仅对提高企业的短期利润有帮助，而对企业的长期发展无益甚至不利于战略目标的实现，我们就可以不选择它。当企业的某些政策或者措施出现冲突时，要按照短期利益服从长期利益、短期发展服从长期发展的原则处理。

（四）战略管理会计具有灵活性、应变性的特点

企业所处的内外部环境复杂多变，这就要求企业根据内外环境的变化及时调整企业的战略以适应环境的变化。相应地战略管理会计也要采取灵活多样的方法体系，不仅有财务指标的预决策方法还吸收了诸如环境分析法、竞争对手分析法、生命周期分析法、价值链分析法、成本动因分析法、目标成本法、平衡记分卡等科学的方法，从而为战略管理提供更为广泛和有效的信息。

由战略管理会计的诸多特点可以看出，战略管理会计的形成和发展必然会大大扩展管理会计师的职能。管理会计师要转变为跨专业的具有广博知识和深入洞察力的“管理顾问”，在企业战略决策的制定及其贯彻执行过程中，以其高智慧的谋略，为企业提供智力和信息支持，为促进企业保持长期的竞争优势服务。

参考文献：

[1]王文清、甘永生主编：《管理会计》,清华大学出版社2007年版.

[2] 余绪缨.企业战略管理与战略管理会计基本理论问题[J].财务与会计,1999,(8).

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【论文摘要】 在市场经济发达的国家，财务总监对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。但是我国大部分企业仍然将财务总监的角色定位于财务监督，很少参与企业的战略管理。主张应尽快实现财务总监的战略转型，以发挥财务总监在企业战略规划、财务战略管理、内部控制等方面的主导作用。

在市场经济发达的国家，财务总监（CFO）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业CFO大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的CFO是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的CEO都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。

一、财务总监督的角色定位

1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。CFO之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（CEO）的经营伙伴。如果说CEO是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业CFO在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。

2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，CFO必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。

3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。

4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。

转贴于

5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。

6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得CFO对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。

7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。

二、结语

经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。

参考文献

[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[D]．东北财经大学.20 07

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摘要：企业人力资源管理面临新的发展，本文从人力资管理的传统观念、社会经济和企业管理等多方面探讨了当代经济条件下，企业人力资源管理所面临的新要求新挑战以及未来的发展趋势，并全面的分析了新发展趋势下企业人力资源管理应从改变传统观念及构建与新经济时代相应的应对战略。

关键词：新经济；企业；发展趋势；应对战略

一、新经济时代人力资源发展趋势

1.新经济条件下的观念正冲击着人力资源管理的传统观念

近年，虽然我国人力资源管理已经取得了长足的进步，但毕竟正处于摸索和上升阶段，所以同发达国家还是有很大的差距。从人力资源的开发利用方面来看，虽然我国有丰富的劳动力资源，但是从整体来看，劳动力素质是偏低的，人力资源的潜质还有很大的开发和提升空间。但是现实情况却是当前的许多企业没有认识到这一点，在企业的人力资源管理方面是盲目的，只顾追逐效益而忽视了一些培训工作，虽然有短期收益但是长远来说却使得效益变低；从人力资源的绩效管理方面来看，没有一套完善的、科学的、有效的评价标注来对员工工作进行评估；从人力资源的薪酬管理角度来看，建立一套科学合理有效的薪酬体系能够有效提高员工的主观能动性和工作热情，同时也能起到协调企业内部各层级员工之间的矛盾冲突的作用，由此可见薪酬体系的重要性。

2、知识型员工在企业中占主导地位日趋明显。

知识型员工一直是企业人力资源管理的重心。新的经济条件下，人才才是企业发展的核心，而在企业需求的人才里面，知识创新者和企业家又是其中的核心。这种情况下，知识型员工、知识工作设计、知识工作系统三者组成了新的人力资源三角。企业人力资源管理中需要把握住知识型员工的特点就，围绕这一点开展工作，要关注知识型员工的特点，把对知识型员工的开发与管理当做工作的重点，同时也采取不同于普通员工的管理策略。

3、经济全球化条件下，人才的流动和竞争也日渐国际化

我国加入WTO（世界贸易组织），好处自是不言而喻的，但是同样也给我国各方面的发展带来了不小的冲击，而其中人才市场遭受了最大的冲击，甚于产品市场。随着竞争的日趋国际化，国际市场上对高级管理人才以及专业技术人才的需求日益加大，竞争也更加激烈，这极大地拓展了人才的流动范围，也使得这些高级人才有了更多的职业选择余地。人才时代的来临，真正成为竞争赢家的是能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业。人才流动的国际化能够使得人才资源在全球范围内得到优化配置，推动企业经济发展，但是这在短时间内也会带来一些负面影响：一是出现人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成高级人才的价值与价格背离；二是跳槽频繁、人才流动风险增大。因为高级人才都试图通过跳槽这一途径来找到更好的工作，实现自身的增值和自我价值。

二、建立适应现代人力资源管理发展趋势的应对战略

1、重新定位企业的人力资源管理

新经济时代条件下要求企业在进行人力资源管理时要像对待客户一样对待员工，这也就使得人力资源管理出现了一项新的职能，那就是持续为员工提供客户化的人力资源产品与服务。从这种意义上来说，其实企业的人力资源管理工作也是一种营销工作，这就要求企业要转变思维方式，站在营销的角度来开发组织中的人力资源。企业要从员工需求的着手开展工作，提供的人力资源产品和服务要令企业员工满意，这样才能更好的吸引或者留住人才。

2、牢固树立人才资源是第一资源的观念

企业人力资源管理，首要管理因素是管好人才，充分发挥人才资源开发在经济社会发展中的基础性、战略性、决定性作用，这是科学的人才观的最基本的观点。确立人才资源为第一资源的观念，人才在企业竞争中越来越具有决定性的意义，必须把人作为推进事业发展的关键因素。

3、建立以战略为导向的人力资源开发与管理体系

重构公司战略性人力资源管理的新体制，必须注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展；注重过程甚于结果的绩效管理；注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理；注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理；注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理，帮助企业提升组织能力，推动企业战略的实施。建立以战略为导向的人力资源开发与管理体系须从以下几个方面进行。

（1）、以企业的战略目标为基础，做好企业人力资源规划。企业人力资源的配置、储备和开发是受企业战略目标支配的。企业的人员发展目标以及实施规划必须要建立在现有资源基础之上，必须适应企业整体的战略目标才能达到预期甚至更好的效果。

（2）.以企业组织要求为基础，做好职位分析系统。在设置企业部门和职位时，首先需要明确企业的组织架构与部门职责，在此基础上分解部门职责，这样才能明确企业的职责分工，做到权责清晰。

（3）.以企业员工素质为基础，建立起胜任能力评价体系。分析高绩效员工的行为，再加以总结和提炼，在此基础上建立企业内部员工各层次的胜任能力模型。科学合理的选拔标注与评价机制需要建立在分析高绩效员工行为素质和潜在素质的基础上。

（4）.以岗位价值和对业绩能力要求为基础，建立科学合理的薪酬体系。通过评估岗位价值，建立职级职位体系，固定工资与员工任职能力及岗位价值相结合，浮动工资与员工的业绩贡献大小相挂钩。

（5）.做好对企业员工的培训开发与职业生涯规划。要依据企业当前的发展实际及现有人员能力现状，为不同的员工制定符合实际情况的的职业生涯规划，同时针对性的分析各类人员所需要知识、技能的要求，设计相应的培训体系，提供员工综合素质，为企业培养人才。

4、倡导“以人为本”价值观，建立新型员工关系

“以人为本”就是一切从员工的最根本利益出发。“以人为本”要求公司和管理者做到关心员工生活、凝聚员工智慧、引导员工奋斗。员工是企业的宝贵财富，而使员工具有主动性和创造性是公司高速发展的首要因素，当然作为新经济时代下更要关注知识型员工并进行知识管理。

5、提升企业人力资源管理部门的效率和人员的能力

企业的人力资源管理人员要想真的为企业的长远性战略发展助力，以下几个方面是必须要做到甚至做好的：一是经营能力。要求对企业的经营管理能力和财务能力能够清楚的了解，并且对企业的每一项人力资源决策所需要的成本、所带来的收益以及可能产生的货币影响力能够计算；二是具备专业素质和技术能力，如企业人员招聘、员工培训开发、绩效和薪酬体系管理等能力，能够有效开展工作，帮助企业做好人力资源管理工作；三是具备诊断和发现企业人力资源存在的问题，能够实施组织变革以及对结果作出评判等方面高超的“变革过程管理”能力。当然能够综合利用这三种能力，能够更好的增加企业价值的人才才是企业更为需要的。

结语：在新经济时代，企业人力资源管理面临的变革是前所未有的，企业的人力资源必须以适应此发展趋势，不断创新人力管理模式，才能够有效地提升企事业的竞争力，推进企业的发展。（作者单位：湖南长沙商贸旅游职业技术学院）

参考文献：

[1]李秀平，耿晓东.新经济条件下的人力资源管理[J].企业管理，2004，（2）.

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论文关键词：中小医药，战略管理，问题，解决方案

战略管理一词最初是美国学者兼企业家安索夫提出。此后，其他许多战略研究学者也提出了不同的见解。现在观点认为，战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略【2】付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的目的及作用是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。

1.中小医药实行企业战略管理的必要性

作为我国医药行业中的一支重要力量，中小医药企业在国民经济和社会发展的进程中扮演着越来越重要的角色，已成为推动经济持续增长的主要动力、扩大就业的主要渠道、自主创新的新生力量以及产业结构调整的重要力量。但中小型医药企业战略管理问题一直没有重视。中小医药企业对我国医药行业所做的贡献有目共睹，但与此同时，每年仍有数以百计的企业倒闭，有研究表明，尽管倒闭的原因多种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。中小型医药企业战略管理实践严重缺乏，强化企业战略管理已迫在眉睫。

2.我国中小医药企业发展现状分析

近年来，我国医药产业迅猛发展， 在国民经济中扮演着越来越重要的地位。从1995年到2010 年的15年中我国的中小医药企业不断壮大现代企业管理论文，在经历了初步的竞争后，医药市场不断规范，相关法律日益健全，体制改革逐步深入。但是目前，我国中小医药企业人才匮乏，技术力量单薄，生产条件落后，企业生产规模较小，水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。而如今世界，医药竞争却日益加剧，正在向规模化、集约化的方向发展。面对竞争，如果我国的中小医药企业不尽快增强自身的实力，终将会被残酷的市场竞争所淘汰。如何找出自身的可持续发展战略，发挥其优势，充分整合资源，进而提高自身的竞争力，是当前中小医药企业所共同面临的亟需探讨的问题。

3.我国中小医药企业战略管理存在的问题

3.1管理者胜任力欠缺

3.1.1缺乏战略思想，短期行为严重:大部分中小医药，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。

3.1.2错把计划当战略，盲目扩张发展:许多中小医药企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的医药企业错把计划当战略，耽误了企业发展，计划和战略有着根本不同。

3.2企业战略文化环境欠佳

我国一些医药企业普遍存在这样的现象，所形成的企业文化不能准确体现企业核心的精神层面，缺乏未来导向性，不能在实际工作中激励员工。此种现象的出现，不利于医药企业形成企业的独有特色及增强自身的核心竞争力，不能为医药企业战略的实施创造良好的文化。

3.3.高素质人才的匮乏

随着时代的发展，较高素质的人才已经成为我国医药企业的必备因素医药企业之间在市场上的竞争最终取决于人才的竞争。目前，一些医药企业人员整体素质较低，不仅缺少生产技术人才、市场营销人才，还缺少企业管理人才和产品开发人才。虽然一些企业初步形成了相对完整的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，但仍不能为医药企业人才战略的实施提供优秀的人力资源。

3.4产品营销管理力度不足

目前现代企业管理论文，我国的一些医药企业营销方式仍以传统推销为主，缺少创新，，不能很好适应不断变化的市场需求，在医药企业营销战略的实施过程中并未起到较强的促进作用。

3.5创新能力低，国际竞争能力差

我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%～3%左右，而发达国家医药业将销售额的10%～20%用于新药研究与开发，其研制成功一种新的化学合成药耗资2～3 亿美元,甚至10 亿美元以上。20世纪70～90 年代，世界各国共开发152 种新药,仅美国就占了将近一半， 而我国颗粒无收。这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势，创新能力低下。

4.中小医药企业战略管理实施与对策

4.1提高管理者与员工的整体综合素质，吸纳高素质人才

对我国中小医药企业来说，人才已成为企业创新与发展的一个重要因素。企业针对自身条件，围绕着管理人员、研发技术人员、营销人员和3支队伍分级、分类、分批进行长期或短期培训，不断提高人才队伍素质。

4.2 加强企业文化建设, 保持企业团队的旺盛的战斗力

加强企业的组织文化建设和企业对员工的培训, 不能是一个时期的行为, 而是需要采用不断升级培训的方式,针对不同基层的员工采用不同方式、不同级别的培训。围绕企业文化建设，企业应做好一下几方面工作：（1）深入贯彻企业精神，宣传企业文化。（2）重视企业责任观和价值观（3）在继承原有企业文化的基础上力求创新。

4.3“科技创新”增强医药企业核心竞争力

鼓励创新精神，医药科技创新【3】投入大、门槛高、风险大、是一个持续投入、不懈探索、执着追求的过程，我们必须大力鼓励创新精神，以倡导尊重科学规律、宽容失败来弘扬科学精神，用长跑的技能和心态代替急功近利和短、平、快。

4.4有效战略管理和组织再造是中小医药企业生存和发展的保障

制定明确的发展方向和具有可操作的能够推行的企业发展的战略实施步骤, 并能够建立与发展相适应的短期目标。组织再造是实现企业战略管理变革的有效方法, 进行组织再造流程,需要医药企业与消费者保持更紧密的联系。认真分析消费者医药消费需求特征, 从中找出既符合企业发展目标, 又能适应中国消费者尚未被满足的需求的市场机会。

参考文献：

【1】官文龙.中小医药企业艰难前行,路在何方[N].医药经济报,2008-01- 18.

【2】汤少梁.基于合作竞争的我国医药企业竞争战略中国药业,2008(10):9.

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当今的社会环境下，一个企业的未来在哪里，战略管理起着非常重要的作用。战略一词，释义很多，如：策略、计划、模式、定位、计谋等，在不同层面有不同的释义。战略管理的方法是否正确直接影响着企业的兴衰，战略管理与企业命运息息相关。

[关键词]企业竞争 战略管理

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）03-0051-01

引言

简单地说，战略就是一种意图。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。战略管理与企业命运息息相关。

笔者首先从战略管理的定义出发，来谈一谈战略管理为什么会关乎着企业的命运。

一、什么是战略管理

战略一词，释义很多，在不同层面有不同的释义。如：策略、计划、模式、定位、计谋等。

单从战略一词来理解，可以理解为计划、模式等。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位。战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。简言之，战略管理是指对企业战略的管理。具体说，战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

一般情况下，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、清晰的取舍、互动性、持久性、为客户精心设计的价值链。

二、战略管理与企业命运息息相关

战略管理就是企业的指南针。正确的战略管理可以使企业在发展的过程中避开危险，克服困难，稳定而健康地发展下去。

（一）管理工作通常以未来的环境变化趋势作为决策的基础，确定公司发展方向

社会快速发展，企业在成长和发展的过程中也时刻处于变换的大环境之下，因此管理工作通常以未来的环境变化趋势作为决策的基础。只有正确地确定公司的发展方向，才能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

由此可以看出，战略管理是一种适应社会发展，预见未来经济市场变化的企业健康发展的指南针，因此战略管理与企业命运息息相关。

（二）战略管理的实施有利于充分利用企业的各种资源

企业管理战略在实施之前，都要经过正确严谨的战略分析与战略制订，做好战略实施的前期工作是非常关键的。战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使整个战略管理方案不断地得到完善。战略的不断完善使得战略管理本身也得到完善。在完善战略的过程中，正是充分利用企业各种资源的机会，有利于整合、利用资源。战略管理付诸行动以后，可以非常有效地调动人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源。

因此，企业的战略管理实施，也是一个企业发现问题、摒弃问题的过程，同时也是一个不断创新的过程。战略管理关乎着企业的命运。

三、结语

当今的社会环境下，市场环境瞬息万变，企业的竞争也在无时无刻地进行当中。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，优胜劣汰早就成为一种必然。

正确的战略管理就是企业的指南针。战略管理的方法是否正确直接影响着企业的兴衰，战略管理与企业命运息息相关。

【参考文献】

[1]任华.企业战略管理内容总结[J].科技信息，2011（05）.

[2]王巾，阳杰，江锋.西方企业战略管理理论演进及其演变规律探索[J].商业研究，2006（20）.

[3]侯阳.企业文化对企业战略管理的影响[J].现代经济信息，2011（03）.

[4]曹燕锋，杨存良.我国中小企业战略管理存在的问题及对策研究[J].中国商贸，2011（09）.

[5]于金龙.如何进行企业战略管理[J].广西电业，2011（03）.

[6]谢小兵，潘新华.浅谈企业制定发展战略的关键环节[J].延安大学学报（社会科学版），2005（05）.

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[12]王子军，刘志永.论企业战略管理对企业发展的意义[J].科技资讯，2011（05）.

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关键词：企业战略；管理；理论研究；问题

0引言

企业在漫长的发展过程中一直以来都在研究一个问题，如何建立起合理化的长期发展战略，如何有效的对企业进行战略管理。企业战略管理首先都要合理的资源配置，根据经济发展和自身情况合理进行资源的配置，以更好的管理结构来面对激烈的市场竞争，把控好企业发展的大方向，从而保障企业的利益方向。

1企业战略管理理论研究的五大问题

企业战略管理这个概念最初是出现在二十世纪初，那时候还不是很普遍流行，到了二十世界中后期才开始逐渐发展壮大，从初期的萌芽时期理论形成阶段到相对完整的理论整理形成阶段再到后来的竞争理论实践阶段以及现代适合企业的战略管理阶段，也是在最后这个阶段中目前存在一若干问题，如下：

1.1虚拟经营战略问题

在二十年代末，虚拟经营这样的一个概念逐渐出现，在市场、技术和管理方面都发展巨大改变的那个年代，这个新颖的概念和方式收到了学术界各大学者和权威人士的肯定与重视，一直到后老各个行业都重视起来这项新型的管理理念，在不同时代就会相对的出现不同的经营方式，之后腾空出世的网络经时代无疑是为虚拟经营带来了前所未有的惊喜和巨大的发展空间，使得虚拟经营战略一时间炙手可热。

1.2动态能力理论研究

动态能力理论指的是为了使产品快速的掌握市场、更快的上市而不断进行一些列的建设调整，使其更具竞争优势，这属于一种弹，在一定程度上体现出企业如何创造价值。首先来讲“动态”就代表了市场竞争体制下不断动荡的市场格局，也代表了企业要不断地适应市场需求才能与时俱进，其次“能力”代表了一个企业要具备的技术和资源来满足环境变化中的需求，这是企业战略管理中最为根本的战略。

1.3企业战略风险管理

网络技术和信息技术的出现，使得全球化、信息化、网络化的趋势加快，并且正在改变着当前的商业模式，在企业的发展过程中往往会出现很多不可控的问题，这些突发事件的出现会使企业遭受冲击，所以如何进行战略风险管理显得尤为重要，这可以让企业运营在一个不确定因素众多的环境下，如果出现了不利条件，及时发现正确应对，把不利条件变成有利条件，这是企业战略风险管理的重要作用。目前很多专家学者都在致力于研究开发战略风险管理的相关内容，这也使得这个尤为重要。

1.4知识管理战略

二十一世纪是一个快速发展的世纪，知识作为主要推动力是企业发展中不可或缺的战略性资源，一个企业的知识储备是这个企业面对市场的核心竞争力所在，也是企业得以经一部发展的基础。知识决定的是这个企业的创新能力和资源配备，同时也决定着企业的经济效益和利益。一个企业所涵盖的知识储备和知识结构决定着企业本身的创新发展、发现、掌握、发挥甚至是创造力，直接或者间接的决定着企业的运行、配备。组合等能力，进而让企业获得有序持续的发展能力。

1.5战略网络理论

战略网络指的是一些代表社会不同机构或个人为了相同的目的经过一系列的协议或者契约等形成的相互信任长期合作的动态合作网络，其具有战略意义且不断完善和加深。战略网络是目前企业最为成功的重点，所以战略网络理论是目前需要迫切研究的重点理论问题，有着巨大的现实意义和理论意义并且地位越来越重要。

2企业管理战略理论的延伸和发展

企业战略管理规划在二十世纪初出现，到二十世纪六十年展起来，经过了三个阶段的成长形成了今天的模样，通过对各个阶段发展的了解可以更加深入地了解企业战略管理的重要性，适合企业的发展息息相关统一前进的。

对于早期的企业管理理论是主要研究企业中各个要素对企业发展的影响以及这些要素相互之间有何影响，早期的研究学者研究确定了企业的基本管理职能，其中包括计划管理组织管理和协调控制，这三项之中计划管理又是重中之重，同时也是最基本的企业管理理念。后来发展中期就到了经典理论的整理组织阶段，企业的发展规模随着企业理论的整理组织而不断壮大，所需要的管理战略也随之增加，单一形式的管理模式不能满足企业发展的需求，这就形成了由单一性向多元化发展的管理模式，对于企业的管理有着一个明确的清晰的管理方针。到了竞争理论实践阶段之后，合理地将企业的三大内部重要方面结合起来，包括结构布局、企业核心能力、企业战略资源发展这三个方面，通过科学合理的运用知识将其分析，将三者融会贯通相辅相成从而提高企业的竞争力，这需要企业本身长期稳定的发展作为基础，在企业结构的大框架之下形成合理的分配和组合，从全方面保证企业整体的实际竞争能力。

在企业战略管理理论研究的过程中，日趋明显的行业间的竞争以及环境变化的程度是未知的，这就造成了在实际的企业管理中，如何提高企业战略性的行为和意图，保证企业在一定程度上不受影响，防止因为突况导致产业链的依赖在企业管理过程中产生的矛盾。

3战略管理理论研究的共同特征

从时间上来看，战略管理理论研究都具有时效性，会受时间的改变而改变，科技的不断发展、市场的变化莫测都体现出这样一个特点，其次它还具有非常矫情的地域性，挑地方，在目前经济全球化的趋势下，更多的国家和地区网络发展迅速，并且这些国家都开始进行合作改变了地区间的运营模式，更多的出现了虚拟营销战略。第三个特征是都具有巨大的意义，不管是现实意义还是理论意义都十分巨大，对于企业战略管理和稳定发展都有很大的影响，第四，前面提到了具有一定的动态变化性，由于一些因素的变化，相对的另一些要素就随之发生改变，第五，都具有创新性，这些问题都比较新颖，都是之前不甚熟悉的新问题和新名词概念，在不同的视角使用不同的研究方式所得出来的成果，创新性也是在学术研究中必不可少的主题，第六，交叉性，众所周知理论的交叉在学术界是普遍存在的情况，在战略管理理论中就很好的将企业进化理论和商业生态系统理论交叉在一起，从而更好地表达了企业的发展，这对于各项理论研究都是一件非常好的事情。

战略管理环境下的共同语境，就是战略管理的不确定性。从上个世纪初期战略管理的出现，到二十世纪六十年代的进一步发展，再从上个世纪七十年代开始，由于知识经济的进一步发展，网络也逐步进入人们的生活，市场需要更加有特点更加个性化。高新技术的产生和发展使得企业之间的关系也更加复杂。在当今社会中，处处充满着不确定性，所以不确定性已经成为发展的共识。所以企业在战略管理和发展过程中一定要重视其不确定性，因为可能关乎企业的成败兴衰，特别是当企业处在一个特别复杂的环境中时在失败中寻求成功也是一个不错的选择。