战略管理的方法范文

导语：如何才能写好一篇战略管理的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 项目优选评价 战略管理 项目组合管理 评价模型

一、问题的提出

对于项目驱动型企业，企业各类项目的不断涌现，给企业项目战略管理带来了许多在单一项目管理中不存在的问题。企业所面临的最大问题之一，是为了适应经营活动和快速变化的市场环境要求，如何选择项目以形成战略性的项目优选组合；但增加的任何项目都需要资源。当资源的分配与使用发生冲突时，要么使用时差的方式解决时间安排上的冲突，要么推迟一个或多个项目，要么降低一个或多个项目的要求。

由于资源的限制，对于任何企业来说，选择合适的项目配置与项目组合是困难的。因此，企业必须有能力避免启动那些对企业战略发展并不重要的项目，以减少有限资源的浪费。而行之有效的方法就是建立一套符合企业自身资源条件的项目选择程序与项目组合优选评价模型。在项目启动之前以及在将企业资源用于该项目之前，通过项目组合的优选评价，以确定项目以及项目战略组合的有效性和可行性。

二、项目组合优选评价已有方法的回顾与评价

国外目前常用的项目组合优选评价方法主要有三种:期望商业价值法、动态等级列表法和加权多重要素评价评分法。

1.期望商业价值法

该方法建立于决策树分析基础之上，将项目分为几个决策阶段,如开发阶段和商业化阶段，并定义项目技术开发成功和商业推广成功的概率，通过计算出项目的期望商业价值，进行项目排序，以选择期望商业价值较大的项目。

2.动态等级列表法

动态等级列表法是一种同时利用多个评价尺度（如净现值、内部收益率、项目的战略重要性等）以等级列表的方式对多个项目进行优选的评价方法。

3.加权多重要素评价评分法

评分模型法是另一个定量的考虑多个评价尺度的项目组合选择方法。对于某一个项目，为它的每个评价尺度在1～5或1～10的范围内给出分值，然后再分别乘以各自的权重，最后相加汇总成该项目的得分。

加权多重要素评价评分法是目前应用的最好的评分模型之一。该评分模型共考虑了五个主要的评价尺度：对企业的回报；商业战略匹配；战略杠杆作用；商业成功的可能性；技术成功的可能性。每个主要评价尺度又细分为数量不等的子尺度，共计19项。

三、优选评价指标体系构建的思路与原则

本文建立项目组合优选评价指标体系的思路如下：

首先，项目是企业发展的动力，项目优先权的评价是为了确保企业执行的项目能够最大限度地支持企业发展，实现企业效益最大化。其次，项目的实施有其基本目标和潜在目标，或财务回报与非财务回报等，指标体系的建立将综合考虑项目对企业回报的各个方面。第三，项目的执行是基于企业内部的资源能力的，因此企业的资源能力对项目的支持性将是指标体系的重要因素。第四，伴随着项目的整个生命周期，存在着各种各样的项目风险，建立的指标体系需要对一项目风险进行综合评估，同时项目目标的实现具有一定的实效性，因此项目实施的紧迫性也是本文考虑的因素之一。

本文的项目组合优选评价指标体系将通过对项目对于企业回报、项目对于企业发展的支持作用、项目实施的风险和项目紧迫性对项目进行评价。

四、项目组合优选评价模型指标体系的建立

项目组合优选评价指标体系的建立必须遵循构建指标体系的原则，必须服务于评价目标，促成评价目标的实现，对项目优先级别进行评价，目的在于深刻了解各个项目对于企业的价值，为制定出合理的项目实施顺序提供理论依据。

不针对具体的企业项目，而是从一般概念意义上，抽取某些共性的评价因素构成评价体系。当然，对具体的企业项目，进行优先级评价时，其指标有些小差别同时侧重点也不同。所以在进行具体的项目优先级评价时，可以在提出的评价指标体系基础上针对具体的企业项目进行增减，或设定不同的权重，以适应具体的企业项目优先级评价的需要。

根据本文上述所提出的项目组合优选评价指标体系构建思路，本文从项目对企业的回报、项目对企业发展支持作用、项目实施风险、项目紧迫性等四个方面建立了整体的评价指标体系。所谓整体的评价指标体系是指不考虑项目类型差异和企业发展阶段的差异性建立起来的评价指标体系。当然，针对具体项目其评价指标体系可有一定增减，针对在各阶段进行项目优先级评价时，其指标体系会有侧重点不同。所以在进行具体项目综合评价时，可以在建立的整体评价指标体系的基础上对具体的指标进行增减，或设定不同的权重。

通过上述分析，本文列出下述影响企业项目优先级的因素：（1）项目对于企业回报：（2）项目对于企业发展的支持作用：（3）项目实施的风险：（4）项目紧迫性。

五、综合评价方法

综合评价就是根据事先确定的评价准则，综合各方面的因素，对被评价对象做出全面的评价，是对有多种因素所影响的事物或现象做出总的评价，即对评价对象的全体，根据所给的条件，给每个对象赋予一个非负实数的评价结果，再据此排序择优。项目组合优选评价就是根据已按基本原则建立起的综合评价指标体系，选择合适的综合评价方法，如模糊综合评价、灰色系统理论评价、墒理论评价等，对项目优先级做出综合评价结果，为企业项目管理决策提供理论依据。

据不完全统计，综合评价方法已近百种，常用的综合评价方法一般可分为三类：定性评价法、定量评价法和综合评价法。

定性评价法主要依靠评价人员的分析能力，借助于经验和判断能力来进行评价的一种评价方法，这些方法一般用评价人员或专家根据所获取的信息，对评价对象直接打分或做出直观判断，然后对专家们的意见加以归纳，形成评价意见，使用这种方法，要求评价人员有较高的专业知识和丰富的实践经验，并且具有在不完整的数据资料中洞察事物特征的能力。

定量评价法是通过模型试验，样本试验获取的信息或其它统计数据作为依据，按照评价指标体系建立数学模型，用数学手段和计算机求得评价结果，并用数量表示出来的一类方法。

一般来说评价问题都比较复杂，项目优先级别的评价更是如此，涉及的影响因素很多，有些可以量化，但有些则不能。采用综合评价法可有效地吸取前两种方法的长处，同时弥补各自的不足，这类方法已在实践中取得了显着效果。

六、简短的结论

企业项目战略组合管理提供了企业全局化的视角。在实际应用中，项目战略组合管理首先是项目战略定位，判断企业的项目是否与企业的战略方向一致。在这个阶段的主要内容是宏观上进行与相关企业战略目标分解，按照战略目标将企业项目进行组合分类，使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。同时在项目与企业战略目标相匹配的前提下，进行企业项目整体资源配置，就需要建立企业所有项目信息和资源库，了解与项目相关的所有信息，以帮助企业后续进行选择决策。接下来是对具体的项目进行分析选择，对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。同时对项目的资源、进度、成本、风险、预期收益等评价标准的各种因素分析，以确定企业项目战略组合优化决策，实施项目优化组合方案，使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是企业项目战略组合管理的关键阶段。

本文通过基于已有项目组合优选评价方法的回顾，进一步明确了项目战略组合优选评价指标体系构建的思路与原则以及具体的评价指标体系的构建，并介绍了可供选择的综合评价方法，从而使得企业项目战略组合优选评价方法具有一般性的指导意义。

参考文献：

[1]Douglas P. Mader. Selecting Design for Six Sigma Projects[J]. Quality Progress, 2004, Vol. 37, No. 7, pp. 65-68, 70

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关键词：企业集团；战略管理会计；应用；建议

企业集团视角下的战略管理会计是企业在新时期经济快速发展条件下的必然变化，从企业发展的角度来看，战略管理是一个长期性、全局性的发展轨迹、目标以及策略。企业的战略管理会计实质上就是将会计工作与战略管理相融合，以促进企业的长期健康发展。企业的经营发展一个很重要的因素就是资源的合理分配与有效利用，这需要企业中的会计工作部门保持与时俱进的发展观念和创新观念，紧紧抓住战略管理会计这个关键环节，使企业能够在激烈的市场竞争中获得一席之地，并且不断完善自我，更好更快发展企业自身，为我国的经济发展做出应有的贡献。

一、企业集团视角下战略管理的含义

对于企业而言，战略管理包括四个方面的含义，首先是对企业经营环境的了解。企业的经营环境包括内部环境和外部环境，内部环境主要是指企业自身的经营实力以及资源占有率，外部环境包括企业所服务的顾客、与企业形成竞争的公司以及为企业发展提供政策支持的政府，了解了企业经营的内外部环境，企业才能做到知己知彼，实现自身的战略经营目标，在激烈的竞争中站稳脚跟，获得收益；其次就是管理战略的制定和实施，企业管理者以及管理团队在正确评估企业的内外部环境之后，准确把握企业的经营机遇以及经营不足，制定出具有全局性的、有利于企业发展的管理战略；最后就是企业有效执行管理战略，企业的各个部门应该以整体的战略管理为核心，在此基础上各个部开展执行管理战略，并且做好互相协作配合的工作，使战略管理能够取得更好的实施效果；最后就是对实施结果进行评价，对企业环境的变化进行评价，对企业的工作业绩以及财务状况进行评价，对于在战略管理中未能实现的经营目标也要做出客观的评价，分析原因，解决问题。

二、实施战略管理会计的可行性

企业采取任何经营措施或者经营模式必然会有一定的考量和可行性，目前企业的战略管理会计方式还不够成熟，但立足于企业的长期发展，其有较强的可行性。首先，在新时代背景下企业的经营方式和管理理念已经发生了改变，尤其是信息技术的普及给企业注入了新的活力，在现阶段传统的管理会计已经无法满足市场经济环境的转变。其次，从集团视角出发，企业在整理统计相关数据时，如果采用以往的会计管理方式，只能展现出财物方面的信息，而不能呈现出完整的企业经营各环节数据信息，比如说企业针对客户满意度调查数据、产品销售数据以及价格变化数据等，这些指标的缺失，就可能造成企业决策者在做出某些经营决定时，失去全局性和针对性，在一定程度上影响企业的经营效率。新时期的战略管理会计充分发挥信息技术的优势，在改变工作方式的同时，也改变了工作理念，有效弥补了以往会计工作方式的不足。

三、企业集团视角下战略管理会计应用的现状

1.战略管理会计的理论体系不完善

从战略管理会计发展的轨迹来看，它在我国属于初期，而且在社会企业中的普及程度也相对较低，使用该经营理念的企业大多是经营体系较完善，而且经营规模较大的企业，那么对于占市场比例份额较大的中小企业来说，其战略管理会计的经验以及理论体系都不是十分完善，而且战略管理会计在内部各个方面之间的有机联系还有待提升，这就使得在实施的过程中出现水土不服的状况，给企业的发展带来消极的影响。同时，大多数的企业对于战略管理会计的理解只停留在理论阶段，不能将其有效地运用到实践工作中。

2.一些企业不够重视战略管理会计工作

企业的经营发展一个很重要的因素就是资源的合理分配与有效利用，因此，财务管理与会计工作对企业的经营有着重要的意义。但是从我国目前企业财务会计工作发展的状况来看，大多数的企业会出现重财务会计轻战略管理会计的现象。企业在资金的投资和利用中依然将大量的资金投入到财务会计中，这就使得战略管理会计缺乏良好的内部环境，这必然影响其工作效果。此外，企业的管理方式对战略管理会计的需求也相对较低，企业的管理模式与企业的战略管理会计工作不能实现有机融合，甚至有些管理者缺乏长久性的目光，没有意识到战略管理会计的长期性利益。

3.具有专业战略管理会计能力的人员不足

企业在实施战略管理会计的过程中，对于该工作的负责人员所具有的工作能力与知识储备有着较高的要求，工作人员不仅要掌握会计方面的内容，而且还要清晰企业经营业务流程，熟悉市场、具备营销等方面的能力，但是大多数的工作人员在知识储备上还稍显欠缺。此外，企业的管理者与相关的工作人员对战略管理会计的缺乏足够的认识，不能系统、专业地看待战略管理会计的内涵和意义。

四、企业集团视角下战略管理会计的应用建议

1.平衡战略管理会计与财务会计之间的比重

我们之前了解到在现阶段的企业会计工作中一些企业将资金投资倾斜于财物会计，而忽视战略管理会计的投资与付出，这使得两者出现较大的差距。因此，企业要想统筹发展，就必须公平看待战略管理会计与财务会计之间的关系。战略管理会计是一个具有长远性、持久发展的策略，企业不应该闭门造车，而应该从发展较好的企业中吸取经验，充分重视战略管理会计的作用，同时也要在自身的经营管理工作中不断积累经验，意识到战略管理会计的重要性，将企业财务的两大核心支柱——财务会计和战略管理会计有机结合起来，以此来适应快速发展的经济社会的发展要求，同时也为企业的发展带来更多的机遇。

2.完善战略管理会计的理论体系

由于战略管理会计在我国的发展处于初级阶段，关于战略管理会计的理论说明以及实践研究都不是十分完善，因此，要想在我国充分应用战略管理会计就必须加大对战略管理会计的理论研究，并且不断完善其理论体系，给企业发展提供一个可参考的发展模型。在不断完善理论体系的过程中要时刻关注市场的发展脉络以及战略管理的新内涵，建立起与时俱进、具有创新性的理论体系和长效发展机制，从而对企业实践产生更加科学性的指导作用。

3.培养具有专业素养与战略管理会计意识的工作人员

相关工作人员甚至是企业管理者的战略管理观念薄弱也是导致战略管理会计应用状况发展不佳的一个原因。企业要想在竞争的洪流中获得发展契机，有效实施战略管理会计工作，就必须摆脱以往的工作理念，充分认识到战略管理会计的优势，并且也要加大对战略管理会计体系机制的宣传，使企业中的各个部门都能增强战略管理会计观念，尤其是会计部门，会计部门工作人员的战略管理会计意识的强弱直接影响了会计工作的效果。随着战略管理会计机制的不断健全，企业管理部门以及工作人员就会以新的思路和角度去看待工作和事物。此外，也要加强对会计工作人员的培训，使他们不断更新自身的知识储备，注重发展会计工作人员以人为本、统筹发展以及外向型的观念意识，从而在工作的过程中做出正确的决定。

4.为战略管理会计的实施提供良好的环境条件

对于企业来说，应该建立属于企业自身的战略管理文化，使企业战略管理内容充分感受到企业文化的滋养，从而有效实施战略管理会计工作。此外，由于企业要建立其完善的战略管理会计体系，理论来源于实践，而实践得出的经验又指导理论的完善，由此形成有效的良性循环。

五、结束语

总而言之，在现阶段企业集团视角下的战略管理会计在我国的应用中也取得了一定的成效，尽管仍然面临着战略管理体系不完善、不够重视战略管理会计的实施以及缺乏有专业水准的会计人才，但是我们也正在努力面对这些问题，并积极寻求方式解决，期待战略管理会计的应用为企业集团的发展提供强大支撑。

参考文献

[1]陈广诚.管理会计方法在企业中的运用研究[J].高等职业教育（天津职业大学学报），2011（06）

[2]张淼，戴文凯.关于我国管理会计应用若干问题的思考[J].经营管理者，2015（02）

[3]乌婷，权凯.基于组织、技术和制度视角的管理会计应用研究[J].会计之友，2015（14）

[4]刘芳.试论管理会计在企业绩效管理中的应用[J].现代经济信息，2017（02）

[5]苏会灵.管理会计与财务会计的融合——基于会计价值评价的视角[J].现代经济信息，2017（02）

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关键词:房地产;物业管理;物业管理企业

一、房地产物业管理企业发展现状

20世纪八十年代初我国第一家房地产物业管理公司在深圳建立，标志着物业管理行业的诞生。至今已有20多年，根据国家统计局2009年的行业调查数据显示，在我国31个省、自治区、直辖市，130个大型城市和地区的近5，000家物业公司中，2005～2008年建立的就有2，965家，几乎占总数的60%，房地产物业管理企业的队伍每年在以超过100%的同比增长数量进行发展壮大，这说明我国大多数物业管理企业发展势头非常良好，物业管理市场大有可为，但同时也提醒我们，由于建立时间短，物业管理市场不健全，这些如雨后春笋般建立的房地产物业管理企业存在许多不足之处，有待改进。

二、当前房地产物业管理存在的问题

1、相关法律及法规体系不完善。我国物业管理法律政策的框架体系，是在没有国家大法的情况下，由为数不多的行业性、地方性法规政策组成的不完整结构，完善的法规体系尚未形成。自1994年以来，建设部等国家部委(局)和各地方政府虽颁发了《城市新建住宅小区管理办法》、《城市住宅小区物业管理服务收费暂行办法》、《物业企业财务管理规定》、《住宅共用部位共同设备维修基金管理办法》、《关于物业管理企业代收费用有关营业税问题的通知》、《物业管理企业资质试行办法》、《物业管理委托合同示范文本》、《业主公约示范文本》、《前期企业管理协议示范文本》等行政规章行业规范和地方性法规。但由于缺乏系统而科学的物业管理理论体系的指导，各部门在制定法规的过程中，往往局限于对境内外成功经验的模仿或就事论事的解决方法上，存在许多不足之处。

2、市场化程度不高。物业管理项目的获取大多都是暗箱操作，市场竞争机制还未真正形成。作为市场主体的业主管理缺乏足够认识，业主委员会组建难度大，自治能力弱，作用还未真正发挥。而且，物业管理企业与建设单位、房管单位之间还存在或多或少经济上的依赖关系，“谁开发、谁管理”的地方保护、垄断管理、建管不分、责任不清的局面还没有完全改变。物业管理还没有形成有利竞争的统一的市场。有些物业管理存在许多不符合市场化的问题，一些物业管理企业在物业管理专业方面不很在行，但因为是某个开发公司的下属企业，或者是某几个开发公司合资组成的股份企业，管理项目不愁没有;另一些物业管理企业则更有手段，他们充分利用各种政策、管理方面的漏洞，以非市场化的手段进行暗箱操作，夺取市场。

3、物业管理专业化程度不高。我国物业管理行业仍属于劳动密集型行业，随着管理规模的扩大，服务人员也越来越多，但其中多数来自下岗转岗职工，高素质人才严重缺乏，且未能形成有效的激励机制，造成从业人员整体素质不高。同时，由于物业服务企业经济基础薄弱，造成企业的服务水平低下、服务质量不到位、服务意识停滞，企业的专业化程度不高。

4、物业管理的招投标市场运行机制不完善。当前，全国各地大城市基本建立物业管理招投标市场，开展了一些物业管理项目招投标。但从实际效果及外界反映，并未达到国家颁布的《招投标法》的目的。主要表现在:物业管理招投标普及率不高，行政领导、企业单位干预大;物业管理投标市场化程度不足，暗箱操作，压价不正当竞争时有发生;招投标投入的人力、物力、财力太多、成本太高，对微利服务企业压力过大，企业缺乏积极性;物业管理招投标示范文本缺乏，一些单位不规范定位，使物管招投标缺乏公平、公正性。

5、物业管理收费难且不规范。物业管理收费相当困难，同时尽管国家颁发了《物业服务收费管理办法》，但是各地物价主管部门没有严格实施，当地收费标准又不见出台，服务收费没有做到有章可循，由此导致物业管理主体双方产生了后续的不良连锁反应。

三、完善房地产物业管理的对策

1、健全物业管理相应法律法规。从物业管理业务来看，一是建立房屋及维修管理的法律、法规、规章;二是建立设备设施管理法律、法规及规章;三是建立环境卫生管理的法律、法规及规章;四是建立保安保卫、消防管理的法律、法规及规章。另外，完善的物业管理法律体系要覆盖物业管理行业的各个领域，使物业管理的各项活动均有法可依。以住宅区物业管理为例，有多层、高层、别墅区、度假村、特殊住宅区等多种类型，在住宅区物业管理条例的精神下，分别制定出上述类型物业的管理办法，组成物业管理法律体系的子系统。通过这些法律法规、规章及办法的制定与施行，使物业管理的管理、服务、经营、收费等各方面各环节做到依法管理和运作。

2、加强物业管理市场的培育。限制开发商盲目组建自己的物业管理公司，鼓励开发商从社会上聘请那些经过实践被业主认可的物业管理公司来进行专业化的管理。鼓励通过招投标等方式公开选聘物业管理公司，引进竞争机制，促使物业管理行业的高度市场化方向发展。

3、进一步完善行业准入制度。加强完善物业管理师制度，我国未来物业管理企业要高度重视物业管理队伍的人数和质量，物业管理师可以注册物业管理公司，担任企业领导，物业管理师作为职业经理人，接受物业管理企业的雇佣，从事专业物业管理活动，物业管理师可以以自由人的身份，合伙注册“物业管理师事务所”;物业管理师可以专业人士的身份，受雇于业主委员会。

4、依托《物权法》完善招投标市场运行。通过的《物权法》条款:“业主可以自行管理建筑物及其附属设施，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理”的规定，可以看出法律既允许业主自行管理也允许委托物业服务企业或其他管理人管理，这就会产生不同的管理现象。业主通过业主大会和业委会委托各专业公司管理，也可将物业管理委托给小区内拥有物业管理相应职业资格的业主进行管理。当然，还可将各项管理服务委托给专业物业管理公司。

5、物管企业应加强自身经营管理。(1)加强从业人员的专业化培训。(2)建立一个规范的基金运作机制，由开发商一次性补贴各种大修及物业管理启动资金，断绝对开发商长久的依赖关系。(3)开展多种经营，以弥补物业管理中资金的不足。有了造血功能，反过来物业公司又可以加大对小区的投入，使物业管理真正形成经营性的良性循环。由于物业管理企业在先天条件上占有很大的优势，又存在巨大的市场需求，所以如果经营得当，将会得到很好的回报。(4)不断开拓物业管理的市场领域。充分发挥物业管理的综合管理和专业化管理的优势，不断开拓物业管理的市场，将所有可能实施物业管理的物业类型都力争纳入物业管理范畴。(5)扩大经营服务范围:①专业技术的对外扩张(如成立清洁、机电、消杀、专业公司等)，实现对内保障的同时，对外提供专业技术服务;②提供物业管理顾问、咨询、培训等。

四、结语

我国物业管理行业自诞生以来取得了非常大的成绩，对社会、经济、环境做出了突出的贡献，在我们的生活中扮演着重要的角色。然而，物业管理发展道路上还存在着一些问题，制约其获得更大的突破与发展。但这是在我国市场经济发展过程中出现的问题，随着经济的发展，社会的进步，人们思想道德与法治水平的提高，日后随着这些问题得以解决，我国物业管理行业必将不断发展壮大，进入良性的可持续发展状态。

主要参考文献:

[1]腾丽，陆倩文.大城市边缘区的居住物业服务需求特征分析.现代物业，2009.1(上).

[2]宋道刚.新形势下物业服务企业应对困境之路.中国物业管理，2009.4.

[3]谢献春.居住物业管理.华南理工大学出版社，2004.1.

[4]赵凯，牛忠毅.物业公司组建与运作.机械工业出版社，2006.1.

[5]张浩.最新现代物业管理制度与岗位职责范本大全.蓝天出版社，2006.5.

[6]胡运全.物业管理概论.华中科技大学出版社，2006.1.

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引言

随着互联网的普及以及信息化时代的蓬勃发展，电子商务得到了迅速发展，作为电子商务的基础――物流行业也得到了空前的发展。物流行业的发展方便了人们的工作和生活，具有较大的发展空间。然而，就在物流行业快速发展的过程中也面临了一系列问题，比如物流信息化发展程度不高、物流从业人员素质相对较低、各地区之间的物流基础设施发展不平衡等。只有物流业得到合理的规范化发展，经济市场的开放度才能够实现较大的提高，同时国际物流贸易也会发展得更为完善，经济全球化的步伐也会迅速加快，使得我国的物流业水平走向国际先进水平。物流业是时展的产物，也是科技发展的产物，与发达国家相比，我国的物流行业发展起步晚，发展不成熟；与其他发展中国家的物流行业相比，我国的物流行业已有了较强的国际竞争实力，但与发达国家相比，我国的物流行业还处于弱势地位。我们必须在机遇与挑战中生存下来，让我国的物流行业得到健康、稳定的发展，促进我国经济全球化发展战略的实施。

一、加快信息技术与现代物流业融合的速度

现今，物流业的发展与电子商务关系密切，很多商品都是通过网页平台为消费者展示商品，所以物流业发展与电子商务息息相关，相辅相成。物流信息平台与网络技术的发展密切相关，所以对于网络技术的合理运用显得至关重要。在电子商务经济业务当中，不仅要让网络技术运用到产品的营销以及支付过程中，还要对其物流的进度进行管理，同时也要维护好客户以及企业自身的信息安全。现今很多企业都会花较多的资金在产品研发、产品推广等方面，而忽略了物流信息网页平台的管理，这与企业长期的生存与发展是相悖的。另外，科学技术随着时代的进步而进步，物流信息网页平台也需要随着时代的进步而日趋完善。健全的物流信息网络平台是物流走向信息化道路的必然要求，进行物流信息化管理要及时运用新科技，实时掌握消费者的需求，尽全力为其提供更好的服务。现代物流经济的快速发展带动了许多新兴的物流网络技术，如物流定位系统、物流集成系统等。物流定位系统可以让消费者对自己所购买的产品有确切的了解，让商家、物流供应商、顾客对产品的走向有一个透明的沟通与联系。先进技术的运用能够让物流业的发展更加完善，建构完善的动态数据库也是加快信息技术与现代物流融合的重要方式。

二、加快物流行业经营管理发展策略实施

俗话说：“三分技术，七分管理。”一个完整的物流管理体系必须要有一个完善的组织体系。行政管理、技术管理、信息安全管理、人力资源管理、物流系统化管理等都是必不可少的。各个部分依据其职能履行好自己的义务，另外，也需要对其进行监督，在一个完整的管理体系中，决策才会更有利于物流企业的发展。从人力资源管理方面来看，由于我国物流行业从业人员的综合素质相对较低，不能完全满足我国经济社会等方面的高速发展要求，随着社会经济以及科技的迅速发展，对物流行业的工作人员的要求也越来越高，所以提高物流从业人员的素质是物流行业发展的必然要求。物流企业可以对从业人员进行定期培训以及考核，为员工制订学习及提高计划。目前有很多高校开设了与物流相关的专业，物流企业可以与相关高校合作，让物流行业的发展方向与技术同高校物流专业教学内容相结合，同时也要引进国外的先进技术，来促进物流的快速发展。另外，物流行业聘请的管理人才既要有工作经验，又要有先进的现代企业管理理念，可以通过高薪招聘国外优秀人才的方式促进管理水平的快速提升；从物流系统化管理来看，物流系统化管理是实现（下转74页）（上接28页）物流科学化的重要手段，力求以较低的费用把商品实体运输到消费者的手里。在进行物流系统化设计时，要对市场有一个总体把握，对货物的属性以及流向以及竞争状况等要有宏观的把握，在购置物流设备时也要根据市场收益和风险预测进行把控，不能出现盲目投资而损害经济效益的状况。在物流过程中，还要力求控制运送过程准确及时，根据顾客的需求及时送达物品，以期赢得良好的信誉；从物流技术管理方面来看，物流行业要对最新的科学信息技术有准确的了解，根据需要及时更新物流信息技术。另外，要对信息技术平台进行定期维护，防止黑客入侵网站、盗取信息等情况的发生，避免泄露企业经营信息和消费者个人信息。

三、加强全国中心城区物流基础设施规划与建设

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2015 年4 月17 日，碧空如洗，阳光格外明媚。位于上海莫干山路50 号的M50 创意园，在四周林立的高层建筑环抱下，反而有着一种超脱尘世的静谧。弥漫着浓郁艺术气息的画廊、建筑师事务所以及各类设计工作室汇集于此，国际著名设计公司designaffairs 上海分公司就是其中之一。

上午9 ：30，《电器》记者到访之时，正好赶上designaffairs 上海分公司定期举办的早餐会，这是他们分享工作体验和进行头脑风暴的重要场合，很多难得的灵感和创意往往源自于此。早餐会结束，designaffairs 上海分公司设计战略部主管修博瑶就坐到《电器》记者面前，就designaffairs 在中国家电业的发展情况，以及对未来的期待和规划侃侃而谈。话题开始于designaffairs 在中国家电业最成功的合作案例——TCL 冰洗品牌&产品线战略规划。

因缘际会的合作

designaffairs 与TCL 的结缘要从两年前说起。在AWE2013（中国家电博览会）的活动上，designaffairs 偶然结识了正在筹划合肥冰洗生产线的TCL 有关负责人。十分巧合的是，当时在冰洗品牌与产品线规划领域均处于空白的TCL，正在寻找像designaffairs 这样专业设计和策划的公司。

由于需求迫切，双方雷厉风行地开始了一系列接触。“相识的第二天，我们就和TCL 有关负责人见面谈了一次，当我们把为Grundig 制作的成功案例摆在他们面前时，他们立刻发现，这就是他们想要的方案。经过这次交流，我们和TCL 的合作项目迅速展开，项目启动仅用时3 个月。”修博瑶对当时的情景记忆犹新。

当时，对于designaffairs，只有少数人了解它曾为西门子、博世做过品牌规划和产品设计，它的背景就更鲜为人知——其实它早已是一个服务于数百家国际著名公司、蜚声国际的设计公司。

这个被评价为全球最有价值创意机构的设计公司，历史可以追溯到60 多年前。1950 年，它作为西门子设计中心而诞生，1997 年更名为designaffairs，2007 年脱离西门子正式独立，目前在慕尼黑、爱尔兰根和上海设有分公司。

据《电器》记者了解，designaffairs 业务整体分成四大板块，第一个板块是“研究”，包括用户研究、市场研究和新趋势研究三部分；第二个板块是“战略”，包括品牌战略和产品线战略；第三个板块是“设计”，包括交互设计、工业设计和新材料设计；第四大板块是“工程支持”。

在谈到公司具体业务时，修博瑶介绍说：“d e s i g n a f f a i r s 业务最突出的特点是能将各部分业务加以整合，为用户提供品牌战略、设计研究、工业设计、用户体验设计、服务设计、色彩及材料设计的全方面服务。这样可以使客户的品牌得到可持续发展。”

TCL 与designaffairs 的合作，就是基于这种特色服务，也成为designaffairs 在中国家电业做得第一个完整的项目。目前，这样的项目在中国家电业其实并不多见。对此，修博瑶也坦承，TCL 管理层的高度重视，以及企业内部的统一和反映迅速、高效，是designaffairs 和TCL 合作项目能够达成的关键要素。“这也令我们的整体服务方案在中国家电行业实现了‘落地’。”

专业赢得掌声

在看似偶然的合作背后，其实是以designaffairs 自身多年来强大的专业积累作为支撑的。SimuPro、CDSO、HUX 是designaffairs 做用户调研时独有的三大专业利器。定期更新这些设计工具，对设计公司来说是很大一笔投入，但designaffairs 从未吝惜，经常对它们进行及时的更新。

在介绍这些专业工具时，修博瑶如数家珍，SimuPro 是designaffairs 独有的品牌感知测试工具，也是一种人脑反应工具。它从语言学中提炼出15 对完全相反的词汇，基本可以涵盖人对事物的感知度。通过这个工具可以分析出消费者怎样看待企业的产品，以及企业的产品在消费者心目中应该具有的形象。

SimuPro 需要和designaffairs 另一个分析工具结合使用，即CDSO（China DesignStyle Observation 中国设计风格观测）。它有中国和欧洲两个版本，每年designaffairs 要对1000 ?2000 名用户进行测试，以便更新软件。

在为企业制定交互战略的同时，designaffairs 独有的研究工具HUX（HolisticUser Experience 全面性用户体验）就会派上用场。“我们通过800 ?1000 个用户样本抽样，提炼出消费者最在乎的卖点。”修博瑶说。

这些听起来有些抽象的工具， 在designaffairs 的设计实战中发挥着重要作用，其中也包括TCL 冰洗品牌& 产品线战略规划方案。

“其实，TCL 和designaffairs 合作之初，在品牌定位规划方面曾经有一些分歧。”据修博瑶回忆，2013 年6~7 月，designaffairs和TCL 共召开3 场为期两天的封闭式会议，TCL 研发、产品、战略和集团品牌部门的高层管理者都出现在会议上，双方开诚布公地表达了自己的想法。

“考虑到白色家电工厂的承载力，我们提出走务实的品牌战略路线，即给消费者带来最大的价值。”修博瑶所描述的这一思路，与designaffairs 专业研究工具的测试结果基本一致，“通过调研，我们发现，当时TCL 白色家电的高科技元素对消费者的吸引力并不大。”

为此，designaffairs 团队带着全新的方案和理念成功地说服了TCL 集团，并获得了认同。

辛苦付出终有收获，令designaffairs团队欣慰的是，这一全新的方案和理念在TCL 内部得到高度重视。designaffairs 现在仍然持续地为TCL 提供战略咨询和培训。

此外，TCL 冰洗品牌& 产品线战略规划成功最直接的体现，就是TCL 冰洗产品获得了专业奖项和市场的双丰收。其中，TCL“大眼·晶”滚筒洗衣机于2015 年1月获得了慕尼黑iF 设计奖的家电类奖项。并且，TCL 家电集团CEO 陈卫东也曾骄傲地对外宣称，2015 年，TCL 将成为冰洗产业增长最快的品牌，力争三年内实现销量突破800 万台的目标。

期待新的超越

与TCL 的合作已取得阶段性成果，但designaffairs 并未停住在中国家电业推广整体设计和品牌方案的脚步，designaffairs 团队希望与更多的中国家电企业合作。

修博瑶对整体方案业务的推广难度和公司未来业务方向的分析，十分清晰。“在中国家电业推广整体品牌战略和设计方案，团队的眼光十分重要，同时还要以大量的研究和对市场趋势的把控做基础。其实，目前在中国推广这一业务的设计公司数量不少，但是很少能够有具体项目落地执行。”designaffairs 也发现，目前中国大型家电企业这方面的意识已经苏醒，开始明白产品获得成功是有原因的，也越来越需要整套的推广方案。因此，工业设计和产品策略是designaffairs 目前的主推业务，大约占公司整体业务的一半以上。

同时，designaffairs 认为，企业内部成立专业的工业设计团队是未来的发展趋势，专业设计公司不可能垄断这部分业务。“我们反而建议企业要完善自己的工业设计团队。我们目前就在帮助TCL 建立自己的交互和设计团队。这么做是因为企业更了解自己的产品线和产品，对我们来说，是在减负。同时，我们可以用跨行业的视角，帮助企业将其他行业的精华设计和经验吸取过来。双方的配合才是未来的发展趋势。”

在采访的最后，修博瑶特别提到，互联网时代的到来，对传统家电企业带来冲击。基于对智能化设备和互联物联发展的理解及经验，designaffairs 希望能够积极为各企业开展全新的智能互联化战略布局，助力企业走在市场发展的前端。

达宝恩智能生活体验馆落户北国电器

2015 年初，达宝恩在北京和安徽国生电器同步开设了达宝恩智能生活体验馆。当时，达宝恩科技公司联合创始人刘丰路告诉《电器》记者：“未来要在中国开设至少50 家智能生活体验馆。”2015 年4 月25 日，第三家智能生活体验馆落户石家庄北国电器总店。刘丰路透露，不久后还将有3 家体验馆将在上海面世。

提起达宝恩知道的人可能不多，但提起路路通电器（家电分销），在农村市场的知名度可谓不小。谈及为何立项做智能家居体验馆，刘丰路有自己思考。他说：“近两年，家电尤其是大家电增速十分缓慢，在家电下乡等政策退出之后，作为农村市场分销商，家电销售的利润变得很薄。”近十年的家电分销经验告诉他，在“互联网+”时代，在智能家居逐渐兴起的当下，可以将最新家电展示给消费者的体验店尤为重要，于是达宝恩智能生活体验馆就此诞生。刘丰路认为：“通过达宝恩，消费者可以快速体验最新产品，上游厂商可以进行品牌宣传与营销，这将是一次双赢的尝试。”

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［关键词］成本战略 内涵 分析方法

一、成本战略理论的起源与理论内涵

成本战略理论导源于美国哈佛大学战略管理定位学派的代表人物迈克尔•波特教授的战略管理思想。20世纪80年迈克尔•波特出版了《竞争战略》、《竞争优势》，系统阐述了成本战略，提出了价值链（Value Chain）概念，他认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。随着这一思想及相关方法讨论的日趋深入，日本和欧美企业管理实践也证明了企业成本战略管理是获取企业长期竞争优势的有效方法。随着研究的深入及战略管理理论的发展与广泛应用，从战略决策方面来讲，仅限于企业内部的成本管理系统已难以满足现实需要。其战略管理理论的核心思想是，在竞争的环境中，企业如何分析和选择其战略，战略成本管理是将战略管理理论导入成本管理理论的结果。

企业的成本战略侧重于为企业内部经营管理服务，它对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。纵观成本管理理论与实务的产生和发展，成本战略管理是现代成本管理体系的重要组成部分,是成本管理在战略管理领域的具体应用和延伸，是从战略的高度来分析影响成本的因素，发现降低成本的途径，建立企业核心竞争力，从而，形成一种新的成本管理体系与方法――成本战略管理。

二、企业传统成本管理方法改革的必要性

随着经济全球一体化市场格局的形成与发展，仅将产品的成本直接定义为产品的制造成本的传统成本管理方法已不能满足企业发展和竞争的需要，企业将面临更多的机遇和挑战。企业的市场运行机制、管理体制及观念将对企业参与竞争产生深远的影响，传统的成本管理方法体现了其自身的局限性：缺乏市场观念，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货环节，注重短期利润，忽视了持续发展；只侧重于降低消耗、节约费用，不善于进行战略成本管理，忽略企业的战略定位、发展目标和远景规划，易导致管理行为的短期性，企业发展缺乏持久动力。因此，基于传统成本管理思想的种种缺陷，对传统成本管理系统进行创新势在必行，为了更好地反满足企业战略管理需要，加强企业成本控制，获取企业持久竞争优势，战略管理思想被引入成本管理之中，成本战略管理的选择与运用将成为企业竞争中首选的管理战略。

三、企业实施成本战略的影响因素

企业组织结构、生产能力及社会政治、经济、法律等内外部环境因素影响着企业实施成本战略，因此，企业成本战略体系的实施，要结合多因素的影响：

1.外部环境因素

政治、经济、法律及社会等因素与社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策密切相关，这些影响要素整合在一起将影响企业的生存和发展，因此，企业经营者能通过对管理经营行为的约束和引导，影响企业所采用的竞争战略，并进一步对企业成本管理方法产生影响。一般来说，社会环境对企业文化的塑造具有决定性作用，，而企业文化对成本管理的影响是明显的。因此，通过企业文化的形成和发展体现了社会环境等外部因素对成本管理的影响，且不同的文化传统和社会习俗会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营战略，经营战略的变化会对企业的成本管理方法和成本管理体系产生直接影响。同时社会技术的进步可能使企业通过新的生产方法、新的生产工艺或新材料等途径，提高产品的质量和性能，并且也会使产品成本大大降低。因此，企业可能由于技术的进步而获取长久的成本优势或产品差异优势，从而引起成本管理方法和管理重点的转变。

2.内部环境因素

企业的组织结构、生产能力、企业文化、员工素质和管理者水平等内部环境因素对企业成本战略的实施起着关键作用。成本管理系统总是在一定的组织结构基础上实施的，企业内部的制衡机制决定了企业成本管理方法的有效性。企业的组织结构形式的差异影响着成本管理系统实施的效果，也使企业在管理层次、专业化程度等方面表现出不同的特征，而这些特征同样会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作。行业技术特征及经规模等多项因素影响着企业生产方式的选择，同时也影响企业成本管理系统的设计。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和，是成本管理系统能够有效实行的精神基础。从成本管理的角度来分析，企业文化影响着企业成本管理的职业道德规范，以及成本管理中激励约束机制的建立和成本管理工作的运行效率。

四、提升企业成本战略管理的分析方法

成本战略理论是以战略管理理论为基础的成本管理的新新领域，是对传统成本管理系统的功能拓展，因此成本战略管理的主要分析方法也应来源于战略管理的价值链分析、战略定位分析和成本动因分析的方法体系，即从战略的高度将成本信息的产生和利用同企业战略管理的分析方法相结合，就构成了成本战略管理的基本分析方法。

1.成本战略理论以价值链分析为核心或枢纽

通过波特价值链的界定，可以看出企业价值链包括三层次的内涵：企业各项活动之间紧密相连；且每项活动都能给企业带来价值；价值链包括企业内各链式活动和企业外部活动，如企业与供应商、顾客等之间的关系的外部活动。从企业成本战略管理的层面上看，企业成本的形成与其价值活动存在共生性，企业价值生成过程中的所有的成本都能分摊到每一项价值活动之中，因此，对企业价值链进行分析可以衍生出企业的发展战略，并对企业的成本管理模式产生重大影响。而企业价值链分析包括三个方面的内容，即内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。从成本战略的角度出发，企业内部价值链的分析包括确认企业的价值活动的内容、具体内容所处的分布状态及其在整个行业价值链中的位置。在对企业内部价值链分析时要将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较分析，确定其合理性，进而决定对其是消除还是改进；在对企业竞争对手的价值链分析中，明确企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，发掘竞争对手竞争优势或劣势及其形成的原因；而利用行业价值链分析，企业可以通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势，因此利用行业价值链分析对企业是否需要实施纵向整合战略具有重要意义。

2.企业成本战略管理以战略定位分析为基本前提

决定定企业战略的重要因素之一就是企业的行业的竞争环境。行业中的企业的竞争环境，如产品价格、质量、性能、特色和服务等各竞争要素的特点及其组合影响着企业的战略，且企业要获得战略优势，这些因素必须同企业的战略相相匹配。当竞争环境发生了变化，企业应采取恰当的战略措施，作出积极的反应，保持其竞争优势。因此，从企业成本战略的角度看，战略定位分析要求企业对通过战略环境的分析，确定应采取的战略措施，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。在确定了企业的战略定位以后，将成本管理同具体的战略相结合，企业资源的配置方式及相应的管理运行机制相协调，才能更好的体现出战略成本的管理效果。

3.企业成本战略管理以成本动因分析为重要条件

企业成本动因分析能够保证成本战略实施的有效性，因此，企业成本的驱动因素的分析，将成为企业成本战略管理的重要条件。成本动因分析可以从战术层面的作业成本动因分析和战略层面的成本动因分析。又可将战略成本动因细分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要是通过企业基础经济结构的合理安排，来促进企业竞争优势的形成。如企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等方面的选择，而执行性成本动因分析要求从成本战略管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排。

参考文献：

[1]张鸣, 颜昌军. 企业成本战略管理与持续发展相关性实证研究,会计研究，2005年7期

[2]韩伟华. 成本战略管理要素的功能分析，财会通讯，2007年第7期

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关键词：高校 战略管理 体系构建

战略思想起源于公司战略管理，战略管理通常又被称为企业政策管理，是决策层次最高的一种管理。计划经济后，随着我国高校自治程度的提高，各高校已将科学编制一份既立足国情校情，又能紧跟世界发展趋势的规划作为常态工作，一些高校也通过实施战略管理产生了积极的效果。但也有一些高校由于内部管理机制等原因，未能实现规划的预期目标。为了探索高校实施战略管理的有效渠道，本文拟根据黑龙江八一农垦大学大学战略管理的实施经验，对相关途径的构建展开探讨。

一、战略管理的特点

1.利于理清办学理念，激发各级办学活力。学校管理中存在的一些问题严重制约学校的发展，缺乏一整套科学的管理体系，很难据此来完善学校治理。没有科学、准确的发展目标与定位以及相应的绩效考核标准，管理中存在漏洞和缺陷，管理理念、管理能力和管理效能不高，影响教职工发展建设的积极性，存在人浮于事的问题和小富即安的思想。通过战略管理，将有效提高学校管理效能，发挥基层学院办学积极性和主动性。[1]

2、推动有序建设，加快核心竞争力建设进程。实施战略管理，使教师自身发展和学校发展紧密相连，将学校中长期发展战略、发展目标任务和党委重点工作以项目制的形式进行推进，把学校党委的各项重要决策、工作部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标，使各部门、各单位明确任务、各司其职、各尽其责，有效解决“上热下冷、上活下死、上急下怠、中层梗阻、基层板结、力度递减、效能低下”的通病，改进领导方式，做到责任到岗，任务到人，奖惩到位，以此提高执政能力和治校能力，进而推进规划的有效落实。[2]

二、高校开展战略管理的误区

随着高等教育发展，越来越多的高校注重校内管理的改革和创新，同时将相对新鲜的是事物――战略管理应用到实际运行中来，但在实际操作过程来看，仍然存在如下的误区：

1.不了解战略管理的内涵。知其然，不知其所以然。国内高校虽然将战略管理列为本校的一种管理方法，但对其内涵、运行程序等仍缺乏深刻的理解，相关的分析模型、决策机制还不成熟，应用还不熟练，这就造成了战略管理作为一个摆设而未真正发挥其管理手段的实际作用。

2.缺乏战略管理基础。部分高校管理者虽认识到战略管理对学校长远发展的重要性，但无战略管理的理论和人才储备，缺乏顶层设计，甚至对战略目标、战略举措、战略考核如何设立和操作都不甚了解，更谈不上将战略管理系统开展。有的高校甚至存在提出一流大学建设却不知其对应的平台、团队等建设标准、内涵是什么的现象。

3.实施战略管理的能力不足。高校在战略管理实施过程中，由于一些主客观因素，战略管理的实际效果往往打了折扣。一是一些高校没有专门的机构负责战略管理的实施、监督和考核，战略制定后就顺其自然发展，随着政策、教师意愿等因素的变化，造成战略管理的无疾而终。二是未将长期规划、短期目标及年度计划有机结合，从而造成只重当前目标而忽视已花较大精力制定的长远期战略，造成战略管理无用武之地。

三、战略管理体系的构建

战略管理是一项系统工程，非以往粗犷式管理，而是要依据发展规划目标和任务，做好顶层设计，确保建设重心的一致性，采取科学的管理措施，明确责任人和完成时限，加强指导、监控和评估，这样才能发挥战略管理在学校管理中的重要作用。

从黑龙江八一农垦大学的管理经验来看，在战略管理中，主要措施和方法如下：

1.实施项目制管理，利于集中优势资源，突出学校发展重点。通过对学校发展规划重点建设项目的论证，实施了以学科建设为牵引，科研平台、研究团队、资金投入等办学资源集中建设，充分给予项目负责人空间和自由度，打破传统管理方式，采取扁平化管理运行机制，由牵头建设单位、学科带头人引领负责项目建设。机关部门转变职能，由管理向指导、服务、监督和考核为主转变。这样使得每一位管理人员和教师都有明确的岗位职责和任务，减少了行政干预，明晰了运行程序，提高了工作效率，同时也使学校层面从繁杂的事务性工作中抽身出来，把更多的精力放在学校顶层设计方面。[3]

2.实施目标责任制，做到校、院、个人规划有机衔接。将学校总体发展规划、专项规划和阶段性任务部署有机融合，科学设定目标管理指标体系，并根据职责范围，将目标任务分解到每一个单位、每一位教职工承担建设。这样，在每年年初就明确了各自的目标任务，避免事物的无序性建设。同时，解放了承担者的生产力，年初有目标，年终有考核，中期有督办，极大的激发了基层的积极性和创造性，提高了工作的实际效率。

3.加强考核管理，增强执行的实效性。通过项目制管理和目标责任制管理，体现了相对量化的指标，使得考核更具科学性，降低了以往年终考核多依赖于定性考核的不科学因素和不确定因素，提高了定量考核的比重，使得考核结果更具说服力，也成为提拔晋升的重要参考。也促使各级管理人员把更多精力放在如何促进教学、科研成效的管理上，教师把更多精力放在教学、科研上，并因此而形成了良性循环。

黑龙江八一农垦大学的战略管理注重顶层设计，设立专门机构负责战略管理的实施与监督，加强管理人员战略管理意识的培养，和战略管理专家长期合作进行专项咨询，创新性实施“十二五”规划行动计划，采取项目制管理、目标责任制管理等手段系统性的开展战略管理的实施，已经激发了学校的办学活力，提升了学校的综合实力，可以看出战略管理对高校管理的推动作用，对其他大学实施战略管理起到一定的借鉴作用。

参考文献：

[1] 别敦荣.大学发展战略规划的制定与实施―青岛大学案例研究，高等工程教育研究[J].2010 年第1 期，91-95

[2] 陈寅.浅谈高校管理中的人本管理，福建农林大学学报（ 哲学社会科学版）[J].2005，8（4）：84-86

[3] 黄乃文.高校战略管理浅析，教育与职业[J].2010年第5期，19-21

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摘 要 企业战略管理是企业着眼长远计划，为生存和发展而做出的具有全局性的方案或谋划，是一系列战略性决策的结果和制订长期计划的依据，体现企业的经营思想，是保证企业走向兴盛的生命力。随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理的不断加强将提高我国企业的竞争能力。本文首先阐述了企业战略管理的内涵，然后在分析目前我国企业战略管理中存在的问题的基础上，提出了解决问题的相关对策。

关键词 企业战略管理 问题 对策

一、企业战略管理的内涵

在管理学中，企业战略管理是指各企业在宏观层次上通过分析、预测、规划以及控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源基础上，以达到提高企业经济效益的一种科学管理体系。当今世界已进入新经济时代，企业战略管理也变化为一种全新的竞争战略理念，呈现出了新的时代特点，即企业的战略环境处于全球化与知识化，经营环境变化为外部的国际化和内部的知识化；而且，新经济时代战略格局也呈现出竞争与合作的特征，它强调竞争中存在彼此和合作的可能性。因此，企业战略管理不再是简单地消除或者回避竞争，而是要在共赢的基础上共同谋求企业的可持续发展。在日趋激烈的市场竞争环境下，经济全球化进程加速发展的背景下，加强企业的战略管理对于提高我国企业的竞争能力有着非常重大的意义。

二、我国企业战略管理中存在的问题

1.企业战略管理呆板、缺乏创新

我国已经加入了WTO，国内外的企业同处于整个国际市场，实施国际化战略管理是我国企业的当务之急，但是相当数量的企业还没有意识到这一点，因此，在现代商场上屡屡受到挫折。然而，即使一些企业意识到了战略管理对企业的重要性，但实施起来非常的机械，难以做到随机应变。同时，企业战略管理是一种以思想创新为特征的管理，它要求企业负责人必须具备创新能力，但是现在我国相当多的企业没有创新的意识 ,也没有具备创新的能力和水平。

2.企业战略管理重局部性而轻整体性，系统整合性差

企业战略管理最明显的特征是全局性，它所管理的和追求的是企业的总体活动和总体效果。局部活动虽然也是这种管理的一部分，但是它只是作为总体活动的有机组成部分。我国当前很多企业的战略管理普遍存在着企业战略协调性和整合性差的问题，突出表现在门户之见严重、协调难度大，以至企业高层管理者不得不花费大量精力来协调各方的关系，造成战略管理的不和谐乃至失调，严重影响了企业的管理效果。

3.企业战略管理缺少特色

企业战略是企业为谋求和维持竞争优势以求得长期发展和生存，在对内部优势与劣势和外部机会与威胁分析的基础上，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。不同行业的企业、同一企业的不同发展时期因其环境的差异，企业战略也会不同。因此，如果一个企业在战略管理中只会照搬，而不结合自身的实际情况，那只会把企业带入困境。目前我国相当数量的企业并没有依据自身的内部条件和外部环境来制定适合自身发展的战略，而只是简单地照抄仿效照。

4.企业领导者素质较低

一是企业领导者过分依赖过去的经验，前瞻性和创新性不强。尤其在战略制定上过度依赖成功经验，无法对竞争环境进行全面客观的分析，难以从可持续发展和现代企业管理的角度来研究企业的发展和长期生存问题。二是领导者的战略管理理念淡薄，把过多的精力放在日常经营管理上，不了解战略的基本概念和基本研究方法，忽视了对公司长远发展和深层次问题的研究。三是领导者对战略规划缺乏系统思考以及措施保证，以至实施效果参差不齐。

三、完善我国企业战略管理的对策

1.建立一套高效、准确、灵敏的信息情报系统

企业战略的成功很大程度上取决于信息，比如市场开拓、科技开发和商品供求等方面的及时性和准确性。每个具有发展战略眼光的现代企业经营者都应当“站在行业的高度做企业”，企业应当拓展从事的行业资讯空间，领略软件资源带来的无穷魅力，建立属于自己的行业信息平台，汇聚信息、积聚资源、搭建合作平台，充分利用现代信息技术为企业创造超前的、崭新的利润空间。这些工作可以有效消除企业战略管理呆板的现状。

2.建立恰当的企业组织结构

在设计企业组织结构时，应当围绕企业战略目标实现的方式来确定各个层级的管理跨距，以加强企业的系统整合性。另外，适当的管理跨距并没有特定的法则，一般是3到15人，可以根据管理层级的不同、人员素质、职务内容及企业文化等因素来界定。在设计组织结构过程中，还要充分的考虑企业各部门顺利完成目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、权责明确性、各自分工的平衡性、企业成长的效率性和稳定性、企业指挥的统一性和企业的持续成长性等。通过重新设计企业的战略管理组织结构，确定各部门的管理职责，改变权责不对等和指挥混乱的现状，以提高企业管理效率。

3.强化企业管理制度特色建设，消除片面认识

依据企业的自身特点，建立规范化、标准化的管理制度。企业战略管理制度是一个综合性战略管理体系，涉及到战略制定的方式方法，战略的层次, 战略管理组织，以及战略形成的过程和程序步骤等。企业战略管理制度是否合理将直接影响公司的经营目标。

4.加强企业领导者素质的培训力度

针对企业领导者素质偏低的问题，各个部门、各个地方应根据自身的具体情况，采取不同的方式来对企业的领导者进行定期或不定期的培训。企业可以聘请高等学校的专家教授、成功的中外企业家来对企业领导者培训有关战略管理的基本常识和典型案例。通过培训，企业领导者应尽可能多的了解战略管理，至少懂得战略管理是企业思想创新的产物，它将随着环境、人员和时间的变化而变化。同时，教育部门也应当在高等学校开设企业战略管理的有关课程，培养我国未来的企业家，这将对我国广大企业未来的发展起到不可估量的作用。

参考文献：

[1]焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法.会计研究.2006(2).

[2]陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越.管理世界.2007.

[3]何瑛.现代企业实施战略成本管理探讨.经济与管理研究.2007(6).

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关键词：企业项目管理战略管理

作为一个复杂开放的动态系统，企业需要进行有效的项目管理，有效的项目管理活动必须从企业的整体角度出发，必须根据企业的战略要求，整合所有项目管理活动，进行企业战略项目管理，这就是战略管理思想。战略管理思想就是用项目管理的方法将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，其目的是将企业所有项目管理活动符合于企业战略目标及战略管理活动，这种模式的特点是将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。

一、企业战略项目管理的功能

企业战略项目管理模式主要有以下几项功能：

1、战略决策驱动功能

战略决策驱动功能指从企业战略发展的角度出发指导企业项目管理者进行决策，保证企业的项目管理思想与企业的整体发展策略相一致。

2、关联互动

关联互动主要是指企业的决策者和项目管理者要要多角度的、联系的看待问题，正确的对待在企业范围内发生的各种项目管理活动。

3、决策支持功能

决策支持功能是指企业的项目管理者可以有针对性的利用一些相关领域知识对本企业的项目管理问题进行分析，在分析与研究的基础上，提出正确的策略。

二、企业战略项目管理提出的背景

1、企业战略项目管理提出的实践背景

我国的企业项目管理或战略管理相对来说还处于起步发展阶段，大多数企业都没有专门的人员或专门的机构进行项目管理，或者相关人员不能正确了解其含义，对其功能、概念、重要性的认识十分模糊，每个人或部门往往是针对自己工作独立地采取一定对策，缺乏全局性、系统性、战略性，而西方大部分的企业都对项目管理投入了足够的人力、精力、物力，对企业项目管理和战略管理的重要性和他们之间的关系有着正确的认识，他们已经不再停留在单纯的强调战略制定的层面上，而是强调制定和实施并重，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性，管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中，这也就导致了企业战略项目管理的提出和应用。

2、企业战略项目管理提出的理论背景

项目管理从20世纪80年代开始出现到现在，其应用范围越来越广泛，已经逐步形成了一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。虽然到目前为止，理论界运用多学科，比如技术经济分析、系统工程、控制论、模糊数学、计算机科学、心理学等理论知识，提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法，也就是说企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动，虽然系统的项目管理理论还集中在项目层面，但是学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，逐步发展成企业层面的战略项目管理理论，这便是本文所提出所谓企业战略项目管理的理论背景。

三、企业战略项目管理的重要意义

在企业项目管理迅猛发展的大背景下，现代项目管理日趋普及，具有极强的生命力。现代项目管理作为一种新的企业管理模式，在新的商业环境下，具有巨大优势，已经成为企业发展的有力保障。作为项目管理的新理念，这种服务于企业战略的项目管理方法，要求企业从高层到基层每位员工的参与。

毋庸置疑，基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，更加需要进行系统的战略管理。在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业项目战略管理模式具有重要的理论与现实意义，其在应付全球化的市场变动中，将起到关键性作用，可以预见，项目管理和战略管理必然能够得到科学、有机地结合。企业战略只是企业发展的方向和指导原则，我们要把战略变成现实，就要求企业树立项目化的思想，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度出发考虑企业所面临的众多项目，在实施过程中将战略和目标进行调整、完善，最终实现企业自身的发展。

四、结语

我国的企业还无法有效实施项目管理，动荡环境呼唤、要求现代的企业项目管理的出现，在我国现代企业制度建设的进程中，引进战略与项目管理的协同，逐步培育、形成的一种以长期性组织为对象的企业项目管理方法势在必行，不同的企业要结合自身情况创造出相应的企业战略项目管理模式，以期在激烈的市场竞争中可以立于不败之地。

参考文献：

[1]韩明：基于战略发展的企业项目管理研[D].内蒙古： 内蒙古大学，2OO6

[2]（美）项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）.北京: 电子工业出版社, 2009

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    一、战略管理会计与战术管理会计的差异

    1.产生的时代背景不同。战略管理会计是在以高层次全局性战略竞争为特征的知识经济时代,为适应战略管理的现实需要而产生的,战略管理为其奠定了理论基础。战术管理会计是在以低层次的产品营销性竞争为特征的工业经济时代,为适应企业内部经营管理的需要而产生的,它吸收了现代管理科学的很多研究成果,其理论基础是现代管理科学,由于在二战后,科技迅速发展并应用于生产,企业规模越来越大,生产经营日趋复杂,市场竞争日益激烈,这种经济环境要求企业管理现代化。这样,规划、控制、协调就成为管理的主要职能,与此相适应,要求管理会计在吸收现代管理科学各种方法的基础上,提供同行管理职能所需要的量化信息。

    2.环境观不同。战略管理会计要分析企业内部环境,但更重视外部环境和资源的研究,尤其是竞争对手相关情况的研究。重点分析本企业、顾客和竞争对手所形成的“战略三角”。战术管理会计是一种内向型的管理会计,只重视企业内部环境及资源的分析和研究,对外部环境有所忽视,其视野基本不涉及顾客和竞争对手的相关信息,致使提供的信息失去了战略相关性。即便如此,战术管理会计也没有能够抓住问题的本质开展工作,如在资源管理上,重物轻人;在业绩评价上,重结果而轻过程。管理视野十分狭隘,管理效果非常有限。

    3.时效观不同。战略管理会计的时效观是长期的,其着眼点是企业的长远发展和整体利益最大化,对于某些行为和方案,虽然目前看不到它的利益,但只要有利于长远发展就应该毫不犹豫地选择它,有时甚至为了长远利益不惜放弃暂时的短期利益,相信短期的失去会在长期的回报中得到补偿。而战术管理会计的时效观景短期的,其利润最大化目标是短期的,行为上是短期的,所用的方法更是短期的,例如,本量利分析模式中业务量与收入的线性关系是一个短期假定,长期内将不复存在;成本性态假定也只能在短期内有效,长期内难以成立。

    4.信息观不同。在信息来源上,战略管理会计信息来源非常广泛,要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、政府等广阔的空间范围内搜集信息,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其相对成本,使企业管理者做到知己知彼,并采取相应的进攻——防御措施。相比较而言,战术管理会计的信息来源有很大的局限性。在信息提供上,战略管理会计提供了超越企业本身的、更多的、与战略管理相关的非财务信息,如质量、市场需求量等,而战术管理会计所提供的信息更多的是财务信息。

    5.投资方案效益的评价方法不同。知识经济是以知识为核心要素的经济,智力投资是其基本的投资取向。与此相适应,战略管理会计的投资方案效益评价,是站在时代的高度、面向国际大市场体系、从整体观和长期观来观察、分析和处理问题的,鼓励尽可能超前地在人才开发、科技开发和产品开发等方面投入足够资金,力争在这些领域超前地取得创造性成果,为企业全面、长期地提高竞争和发展能力奠定牢固的基础,并由此而取得投资效益,因此,战略管理会计投资方案的评价与选优,是以是否会给企业带来知识和人力资源的积累以及各项技术的提高为出发点的,而不仅仅注重短期可以节约多少资金或带来多少现金流量。战术管理会计对投资方案效益的评价,主要考虑财务效益,把重点放在直接材料和直接人工的节约上,这种做法导源于劳动密集型或低技术密集型的生产条件,从知识经济角度来看,无异于舍本逐末。

    6.业绩评价方法不同。战术管理会计一般以财务指标来考核企业的管理业绩,或者根据对内报告进行利润差异分析,或者根据对外财务报表通过计算投资收益率、剩余收益等指标进行财务指标分析,这种财务性指标业绩评价方法有很大的局限性:重财务指标而轻非财务指标、缺乏对智力资本的正确评价、忽视相对竞争地位在业绩评价中的作用等,并由此导致企业管理人员只顾眼前利益而忽视长远利益,甚至诱使企业管理人员投机行为的发生,没有真正发挥业绩评价的控制和激励效用。战略管理会计突破了战术管理会计业绩评伙指标的局限,将战略管理思想贯穿于业绩评价之中,把财务指标与非财务评价指标结合起来,是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。

    二、战略管理会计与战术管理会计的联系

    尽管战略管理会计与战术管理会计有很大差别,但它们二者之间也存在着密切的联系。在历史上,战术管理会计的前身是成本会计,随着时代的发展。成本会计越来越不适应企业内部经营管理的需要,其提供的信息与企业的经营决策缺乏相关性,所以,成本会计发展到了管理会计。近年来,由于环境和竞争的压力,战术管理会计的理论和方法不能满足战略管理的需要,为了弥补传统管理会计的缺陷,战略管理应运而生。正如管理会计是对成本会计的重大突破一样,战略管理会计实质上是对战术管理会计的一次重大突破和创新,使管理会计迈向了更高层次,从更高的起点重新界定管理会计的内涵,把管理会计的服务领域从企业内部管理扩展到企业内外部的全方位管理。

    在传统管理会计中,一些管理会计方法也包含着一定的战略思想,如标准成本法中的“标准”,可以依据企业最优水平、行业平均水平、企业可实现水平来制定,分析企业及行业的做法就体现出战略管理会计的特点,不过它还不是以战略管理会计理念为核心的管理会计方法。随着市场不确定性和竞争的加剧,管理要求的变迁,标准成本法的成本计算和成本管理的局限性日趋明显,于是,催生了一些类似于价值链分析的战略成本分析和成本管理方法:有以市场成本为依据的目标成本法,有结合企业内部价值链分析的作业成本法,还有结合价值工程、以实现客户需要的“价值”为出发点设计的成本分析方法,这些方法都体现了战略管理会计的核心理念。战术管理会计的其他方法也有类似的特点。战略管理会计理念是随着管理会计的发展逐步成为管理会计系统核心理念的。

    战略管理会计产生以后,它不会完全取代战术管理会计,只会进一步促进战术管理会计的发展和完善,这是因为现代企业内部管理和战略管理会计本身都需要战术管理会计及其提供的信息资源。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变,信息支持和控制仍是其两大基本职能。企业的战略决策仍要由企业管理层综合各方面信息做出。当然,这种职能并不是传统意义上的简单重复,而是一次重大的功能扩展。从范围上看,它跳出了单一企业这一狭小的空间范围,将视角更多地投向了影响企业的外部环境,密加关注整个市场和竞争对手的动向,运用战略管理会计的方法时要结合竞争对手来进行,比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素,系统全面地对市场需求作出预测,充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况的变化,对企业风险进行充分估计。从时间上看,它超越了单一期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,注重企业持久竞争优势的取得和保持,着眼于企业长期发展,有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。战术管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界,而战略管理会计又将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济这一崭新的时代。战略管理会计站在全球高度,从战略角度扩展到宏观层面,寻求企业整体竞争优势,致力于“知彼”,而战术管理会计则注重企业内部管理,致力于“知己”,一个是战略,一个是战术,战略靠战术来实现其预定目标,因此,两者相辅相成,缺一不可,共同服务于企业管理。

    三、管理会计的未来