战略计划的定义范文

导语：如何才能写好一篇战略计划的定义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、问题的提出

会计的发展深深地植根于国际经济贸易的土壤之中。2001年12月11日，我国正式加入世界贸易组织（WTO）。在WTO协定中，涉及会计服务的协定主要是《服务贸易总协定》（GATS）和GATS框架下的两份文件，其他相关准绳主要来自于国际会计准则理事会（IASB）的国际财务报告准则（IFRS）。作为WTO的成员，面对IFRS，中国有三种选择：一是退出IASB，单独搞独立的国家化会计制度；二是全盘接受IASB制定的IFRS；三是将IFRS与本国会计结合起来，部分接受IFRS，坚持本国特色的会计准则，使IFRS本土化。 事实上，中国不可能选择退出的途径，因为它背离了国家改革开放的大方向。理性的选择一定是在全盘接受的国际化还是坚持本国特色的国际化之间平衡。

二、非合作博弈论与纳什均衡模型的假设

博弈论是研究人们的策略互动行为的一门学科，是深刻理解经济行为和社会问题的基础。博弈论认为：（1）人是理性的，即人人都会在约束条件下最大化自身的利益；（2）人们在交往合作中有冲突，行为互相影响，而且信息不对称。纳什在1950年和1951年发表了两篇关于非合作博弈的论文定义了纳什均衡，与囚徒困境概念一起，奠定了当代非合作博弈论的基石。从此，博弈论可以划分为合作博弈和非合作博弈。它们之间的主要区别在于博弈局中的行为人在互动时是否能达成一个对行为主体的行为有约束力的协议。如果有就是合作性博弈，反之就是非合作性博弈。合作博弈强调的是共同理性，非合作博弈强调的是个人理性。现在人们说的博弈论，一般指非合作博弈论。它的特征是：人们行为相互作用时，当事人不能达成一个有约束力的协议。或者说，行为人之间的合约对于签约人没有实质性约束力。各国会计国际化是否采用国际财务报告准则（IFRS）就是现实中的非合作博弈问题的典型例子。

下面，为了说明方便起见，笔者做出一个纳什均衡模型的假设：把所有国家分成以美国为代表的发达国家和以中国为代表的发展中国家两个集团，在各国会计环境约束下，假设各自会计发展战略都可以有以IFRS为代表的全盘国际化与坚持本国特色的国际化两种战略选择。这样就可以产生如下四种选择结果：

（一）假设两类国家集团都选择坚持全盘国际化战略，那么就都没有为此而需要付出的成本，当然也就没有由此而得到的收益。收益组合为（0，0）。

（二）发达国家集团单独实行坚持本国特色的国际化战略，发展中国家坚持全盘国际化。设前者成本为3，后者成本为0，总收益为6。由于实施坚持本国特色的国际化战略具有正的外部性，发达国家得到5个收益，净收益为2（5减3），发展中国家则因此得到1个净收益。收益组合为（2，1）。

（三）由发展中国家单独实施坚持本国特色的国际化战略，发达国家集团坚持全盘国际化。由于发展中国家的经济国际化程度较低，实行坚持本国特色的国际化战略更加合理。但因其基础差，实行坚持本国特色的国际化战略的目前成本比发达国家稍高，设为4。而发展中国家因其区域广大且其环境、制度问题更为突出，实行坚持本国特色的国际化战略的全球效益会更加显著，总收益同样较发达国家单方面实行坚持本国特色的国际化战略为高，设为7。其中，发展中国家获得6个收益，净收益为2（6减4），其余1个净收益为发达国家获得。收益组合为（1，2）。

（四）发达国家集团与发展中国家集团同时实行坚持本国特色的国际化战略，设总收益为13，发达国家的成本为3，发展中国家的成本为4，总净收益为6（13－4－3），各自获得3个净收益。其收益组合为（3，3）。

三、纳什均衡模型的构建

在博弈论看来，各国会计国际化是由一些均衡预期行为组成的。也就是说，它们都是均衡的博弈结果。在双人囚徒困境中，很显然，一次博弈的最佳选择是坦白，这时的均衡行动策略就是双方都选择坦白，在这种一次性博弈中，这是行为人在个人理性趋势之下的一种必然的选择，一次性的博弈在彼此双方没有契约或协议的情况下，当然不会存在合作问题，因而合作就不符合行为理性的假设。但如果双方的博弈是无限次重复的话，尽管（坦白）仍然是一种均衡策略，但不是帕累托最优的，这是双方在个人理性的趋势之下可能采取合作的形式。即都选择抵赖的战略，如果不惩罚，这显然不是行为人希望出现的结果。因此，在无限重复博弈的情形中，行为人在个人理性收益最大化原则的趋势之下，它的最佳选择应是合作，其实，在博弈论的专业书籍中，这种合作策略称作是针锋相对的策略组合。

纳什均衡就是一种策略组合，给定对手的策略，每个参与人选择自己的最优策略。也就是说，纳什均衡是一种僵局，其他参与人的策略一定，没有任何人有积极性偏离这种均衡的局面。经济学中的完全竞争均衡，就是纳什均衡，因为买卖双方都是按照既定的价格进行交易量的选择，结果导致了零利润。非合作博弈下形成的纳什均衡，使得各国出于自身利益的考虑去寻求合作的可能与途径，借以达到福利改善的双赢目标。会计国际化就是一个社会博弈过程。在这个博弈局中，两个最大的主要行为主体就是美国为代表的发达国家和以中国为代表的发展中国家，通过两个行为主体的重复博弈，使得国际会计制度重新确立和实施，因而会计国际化的路径就是由于博弈局中行为主体力量优势发生变化，而导致博弈均衡不断变迁的过程。各国会计国际化战略选择是一个将政策收益由零和博弈转向非零和博弈的重复博弈过程，而IFRS结果形态便是一种纳什均衡。由于参与者拥有的不完全信息，一次博弈并不能使IFRS处于各方满意状态，它需要多次重复博弈，并掌握相对充分的信息，才能达到一种纳什均衡，也是一个由非合作走向合作、由不完全信息走向相对完全信息的重复博弈过程。可以把上述数据构成一个纳什均衡模型（见附表1）：

（表中，每栏的前一数字为发达国家的净收益，后一数字为发展中国家的净收益）

从附表1中不难看出，发达国家实行坚持本国特色的国际化战略的收益分别为3和2，实行全盘国际化战略的收益为1和0。因而以坚持本国特色的国际化战略为优战略。而不论发达国家实行何种发展战略，发展中国家都以实施坚持本国特色的国际化战略收益为最大，即3>2>1>0。在这个博弈中，采用坚持本国特色的国际化战略对发展中国家是一个上策，不管发达国家选什么战略，坚持本国特色的国际化战略对发展中国家的结果都较好。因此，发达国家应该预期到发展中国家采用坚持本国特色的国际化战略。在这种情况下，发达国家采用坚持本国特色的国际化战略（盈利3）比全盘国际化战略（盈利1）要好。因此（3，3）是这个博弈的一个纳什均衡点。因此，根据各国会计环境等约束条件，综合发达国家与发展中国家各自的经济环境差异和战略的成本收益差异，可以得出结论，无论发达国家还是发展中国家，在会计国际化中采取合作博弈方式，实行坚持本国特色的国际化战略，都是最优的战略选择。这一结论对于以美国为代表发达国家的提示意义是：如果实施会计全盘国际化的发展战略，发达国家同样终将为此付出沉痛代价。会计国际化战略中的极端利己主义同样会是成本大于收益的。

四、纳什均衡模型对中国会计国际化的意义

2006年2月15日，中国财政部了39项新会计准则，并与国际会计准则委员会在京召开联合新闻会，正式宣布中国会计准则将从2007年1月起与IFRS趋同，标志着中国会计国际化进入了一个以会计国际趋同为重点的总体攻坚的新阶段。新的会计准则体系将包括1项基本准则和38项具体准则，全面建立起与中国国情相适应同时又充分与IFRS趋同的、涵盖各类企业各项经济业务、独立实施的会计准则体系。把纳什均衡模型得出的合作博弈思想应用于现实中国会计国际化，可以得出许多有益的启示，加深对于中国建立新会计准则体系的认识：

（一）虽然理论上会计国际化是大势所趋，但面对后WTO时代我国会计环境的特殊性和复杂性，要求我国在会计国际化过程中一定要注意保持自己的特色

纳什均衡模型表明不论发达国家实行何种发展战略，发展中国家都以实施坚持本国特色的会计国际化战略收益最大，只有持之以恒地实施坚持本国特色的会计国际化战略，才能够最终确立起自己的国际会计地位。这就不难理解为什么中国新会计准则体系采用的是以规则导向的模式、仍然以历史成本为基础和将基本准则作为一项法律规范。

（二）不同的国家集团对IFRS有不同的偏好

目前，国际会计准则理事会（IASB）所充当的正是这种利益协调者的角色。IASB必须要对不同利益国家的偏好作深入细致的考察，一方面要了解不同利益国家偏好的同质性；另一方面要寻求各国家对不利于自身利益的“异质偏好”的可容忍程度。要使IFRS为各国所接受，即形成合作博弈，关键在于确定为各利益国家所认可的准则制定程序。

（三）中国会计国际化可以看作是中国与国际社会的一个重复的社会博弈过程，每次博弈的均衡就是一项新会计准则体系的产生

篇2

与其他管理角色一样，董事会在不同行业、不同文化氛围以及不同母国监管条件下发挥着不同的作用。譬如与成立已久的企业相比，初创企业的董事会必然会遇到更多战略矛盾；年轻混乱的行业与成熟行业对董事会的要求也不尽相同。不过有一点是一致的：董事会必须配合企业战略需求，参与决策程序。

董事会为公司提供的战略价值主要取决于三个方面。即便行业与文化背景不同，也仅仅是这三个方面的重要性略有变化。

首先是战略的定义。公司对战略的定义往往取决于自身在行业中的地位与行业的性质。董事会需要根据公司的战略指向来分析自身应该发挥的作用。

其次是董事会职责。董事会在战略决策中，既可能是指导监督战略的顾问，也可能与高管合作一起制定公司的游戏策略，或者介于两者之间。由于董事会的角色特殊，其参与战略决策的路径有好几条，每一种途径各有利弊。

再次是商业环境。董事会介入决策的程度则取决于公司面临的商业环境。如果公司处于一个相当简单、稳定的动态竞争环境中，董事会最好充分放手，不干涉公司的战略问题。如果环境比较混乱，董事会则可以选择亲自参与战略流程。

那么，该如何测度董事会当前提供的战略价值？在当前的竞争环境中，这一价值是否能满足企业需求？如果董事会没能提供足够的或者合适的战略价值，怎样改善？

确立正确的战略指向

第一步应该明确公司对战略的定义。不同人对战略的定义不同，如果管理层没有厘清战略的指向并且达成一致，就不能充分利用战略带来的竞争机遇。研究显示，公司对战略的类别定义大致分为五种。

战略即计划。在传统观念里，战略的首要目的就是定义公司的长期发展目标、行动计划和资源配置优先级。最显然易见的例证是所谓“战略计划”这样的概念。虽然很多管理学家指出战略计划有很多弱点、批评之声不断，这种结构化的、按部就班的流程依然是大多数公司珍视的必需品。战略计划往往是一年一定，因此，这就给公司带来了中央计划经济一般的弊病：市场条件改变时会导致资源错配，难以对变动的现实及时做出反应。

战略即重新界定竞争边界。在这种情况下，战略被用来重新定义公司的竞争领域。譬如，在过去几年，雀巢公司将竞争舞台从食品领域搬到了“营养、保健与健康”领域，为公司赢得了远超食品与饮料的发展机遇，开启了一扇面向众多新机遇的大门。更加激进的再定义出现在富士胶片，并借此在电影时代向数字化时代过渡的浪潮中，实现了生存发展乃至繁荣。富士胶片的成功来源公司的远见，其利用自身在化工方面的特长，开展多元化发展，不断拓展抗氧化化妆品、液晶平板电视光学薄膜等新的领域，进行了正确的战略储备。而老对手柯达早已沉戟，其对自我的再定义一直无法超出传统的电影和照相领域。

战略即对重要挑战的集中回应。公司总会面临经济社会环境变化带来的风险与挑战，如油价上升；或者遭遇竞争格局变化，如竞争对手开发了一种新的商业模式；或者出现内部问题，如组织结构不利于价值创造。这些风险和挑战催生了作为回应的战略。公司识别、评估、管理重要挑战带来的风险与机遇，必然形成一套战略。譬如，经营自然资源或者大宗商品企业总是面临较大的不确定性，他们会紧盯风险和机遇，让战略与机遇紧密联系起来。

战略即发展核心竞争力。公司通常会很关注怎样在不断变化的市场中持续创造价值。通过重新设计由研发向产品转化的战略，IBM的研究部门成功地进行了一次又一次自我改造。自20世纪40年代到70年代，该研发部门主要依靠公司基金来支撑长期研究课题。70年代到80年代，该研发部门强调团队合作，由业务部门支持短期研究资金。到90年代，则开始与客户的研究部门共同开发创新项目。现在，IBM研究团队已经启动风险投资模式，为有前途的企业提供资金。

战略即最优化利益相关者的价值。战略也可以指定义、监督公司如何最大化利益相关者价值，并进行优化。例如，很多银行在2008年金融危机后更加关注客户。加拿大多伦多道明银行集团倾尽全力服务好法院客户，特地为繁忙的专职律师提供周一早间和周日营业服务时间，方便业务办理。

董事会需要从上述五种类型的战略中选出他们希望关注的一类或几类战略，尤其要明确董事会最关注的、最重要的是哪一类战略。当然，董事会的选择可以应条件而变动：某一类型的战略在中期对于公司的成功最重要，但长期来看，可能另一类战略更值得关注。与管理层积极商讨这一点非常关键，可以有效解决董事会会议上打开PPT“阅览”一切看起来都稀松平常的弊端，帮助找到会议的重点。事实上，如果董事会能够清晰地定义自己在公司内的战略功能，董事会内部、董事会与高管之间的争议将大大减少。举例来说，董事会如果认为自己最需要关心的是为客户增加价值，就能更好地向管理层阐述这一观点。

厘清自身扮演的角色

第二步，根据董事会对战略类型的排序，决定董事会的角色。董事会的角色有三种。

监督者。作为监督者，董事会要负责监管公司表现和高管队伍的言行。董事会盯住公司的业绩，而高管则选择采取何种行动并实施之。董事会负责监督所有事情，包括战略开发、设计和应用。这就要求董事会设计与培养专门的监督技巧，包括系统观察、注意细节、理解一致性和控制。董事会必须建立机制持续感知公司的实际情况，关注风险、战略矛盾和纰漏，以免威胁到公司业务。

共同创造者。董事会也可以通过与高管共同制定战略，直接为公司业绩做贡献。董事们拥有公司以外的行业经验、行业以外的管理经验，并且与利益相关者的联系紧密，这些常常让董事们在理解当今商界复杂趋势的时候，视野宽度超过管理者们。董事会以合作者自居，有利于扩宽管理者的视野，引导战略讨论，避免高管缺乏远见而出现盲点。为此，董事会应具备战略驳回权，或者组织年度战略研讨会。在具体参与战略制定时，董事会可以从监督型的问题切入，譬如，达成战略目标的主要行动有哪些？后备选项有哪些？然后，引导管理层反思战略，进而实现共同制定战略。一项成功的战略应该能充分利用管理层手中的内部信息，与董事会拥有的外部信息和经验，最终形成更加灵活的长期愿景。在此过程中，董事会可以与管理层一起定义战略。

支持者。董事会也可以充当管理层的支持助力，提供高管们公信力与权威。虽然与管理层保持了距离，但董事会能够通过为公司争取内外部的支持来发挥作用。而且，这种距离赋予董事会足够的客观性和权威，代表批准的图章更具可信性，是否支持公司战略转变的态度也更受重视。董事会还能帮助管理层应付后者难以触及的领域，如政府、社会运动、利益相关者等。例如，香港特别行政区前财政司司长梁锦松就鼓励中国工商银行建设一个支持型的国际性董事会，帮助公司从国有金融机构向跨国银行转型。

董事会可以自行定义当前的角色，监管者、共同创造者、支持者或者兼备，以便明确自己应该采取哪些行动。举例来说，如果董事会不能确保公司战略选择的质量，他们不会决策，只定位自己为支持者；如果董事会不具备必要的监管技巧，他们会选择与管理层合作。无论董事会选择何种角色，重要的是他们清楚自己应该做的事情，并立足定位对战略问题发挥影响。

合理应对不同的竞争环境

最后，竞争环境会影响董事会的战略领导立场。一般有四种竞争类型。

简单环境。如果公司的竞争环境一如既往的平稳，公司很清楚外部环境带来的影响，那么可以采取基于事实的管理方案，董事会主要的工作便是监督公司的已有流程，确保信息通达。

复杂环境。复杂的环境通常意味着需要专家的服务。董事会应该吸纳拥有不同见解、广泛行业经验的专家，帮助公司捕捉鲜为人知的信息与观点，尤其是可能威胁到公司健康的事件。同时，董事会还应该注意高管们可能存在的战略盲点。

烦冗环境。烦冗环境中充满歧义和不可预知性，其复杂度远远超过复杂环境。在这种境况下，董事会不应再花时间进行事后批评，而应该尽快利用自身独有资源获取信息，保持与高管团队和外部资源的频繁互动，帮助公司把握市场的瞬息变化。

混乱环境。混乱意味着公司将面对难以识别的动荡和变化。结果高度不确定，没有任何人，哪怕专家，可以很好地进行预测。这将给公司带来紧张感与各种观点冲突。在此环境下，需要董事会的强有力介入，带领公司迎接挑战。

在当今快速发展的世界，商业环境变化莫测，会很快从简单环境进入复杂甚至混乱状态。董事会不应该被非战略性的杂事困扰，而要根据环境做好自我定位，进而采取行动。

研究发现，在烦冗和混乱的境况里，董事会能够最大程度发挥作用。考虑到公司外部环境的急剧变化，高管们往往不具备足够的高度和视野，有时候更换CEO比指导CEO更加有效。

篇3

管理大师德鲁克告诫我们：“你无法预测未来，但可以创造未来。”创造未来的方法是由领导者制定战略计划。我之所以强调由领导者制定战略计划，是因为虽然许多组织都设有战略计划部门，但大多数CEO所做的无非是在战略计划专家制定的工作报告上签个名而已。

创造组织的未来是领导者的一项重要职责。我们都曾目睹，许多组织在不久前还看似不可战胜，却突然步履维艰、开始走下坡路，甚至最终败落。几乎在每一个案例中，都是组织领导者战术决策失误的结果，可能还受到经济形势的影响。

然而，如果同时对成功的和失败的组织进行研究，我们就会发现，组织当前的发展状况在多年前就奠定的，有时甚至是那些早已离去的领导者所造成的。那么领导者应该如何对未来做出正确的决策呢？

让决策更加透明

德鲁克曾发现，美国和日本的管理实践存在一些有趣的差异。美国领导者决策果断迅速，但很少能够得到下级领导者的真正支持，因此很多决策都失败了。

而日本领导者的决策则要缓慢得多。因此，在与日本人谈判时，美国领导者常常备感沮丧。然而，一旦他们做出决策，整个组织都会全身心投入，支持力度要比他们的美国同行大得多。

为什么会这样呢？德鲁克发现，日本人采取禀议制，所有重大决策都需经过全公司管理人员的审核和评议。这可能需要几个来回的反馈和修订，耗时数月。然而，禀议制所达成的共识会得到各级领导者的全力支持和承诺，因为他们在决策时感受到了主人翁精神。

我觉得其他国家采取禀议制可能不一定会很有效。在20世纪80年代初，日本管理模式盛行，许多美国公司竞相效仿，但效果并不理想。美国人强调迅速决策，这可以追溯到拓荒时代，那时的领导者必须立即决策，因而在美国文化中根深蒂固，这已成为美国领导者的经营方式。

学习国外的理念通常需要对其进行调整修正，因为领导与管理文化及其他方面都存在差异，因此，全盘照抄自然不能成功，甚至连采用简单的设备也会出现问题。例如，交通信号灯是英国人发明的，但传入爱尔兰时，爱尔兰人却怒不可遏，发生了骚乱。为什么会这样？因为在爱尔兰人看来，红色代表英国，绿色代表爱尔兰，将交通信号灯红色置于绿色之上激怒了许多爱尔兰人。最后，平息众怒的办法是将交通信号灯横置过来。

虽然美国无法成功复制禀议制，但德鲁克意识到这一观念的价值，尤其是达成共识对所有组织的价值。他对这一理念进行调整改进，使之适用于相关的下级领导者，但在处理方式上与日本人有所不同。在过去，所有的管理人员，或至少与问题密切相关的人都要出席会议，以便取得共识。现在，在决策过程中，采取共同参与的方式很多，这需要运用新技术。“玻璃门”网站（）是一家在线网站，各企业的员工可以在这里匿名评价雇主和分享工资信息。在其2008年度“最差和最佳CEO”排行榜中，基因泰克公司CEO 亚瑟莱文森被评为“最佳CEO”。他赢得了93%的惊人支持率。《纽约时报》引述了基因泰克公司的一位战略计划员的评价：莱文森实施了一项决策机制，把决策权尽可能下放到公司最低层级，这为大家提供了许多参与决策的机会。

关注客户的价值观

在20世纪20年代，西尔斯罗巴克公司确定其客户为美国农民后，成功地重新界定了其使命，并设计了其主要销售工具――邮购商品目录。多年以后（1993年），西尔斯公司停止了邮购商品目录的使用，因为它发现，随着客户纷纷迁往城市，零售业的性质发生了显著变化。

值得一提的是，最先推出邮购商品目录的是在1872年其竞争对手蒙哥马利沃德公司，当时只是一张附有价目表的单页纸。在其鼎盛时期，蒙哥马利沃德是全美最大的零售商之一，而刚开始时完全凭借邮购方式进行销售。据说，当时每个农民人手两本“福音书”：一本是《圣经》，另一本就是蒙哥马利沃德商品目录。然而，时过境迁，由于未能够及时重新界定业务，该公司在2001-2002年彻底关闭了其最初经营的业务。如果一家企业不知其客户是谁，分布在哪里，那么其后果可想而知，这个故事值得引以为戒。

在20世纪80年代中期，可口可乐在全美犯了个类似且更大的错误。为了应对正在慢慢侵蚀可口可乐市场的百事公司的挑战，可口可乐试图开展一场软饮料革命，即推出“新可乐”。可口可乐组织了周密的口感测试，并配制出一种比其原产品和竞争对手（百事可乐）产品更受测试者青睐的产品。

但是，客户购买可口可乐的原因不在于其口感，而在于其形象。可口可乐是美国的象征，就像苹果派和约翰・韦恩一样具有美国特色。可口可乐此前宣传的“正宗”与市场产生了共鸣。全美一致抵制“新可乐”，因为在他们看来“新可乐”不“正宗”。最后，公司不得不妥协，将老可乐命名为“经典可乐”，而“新可乐”则悄无声息地撤出市场。

客户定义价值的方式不尽相同。你认为有价值的东西，在客户看来可能无足轻重，同样，你可能忽视客户真正看重的东西。

在界定客户使用电脑时所看重的价值方面，史蒂夫・乔布斯十分精准，因此，他和合伙人一起创建了一家企业。但在初期，他犯了一个严重错误。在负责被其称为“丽萨”的电脑项目时，他没有关注其潜在客户所看重的价值。丽萨具备包括图形界面在内的诸多先进功能。然而，在一个客户注重价格的时代，丽萨近一万美元的售价令客户望而却步。

相比较而言，IBM的电脑没有那么多先进的功能，但价格却低廉很多。乔布斯认为虽然丽萨价格昂贵，但客户会愿意购买。然而，客户并不买账。最终，即使他们推出较低端和较廉价的机型，也无法打进市场。因此，他们不得不销毁3000台机器。客户如何定义价值，其重要性由此可见一斑。

观察外面的世界

当然，你还应当关注你感兴趣的领域所发生的事情，可能有无数你感兴趣的东西，并在不断变化。事实上，任何目标市场都有客户。你可以把每一个市场分成个人消费者和组织购买者。组织购买者负责为其所在的组织采购，而消费者购买则是为了自用。

不同的群体偏好不同类型的产品。你听说过花生汤吗？它在西非是一道美味佳肴。东亚人食用豆腐，在美国却一度无人知晓，但由于有益健康，豆腐在美国日益受到欢迎。也许你只喝牛奶，有人更喜欢喝羊奶，但许多中国人喜欢喝豆浆。在许多国家，昆虫和狗肉都被看作美味佳肴。有时，通过观察，你可以避免做错某些行为，而有时，你可能会看到未来趋势中的机遇。你要始终留心观察周围存在哪些现象，或者发生了什么事情。你还必须扪心自问：这些有什么意义？

正如德鲁克指出的那样，取得信息只是问题的一部分。事实上，他说如果做了市场研究就止步不前，那么就会陷入困境。他举了传真机的例子，传真机是美国人的一项发明，但日本人在其制造和销售上取得了巨大的成功，因为市场研究结果让一家美国公司相信它没有市场。

已经发生的事情会影响将来发生的事情，这一点也同样重要。我们知道，变化是不可避免的，但变化是由业已发生的事件引起的。你唯一需要做的事情就是通过分析已经发生的事件，推断它会产生什么结果。

当外国汽车首次进入美国市场时，美国汽车公司重点关注的是德国大众汽车，作为回应，福特、普利茅斯和雪佛兰分别推出了猎鹰、勇士和谢韦特3款车型。开始几年，这3款美国汽车的销售规模不断增长，但后来，与美国同类的普通汽车相比，它们显得过于小巧。结果，这3款汽车的销量节节下滑，并最终退出了市场。

篇4

[关键词]公共图书馆；人本管理语境；时间管理

时间管理是有目标地应用可靠的技巧，合理有效地利用可以支配的时间。时间管理的目的就是将时间投入与目标相关的工作，达到“三效”，即效果、效率、效能。效果，是确定的期待结果；效率，是用最小的代价或花费所获得的结果；效能，是用最小的代价或花费，获得最佳的期待结果。

一、要有明确的目标，制定公共图书馆发展战略

做正确的事情，胜于正确地做事情。先把事情做对，再把事情做好。这是每一位管理者，必须牢记的原则。把事情做对，是保持与组织目标一致的关键。而把事情做好，是实现组织目标的途径。如果方向错了，工作效率越高，偏离组织目标越远。节省时间最重要的是找准方向。目标在东方，我们却朝向西方，速度越快，浪费的时间就越多。其次是选择合适的方法，方法得当事半功倍，方法不当事倍功半。方法好，时间就用的少，方法不好，时间就用的多。

图书馆一定要制定长、中、短期计划与规划，要制定发展战略。制定战略性长期规划是管理的必要程序之一。此规划通常也称作战略计划，一般是对今后3至10年所做的长远打算。它考虑的是机构将采取哪些步骤，如何取得预期的变化和效果。有专家给战略计划下的定义是：通过规划在给定的一段时期内，机构将通过哪些行动步骤改变现状，达到期望的目的。相比之下，短期计划覆盖的时间范围比较小，比如今后一两年、年度预算、设施更新计划、某项特定业务的开发计划——如网上搜索服务上马计划，都属于短期计划的例子。

制定战略计划的动机很多。它可以是寻求改变机构的发展方向，把资源（人力、经费等）转移到更重要的项目上、获取更佳的决策信息、优化内部部门之间的协调；更好地了解周遭环境变化，制定现实的、可能实现的、或是更高的目标；刺激一个“疲软”的机构等等。通过制定战略计划，机构希望明确自身的意图，确定方向和发展重点，提供一个制定政策和决策的框架，帮助实现资源的有效分配和利用，识别关键问题和局限因素，收集关键性的决策信息。图书馆则可以更紧密地和机构的使命及各项业务相结合，通过服务用户和机构，展示信息带来的优势和对生产力的促进，使自己成为重要的团队成员。

二、不要忙于其他事物而偏离组织目标

有些图书馆管理者和馆员，长期从事与图书馆无关的业务和事务，偏离了图书馆的目标。使图书馆非常珍贵的资源用于非相关的领域，消耗了图书馆大量的时间。在参加这些活动之后，在图书馆管理和工作方面会显得力不从心，出现个人目标与组织目标的错位，最终造成个人目标与组织目标难以双赢。

三、要合理安排，劳逸结合

图书馆要合理安排馆员的作息时间，要劳逸结合。在辛苦工作的情况下，要保证馆员的休息时间。要给馆员提供体育锻炼、休闲娱乐的空间和时间。如果只是一味地要求馆员工作，不重视馆员的健康，将会引发严重的后果。这种以牺牲健康为代价来换取事业的发展，并不是一个完美的选择。

四、认识和把握时间的价值性

时间是具有价值性的。时间的价值对于不同的人具有很大的差别，它不仅可以浪费而且可以消费。对于节约时间、效率高的管理者，其时间价值就大，对于浪费时间、效率低的管理者，其时间价值就小。在管理活动中，管理者通过精心计划和安排实践活动的各个步骤，科学地确定每一工作阶段开始和结束的时间，恰当地做好每个工作环节的连接，努力协调各个管理要素之间的时空结构和相互关系，都可以充分利用时间，更好地节约时间，用尽可能少的时间完成尽可能多的工作，使时间的价值得到最大的实现。

在管理当中时间是有成本的。馆员在图书馆的工作时间，是图书馆以支付工资和各种福利的方式换来的。馆员把自己的时间以上述方式交换给图书馆，在规定的上班时间内，可能再同时在另一个单位的另一个岗位工作。即使馆员在图书馆做的是极其少的工作，因为他放弃了可以从事更好的职业或更多赚钱的机会，图书馆也应该尊重他的劳动和奉献。而不应该因为他的平凡的岗位和有时微不足道的业绩，而轻视甚至蔑视他。

五、要掌握沟通的技巧，善于管理情绪

从某种意义上说，管理时间就是管理情绪。因为良好的情绪会产生正确的行为，导致正确的结果，也最节省时间。反之，不良情绪产生错误的行为，导致错误的结果，也就浪费了时间。有一位馆员因为晋升高级职称，受到了些许不公对待，她好几年情绪不佳，直至评了副高才得以好转。当时的情景简直像是剧情，见人就要诉说，甚至声泪俱下。还有一位馆员，因为评副高职称，他做了许多违心的事情。在几年当中，情绪不好，于是就苦了到馆读者，也拖累了其他馆员。聪明的管理者，应该世事洞明，人情练达，善解人意。及时沟通，及时解决，不留后患，馆员情绪好了，才有好的服务态度，才有好的工作质量，才会节省时间。

六、设置并管好公共图书馆自由时间

所谓自由时间，是指容许员工在上班时间段以内，抽出一定的时间自由支配。自由时间又叫“自控时间”。所谓图书馆“自由时间”管理，是指图书馆领导拿出一部分工作时间完全交给图书馆员自己自由支配。则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意的商业计划。

自由时间制度，一般来说在采编等不接触读者的部门比较容易实行。大不了到了一定的时间段，宣布休息一会儿就是了。流通阅览等部门接触读者的工作岗位，一般很难设置自由时间。因为工作性质所决定，馆员要面对并服务读者，是不允许脱离岗位的。也就是说所谓守摊的，离不开。譬如阅览室看门人，就不能离开。流通办借还书手续的，注意力始终集中在这方面。这就要采取灵活的办法，在作息制度安排上想办法，使其更加合理、更加人性化。或者，多安排一些人手，大家轮流休息一些时段。在休息时段，可以自由支配。还可以奖励一定的时间，让其休假.或进修、学习等等。还有些工作岗位，譬如说在书库取书的岗位，在没有读者要求取书的时段，在完成了图书上架、整架和卫生工作以后，与其聊天说闲话、眼睛看天花板，倒不如允许他们学习一会儿来得划算。特别是搞参考咨询的岗位，在没有咨询的时段，你不让他看书，把时间浪费掉，下班回到家里洗衣做饭带孩子，累了休息看电视，还哪有时间学习。不学习提高不了，拿什么为读者参考咨询。只能是敷衍了事，得过且过。结果是节省不了读者的时间，反而浪费。

参考文献：

[1] 陈莉.公共图书馆实施客户关系管理的对策建议[J].现代图书馆的人本主义思考与实践——2002江浙沪晋图书馆中青年论坛论文集，2002.

篇5

战略管理在20世纪50年代到60年代初得到大规模的，受到企业越来越多的重视。麦肯锡咨询师把20世纪50年代至80年代期间企业规划过程概括为四个发展阶段。从基本财务规划到基本预测规划，再到外向性规划，最后才发展到战略管理阶段。这是因为随着环境的变化，企业所处的环境更加复杂，变化多端，企业面临着日益激烈的竞争，公司必须放弃原有的规划系统而建立更加灵活的战略管理系统。

企业战略管理一词最初由安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出，他认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理决策。而拜亚斯则指出：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动，拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略规划与战略实施两个阶段。两个定义本质上是相同的，二者分别从不同角度对战略管理进行陈述。由此可见，战略管理是战略制定、战略决策和战略实施的整个过程。战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施指的是企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。

二、管理审计的定义

劳伦斯。索耶认为，管理审计就是以管理者或管理咨询师的眼光去审查组织的各种活动，它与其他审计形式的区别在于它的思维方式而不是它的技术。

王光远教授认为管理审计是内部审计人员或CPA为了维护股东、投资者、债权人及其他委托人的利益，对组织内部的各种管理活动或资金状况、盈利能力及组织结构等独立的、客观的、综合的、建设性的、面向未来的检查、评价或分项，以帮助管理当局这一资金委托人改进决策、提高获利能力和经营能力，或者就委托人对委托管理责任的履行情况发表评判性意见，并对外报告。

从操作层面来理解管理审计，可以看出：

1、管理审计的目的是指在帮助组织改善管理，进而实现组织目标。

审计机构通过管理审计，对组织实现其目标的可能性进行评估，对经营活动的性、效率性和效果性进行估价，检验组织的整体状况发现现存的薄弱环节，并提出改善办法。强调实现组织目标。

2、管理审计的范围是各项管理活动。

从计划、组织、领导、监督涉及到管理活动的各个方面和多个层次，强调对组织的管理职能、整体管理过程、各项管理制度进行审查。例如预算管理审计、投融资决策体制审计等等。

3、管理审计是一项独立的评价活动，而不是管理本身。

它是一种管理的再管理、控制的再控制，其作用是通过评价、反馈、咨询来调控企业经营者的行为，降低经营风险，促进企业利益的最大化。

前面已经论述，战备管理本身是一种管理活动，是对战略制定、战略决策和实施过程的管理，贯穿企业管理的全过程。因而对战略管理进行审计也是管理审计的一部分，其目的是通过对战略管理过程的审计，提高战略管理水平，实现企业战略目标，进而实现组织的目标。

对战略管理进行审计，往往是企业管理审计的盲点或弱项，这是因为对战略管理理解不到位而引起的。首先，认为战略管理是企业董事会或高层经理人的活动，不属于审计的对象，不在审计范围之内，这是由于忽视了战略管理的多层次性、系统性而造成的；其次，很多人把战略管理仅仅等同于战略制定，忽视了战略实施阶段，从而错误地认为只须对战略制定过程或者战略制定部门进行审计就可以完成战略管理审计了。

战略管理在我国企业中并不广泛，随着我国加入WTO，企业面临的环境更加动荡，竞争更加激烈，如何加强战略管理成为企业的迫切需求和当务之急。但是，如果在引进战略管理的同时进行战略管理审计，对于加强企业的内控，提高企业的管理水平，可能起到更好的推进作用。

三、如何对战略管理进行审计

战略管理是一个系统的动态过程，尽管内审是一种再控制、再管理活动，但它不能够进行直接的管理活动。战略管理的一系列活动，包括战略制定、战略决策和战略实施，是各相关部门的职能，不是内审的职能。审计要在战略管理中发挥作用，就要找准切入点，在战略、战略选择和战略实施阶段发挥作用。

（一）战略制定审计

审查战略制定的主要有：

1、审查企业是否对组织所处的环境进行分析，是否对外部环境、内部环境进行分析，是否运用分析，是否收集足够的资料，对相关信息是否进行综合、概括、系统化。

2、审查企业是否分析所拥有的资源。资源的收集是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等等。

3、审查是否分析了组织文化。对组织文化是否进行了科学地概括，组织文化与战略之间是否建立了联系。

（二）审查企业战略选择的主要内容有：

1、审查有无明确的组织目标；

2、审查是否归纳出多套战略方案；

3、审查是否运用科学方法和技术做出战略扶策；

4、审查是否拥有战略决策的标准、准则。

（三）对战略实施的审计

1、审查是否建立资源规划和资源配置方案；

2、审查是否建立与战略相适应的组织结构；

篇6

（文山学院政法经济学院，云南文山663099）

［摘要］随着我国市场经济体制的发展，限制企业发展的市场环境因素越来越多，并且这些制约条件逐渐把企业的发展活力磨灭掉了。在现代化的市场环境下，企业管理指的就是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性特点，其主要内容有产品的生产管理、营销平台管理、科技应用管理、人力资源管理以及财务管理等。财务管理是每个企业的重要管理项目，其功能特点凸显出的是复杂多变、综合性较强。财务管理属于价值管理的范畴，它的管理对象是资金活动，管理内容是资金活动的全过程。财务管理贯穿于整个企业的所有经济管理内容当中，决定着企业的经济发展战略。

［

关键词 ］财务管理；企业；战略决策

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.078

1财务管理的定义

财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造自身的利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务管理过程和活动目的。目前，我国企业处在商品经济氛围下财产是以资金的形式表现出来的，所以说企业的资金活动就代表着财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业制造应有的经济效益，这就是所谓的资金活动结果。［1］所以，企业代表经济性的财产活动内容，就是所谓的企业资金活动的过程和结果。企业传统财务管理在很多方面还存在着一定的不足之处，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等还远远不足以同大型知名企业相媲美。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。

2财务管理的主体

财务管理主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务管理主体应当具备其独特性，主要表现为：第一，拥有独立资本，此项为财务管理主体必备的前提条件；第二，拥有独立财务活动权利，财务管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务管理主体的主要表现形式；第三，能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务管理主体的范畴。［2］因为财务管理项目能够利用企业价值活动来制约企业其他的项目，而且对其他项目的影响是贯穿于整个过程的。所以，企业财务管理在企业管理中的作用是不可否认的，其是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。如果企业财务管理的主体地位被其他内容所代替，那么不管这种代替是被动或是主动的，企业将不能主导自身的经济活动，进而变成别人的附庸品。此时企业的所有活动都是被动实施的，企业无权安排自身的经营活动，同时企业可能无须承担经济责任，进而企业得不到利益，没有激励性可言就化为主动“被动”的局面，最终企业的主动性和积极性磨灭殆尽。

3财务管理的对象

从上述财务管理的定义中可知，财务管理的本质在于：财务管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。经过这些理论，使我们清楚了解到，财务管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务管理的过程中，采取一系列的财务管理手段把持资金运转正常，进而让企业获取最大利益，体现自身的价值体系。［3］所以，财务管理换一种观念就是资金活动，又因为资金活动的形式具备多样性特点，影响着企业财务管理对象的特征形式也具备多样性。

4企业财务管理战略体系分析

企业实施财务管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业财务管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。从目前的国际形势看，管理会计和财务会计的融合是有其实现价值的。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上，全球经济逐步实现国际一体化，企业内部环境从根本上发生了改变，客户需求千奇百怪、科学技术的发展日新月异、产品寿命不断变小、市场化竞争加强。［4］同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推进了很多新兴事物的问世。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。

4.1依实际情况应用战略管理会计

企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制订合理的战略发展计划。在战略计划的制订过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制订不同的计划。针对企业优势特点，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷特点，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态需求，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研况、经济战略计划等。最后，研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。进而在完成上述工作的前提下，搞清企业自身在市场中所占有的地位，在此基础上，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，以制定可持续发展的战略目标。从而，在战略目标的基础上，制订企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等。

4.2采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案

现阶段，国内企业只有一少部分能够实现战略管理，这就直接给战略管理会计开展造成困难。但是在逐步的发展过程中，战略管理观念开始受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计慢慢地被广泛应用到企业管理中，该战略管理思想的应用应该是有目标性的，其主要是为了利用战略管理会计的优势，来让企业融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身实际情况，不着边际的采用战略管理会计，则将会使得企业管理脱离实际，不能满足企业的发展需求。目前，国内逐步建立起现代化企业管理制度，电子信息技术在管理行业飞速发展，为战略管理会计的推广提供技术性和组织性的可靠支撑。不过，由于我国历史遗留因素，国内大部分的企业管理基础较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系才行。所以，我们要想推广应用战略管理会计是不可能一下子就成功的，应当遵循逐步推进的方式，由简入难，由低级到高级，由点到面。为此，笔者建议在国内发达地区选择一部分管理和会计系统较为健全的企业，引进应用战略管理会计，以实战形式获取宝贵经验，并在实战中去完善战略管理会计理论体系，进一步实现理论结合实际的实施模式。上述内容表明，企业管理将会步入一个新的阶段，尤其是当战略管理会计推广使用后，企业将会面对全国市场，如此才能获取更大的经济效益。

4.3建立财务风险防范体系

现阶段，企业经营风险需要投资人来承担，而且经营者以及债权人也会承担较大的一部分。企业会使用财务杠杆的作用提高企业的资产负债率，进而使得债权人风险承担程度大大增加。由此看出，企业建立财务风险防范体系有其必要性：一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起一道牢固的风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计事务所和律师事务所等机构，都可以实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须要进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。

5结论

在现代企业管理体系中，企业财务管理是企业管理的核心。企业的财务管理影响着企业资源配置的方式，对企业目标的实现、企业的长远发展也起着非常重要的作用。企业战略决策必须将企业战略与财务管理紧密结合，以战略为导向开展财务管理工作，为企业总体战略目标的实现提供系统化支撑的管理体系。目前学术界对企业战略决策与财务管理的研究还处于不断探索完善之中，但随着现代企业经营环境的变化，对管理要求的日益提高，战略财务管理将会得到更为广泛的重视和应用。企业战略决策的制定需要科学财务管理体系作为基础，未来市场的竞争程度将会越发激烈，只有充分认识财务管理体系的重要性，才能够从根本上提高企业竞争优势。

参考文献:

［1］丁伟力.浅析财务管理在企业战略决策中的地位与作用［J］.当代经济，2012（6）:18-19.

［2］胡士尧.试论财务管理在企业管理中的地位与作用［J］.辽宁广播电视大学学报，2010（3）:74-75.

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一、企业人力资源绩效管理概述

企业内部人力资源实施绩效管理在定义上至今未得到统一,目前对企业人力资源绩效管理的系统主要认为是通过几个重要环节组合而成,从一开始的布置绩效计划,详细的按照计划来实施,到设定相应的绩效目标,同时要构建内部人员业绩信息档案,通过绩效的沟通和辅导,以此来促使绩效不断提高,绩效考核与反馈这几个重要部分。

二、企业内部实施人力资源绩效管理工作当中存在的问题

1.企业内部实施人力资源绩效管理问题

从实际情况来看,我国的企业人力资源绩效管理还有着诸多缺陷有待优化,其中的绩效管理的观念滞后是一个重要问题,企业的管理者在这一方面的全面认识上还有待进一步的加强。通常是将绩效管理简单的作为绩效考核,其实两者有着很大的差距,对绩效进行考核是整个绩效管理工作当中的重要部分。

另外,多数企业内部缺乏一套完善的、科学的绩效体系,企业能否健康的得以发展主要是看有没有明确的战略目标。诸多的企业并没有从战略计划的角度进行分析并做好考核的设计工作,从而构建出一套完善的指标体系。这就需要在实际的考核指标收集过程当中,尽量降低不同程度的偏差。还有就是绩效管理的技术缺乏使得无法定位此类指标,在实际的工作当中也是根据相对来说比较模糊的、同时缺乏准确定义的此类指标来进行员工方面的考核,这样才会真正的促使得绩效方面的管理工作不会流于形式化发展。

2.企业内部实施人力资源绩效考核面临的问题

企业内部实施人力资源绩效考核措施是绩效管理工作当中的主要的环节,然而我国企业人力资源绩效考核面临着一些困惑,给人力资源绩效管理带来一些不确定性。

首先,没有确定考评对象。在企业人力资源绩效考评工作中,一直面对着这样一个问题,即考评对象是个体还是团队。有的企业选择将个体作为绩效考评的对象,而有的企业则选择将团体作为绩效考评的对象。

其次,没有明确考评的指标。人力资源绩效的考评指标主要有两个基本的类别,即定性指标和定量指标。定性指标是指通过评价对象的客观描述以及分析来得到评价结果的考核指标,而定量指标是指能够精确衡量与设定绩效目标的考核指标。

最后,没有明确考评的实施方式。考评的实施是要给员工一定的自由让他们自主选择,还是采用统一考评标准,强制每一位员工参与进来,是许多企业所面临的问题。

三、企业人力资源绩效管理的对策

1.企业人力资源绩效管理的优化

这就必须构建一套完善的、科学的绩效管理体系,同时要在绩效管理工作的流程方面尽量实现合理化的进行,必须要从管理方面的流程角度来加以解决。一套完善的绩效管理流程能够充分的实现预期的战略计划目标,这就必须设定好绩效目标,通过不断的沟通和交流,再进行绩效的资料收集、对比和记录工作,然后再实行绩效考核。整个考核的过程中必须要体现出个性化的特点,因此可结合员工岗位及工作内容的差异性进行实施考核。管理人员的绩效评估设定评分等级标准,要对每项完成的情况评分分成几个重要的等级,按照实际情况进行评级。

2.构建企业人力资源绩效管理体系

一套完善的人力资源绩效管理工作体系当中最重要的是绩效计划的执行过程、以及绩效的评价与反馈,还有绩效管理方面的更新升级和绩效管理的重新签订等。一个完善的绩效管理体系,对提高员工的工作积极性具有重要的作用,同时它还在明确员工的职责方面发挥出积极作用。因此,良好的绩效管理体系能够有效的促进人力资源绩效管理工作的质量。促使计划目标得以实现的必备条件。然而,实际上,很多企业的绩效管理工作体系当中都只是包含了绩效计划和整个绩效计划的具体执行,还有绩效方面的的反馈与评估三项内容。这种不完善性使得企业的绩效管理容易出现漏洞,同时关于人力资源绩效管理的目标也难以实现。对此,企业首先要对自身的情况进行充分的了解,以战略眼光建立起切实可行的绩效计划,同时还要重点监督绩效计划的执行过程,使绩效计划在公开、透明的环境下得到执行。

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关键词：物联网 现状 趋势

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2016）05-0000-00

物联网作为一门新兴的交叉学科，一经提出就得到世界各国学术界和工业界的重视，目前已被纳入到世界各国的重大战略计划中，其在军事领域、工业领域及社会生活领域的应用得到了各国的推动。物联网正在通过融合射频识别（RFID）、互联网、嵌入式系统等技术引导全球信息产业的第三次革命，不断刷新人们对于当前信息社会的认知。另一方面，目前，物联网技术尚处在发展阶段，不管是从科学研究，还是实际应用的角度，都要存在一些亟需思考和解决的问题。

1 物联网概述

1.1物联网的定义

信息技术不断深刻的改变着人类的生产生活方式，而物联网则是传统信息技术不断发展的阶段性产物。事实上，到目前为止，物联网都尚未有一个完全被公认的定义，这主要是由于相关的理论体系还未被完全建立，不同领域的研究者尚未达成共识。通过对互联网、传感网等技术的对比研究，可以将物联网认为是一种互联网、传感网等传统信息网络的信息承载体。

1.2 起源与发展

物联网概念最早由美国麻省理工学院的Kevin Ashton教授于1991年提出，没过多久，在1999年，Kevin Ashton教授在研究射频识别技术时明确阐明了物联网的基本涵义，人们开始逐步重视物联网概念。直到2009年1月，“智慧地球”已被IBM提出并作为美国的发展战略，受到了时任美国总统的奥巴马的积极回应，而德国政府则紧随其后，于2013年4月在汉诺威工业博览会上正式推出“工业 4.0”这一高科技战略计划。毫无疑问，物联网已经成为各国相互竞争和争抢的重要领地。

目前，国内也非常重视物联网的发展和应用，将物联网相关技术和行业视为新的经济增长点。2015年3月，总理在政府工作报告中也将物联网技术的发展与应用提升到国家战略层面，而在2016年3月的政府工作报告中，中国政府也明确将“促进大数据、云计算、物联网广泛应用作为十三五”时期强化创新的引领作用，为发展注入强大动力的重大举措。

2物联网关键技术及应用领域

物联网错综复杂，涉及的学科较多，不同领域有着不同的认知，为了更好的认识和理解物联网理念，可以从物联网的架构、关键技术及其应用领域对其进行研究。

2.1 物联网四层架构

不同领域可以将物联网划分成不同的层次，如果从信息处理角度看，沿着信息流通的渠道，从信息生成、传输、处理和应用四个方面，可以建立物联网四层架构，主要包括：综合应用层、管理服务层、网络构建层、感知识别层。其中，感知识别层主要用来联系每个物体；网络构建层则是用来传输下一层感知到的信息；管理服务层将在高效计算技术的支撑下，管理各项数据及相应的服务；综合应用层则是面向各领域的应用，实现物物互联这一目标。

2.2关键技术

根据物联网四层架构，结合国内外物联网技术的发展现状，目前，物联网的关键技术包括RFID技术、数据处理、安全隐私这三个方面。

（1）RFID技术：RFID 技术是一种非接触式的自动识别技术，是物联网领域中非常重要的技术之一， 操作快捷方便，具有无接触、抗干扰能力强以及可同时识别多个物品等优点，目前已被广泛应用在各行各业。

（2）数据处理技术：目前，物联网相关数据的数据量呈井喷式增长，这些数据的高效安全的存储与处理是各行各业都密切关注的重要技术。另一方面，由于数据处理的安全性和实时性是推动物联网深入应用的重要技术之一，因此搭建安全、高效、实时的数据处理平台是目前，物联网发展的关键技术之一。

（3）安全隐私技术：随着万物互联的逐步实现，物联网每条信息的可靠性、可用性、保密性以及可控性都要达到一定范围内，开展安全隐私相关技术的研究势在必行，这也是未来物联网发展遇到的挑战。

2.3 应用领域

一直以来，物联网技术在美国、欧洲等发达国家的应用程度处于国际前沿领先地位，被广泛应用于工农业自动化、智能家居、智慧交通等领域。在国内则还处于初步应用阶段，在快速发展当中。

军事方面，通常以物联网技术为基础，构建涵盖战场感知、军事训练与指挥、军事物流等核心军事应用的网络体系，服务于国家国防和军队建设事业；工业应用方面，深化物联网在制造领域的应用，成为推动制造业全面升级的重要手段；社会管理方面：物联网技术可以被广泛应用在公共安全、公众服务等方面，为人们提供更加便捷的生活。

3 物联网发展趋势

3.1物联网技术标准规范工作深入推进

为了促进物联网更加快速的发展，工业和信息化部、国家标准化管理委员会共同组织制定了《国家智能制造标准体系建设指南（2015年版）》提出将要制定包括“物联网总体技术 智能传感器可靠性设计方法与评审”等在内的13项国家标准。

3.2物联网相关技术人才培养亟需加快

随着物联网的发展和应用，大量新技术及新设备的研发制造，需要相关知识和业务技能的人员完成相关工作，以适应物联网技术带来的新趋势和新挑战。现有的相关技术人才比较稀缺，尤其是国内，相关专业的开设相对国外比较晚，因此，加快相关技术人才培养势在必行。

3.3物联网安全隐患日益成为关注焦点

安全问题是物联网发展过程中的一把双刃剑。目前，网络安全水平落后于信息化发展，使物联网发展成果具有脆弱性。因此，在技术研发、产业发展等方面，要同步重视物联网安全隐患的解决方案。

4 结语

物联网是一种复合型网络，在发展过程中，需要坚持不断创新的原则，开发研究新技术推动整个物联网技术的发展，及时更新物联网的管理模式，随着人们坚持不懈的共同努力，“万物相连万物生”这一目标迟早会实现。

参考文献

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市场经济的快速发展，使得企业之间的竞争日益激烈，在所有影响企业竞争力因素中，人力资源可以说是主要因素之一。国内很多大型企业逐渐将人力资源规划上升到战略地位，但是在实际应用上还存在一定问题，人力资源战略规划系统与战略计划并没有有效融合，很大程度上影响了人力资源管理效率。本文以化工石化勘察设计院为背景，对设计企业人力资源战略以及人力资源规划实践进行了分析研究。

【关键词】

设计企业；人力资源；战略规划；供需关系

随着市场经济体制的改革，企业之间的竞争逐渐转变为人才之间的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。但是就现状来看，虽然更多的企业意识到人力资源管理的重要性，但是在实际应用过程中仍存在一定问题，还未实现人力资源规划与公司战略之间的有效融合，没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合，在很大程度上影响了人力资源管理的工作效率[1]。

1 企业人力资源战略规划概述

对于设计企业人力资源战略规划的分析，首先应该确定人力资源战略的要点，结合企业发展实际情况，通过制定合理的规划方案以帮助企业能够更好的应对各种变化，降低未来发展过程中将会面对到的各种不确定性，进而能够保证人力资源管理能够正常进行，并不断提升管理工作效率。人力资源战略规划是人力资源管理的基础保障，能够对管理工作进行战略性、前瞻性的指导管理。但是，在制定人力资源战略规划时往往会存在问题，例如规划过于广泛，仅停留在工作表面，没有与企业实际发展向联系；或者细节过深，在管理过程中往往过度追求定量化，不但会增加工作量同时也会降低规划的可操作性[2]。

2 设计企业人力资源战略规划要点

2.1 确定出发点以及目的

动态战略性人力资源规划系统是设计企业战略规划的重要组成部分，结合企业总体经营目标，与企业发展实际情况相联系，制定出可操作性强的规划方案。在制定战略性人力资源规划时，应将重点放在对人才的管理上，制定相应的培育方案，保证员工专业技能能够满足企业发展需求。设计企业要想做大做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地，一是靠实力，如丰富的设计经验、拥有其他设计企业所没有的专利、专有技术等等；二是靠人才，拥有各专业资深设计师及设计精英。这两点，归根到底，最后还是人才对企业的发展起了决定性作用。所以，企业对人才的管理与运用至关重要，需要做到物尽其用，避免造成人才的缺失和浪费。另外，战略性规划还需要促进企业形成人才梯队，适当的储备人才，并及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

2.2 明确规划核心

成功的战略性人力资源规划，能够不断提升企业核心竞争力，并在原有基础上进行全面、科学的规划，从核心出发，不断丰富规划，以便有效的提升其保障性。战略性人力资源规划的核心是企业人才管理，而核心人才的规划应按照要求进行。第一，明确核心人才定义与范围。以对战略所具有的价值性作为标准，可以将核心人才归分为核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才等，与其企业的发展紧密联系。为了满足企业战略人力资源规划，必须加强对此方面的重视。就设计企业而言，企业核心人才可以包括在该企业已有工作基础并从事技术管理岗位的总工、副总工、主任工程师、副主任工程师、带资质的资深主设计人员等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施对企业核心人才进行全面考察，确定企业发展所需人才种类和数量，了解核心人才现状与所需要求之间的差距。第三，结合市场人才稀缺程度。对企业内所存人才的提升速度以及成长进度进行比较，掌握企业核心人才队伍未来的发展空间，以及其与企业经营业务之间的匹配状况。第四，在全面掌握所有核心人才现状后，确定现状与计划之间的差距，并以此为基础对人才的培育做出详细的规划，例如人才吸纳计划、培养计划以及激励计划等。

2.3 根据需求不断调整

战略性人力资源规划将会对企业整个经营发展过程产生影响，是在企业发展过程中将现实与计划距离逐渐缩小的过程与保障。企业在发展过程中受市场环境、政策环境以及自身方面等因素影响，如果想要保证人力资源规划的可操作性，就需要应现状发展要求不断进行改善，通过不断调整与改进以便能够更好的适应环境。在对人力资源产生影响的所有因素中以薪酬管理最为主要，企业薪酬设计是否合理，决定了能否有效刺激员工工作积极性并提高工作效率。研究资料表明，设计行业市场人才流动方向是向收入高的地方流动，每流动一次，收入能提升50%以上。因此，在企业战略性人力资源规划过程中，应加强对薪酬制度的研究，对员工支付劳动报酬、奖励报酬等结构以及原则进行分析，确定其能满足企业发展需求，保证能够满足企业员工需求，巩固企业对人才管理的有效性。

3 设计企业战略性人力资源规划实践策略分析

3.1 合理制定战略性人力资源规划

随着我国改革开放三十年来经济获得飞速的发展，设计行业也取得了长足进步，但是竞争也越来越激烈，国外设计公司也纷纷来抢滩中国市场。近几年国家对经济结构做了些调整，石油化工调整格局已定，显现到设计行业会给化工石化勘察设计行业带来滞后反应。在此情景下，就更加需要企业根据外部环境条件，结合自身的发展实际情况，将人力资源规划与企业战略计划相结合，具体操作即通过对单位发展外部环境进行全面分析，确定发展现状存在的不足以及将要面对的挑战，并在此基础上对计划能够满足单位发展所需的人力资源管理机制，制定出与之相对应可操作性高的评价与监控体系，将人力资源管理工作建立成为一个完整的战略系统。在制定管理规划时，如果将组织战略与人力资源相分割，实施战略发展过程中没有与之对应的人力资源，就容易造成人力资源管理效率低下。因此，需要结合国外先进理念与经验，将人力资源规划与战略计划相结合，即将规划与企业发展战略愿景、目标等相结合，并全面分析工作现象，对员工工作能力、工作任务以及任职资格等进行评估，了解市场人力资源数量、质量、分布以及结构等，对单位的人力资源需求进行预测，并制定相应的方案。通过规划的制定，最主要的目的就是缩小现实与计划的差距，不断提高单位核心人才能力，提高单位的核心竞争力[3]。

3.2 招聘高素质综合型人才

化工石化设计企业对人才具有较高的要求，必须要熟练掌握化工、石化与勘察设计等专业知识，在此背景下想要有效提升人力资源管理工作，增强单位核心竞争力，就需要招聘具有更高专业技能的综合型人才。在市场经济体制改革的背景下，化工石化勘察设计企业仍然面对核心人力资源不足的情况，除了内部培养为主外，可以通过外部招聘的方式，吸取更多专业技能高的综合型人才。在这个过程中除了要对应聘人员化工石化以及勘察等专业知识进行验测评估，同时还应注重考察其是否具备职业素养，例如保密意识、专业能力以及职业道德等，既要求工作人员在日常工作中能够完成基本工作任务，同时也能够通过各种信息的搜集不断提高工作质量，并且能够自觉遵守职业道德，不利用自身职位之便进行违法获利等。特别是对一些技术力量比较薄弱的设计企业，外聘此种方式较为适宜。企业可以通过聘请一两个在业内知名度较高的德高望重的技术专家来企业，负责工程项目带领团队，造就和培养企业骨干力量，以此达到提升队伍素质的目的。

3.3 建立有效绩效考评制度

人力资源的管理需要制定完善的绩效考评制度，合理的绩效考核可以激发员工工作积极性，加强设计工作的实施效率。首先，应明确化工石化勘察设计战略目标，从企业发展实际出发，依据对不同岗位人员的定位及职责要求，明确不同岗位职责与任务范围，然后在此基础上合理制定考核制度。如对技术管理岗位，在完成生产任务的同时，还需强调技术、质量、带教方面的工作；对一般设计人员，更多强调的是日常生产任务完成情况和质量控制。对技术干部的考核，要进一步强化院技术委员会的职责，如对审定质量的把控、各类技术评审、审查、指导工作的考核等。在明确职责划分的基础上，优化和规范绩效考核流程，设计考核流程中的各类单表。其次，做好绩效反馈，即结合化工石化设计行业工作的特点，以及不同岗位实际工作任务需求，对每个员工工作现状进行考评后，由专业人员对其考评结果进行分析研究，确定员工存在的优缺点，通过面谈使其能够明确认识到自身水平与岗位任职资格之间的差距，以便促进其不断前进，体现绩效的激励作用。同时，优化绩效申诉流程和方法，体现公平公正，保证员工申诉的权利。

4 结束语

人力资源管理对企业的持续发展具有重要意义，其管理效果如何直接决定了企业的核心竞争力。因此，企业在发展过程中，应重视人力资源战略规划的实践管理，从自身实际出发，对人力资源管理规划不断进行调整与改进，以求能够不断提高管理效果，提高企业竞争力。

【参考文献】

[1] 李小明，陈敬良.后危机时代企业人力资源管理提升研究[J].中国人力资源开发.2011，（06）：21-22

篇10

关键词：模糊网络分析法；物流企业；战略联盟；模式选择

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0140-02

一、引言

契约式战略联盟和股权式战略联盟是联盟企业的两大治理结构的分类。前者主要是指企业之间通过企业自身的相互关系而建立起的一种合作关系，成员之间在物流供应链环节上相互独立，有时可能还有竞争关系，后者主要是指企业之间通过股权并按股权份额大小共担风险和共享收益而各企业之间又相对独立的一种联盟。契约式战略联盟中各企业的合作关系一般是通过协议进行维持，较为松散，整个联盟缺乏稳定性和长远性，而股权式战略联盟则是通过股权维系各企业之间的关系，成员之间相当紧密，但这种紧密合作有时会使物流企业核心能力发生转移或扩散，加大运营风险。

由于上述两种联盟模式都有着自身的优缺点，在选择战略联盟时，各企业一般会采用主观定向的方法进行决策，而研究者对于这方面的定量评价研究较少，本文结合我国物流企业自身发展的特殊实情，给出相应的评价指标，并基于模糊网络分析法建立了物流企业战略联盟模式选择的评价模型，取得了较好的效果。

二、物流企业战略联盟模式评价指标体系的构建

2.1 战略联盟模式评价的指标体系

影响物流企业联盟模式选择的因素有很多，可以按其存在的边界如组织自身、合作伙伴及外界环境进行分类。企业实力、企业经历、企业发展及企业资源可以视为一级指标企业组织的二级指标。企业实力、信誉度、组织稳定性和行业竞争力可以视为一级指标合作企业的二级指标。政策变化、市场竞争度、技术变革及行业总需求可以视为一级指标市场环境的二级指标。一个企业要想取得预期战略联盟的成功，如何正确选择战略联盟的模式关系到自身项目实施目标的成败，这就要求物流企业要对自身状况同时也要对合作企业的状况进行合理有效的评估，并根据对当前各种外部环境的正确判断做出正确的战略联盟选择的决策。

2.2 联盟模式与各级指标的关系分析

根据契约式战略联盟和股权式战略联盟各自的特点，将联盟模式与各级指标进行对应假设，以期建立一个模糊网络模型。设定联盟模式与企业组织的一级指标关系为R1，与之相关的二级指标定义为Rln（n为影响因素的个数），联盟模式与合作企业的一级指标关系为R2，与之相关的二级指标定义为R2n（n为影响因素的个数），联盟模式与市场环境的一级指标关系为R3，与之相关的二级指标定义为R3n（n为影响因素的个数）。股权式战略联盟选择概率大定义为R41，契约式战略联盟选择概率大定义为R42，各一级指标具体对应假设的参数定义如表1所示。

三、构建模糊网络分析模型的数学基础

在确定评价目标集v及评价因素集u后，获得二级指标的单因素评价矩阵，再以三角模糊数的形式建立判断矩阵，记pij=（lij，mij，sij），其中，sij，lij，mij分别为决策者根据自身判断给出的因素ui相对于uj的重要度的乐观值和悲观值及可能值。判断矩阵P可以表示为式（1）所示，其满三角模糊数判断矩阵必须通过一致性的检验计算。

以对物流企业战略联盟模式选择的影响程度为次准则，判断u集中各个元素两两相比较的重要性，确定模糊权重向量，对其归一化，得到权重向量。将其组成矩阵wij，得：

矩阵Wij的列向量是u冲元素Uil（1=1，2，…，ni）对Uj中元素Ujl（1=1，2，…，nj）的影响程度排序向量。如果uj中元素不受ui中元素影响，则Wij=O。应用三角模糊数，对元素集uj及ui两两比较构造判断矩阵，求出加权矩阵。对超矩阵w的元素加权，得到新的超矩阵W，其列和为1，即列随机矩阵。再计算出模糊网络分析法的权重，如表达式（5）所示。

四、算例分析

某物流企业由18家运输公司组建而成，其资源整合的战略联盟采用股权式联盟，经过有效的企业重组及优势资源联合在物流行业内实现了可持续发展，具有一定的核心竞争力。根据表1建立评价指标体系，利用模糊网络分析模型进行分析与处理，完成对其物流企业战略联盟模式选择合理性的研究。

根据上面的模型及表1建立的构造因素集，如式（6）所示。构造两两判断矩阵，将所有因素两两比较后得到的特征向量作为子矩阵的列向量，然后计算出权重向量。以元素R11为准则，一级指标R1中的元素R12、R13、R14的影响大小做间接优势度的比较，可得到权重向量，结果如表2所示。其余计算与之类似。

将计算得到子矩阵组成按超矩阵表组成超矩阵，然后根据此物流公司的实际情况，综合专家的意见确定各一级指标的重要程度，将上面计算得到的权重组合起来得到加权矩阵A，如式（7）所示。

将加权超矩阵W进行式（5）的幂运算，即可得到备选方案的优选排序。通过计算，可以得到方案一（R41）归一化的权重值为0.67，而方案二（R42）归一化的权重值为0.33。从计算结果可以看出：选择股权式战略联盟模式较为符合该物流公司的发展战略计划。这与此企业采用的联盟模式相吻合，其运行良好也从实践证明了该选择方案的正确性与合理性。

五、结论

根据上述分析，可以得到以下结论：

（1）在进行物流企业战略联盟模式选择的决策过程中，由于涉及的各类因素相互交叉与干扰，极易对选择决策产生错误的引导。因此，在选择决策过程中应该客观准确地分析与评价相当条件。作为定性与定量分析的一种方法N糊网络分析法，在处理这类各相关影响因素之间相互反馈的复杂问题时具有明显的计算优势。