数字化战略管理范文

导语：如何才能写好一篇数字化战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：数字化变电站；智能管理系统；应用；优化策略

引言

计算机网络技术已经被灵活运用于变电站运行操作仿真以及智能化开关上，随着这些技术的不断进步与成熟，促进了变电站技术由以往传统的变电站自动化技术转变为高技术含量的数字化智能变电站，从而促进了我国电力事业的进一步发展。然而，目前我国国内对数字化变电站的发展方向尚不明确，那么，对当代的国内数字化变电站智能管理体系的应用进行探讨，并提出促进其长期稳定发展的优化策略，显得十分重要。

1 数字化变电站的特点分析

数字化变电站以国际标准的IEC61850通信规范为基础，通过将一次设备智能化、二次设备网络化，分层构建过程层、间隔层、站控层等三层结构体系。数字化变电站智能管理体系的建立，使得站内的信息由过去的模拟信息转变为数字信息，完成信息采集、处理、传输工作[1]。在此基础上建立与数字化变电站智能管理体系相适应的通信网络体系，确保能我国变电站能符合现代管理的要求，实现信息共享与设备合作。与传统变电站相比，数字化变电站具有一次设备智能化、二次设备网络化以及管理系统自动化等优势。

2 管理系统中数字化技术应用表现

2.1 数字化网络的选型

只有确保网络系统正常的情况下，才能建立数字化变电站智能管理系统，而且网络系统信息传输的快慢决定了该系统的可靠度。传统的变电站系统一般采用在同一个CPU控制下进行的保护算法，使得运算、输出控制命令等变得迅速快捷简捷；而数字化变电站系统采用由多个CPU共同完成的信息保护算法，虽然复杂，但确保了信息的安全性以及提高了网络通讯速度。

2.2 数字化变电站智能管理系统的基本结构

以往传统的变电站系统由测控装置及常规继电保护组成，而数字化变电站实现机电一体化，用智能化设备的控制回路以及数字化传感器替代传统变电站的结构，将变电站带入数字化时代[2]。一般，数字化变电站智能管理系统的结构在逻辑结构上有三个层次，过程层、间隔层以及站控层。

2.3 系统模拟检测

数字化变电站智能管理系统建成后，必须对其测试能力进行验证，那么就必须建立一个数字化变电站测试环境，模拟系统进行检测。运用两款检验软件分别对数字化变电站系统的测试能力进行试验，并对其检验结果进行比较。试验间隔为主变间隔，先放大变压电压以及电流模拟量，再经过同步采样，将采样值送到交换机A中。变压器从交换机A中读取采样值数据，与此同时，将跳闸信号送入另一交换机B中。再通过采用统一的卫星同步时钟源，两款软件同时将采样值输出直接送交交换机A中，并都从交换机B中读取跳闸信号。

3 优化数字化变电站智能管理系统的策略

3.1 加大系统安全问题的解决力度

数字化变电站系统在逐渐转变为开放式系统，建立在标准的、智能的网络技术基础上[3]。通过进行技术开发，结合计算机网络技术，控制、监测该系统，必要时还可以对其进行远程诊断，从而进一步确保数字化变电站系统以及网络的安全可靠性。

3.2 加强防火墙技术的应用

防火墙通过对网络中传输的数据进行加密处理，使得其他系统进行访问时受到控制，确保数字化变电站系统的安全。防火墙技术通常借助隔离网络与限制访问等方法，在变电站网络系统与其他系统之间建立隔离墙，确保变电站系统的安全[4]。隔离墙通过检查进出用户的信息，确定该信息是否被准许通过，一旦发现外界非法程序或是非授权用户有可疑之处，便立刻阻止其进入变电网络系统。在建立变电站系统防火墙时，应要求网络有明确的分辨界限，这样才能确保不放过任何可疑网络，达到保护信息安全的目的。

3.3 重视设备以及管理系统的处理工作

加强对一次设备智能化处理工作。采用微处理器和光电技术设计处理被控制了操作驱动回路的一次设备。摒弃传统的导线连接方式，采纳新型的数字程控制器以及数字公共信号网络；摒弃传统的强电模拟信号，采用新型的光电数字技术。对二次设备进行网络化处理。二次设备之间的连接用高速的网络通信替代传统功能下的I/O现场接口；故障录波装置、测量控制装置以及在线状态检测装置等多种二次设备，均要按照标准化的微处理机进行设计制造，将传统的功能装置完全转变为逻辑的功能模块，从而使得二次设备通过网络能真正实现信息共享、数据共享等建设目标[5]。对管理系统进行自动化处理。电力生产运行时对数据及状态的记录、数据的统计方面实现无纸化；变电站在其运行管理系统中对信息分层以及数据分流交换实现自动化；变电站在运行过程中出现故障时，系统能够及时分析故障原因，并制定处理故障的方案，最后提交故障分析报告；对于经过检修的设备，系统会自动分析并提交检修报告，完成更加高效的状态检修。

4 结束语

综上所述，数字化变电站智能管理系统在技术和管理观念上都进行了创新改革，提高了系统的自动化水平，也提高了电力系统的社会经济效益以及安全保障。数字化变电站智能管理系统的建设工程是一项需要长期才能完成的系统工程，是电力系统实现现代化发展的必要手段。我们必须不断探索和研究在建立数字化变电站智能管理系统中需要掌握的技术性问题通过更新以往的管理观念，促进我国电力事业的蓬勃发展。

参考文献

[1]王元冬，王付卫.数字化变电站自动化技术浅析[J].云南电力技术，2012，10（11）：12.

[2]谢春璇，张文力.浅谈数字化变电站的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，8（02）：34.

[3]王修庞，罗虎，李朝阳.变电站集控运行管理模式探索[J].继电器，2013，6（11）：21.

[4]刘春华，郭晓燕.浅谈数字化变电站的技术与发展[J].江苏电机工程，2013，06（19）：32.

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一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展

传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。

重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。

二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展

数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。

三、增加竞争对手分析预测

超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

四、增加顾客信息分析预测

在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。

五、预测方法的集成

管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。

1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。

2、定性预测法是以人们对预测对象的认识，了解和熟悉程度为依据，推断其未来可能状况的一类方法。包括：调查法、S曲线法、关系树法、德尔斐法和交叉影响矩阵法。数字化经济时代，数字处理能力的加强使各种预测技术和方法真正有了意义。基于数字化管理的、定量和定性分析相结合的、系统集成的预测方法是管理会计完善其规划功能的保障。

集成预测方法的运用要依预测时间和预测对象而定。从预测时间上看，短期预测相对简单，应用较为简单的定量方法如，平均法、平滑法、季节变动法、移动平均法和简单的因果回归分析法即可；中长期预测由于不确定性因素多等原因，常采用趋势外推法、因果回归法、投入产出法和一些定性分析法。从预测对象上看，对战略性的外部环境分析可采用交叉影响法、时间序列分解法、回归分析法、经济计量模型等；在涉及企业内部的资金、成本、销售、利润预测中采用定性分析法：德尔斐法、交叉影响矩阵法；定量分析法：时间序列预测法中的趋势预测法、趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、指数曲线法；因果预测法中的简单线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法，以及投入产出分析预测法、经济计量法等。

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关键词：管理会计预测

传统的以生产经营导向为基础的经营预测，是工业经济时代的产物。它适应了生产过程中原材料、人工成本比重大的特点。根据销售量、成本、利润的线性关系，以变动成本法为预测、决策的理论基础。保本点的预测、利润的预测、成本的预测，生产决策、定价决策、存货决策等都以此为基础。在数字化经济背景下，由于生产方式的变革（在会计核算方面具体体现为固定资产和无形资产增多），管理会计进行预决策的理论基础之一——变动成本法也面临着变革。

变动成本法是在计算产品成本时，只包括生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和变动制造费用，而把固定制造费用全数一笔列入期间成本，作为贡献毛益总额的减项。变动成本法下，产品成本仅包括变动成本，将固定成本视做期间费用，所以变动成本法下的存货不包含任何固定费用。如此得到的成本信息相对全部成本法有一定进步。它适应了工业化时代的要求，成为传统管理会计学科的基石。但数字化背景下，企业面临的制造环境发生了很大的变化。新制造环境一方面改变了传统意义上的变动成本与固定成本的比例。以直接人工、直接材料体现的变动成本在总成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的组织，这样的变动成本的比重低于10%。另一方面，以传统的交易或数量为基础定义的大部分固定成本，在新制造环境下，只是在很短时期内是固定的，在长期都是变动的。固定成本和变动成本变得模糊，以合理界定变动成本为基础的“变动成本法”将失去意义。面对新制造环境的冲击，如果继续使用传统的成本会计技术与方法，势必造成产品成本计算不正确，成本信息失真。

一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展

传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。

重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。

二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展

数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。

三、增加竞争对手分析预测

超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

四、增加顾客信息分析预测

在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。:

五、预测方法的集成

管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。

1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。

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近年来，以移动互联网、云计算为代表的新兴技术正在迅速普及，数字化大潮给各行各业都带了深刻的变革。以产品形态和传播渠道数字化为特征的数字出版产业发展迅猛，传统出版企业面临着日益严峻的挑战，这种挑战波及企业的内容、制作、传播、销售和增值服务等所有重要出版环节，而且趋向越来越明显，势头越来越猛烈，范围越耒越扩大，影响也越来越深刻，它在相当程度上重构了整个出版业务流程。因此，数字出版对传统出版方式产生了极大的影响，使企业经营管理的内容、形态和边界都发生了根本性的变化，传统出版企业的经营管理面临着脱胎换骨的改造。但是，目前许多出版企业并没有为此做好准备。探析数字化对出版企业经营管理的影响和对策，显得十分必要。

1、数字化对出版企业经营管理的影响

1.1 从经营战略看

企业经营管理的核心是发展战略。所谓经营战略是指企业面对着激烈变化的环境，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划。随着出版业改革的深入和数字出版的迅速发展，我国出版企业的经营战略发生了越来越深刻的变化。出版企业纷纷打破以往出版单一出版物的局限，以数字出版转型为目标，向多元化经营转变，数字化几乎无一例外地成为所有出版集团战略的共同选择。 目前，许多出版集团已经初步形成了多元化经营的格局，其经营领域不仅实现了与传统的图书出版相关业务领域的全覆盖，而且还纷纷进入新的媒体，扩大数字出版产品的经营，努力实现由传统企业向数字出版转型的目标。[1] 中国出版集团公司根据自身的发展要求，将数字化战略列为集团总体发展战略中重要的一环。明确提出集团数字化发展的基本定位、战略目标和重点，以全面推动集团出版产业升级和业务转型，实现数字出版的可持续发展。

1.2 从内容生产环节看

第一、数字化改变了编辑思维、工作习惯和工作模式。以信息处理与传播为核心的数字出版技术的进步，要求实现出版物的创作、生产、传输、消费一体化和数字化。换而言之，就是出版企业全部出版和经营环节都通过数字技术来实现。出版的基础是内容，编辑工作是出版的核心，在数字技术的支持下，编辑用计算机取代纸张和笔，用键盘与手的结合就能轻而易举地完成编辑的所有的创作活动和编辑行为。另外，编辑的主要工作是选题、组稿、审稿，并与作者、读者进行沟通。在数字环境下，编辑在选题之始，就需要有明确的版权保护意识和多元化经营意识，考虑一种资源多次利用，实现企业经济效益的最大化。数字化给编辑工作提供了便捷的工具，提高了编辑工作的效率和质量。[2] 编辑通过浏览国内外大型书目数据库、浏览其他出版单位网站，获得国内外同类出版物的出版情况，避免选题重复，为选题提供借鉴和指导。编辑在一些数据库中查询与选题相关作者情况，通过电子邮件与作者联系，还可以在一些网站、论坛和微博中发现有潜力的作者，借助网络信息，征询作者。在审稿、加工过程中，编辑遇到的问题可以通过网络及时与作者沟通、联系；通过网络查询有关数据库获得资料。专门的编辑软件使编辑修改、加工轻而易举，编辑好的文档可直接排版、制作，大大提高工作效率和工作质量。数字化使编辑可以通过了浏览网络论坛中的读者的看法，了解读者的需求，改进编辑工作，还可能从中发现读者喜爱的选题。

笫二、数字化改变了出版产业链，传统出版企业内容的优势地位受到挑战。在“作者―出版社―印刷厂―发行商―读者”传统的图书出版产业链上，出版社控制着内容和订单，处于核心地位。数字出版的出现这一链条被打破，出版社在新的数字出版产业链的处境不妙。正如《2011―2012中国数字出版产业年度报告》中指出的：“长期以来，数字出版产业链发展并不均衡，渠道供应商与技术提供商过于强势，作者与内容生产商一直处于弱势地位，缺少相应的话语权与主导权。内容资源被廉价使用，利润分成不尽合理，第三方监督缺失等，强势环节挤压弱势环节的情况屡屡发生。”[3]几乎所有的图书出版单位在图书资源数字化整合集成过程中，扮演的只是电子图书出版资源提供者角色。全国电子图书市场的大部分份额掌握在几家非传统出版单位的电子图书出版商手中，这使得传统图书出版单位的内容资源和版权优势大打折扣，在未来的市场控制力、话语权和网络平台上处于劣势。[4]

1.3 从制作生产环节看

第一、数字印刷给印刷技术和生产工艺带来革命性的变化。[5]一般意义上的印刷技术包括印前技术、印刷工艺、印后加工三个部分。印前技术受数字技术影响最大。数字技术的进步，导致直接制版技术和按需印刷的出现。前者与桌面出版系统相比，省去了胶片过程，缩短了印刷周期，使得出版速度大大加快，而且能够更好地控制印刷质量。国际上很多著名印前厂商，把直接制版技术系统视为本世纪的主导技术。在我国正走向普及。按需印刷则省去了制版过程，图文信息排版之后即可直接进行复印。实际上是将印刷前设备与印刷过程高度地集成，使印刷高质量、全彩色、个性化的印刷品成为可能，但目前应用范围受限。

第二、催生数字出版新业态。以产品形态和传播渠道的数字化、网络化为特征的数字出版，对传统出版来说是一种全新的产品形态、传播形态和出版形式。它对出版企业经营管理带来的巨大影响和冲击是显而易见的。传统出版企业占主流的产品是印刷型出版物。由于数字出版具有传播速度快、互动性强、个性化鲜明、创作门槛低等特点，市场需求日趋旺盛，技术创新日新月异，阅读终端产品不断升级，新型阅读方式不断涌现，成为现代出版发展的趋势和方向。就目前状况而言，数字产品形态有基于有线网络技术的互联网新闻、互联网出版、互联网游戏，基于移动通信技术的手机报、手机电子书、手机音乐、手机游戏，还有基于无线网络技术的各种移动阅读终端，如便携式电脑、电子书、平板电脑等。这些数字产品颠覆了传统出版的销售方式和服务模式。得到我国越来越多互联网和手机网民读者的青睐。很显然，数字出版作为新的业态，它一方面深刻地动摇传统出版的生存空间，对传统出版形成了严峻的挑战；另一方面却大大地拓展了出版领域，推动传统出版向现代出版业转变。出版企业要适应变化而管理，开发出更多适合市场需求的新型出版产品，追赶产业前进的步伐。

1.4 从经营销售环节看

第一、数字化带来发行体系的大变革。它主要表现在两个方面。一是传统出版发行渠道信息化。我国传统出版物发行渠道有：国有（新华）书店、国有售书点、出版社自办售书点，集体、个人书店（书摊）等。在出版物发行中，有大量的信息流：出版企业的书目信息、中间商的库存信息、零售商的反馈信息、读者的需求信息。无论是否自办发行，都要对这些信息进行及时、准确的处理，以保证发行渠道的畅通。为此，许多出版集团和有实力的中间商都引进信息处理技术，投资建立企业市场营销信息系统。在销售终端，创新与融合带来新体验。近年来，江苏凤凰出版传媒集团从网络布局和业态调整两方面入手，紧盯国内商业零售市场的变化，深入研究诚品书店的经营理念和运营模式， 总结已建成书城转型的经验，全力打造以图书为核心的文化消费终端网， 这种探索引起了业内的关注。

第二、数字化催生了全新的发行渠道―网络书店。[6]数字出版打破了传统出版载体纸张的垄断地位，电脑、手机、电子书阅读器、平板电脑等都成了数字出版物的内容载体。随着互联网普及率、宽带用户数、手机网民逐年增加，在线阅读、手持终端阅读开始普及，数字出版产品的消费需求越来越旺盛，网上书店得到持续快速发展，网络书店成为当今中国书业“主流”渠道的趋势日趋明显，在未来取代连锁书店成为第一大售书渠道己毫无悬念。与传统渠道相比，网络改变了图书传统上是以本地购买为主的消费习惯。网络渠道不仅具有规模大、集中度高、流通效率高、终端渗透力强的特点，而且还具有图书查询、在线书评、图书排行榜等多样功能和诸如个人定制、各种折扣、提前销售、旧书市场等个性化服务，是传统书店难以或根本无法做到的，它在一定程度上分流了出版企业的读者和市场。目前，以纸质媒介为代表的传统出版业虽然在图书市场上仍占主导地位，但网上书店的建设与管理却是短板。网上销售居弱势地位。当当和卓越亚马逊等非出版企业经营的大型综合网上书店主导着网上图书销售市场，越来越多地掠夺着传统图书经销渠道话语权。

1.5 从企业管理信息化看

企业管理信息化是数字化时代对现代出版企业的必然要求。它的内涵就是要实现企业生产过程自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。它的基本内容包括两个部分，即业务信息管理与管理信息化。详细点说包括：合理构建企业的业务流程和管理流程、完善企业的组织结构、管理制度等；建立企业的总体数据库、建立相关的各种自动化及管理系统、建立局域网，达到企业内部信息的最佳配置；接通互联网，获得与企业经营有关的信息，充实信息资源。很显然，企业管理信息化涉及整个企业的经营管理系统，是对企业经营管理的一场革命性变革，它借用数字技术这一工具，对企业的经营管理进行分析设计，并进行合理的整合，重新理顺内部业务流程之间的关系，使生产经营活动有序化、生产经营信息数字化，实现新技术与经营管理机制的统一，使企生产经营更加科学、高效，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。企业管理信息化有赖于出版企业管理信息系统的建立。这个系统整合了多个子系统，能够实现多项功能。它集书稿管理、出版管理、发行管理、电子商务管理、人力资源管理、财务管理等于一体，不仅具有收集和处理各种数据；更好地控制各部门的运行状况；降低企业运营成本；提高竞争力；与管理机构的沟通更为便利的功能。而且大大加强了出版部门间的沟通与合作。出版企业内部不同部门之间的工作人员通过企业局域网进行信息共享，互相协作的员工可以及时了解对方的工作情况，这样就大大减少信息传递的时间与误差，加强互相间的联系、沟通与合作，有效实现组织目标。不仅如此，企业管理信息系统还能为高层次管理者提供出版决策支持。随着经营规模的扩大，企业决策层将面临更为复杂多变的局面：日益增多的产品种类和产品创新、难以控制的库存信息[7]、消费者的需求及其反馈以及企业内部种种人事和财务。在这一情况下，管理信息系统作为强大支持工具获得了青睐。许多国内外大型出版集团都建有自己的管理系统，帮助企业进行决策分析。

2、在数字化背景下加强出版企业经营管理对策

数字化发展对出版企业经营管理具有重要的影响，但是我国现在还有很多出版企业还没有做好数字化管理的准备，导致企业竞争中处于不利地位，这对于企业的发展无疑是巨大的障碍。为扭转这一状态，大体可从从以下几个方面入手。

2.1 更新观念，制定并实施好数字化经营战略

首先要克服观念上的障碍，高度重视国内外数字出版迅速发展的势头和巨大潜力，真正认识到传统出版企业向数字化转型不仅是出版业的大势所趋，也是保证企业持续发展的必由之路。意识到数字出版不只是技术手段的更新，而且改变传统出版业的经营理念和经营方式，以奋力进取，开放合作的良好心态，推进数字出版转型，实现团队目标。

在出版企业的经营管理中，最要紧的就是战略决策。数字化发展战略作为出版企业总体战略的重要组成部分，应该怎样进行管理，美国著名管理学家斯帝蒂芬?P?罗宾斯教授的战略管理过程理论框架，可供借鉴。该理论框架将战略管理视为涵盖以下六个步骤的持续过程：（1）确定企业目标和战略；（2）分析环境并识别企业的机会与威胁；（3）分析企业的资源与能力并识别企业具有的优势与劣势；（4）构建战略；（5）实施战略；（6）评估战略。[8] 对经过反复论证制定出来的数字化发展战略，在实施中要把握重大项目的高效运作和整体战略层面上各重大项目之间良好的相互御接与协调，这样才能使内部目标明确，把内部和外部资源整合起来，以推动企业发展。另外，发展战略贵在坚持。但由于新技术、新形势、新需求使发展战略具有发展性、阶段性的特征，所以对发展战略既要坚持相对稳定，又要根据变化了的内外部环境，适时进行充实、调整，使之更适合企业发展的需要。

2.2 重视出版内容的研究开发与管理

内容资源是出版产业赖以生存与和发展的核心要素，谁能够充分占有大量内容资源谁就有数字出版领域的发言权。纵观世界出版业，不难发现，大多数在数字出版领域获得成功的企业，都是以内容资源制胜的数字出版企业。如励德。爱思唯尔、盛大文学、龙源期刊等。[9]

面对数字出版的挑战，出版社应首先， 保护、利用现有的优秀出版资源，立足于内容提供来做文章。将己经正式出版的图书、报纸、期刊、音像制品、电子出版物等出版内容数字化，或者将其他媒体上公开发表的作品数字化，然后利用网络传输。[10] 特别要注意做好自有高品质、特色出版资源的开发。将人无我有的内容、品牌资源延伸到数字出版领域。如商务印书馆的“辞书语料库及编撰系统”， 凤凰传媒集团的“教育培训”数字出版品牌等。[11]其次，要围绕内容扩展产业链，一种资源多次利用，实现全媒体出版。要根据渠道及终端特性，进行多平台应用与多终端的内容开发，使一种内容得以在纸书、电子书阅读器、PC、平板电脑、手机上立体呈现。《2011-2012中国数字出版产业年度报告》显示，2011年，我国数字出版全年收入规模达1377.88亿元，其中互联网期刊、电子图书、数字报纸的总收入为28.34亿元，仅占数字出版总收入的2.06%，说明单纯地将纸质出版物数字化而缺乏原创内容，难以在市场中立足。[11] 国外的数字出版产业链发展较为成熟，出版企业除了出书外，还致力于产业链扩展至电视、电影、游戏等一系列领域。除了出书外，还出售来自书的内容，如出售书的电影、电视版权，推销书籍的国际版权，经销与书的内容相关的产品，如广告画、咖啡杯、T恤衫、纪念品以及贺卡等，值得我们借鉴和学习。

出版企业作为内容提供商，在全力开发优质、原创内容的同时，更应该挖掘并充分利用内容的潜在的价值或利用自己的技术力量或通过技术提供商，参与全媒体的竞争。在产业融合的趋势中，特别要注意维护和保持住传统出版业的内容优势，并找到成熟的赢利模式。亚马逊、苹果等数字出版企业成功的实践证明，只有将内容做好，并与技术完美的结合起来，才是数字出版发展之路。

出版企业在推进数字出版过程中，还要适时地对原来产业链的主体的位置进行必要的调整，对原有产业环节进行整合与重建，以克服薄弱环节，强化竞争力，实现赢利模式的多元化。中小出版企业要准确进行市场定位，宜开展专业化经营。首先必须对出版资源进行全面清理，进而找准时机和合作对象，把这些资源放到国内一些具有巨大市场前景的数字出版商务平台，实现其应有的价值。要扬长避短开展小品牌经营，注重选题创新，在专、精、特、新上做足文章，借势借力，努力寻求与自身优势相匹配的发展机会。

2.3 出版企业要树立版权意识，注重数字版权的维护、开发和管理。

出版也可以说是版权经济，对版权不可轻心。首先，要加强数字内容产品的权利管理，防止侵权和盗版现象发生，这可以借助数字权利管理技术（DRM）得以实现。其次，要切实提高对数字版权的控制力。数字出版的出现，使著作权人原创作品的版权由原来仅有的纸质版权分化为纸质版权和数字版权。数字出版初期，传统出版社缺乏控制数字版权的概念，数字版权集中到掌握新媒体技术的技术提供商手中。另外，由于纸质版权和数字版权的分离，出版社虽然拥有大量的图书资源，但由于没有作者授予的教字版权，并不能将其用于数字出版。[12] 针对这种情况，出版企业向数字出版转型的过程中，应切实增强版权意识，提高版权尤其数字版权的控制力。 版权对出版企业的意义还在于开发利用，目前，版权资源的利用实际远未达到充分的效应。一旦与多媒体等互动，其经济价值将出现乘数效应。迪士尼以版权为核心开展相关多元化经营就是这方面最成功的案例。[13]

2.4 构建各种平台，推进经营管理数字化

数字技术的进步在相当程度上重构了整个出版业务流程，从数字内容的编辑制作到多终端设备的发行再到合理收费模式的建立等，都需要相应的数字技术的支撑。因此，基于现代数字技术，搭建数字出版技术平台、再造出版业务流程是数字出版发展的必然选择。[14]对出版社来说， 首先要建立包括出版自身资源的数据库，将已有的各种形式的资料，包括文字、图像、音频、视频文件等进行数字化转化，并进行数字化存储，达到分类有序，检索方便的目的；然后按照数字化出版的流程，对出版及发行进行整合，打造一个完整的、统一的数字化流程，实现从约稿到最终数字化出版的整个流程都在网上实施和管理。这种系统平台的建成，不仅能降低运行成本，而且能大大提高编辑、出版业务和管理效率，更好地适应读者的需要。

关于传播平台的构建，出版社可以通过自建网站，在网络平台上自主经营，这样不仅便于推广和扩大影响力，而且还能增加赢利途径。缺点是受资金、人力制约，办好不容易。对中小出版企业而言，比较好的选择就是通过与大型网络运营商深度合作，利用数据库上网，实现“平台运营”，既可节省资金，又可以发挥集群效应，使数字出版具有可持续嬴利的能力。最近，依托中国出版集团公司强大资源的大佳网正式上线，该网站推出的“出版社自主运营自助宣传”平台，给饱受垄断性的渠道和具有垄断性平台双重挤压之苦的出版社提供了新的选择。

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关键词：市场经济；“互联网+”；战略管理

一、前言

在计算机技术和网络通信技术迅速发展下，人与人之间的沟通和交往的方式发生较大的变化，这样的关系使得经济市场发展过程中交易的方式得以创新。其中“互联网+”的发展战略是由腾讯公司CEO马化腾先生提出的，该种经济发展形势提出后，通过众多学者的研究和讨论后，提出其具有较高的可行性。在这样的背景下，各个企业原有的战略管理模式面临着改革的难题，在传统战略管理模式和新型战略管理模式更替的过程中，存在很多阻碍的因素。对于该种现象的出现，本文从以下几个方面展开详细的论述。

二、“互联网+”时代市场经济呈现出的特点

（一）在线经济

基于“互联网+”在实际的应用中的通过计算机技术和网络通信技术，对商家和顾客的交流予以虚拟化，该种方式使得“互联网+”环境下的经济呈现出虚拟化的特点，即该种环境下的企业在实际经营的过程中属于一种在线经济。在互网的环境下，创造了不需要实体媒介于的面对面的阅读、游戏、货币和交易，就能完成商家和用户在不同业务方面的沟通与合作，这样的交易方式在一定程度上节省了商家的各种资源，通过的低成本的形式，完成高效率的交易活动，在其不断的发展中，完全能取代实体经济，并个更好的替代实体经济完成原有的经济互动。从这一角度进行分析得知，在科学技术迅速发展下，提生了人们信息传递的时效，并在应用在市场经济中发挥重要作用[1]。

（二）数据经济

在信息化和“互联网+”时代经济的发展加快了数字化的发展速度，数字化呈现出爆发的发展势头，大数据的发展使得数据化产生的经济价值得到重估。并在一定程度上从企业经营的副产品成为较为重要的资源，电子商务活动、社交活动、交易活动当中所涉及到的数据成为市场经济中重要产品，在现今的社会中应用在国家安全、城市规划、营销方案的设计以及疾病预防方面上，为开展经预活动奠定了重要的信息基础。从这样的角度进行分析得知，“互联网+”时代的到来，使得整个社会的经济呈现出数字化的特点。这样的特点逐渐成为市场经济中重要的发展的基础[2]。

（三）个性经济

和工业时代的规模化、标准化的生产方式相比较，“互联网+”时代的到来，使得互联网可以为大量用户提供的个性化产品与服务，这样的服务形式能为企业的经营和发展带来较大的便捷性。“互联网+”时代注重服务的便捷性，在客观的条件的约束下，在商家和顾客进行在线交易的过程中，网评和交易信息均能被第三用户看到，这样客观的条件使得商家在提供信息服务和业务服务的过程中，更为注重一对一的服务，在服务态度上更为注重其质量。另外，在实际的经营过程中，由于经营成本较低，在企业之间的竞争中，小批量的个性化服务和定制为用户提供了更多的价值。从中这一角度进行分析得子，在“互联网+”时代的大背景下，人们体验到众多企业所提供的个性化经济环境[3]。

三、“互联网+”背景下现代企业战略管理创新的必要性

（一）企业传统发展战略管理模式转型的需要

在经济不断发展下，企业逐渐进入了市场发展的新时期，这样的发展环境在一定程度上促进了市场经济中各个行业的的创新与改革。互联网的出现，为广大消费者在购买商品时提供了便捷的条件，并且为消费者提供了更大的选择范围，更多的价格优惠。在这样的背景下，传统企业占有的市场份额越来越少，在商品的生产和销售环节受到了巨大的冲击。因此，传统企业需要进行管理制度的创新，才能从容的面对“互联网+”模式带来的挑战。虽然“互联网+”给传统企业带来了诸多威胁，但同时也是为传统企业提供了更多的机遇。在这样的条件下，传统企业要持续的发展，必须结合“互联网+”进行转型，才能增加企业在市场经济中的竞争力。

（二）推动新型产业发展的需要

据调查了解，截止2015年4月，我国的电子通讯和计算机产品的制造业比2014年同比增长了12%；日常生活消费的总额中，电子通讯设备的消费比2014年同比增长40%；全国的线上商品销售总额超过7600亿，与2014年同比增长了40%。在这样的经济背景下，互联网已经成为人们生活消费的主要渠道，推动着经济的发展。

在这样的背景下，哇哈哈公司作为饮食生产行业，采用了“互联网+”4.0的模式，率先在的生产车间采用了大量的工业机器人。这些机器人大部分都是娃哈哈公司自主研发。同时哇哈哈也准备收购两家国外的机器人部件生产厂家，从而转入高新技术产业，成为了传统企业融入互联网时代的榜样。“互联网+”不仅给企业带来了压力，同时也为企业创造了新的可能，推动了新型产业的发展，为经济发展做出了巨大的贡献[4]。

（三）实现企业跨界合作的需要

现如今，我国的经济发展还在转型时期，需要运用“互联网+”来推动传统产业的发展，让传统企业与互联网相互融合，创造更多价值，使企业长期可持续的发展下去。传统企业为了增强自己的竞争力，逐渐开始与互联网行业合作，达到了互惠互利，双赢甚至多赢的效果。

以蒙牛为例，2013年蒙牛通过网络社交平台，与消费者进行互动，成功增进了企业与消费者之间的感情。蒙牛公司并没有满足于此，而是把目光投入到了时下最流行的云技术。蒙牛认为，云技术能使蒙牛的生产过程更加透明化，消除消费者内心对自身品牌安全问题的疑虑。于是蒙牛与百度合作，应用云端技术将“云端牧场”呈现到广大消费者面前。在一次次的尝试中，越来越多的企业认识到了“互联网+”的无线可能。“互联网+”的背景下促进了企业间的跨界合作，更加有利企业的竞争性，有利于经济的发展[5]。

四、“互联网+”背景下现代企业战略管理创新存在的不足

（一）尚未形成标准化的管理理念

中国在改革开放之前，还没有企业管理的概念，改革开放之后，打开国门吸取外来文化，才有企业管理，但是却没有相关理念。我国的企业管理，基本是学习国外的管理方法，自身并没有企业管理的文化素养。在“互联网+”的时代背景下，主张以客户为中心，强调客户是上帝的说法，能够满足客户需求，赢得客户信任，即可快速占有市场。目前为止，我国还没有相对成形的管理理念，很多企业还在采用，以自我为中心的管理模式，导致我国在“互联网+”背景下现代企业战略管理创新存在不足。加强对企业战略管理的创新，是国家拥有自己企业管理模式的关键。标准化管理概念，使企业在经营管理，日常运作，解决内在外在的问题时，形成一定标准，能更有效、更快速、更便捷的处理问题。在在“互联网+”的时代背景下，企业尚未形成标准化的管理理念，严重阻碍企业未来发展。

（二）传统管理模式阻碍了创新发展

改革开放之后，我国企业的发展，以社会主义制度为基础，众多企业受到计划经济影响，根据企业改革创新的发展程度不同，受到的制约也不同。因此，企业管理在实施当中，各个方面的创新都受到约束。中国企业最开始的营销模式，就是广告宣传，通过广告的形式把信息传达给客户，客户对信息的理解不全面，企业无法收集客户信息，导致客户与企业之间信息不对称。现今，在“互联网+”的时代背景下，客户所需要的信息，都可以从网络上面搜集到，避免传统营销模式信息不对称的现象。传统的管理模式阻碍了创新发展，无法融入现今高速发展的网络时代。传统管理的组织架构，采用金字塔多层级模式，随着技术的进步，互联网时代的到来，传统的架构模式无法适应随时变化的市场，阻碍了企业管理的创新发展[7]。

（三）缺乏战略管理创新的人才

中国在改革开放之后，大部分企业采用的是传统人力资源管理模式，企业对人员的管理，就是严格的控制与监督，体现出对员工的不信任，工作效率降低。传统的人力资源管理表现为，管理的集权，对员工进行严格的约束。此种管理方式，不仅无法从根本上提高人员素质，还造成员工对企业管理模式的反感。

在“互联网+”的时代背景下，采用的是“以人为本”的管理概念。这种管理模式，员工的人格与自尊得到保护与尊重，使员工有存在感和归属感，提高员工的工作积极性，增加整体的团队凝聚力，有利于企业的发展。我国的企业管理模式中，缺乏战略管理创新人才，导致现代企业战略管理创新存在不足。积极培养战略创新人才，提高员工对企业的向心力，赢得员工对企业的信任，激发员工的内在潜力，是企业成功发展的关键。

五、“互联网+”背景下优化现代企I战略管理策略分析

（一）注重对管理理念的创新

通过上文的论述得知，在现代企业中，企业战略发展方面的管理要与现今时展特点相结合。其中首要的任务是注重管理理念的树立和创新，旧时代的企业管理注重生产出来的产品和面临的厂商等方面的问题，这样的发展状况使得现代企业忽视了对自身内部的管理与经营。该种经营和管理现代企业的思路虽能在一定程度上增加业务覆盖面积，但是，在新时期的现代企业而言，这样的战略管理方式未能充分的利用先进的技术，在当下市场经济环境下自身的竞争力未能得到提升。因此，“互联网+”时代背景下，注重与同行业和相关行业的合作，在这样的理念指导下，企业能与关联行业更紧密的进行合作，间接地拥有了更多的意向客户，同样的作用下，用户在这样的发展环境下拥有了更多样化的选择，要为客户提供个性化的服务，注重对经济新常态下的调控和管理能为自身的发展创造出更多的发展空间。从这一方面考虑得知，在新时期对现代企业战略管理的理念进行创新，能拓宽企业的发展路线。若要创新理念，应对长久以来的所形成的陈旧认知进行改进，在自身的发展中企业接纳多种经营方式，采用共赢的发展战略。在实际的操作中，作为企业经营CEO应提升对的“互联网+”时展特点和优势进行深入的理解，并在制定策略的过程中予以应用[8]。

（二）摒弃以往的战略管理模式

在传统企业管理的理念当中，金字塔模式的战略管理框架遵循了逐层途径来对信息进行传递，属于旧式流程独有的信息互通，但是，该种沟通在一定程度上降低了信息和意向沟通的有效性，使得员工和管理者在日常沟通效率得不到有效的提升。在新经济时代，客户和时展的新需求得不到应有的满足和解决，久而久之客户便放弃了以往合作的伙伴，对能满足其需求的企业达成合作。传统的战略管理模式的弊端是缺乏信息化管理，该种架构的模式需要在后续的工作中予以摒弃，并接受新的发展战略管理架构，只有创新组织架构，才能适应新的市场发展环境。在实际的工作中，应从删减多余的管理层次，接受并采用扁平化的管理组织框架，这样能规避掉不必要的层级部门，提升信息传递和制度下达的速率。这样能打通管理层和执行部门的沟通途径，提升了员工工作的热情。另外，现代企业应供应日常流程的常态培训，进而为企业的员工的搭建其能自我提升的平台，进而提升综合管理水平，保障自身的稳定经营和长远发展。在次过程中，企业虽在前去改制的过程中耗费大量的投入资金，但是在未来经营和发展中将受益匪浅，在增强自身在市场经济中的综合竞争力之后，会招徕更多意向较强的合作伙伴。

（三）注重对先进技术的引进

“互联网+”时代的到来，能将其应用到众多的行业与领域当中，整合了新常态生产、信息化营销和供应等流程，在新颖的技术流程被应用之后，现代企业生产管理在实际操作中具有更大的竞争优势，创设了的协同供应按照的循环新式链条，注重对受众与消费群体导向的理解，顾及客户所提出的多样化需求，虽然在实际沟通中增添了较大困难，但是，却为完善现代企业战略发展管理提出了宝贵的意见。在先进技术的支持下，现代企业创设了适合新时期经济发展成熟的技术体系，该体系的设计和应用，能为现代企业的发展提供便捷，进而实现对客户的个性化服务。“互联网+”时代的到来注重对企业各个资源的调配和充分的利用，面对多变性的市场而言，新技术的应用能为企业制定的战略决策提供重要的支撑。基于先进技术的引进对企业创新发展的重要作用，在实际的操作中，应不断的调整当下先进的技术，吸纳多样性的信息方式来改进技术，现代企业掌控着前沿的必备信息，明晰供应链的各个环节，快速的顺应各个时期内的导向变化，提升管理的成效，进而缩减附带的相对繁冗的环节[9]。

（四）注重对专业人才的聘用和培养

通过上文的论述得知，创新型人才对现代企业的发展具有重要的作用，而符合“互联网+”时代方面的管理和运营缺乏经验。为了加快现代企业适应市场环境，在实际的工作中应注重对创新型人才的聘用和培养。一方面应改进对综合型人才的聘用。鉴于战略发展管理对现代企业的重要作用，在筛选人才的过程中，应注重对人才的筛方式，摒弃以往考察人才综合能力的形式，从专业和创新能力方面对人才进行选拔，这样的方式不仅能避免漏掉有能力的专业人才，同时还能从专业创新人才中筛选出优秀的从业人员。另一方面，应注重对人才开展相关主题的培训。在现今的社会当中，管理方面的知R随着社会的进步在不断的更新，陈旧的知识和技术不适应新时期现代企业的发展，对新管理制度和技术应用进行学习，能实现管理方式的与时俱进，这样才能为新经济时期企业的发展提供重要的保障。从以上两种优化策略方面进行分析得知，改进专业和创新型人才的聘用，并在后续的工作中予以不断的培养，才能使现代企业拥有专业的、创新型的人才[10]。

六、结论

通过本文的论述得知，处于互联网+时代对现代企业的发展而言，既是面临的挑战也是新的发展机遇。因此，在本文的论述中，提出了相应的优化策略，即注重对管理理念的创新、摒弃以往的战略管理模式、注重对先进技术的引进、注重对专业人才的聘用和培养。望此次研究的内容和结果，能为当代企业战略发展管理的创新提供参考性建议。

参考文献：

[1]阎冰.“互联网+”视角下的中小企业物流管理模式创新研究[J].中国商论，2016（33）：80+85.

[2]颜姝珉.互联网+背景下管理会计推动企业管理创新及价值创造探究[J].当代会计，2016（11）：5-6.

[3]徐瑞，赵晨阳.“互联网+中小型企业”发展战略与管理问题研究[J].中国商论，2016（16）：56-57.

[4]徐丽娜.“互联网+”会计助推黑龙江省企业财务管理创新研究[J].中外企业家，2016，（16）：112-113.

[5]李红，黄燕.互联网+背景下企业财务管理模式的创新研究[J].湖南科技学院学报，2016（05）：135-137.

[6]姚飞飞，王淑芹，李玉红.互联网+背景下中小企业管理模式创新研究[J].商场现代化，2016（08）：107-108.

[7]王佳仁.基于“互联网+”和大数据时代现代企业人力资源管理的创新[J].黑龙江科学，2016（05）：152-153.

[8]刘苗.基于“互联网+”B2C电商企业和传统零售企业创新发展战略探析[J].常州信息职业技术学院学报，2016（01）：85-87.

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制造业在宁夏自治区产业中占有主导地位。在经济全球化和信息化趋势下，依靠强有力的科技支撑和引领，改造提升传统制造业，加快宁夏自治区制造业信息化建设，以信息化带动制造业发展。提升广大制造业企业的核心竞争力，在新一轮竞争中抢占先机，对宁夏建设创新型宁夏和实现经济社会跨越式发展，具有重要意义。

“十一五”制造业信息化集成应用

自宁夏制造业信息化工程实施以来，紧扣制造业先进设计制造主题，以三维技术应用为突破口，引导示范企业全面开展了三维CAD应用，建立了三维CAD、CAM、NC代码管理系统，建立了“甩图纸”工程的基础PDM系统、建立了快速设计、快速工艺、敏捷制造、数字化样机体系。企业紧密结合机械行业的产品制造特点，研发应用适合机械行业的总体设计、概念设计、三维结构设计、工程仿真分析的全数字化应用技术，从数字化设计、工艺到加工、装配的信息共享技术，基本实现了企业信息网络化和设计，工艺，生产等各环节的信息集成，初步形成了基于Intranet／Internet环境下的设计制造一体化系统，使企业资源配置更加合理。引导企业利用有限元分析计算的零部件干涉检查技术，实现了整机动静态刚度分析计算，并应用整机优化设计，大幅度提高了整机设计水平和质量。引导企业应用典型零件的工艺和工装数据库，应用于CAM系统，可以生成不同加工设备都能识别的数控加工代码，传到加工中心完成零件加工。

以业务协同－系统集成－信息融合为主线，自主研发数字化企业关键技术。全力支持了宁夏共享集团有限责任公司等多家先进制造企业，提出了以数字化管理、数字化设计、数字化制造和数字化商务为全面数字化管理的目标。技术上以ERP、PDM软件产品为主要基础平台，坚持自主开发，并自主实施了软件移植性和异构系统数据共享性方面的技术改进。支持企业以战略管理为指导，以一体化体系为核心，以物流、资金流、信息流为媒介，涵盖发展战略、采购、生产、技术质量、销售、人力资源、财务、创新及基础资源、各项基础管理等完整的管理数字化方案。支持集成IT资源，用一套软硬件系统、一个信息中心管控集团下属的12家子公司各项业务，公司员工在同一个平台上进行数字化设计、数字化制造、数字化管理、数字化商务和数字化办公，摆脱了繁重的纸张签字模式，由大量的纸张存档变为电子存档，计算机系统数据与信息是公司日常运作的依据。

“十二五”推动制造业信息化的深入发展

“十一五”以来，通过宁夏制造业信息化工程规划的实施，宁夏自治区制造业信息化在“两甩”示范、改造提升示范、平台建设、服务体系建设，促进宁夏制造业企业的管理模式与企业间协作模式的创新，推进现代集成制造和绿色制造的普及等方面都有了很大的提高和突破，显著提升了宁夏制造业企业的信息化水平和核心竞争能力，对建设创新型宁夏和宁夏自治区经济社会跨越式发展作出了重要贡献。但由于宁夏制造业信息化工作起步比较晚，基础较薄弱，目前还存在一些问题，一是技术咨询服务体系与企业信息化建设的融合度还不够。二是由于企业制造设备老化，车间生产制造信息化进展缓慢，促进信息化有一定难度。三是对制造业信息化的支持力度与制造业信息化需求还不完全相适应。国家在立项支持方面对西部地区倾斜的力度还比较小。

2012年是实施“十二五”规划的关键一年，宁夏科技厅将围绕自治区党委政府的战略部署，以规划纲要为指引，以科技支撑经济发展方式转变为主线，坚持“培育实力、凝聚力量、围绕重点，强化支撑”的原则，不断发挥创新对经济社会发展的引领作用，推动经济由要素驱动向创新驱动转变。

在“十二五”期间，一是深化组件研发应用，增效软件服务。继续加大研制具有自主知识产权的个性化组件的力度，充实和完善信息服务平台，以软件服务增效为目标，以信息融合为核心，提供更好更有利的服务方式和服务平台，推动制造业信息化的深入发展。

二是推进生产车间制造信息化，完善信息流程。着力推进生产车间制造信息化，将产品设计、制造和装配信息流程延伸到底层车间，完善信息流程，提升终端产品的质量，降低生产现场的产品成本，全面提高企业管理水平，提升企业竞争能力。

三是研发重点行业、特色企业的制造服务技术，深化信息化科技工程。开展基于Web的产品制造相关资料及其内容的数字化技术研究；引导企业瘦身，建立企业制造服务体制、整合社会资源，逐步实施企业服务外包和非核心业务部分的外包，使企业更专注于做强核心业务。

四是引导重点企业开展协同制造。利用网络化制造资源及其应用平台，引导重点企业开展协同管理，协同设计、协同商务、协同制造业务，通过改变业务经营模式与方式，达到网络制造资源最充分利用的目的，提高“跨部门、跨地域、动态团队”工作效率。

五是进一步加大制造业信息化支持力度，争取更多国家立项支持。针对技术咨询服务体系与企业信息化建设的融合度还不够，通过充分的调查论证，进一步加大在资金，技术和服务体系等方面对制造业信息化的支持力度，同时积极争取更多国家立项支持，努力使宁夏制造业信息化水平再上一个新台阶。

典型案例：

1、吴忠仪表有限责任公司

吴忠仪表公司自主研发的ERP系统，打通产品选型产品报价合同评审合同管理生产计划采购（库存）制造成本管理应收帐款这条主线，围绕生产经营实现信息贯穿。有效地支持企业供应链、价值链和信息流的数据处理自动化，实现企业管理的程序化、标准化、规范化。产品交货期由以前的3个月缩短至1个月，30个库房全部甩帐，库存资金占用由原来的2000万元降低到1200万元，降低了产品成本，年节约原材料费用约100万元。

2、宁夏共享集团有限责任公司

共享集团以ERP、PDM为核心、挂接自编组件，形成独具特色的由一套IT班子管理维护的一套软硬件的信息化集成系统。公司实现了数字化管理、数字化设计、数字化制造、数字化商务。生产计划编制效率提高20％、集团财务整体处理时间每月节约2-3天、库房管理每月节约时间3天、产品信息计算机管理完整性达到100％、新产品工艺设计效率提高了20-30％、模具加工效率提高了30％，精度提高20％。

3、宁夏新瑞长城机床有限公司

新瑞长城将CAD、CAPP、CAE、CAM、FMS等集成在PLM平台下，实现了以设计数据、工艺数据为主的设计信息集成，以产品结构和工艺文件为主的基本数据集成，以设备、工装数据为主的资源信息集成。新产品开发周期缩短20％-30％，新产品数量年均增加了26％，平均新产品贡献率提高了13％，生产周期缩短了11％，产品平均综合成本降低了16％，工艺设计周期缩短20％，工艺重用率提高20％以上。

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【关键词】 知识经济；可持续发展；问题；策略

可持续发展战略是一个有关经济和社会中长期发展的全面性指导战略，本文总结了新形式下医院面临的问题与挑战，旨在探讨新形势对医院可持续发展的影响。指出提高医院核心竞争力是可持续发展的关键。在新形势下，必须建立新型医院管理机制、创新机制、及学习型组织，同时确立现代医院服务模式是未来医院发展的必然趋势。

1 新形势下医院面临的挑战

1.1 医院发展必须适应经济体制的变革 按国家对卫生事业的定性，医院应不以盈利为目的。但政府投入严重不足，医疗价格与价值严重背离，医院方面按“福利价格”向社会提供服务，另一方面按市场价格支付各项开支，医院发展步履艰难。

1.2 医院发展必须适应医疗保险制度的改革 实施医疗保险制度后医院之间的竞争进一步加剧，医院-医院、医院-药店之间为竞争定点医疗会展开激烈的竞争，甚至引入“双败-降价”的不规范竞争机制；病人因要自付一定额度的医疗费，对医疗水平、医疗质量、服务态度和价格提出更高的要求。

1.3 医院发展必须适应医院补偿机制的变革 医药“分开核算、分别管理”后，国家会逐渐减少药品收入对医院的补偿。在国家目前对医院补偿机制不完善的情况下，深化改革，挖掘潜力，开发新的经济增长点是医院增加经济收入，保证医院良性运转的重要举措。

1.4 医院发展必须适应现代医学模式的变化 在疾病谱发生变化，慢性病、人口老龄化等问题日益突出的情况下，原来的医疗模式不能适应社会的需要，更由于遗传、行为、心理因素、生活方式、社会环境的影响，人们期待整体医学模式，即生物-心理-社会医学模式，医院要适时调整医务人员的教育、学习、技术和科研、与人沟通的能力，适应社会不断增长的需求。

1.5 新形势下医院人才管理面临的外部环境

1.5.1 国内外对人才的争夺日趋激烈 21世纪，生命科学将以惊人的速度向前发展，医药专业已是人才需求量最大的十大专业之一。加入WTO后，按照相关规则，我国将允许建立中外合营医院，外资对合营医院的控股比例可高达70%。因此，随着合营医院的建立，按照跨国企业的一般做法，必将实施人才本土化战略，也就是说，国外对我国医学人才的争夺战线已从境外延伸到境内，国内医院与境外财团在境内争夺医学人才已势在必行。事实上，医院面临源自于国内的人才竞争同样激烈。公开招聘医院学科带头人已经成为一些大医院争夺人才的一种手段，而且提供的条件越来越丰厚。一方面国内医院之间对高层人才的竞争已近白热化；另一方面，我国高层次人才存量严重不足，供不应求。

1.5.2 人才流动机制逐步形成 随着人事制度的实施，人才与单位的双向选择机制已经形成。计划经济下，靠档案卡人的模式已经过时，很多城市也制订了本科以上学历自由入户的制度，因此，靠户口卡人的模式也不存在了。按目前我国人事制度，双方的合约是每隔3年续签1次，每次续签前都面临双向选择，这意味着，任何人才，他总能够从一个“契约人”变为一个“自由人”，自己把握去留的选择权。从国家的政策导向看，国家是鼓励人才配置市场化的，就是说，人才流动的政策环境已经具备。

1.5.3 工资福利差别悬殊 众所周知，目前我国医院的工资福利制度是计划经济中形成的，从工资的结构和总量看，与国外相比，高层次人才的差别在15倍以上；与国内的外资医院相比，高层次人才的差别也在5倍以上。20世纪以前，国有医院与非国有单位相比，还有住房、退休金、医疗等方面的优势，而目前，这些优势已逐渐被弱化，人才竞争的优势显然已不存在。

2 面向知识经济的医院可持续发展的规划策略

进入21世纪，我们迎来了知识经济时代［1］，提高医院的核心竞争力是医院可持续发展的必然选择，核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的，优异的，扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势。

2.1 实施科教强院战略，增加教育投资费用，努力提高医院核心竞争力 回顾现代经济发展的历程，科技的力量几乎一直在起着决定性的作用。在知识经济时代，竞争的焦点无疑将更加集中于科技和教育上。可以采取送出去进修及院内讲座交流及考评以形成良好的学习氛围。提高对疾病的诊断、治疗和预防的知识体系的认识与掌握。要加强人才培养力度。人才是技术创新的关键。人才的培养是系统工程，要选拔和培养工作上有干劲、技术上有钻劲、学术上有造诣、管理上有思路的专业技术人员担任医院的中坚。以优惠的待遇吸引高层次技术人才来院开展工作，可短期、可长期。改善内部条件、适应外部环境，具有人才竞争的危机感和紧迫感，提高人才管理水平是医院战略管理的当务之急［2］。

2.2 科学合理的组织结构和高效有序的管理制度，是医院核心竞争力量的前提 中国改革开放的经济浪潮中为什么出现一些昙花一现的企业呢？比如三株口服液，当年风靡一时，为什么辉煌不再了呢？说明它没有核心竞争力。核心竞争力的核心是知识，成败关键是制度。一个医院的成功固然有许多因素，但是可持续发展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易联想到的是监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度又可分为激励制度和监控制度两个方面。提升医院的核心竞争力不仅监控管理制度要提高，激励制度也必须接轨。中国改革开放以来最大的改革突破就是激励制度。医院管理方面的激励制度还有待进一步深入。

2.3 构建学习型医院，加强技术创新，提升核心竞争力 医院要获得可持续发展，关键在于提升医院的核心竞争力。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本，创新型学科带头人和学习型团队是维持医院核心竞争力的力量。不论是疾病谱变化给医学提出的挑战，还是卫生改革中的补偿机制不足的问题，都只有在发展中解决，技术创新可以成为医学产业中的新的经济增长点，满足医院发展需求和人民群众健康需求。建立以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的［3］。

创建良好的医院学习环境，创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。只有当学习成为一种文化，深深地根植于员工的头脑之中，潜移默化地影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。

2.4 建立现代医院服务战略，适应医院发展战略的变迁 医院的核心竞争力是医院的创新能力，而这种创新能力主要表现在技术和服务两大方面。面对医院竞争的加剧、医院发展空间的拓宽，医院技术和服务的发展显得最为重要，而且两者不可偏废。医院服务质量与服务水平是一所医院好坏的最直观表现，一所服务不容乐观的医院即便具有再高明的技术水平，人们还是敬而远之。在医疗服务管理上，关注患者感受度更有意义［4］。因此，确立医院服务发展的理念势在必行，是提升医院服务价值的需要，是更好地满足人民群众的医疗需求的需要，是医院实现可持续发展的需要。

医院管理应由“以医疗为中心”向“以病人为中心”的方向转变，医疗工作不仅仅只是对病人整体的故障性零部件的“维修”，而是将病人的医疗视作一个有机的整体。医院的服务也从防治疾病扩大到保护健康，还要逐步扩大到健康促进、提高生命质量和延长寿命等。很显然，建立医学审美价值观，加强现代医学人文关怀，更符合社会学和医学发展的规律［5］。

医院的发展从“重技术、轻服务”的倾向向医院“重技术和服务的整合”的品牌上转变。现代医学模式的转变是强调从整体医学出发的综合医疗模式，既重视人的自然属性，又重视人的社会属性。这一医学模式的转变从根本上说是医学发展的必然趋势和结果，也是21世纪医院现代化发展的重要标志，表现出5大趋势：（1）从生理服务转向综合服务;（2）从粗放式服务转向精细化服务;（3）从普遍化服务转向个性化服务;（4）从基本服务转向特需服务;（5）从职业化服务转向社会化服务。

医院正在从机电化医院的发展阶段向数字化医院的发展进程之中转化［6］。数字化医院是指通过网络技术把数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床医疗作业过程纳入到数字化网络中，实现临床医疗工作的无纸化和无片化运行。数字化医院对医疗服务的影响也是极其深刻的，我们可以憧憬一下：所有的就医可以网上进行、所有的检查可以通过网络的终端自动进行、所有的医疗信息数字化处理、常规的医疗药品可以电子商务化运行等，这样的医院将会发生怎么样的革命呢？我们设想数字化医院在一定程度上将是：工作流程最优化、信息采集最优化、医疗服务最优化、管理模式最优化。

总之，随着经济全球化进程的不断加快，整个社会环境发生了前所未有的变化，医院的发展已经面临着学科的竞争、经济效益的竞争、规模效益的竞争、医疗特色的竞争和社会效益的竞争，作为现代医院管理者只有把握好发展机遇，谋划好发展未来，才能溶入变革的轨道，迎接服务经济的到来，使医院进入可持续发展的良性轨道。

参考文献

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4 张宝军，张明.医院管理的新视角：患者感知服务质量.中国医院，2003，7(5)：27-29.

篇8

[关键词]对标一流;管理提升;对策建议

2020年7月末,国务院国资委启动为期3年的对标世界一流管理提升行动,提出围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,加强国有企业管理体系和管理能力建设,加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。龙江森工集团作为大型国有公益性企业,担负着生态建设、产业发展和林业投资的职能,与省内其他出资企业相比,在开展对标一流行动中有其独特性。该文拟从国务院国资委关于对标一流行动的最新工作要求入手,针对龙江森工集团对标行动推进过程中存在或可能面临的重点问题,提出相应的对策建议。

1对标一流管理提升行动的最新工作要求

2021年,国务院国资委印发了国有重点企业创建管理提升标杆活动方案,自2021年至2022年底,要求国有企业从基层企业、专业对标领域和企业集团3个层面,分层分类总结提炼管理提升成功经验,统筹考虑企业所在行业、层级和管理类型,聚焦管理能力突出、管理特点鲜明和影响力较强等特点,创建管理提升标杆企业、标杆项目和标杆模式(“三个标杆”),打造一批管理提升的样板和尖兵[1-3]。

2对标一流管理提升行动的对策建议

按照国家对标一流行动工作要求,结合集团实际和特点,围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,提出如下建议。

2.1战略管理方面

在战略管理方面,针对集团所属出资企业可能存在着战略管理意识不强、投资决策不科学和主责主业不突出等问题,按照国务院国资委下发的对标工作方案要求,建议集团通过引导出资企业、科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,强化投资管理和主业管理,推动各类资源要素向主责主业集中,严控非主业投资,提升出资企业战略管理水平。(1)强化战略引领,科学编制“十四五”规划,积极谋划森林食品、森林旅游康养、森林农业和两新产业项目,利用基金和风投手段,优化产业布局。(2)紧紧围绕集团发展战略规划和“十四五”规划,按照“打造标准化、市场化、智慧化、专业化一流生态产业航母”的战略愿景,科学谋划战略定位、发展目标和业务布局等顶层设计。(3)有效聚焦和整合各类资源,加快非主业、非优势剥离,积极推动资源要素向主责主业集中,在主业产业链纵向一体化布局上更加协调,产业结构转换能力与市场适应性进一步加强[4-6]。

2.2组织管理方面

在组织管理方面,针对对标方案和出资企业管理实践中可能存在的总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅和管理方式不合理等问题,建议集团通过引导所属出资企业明确职能定位,科学设置组织架构,分类开展授权放权,激发各级企业活力来提升集团运营效益和效率。(1)围绕生态建设、产业发展和林业投资3大功能定位,完善法人治理机构,健全授放权清单和管控清单,开展“管理三问”活动、“清单化”督办问题整改等。(2)明确组织定位,科学设置组织架构,探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理,对具体实施单位给予不同范围、不同程度的授权放权,强化各分公司的职能,全面激发企业活力[7-9]。

2.3运营管理方面

在运营管理方面,面对所属出资企业可能存在的精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题,建议集团通过引导所属出资企业树立精益管理理念,加强现场管理,优化供应链管理,创新服务模式,不断提升运营管理能力。(1)推行全岗位职责量化考核,用市场化机制促进精益化管理,加快智能化建设、现场管理,不断优化供应链管理。(2)全面推行精细化管理,建立投资项目盈利预测机制,健全完善成本核算体系,细化分解工程成本,充分利用大数据互联网集采平台。由集团统一采购,降低采购成本,提高项目创效能力。(3)实施项目投资的全周期管理,完善事前评估决策、事中审计监督和事后考核评价等机制,提高投资的科学性和有效性[10-11]。

2.4财务管理方面

在财务管理方面,针对可能存在的“两金”规模较大、资金使用效率不高和资本运营能力不足等问题,建议集团通过引导出资企业构建一体化财务管控体系,强化“两金”管控、加强成本费用控制,提升财务管控能力。(1)搭建财务一体化管控体系,实现业资财税业务一体化管理,在集团各级子企业中全面推广财务共享中心业务,将“两金”压降列入绩效考核指标,加强固定资产和资产负债率管理等。(2)压低带息负债规模,积极开展资本运作,推动开展发行永续债、优先股等资本工具,引入战略合作者,优化资本结构,提高资本流动性和回报率。(3)通过加强应收账款清收力度和成本费用控制,实现银企直连,减少“两金”占用,优化“资金池”、“票据池”管理等措施,不断深入推进资金精细化管理,完善资金预算管理和信息化建设,提高财务资源配置效率。

2.5科技管理方面

在科技管理方面,针对出资企业可能存在的关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足和创新体制机制有待完善等问题,建议集团通过引导出资企业加强科技创新战略规划,强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局,完善技术创新体系和体制机制,健全人才引进培养评价激励机制,促进科技成果转移转化,提升出资企业的科技管理能力。(1)编制科技发展“十四五”规划和台账,组建科技研发办公室,加大科技研发投入,增设集团科技创新奖,完善激励制度,与哈工大、东北林业大学开展科研合作,打造国家级产业孵化器,加大科技企业培育等。(2)加大应用基础研究,对产业发展中遇到的重大技术难题,通过与高校、科研院所对接,提前介入、定向科研,做到“项目出题、科研解题、按时交卷”。立足打造“数字森工”,与大数据龙头企业合作,试点推广业务流程数字化,以点带面、积累技术、培养人才,逐步实现项目管理数字化[12-13]。

2.6风险管理方面

在风险管理方面,针对出资企业可能存在的风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位和责任追究力度不够等突出问题,建议集团通过引导出资企业加强内控体系建设,健全合规管理制度,推进法律管理与经营管理深度融合,加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制等方式,提升出资企业风险防控能力。(1)加强风险监测预警,建立风险管理信息系统,加强依法治企组织体系和制度体系建设,强化合同管理,将合同管理流程嵌入集团OA系统等。(2)优化核心管控流程和管控机制,持续推进风控、合规一体化建设,建立健全企业生产经营重大决策、违规经营投资责任追究制度,提升风险防控力度,规范投资项目风险管理行为,全面提升风险管控能力。

2.7人力资源管理方面

在人力资源管理方面,针对出资企业面临的人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足和高层次领军人才缺乏等突出问题,建议集团通过引导出资企业完善市场化选人用人机制,着力推行经理层任期制和契约化管理,健全薪酬分配激励机制,加强人才培养和梯队建设等方式,提升人才队伍素质。(1)深化三项制度考核,完善制度体系,实现集团公司所属单位达到改革标准;(2)健全市场化选人用人机制,完善职业经理人选聘工作,畅通职业经理人和管理干部身份转换通道,强化契约化、市场化和考核退出管理,推动管理人员能上能下。同时,严格兑现薪酬考核和续聘解聘,优化薪酬机构,提升绩效薪酬占比;(3)加强各类人才库建设,制定实施“森工英才”计划,建立健全干部选拔任用系列制度政策,选优配强企业领导班子[14-15]。

2.8信息化管理方面

在信息管理方面,针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题,建议集团通过引导出资企业强化顶层设计和统筹规划,促进业务与信息化的深度融合,实现业务流程再造,提升出资企业信息化管理水平。加强财务信息化建设,通过财务信息化管理平台和预算管理系统,推动预算管理和业财融合,提升成本费用利润率,发挥大数据、云计算等技术优势,利用互联网集采平台,降低采购成本[16-17]。

3结语

篇9

关键词:复杂性;自组织;战略管理系统

在实现战略的过程中由于不确定性而带来持续的近期焦虑,战略的实施效果也不尽人意。战略管理如何应对复杂性环境,增强自适应性的问题,已成为企业为保持可持续性发展而亟待解决的重要课题。

一、复杂环境对经典战略管理理论的挑战

(一)复杂战略环境的挑战

进入20世纪90年代以后,企业成长环境全球化、数字化和资本高度流动性的特点,决定了企业面临着越来越高的不确定性。由于信息网络化、电子商务、经济全球化的进一步发展,企业战略竞争环境发生了巨大的变化。新的竞争者、新的竞争规则、行业结构的新变化、新规制环境、不断增加的客户期望、新雇员和新价值观、新技术等等的不断涌现,展现了新的竞争景象:混沌无序。企业内部环境、外部环境及内外部环境间交互作用都日趋复杂。由于持续、频繁、复杂的环境变化,企业无法对产业结构、企业行为的未来作出规划或预测。经典战略管理理论的前提假设已不复存在,在复杂环境下经典战略管理的未来发展已成为一个新的挑战。

(二)战略管理本身复杂性的挑战

除了战略环境的复杂性日益升级之外,战略管理作为现代管理中的最高层次及其首要任务,其本身具有很大的复杂性。在战略管理形成、实施及评价控制等过程中,战略主体、客体及主客体间相互作用的复杂性、动态性、突变性和随机性,都对在复杂环境下如何实施战略管理、保持企业持续竞争优势造成了很大的挑战。战略管理其本身的复杂性主要表现在以下几个方面:首先,源于经营决策者主观的不确定性;其次,战略管理具有层次性与协同性;再次,战略管理具有动态性与开放性。在实现预定战略目标的过程中,企业各层次战略都处于不同程度的动态发展变化之中,通过不断学习对其各个层次的战略进行持续调整和完善,以满足企业发展需要。同时,由于企业本身是处在一个开放的自然、社会和经济系统中,战略管理活动自始至终都与外部环境密切联系,并与环境相互作用。

二、一种新的理论分析工具――复杂性科学

复杂性科学主要研究非线性反馈网络,特别是复杂自适应系统。复杂自适应系统由许多成分和行为主体组成,他们按照既定规则相互作用,反应彼此行动,改进自我行为,进而改善整个系统的行为。

科学家们对复杂自适应系统的主要发现是:系统只有运行在可以被称作新奇空间的状态中才具有创新能力。新空间是一种处在混沌边界的相变状态,是一个同时既稳定又不稳定的矛盾状态,受竞争和合作、放大和抑制、接受创新张力和拒绝创新张力这些互相矛盾的力量所驱使。这种系统发展的方式是辨证的,其结果本质上是不可预测的。这个共同进化的过程即是隐性模式破坏显性模式以产生突现结果的自组织创新破坏和重构过程。

组织是复杂的自适应系统,当他们在占有混沌和系统瓦解边缘的创新空间时,本身也是属于创造性的。这是一种状态,人们在组织的影子系统中用观念和行为运作,最后从改变合法系统的意义上说确定了组织的影子系统之间的拉力,从而改变他们自己。这是组织学习或强大管理的本质。这种现实时间的学习或自我反映,是一个自组织过程,产生激进的不可预测的新结果。

在复杂性科学中代表性的理论是耗散结构理论。它是指处在远离平衡态的开放系统,通过不断与外界交换物质、能量和信息,在外界条件变化达到一定的阈值时,可从原有的混沌无序的混乱状态,转变为在时间、空间或功能上的有序状态,这种在远离平衡的情况下形成的新的有序结构(自组织),被称之为耗散结构。耗散结构理论认为系统形成有序结构需要四个基本条件:

(一)系统必须是开放的

这是系统向有序方向发展的必要条件。

(二)远离平衡态

平衡状态是孤立系统经过无限长时间后稳定存在的一种最均匀无序的状态。只有开放系统远离平衡态,才有可能形成有序结构。

(三)非线性相互作用

子系统之间存在的非线性相互作用,是系统形成时涌现出新性质的原因。这是维持系统,特别是复杂适应性系统的目的性与整体性特征的重要条件。

(四)涨落现象

涨落既是对处在平衡态系统的破坏,又是维持系统在稳定平衡态的动力。涨落是使系统由原来均匀定态解到耗散结构演化的最初驱动力。

三、复杂性科学理论对形成战略管理系统自组织的启示

复杂性科学理论把组织看成一个复杂自适应系统,该系统本身具有自组织的特性。拉尔夫・D・斯泰西(Stacey,1993)论证了组织系统与混沌战略之间的关系,指出正是组织管理中的特殊管理,即隐性系统追求的双环学习的自组织过程,决定着组织运行具有创新性的方向。美国华盛顿州立大学管理学教授戴维・利维(Levy,1994)进一步指出,混沌战略是要把组织看成一个动态的复杂系统,这样,长期的战略计划、规划成为了不可能,因而管理者需要用组织愿景和政策来影响组织的自组织方式,从而使组织结构得到优化,使组织结构成为有活力的系统。对混沌系统而言,长期预测几乎是不现实的,重大变化的发生是不可预期的。因此,灵活性和适应性是对组织生存和发展的基本要求。

综上所述,为了适应环境的变化和保持企业竞争优势,在复杂性环境下需要构建企业生存和发展需要的混沌战略,提高企业战略管理系统的适应性和自组织能力,增强企业战略管理能力。因此,可以根据复杂性科学理论及耗散结构(自组织)形成的四大条件,采取以下针对性战略举措,以提升企业战略管理系统的自组织能力,促进混沌战略的形成。

(一)形成开放的企业文化

战略管理系统的复杂性,决定了各层次战略之间、同层次战略之间及战略管理系统与外界环境之间一直存在着相互作用、相互影响的关系。为了提高企业战略管理系统的适应性和自组织能力,推动企业自组织的形成,企业应该形成开放的企业文化。

开放的企业文化有助于企业超越传统的产业边界、市场边界和技术边界等落后的传统战略假设,把企业放在一个与外部环境构成的生态共同体中进行战略分析与决策,选择战略管理行为。

开放的企业文化同时能够促进战略管理系统自主发生与外界环境进行资金、人才、信息、物质供给和社会需求等方面的交换和交流,在创造和学习中持续改进战略行动和方案,打破孤立带来的稳定静态,使战略管理系统远离平衡状态,呈现充满生机和活力的有序结构,从而不断增强战略管理系统感应外界环境的能力,提高战略管理系统的自组织能力。

(二)建立完备的通信系统

开放性系统带来的信息可以消除系统的混乱度、不定度,可以减少系统的自然递增,从而使系统序化。然而,拥有信息的组织并不必然导致序化,因为一个系统序化的程度是由信息被组织的程度决定的,任何程度和种类的无序都与信息传输障碍有关。

在战略管理系统中,建设完备通信系统应努力做到:充分重视每个成员对外部环境各种信息的感知作用,弥补领导者在这方面的不足,使战略管理系统获得自适应的机能;建立相互配合完成组织目标和特定功能的机构;遵循自由无碍的信息处理规则;具备信息传递和处理的足够动力;拥有信息传输的必要手段。只有满足上述条件的通信系统,才是完备的,才能保证战略管理系统的有序化。

建立了完备的通信系统,战略管理系统就可以及时感知外部环境的变化,通过通信系统内部自由无碍的信息传输、信息处理,各组成要素按照信息反馈得到了信息优化,积极调适自身以适应外在变化,从而达到增强适应机能、保持企业稳定发展的目的。完备通信系统是战略管理系统形成自组织的根本制度保障。

(三)构建持续学习和创新机制

复杂性科学理论指出,非线性相互作用是系统形成有序结构的内部原因,而涨落是系统演化到有序结构的最初驱动力。系统的非线性机制使系统具有了整体,使微小的涨落不断放大成为巨涨落,使系统发生状态的改变。所以,非线性机制是涨落发挥作用的前提,是系统状态发生改变的初始条件。系统的发展是通过涨落达到有序,只有那种被放大了的涨落,才可能对系统向有序化的转变发生作用,并成为系统走向自组织的初始点和核心。

战略管理系统内部成员众多,它们之间的互相支撑、交互作用,具有明显的非线性特性。内外部环境的复杂变化,为战略管理系统带来了某种偏差或干扰(涨落),在一定程度上破坏了系统的稳定性。战略管理系统既可以利用良性涨落带来的契机,发挥内部成员的非线性作用,创造有利于企业效益提高的巨大的“蝴蝶效应”;战略管理系统也可以制造涨落来破坏平衡态,促进战略管理系统自组织的形成。同时,应建立危机预警机制来避免对企业不利的涨落。

四、结束语

企业建立持续学习和创新机制势在必行。建立持续学习和创新机制,一是为了培养成员不断吸收新知识、消化新技能及识别良性偏差的能力,同时,学习过程中成员的非线性作用也可放大学习效果,促使成员知识和能力的进一步提升;二是为了培养成员在掌握基本知识和技能的基础上,充分发挥成员间的非线性作用,创造出企业新的产品和服务、新的商务模式、新的管理理念、新的生产技术,等等,放大企业战略管理过程中导向有序的偏差,促进企业效益提高、管理水平提升,最终形成企业战略管理系统的自组织。

参考文献:

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[13]Barney,J,1995.Looking inside for Competitive Executive,Vo1.9.

篇10

一、工业革命时期零星散布在各著作中的早期企业战略管理思想

战略一词来源于希腊语 “strategos”，本用于军事上，是指“军官对军队的指挥思想”。在我国和西方有很多关于战争战略方面的论述，如《孙子兵法》、的《中国革命战争的战略问题》、克劳塞维茨的战略巨著《战争论》。随着人类思想的发展和资本主义工业大革命的兴起，战略思想逐步应用到企业经营发展中，并且随着企业这种社会经济组织形态的发展才逐步发展起来，从而推动了企业战略管理科学的发展。

伴随着18世纪的产业革命，欧洲产生了以亚当・斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲企业管理思想，到20世纪初，资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段过渡，大企业不断出现，美国出现了以泰罗为代表的科学管理学派，一些企业管理工作者从其管理经验出发，提出了具有简单战略意识的科学管理思想。管理先驱者泰罗提出了将计划职能和作业职能分开，在组织机构中单独设立计划部的思想，并将制定计划作为管理工作者的重要职能。法国工程师亨利・法约尔在《工业管理与一般管理》中指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。他将计划职能放在管理五大职能之首，并提出将预测作为一切计划行动的开始，然后才是行动计划以及计划的执行。由于受当时经济、技术条件和经济发展水平的限制，企业基本上是一个比较封闭的系统，与外界没有太多的物质和信息交流。因此，法约尔和泰罗对“计划”的认识是狭隘的，计划只不过是企业内部的规划，不具有现代战略管理思想的基本特征。直到20世纪四十年代末，西方企业管理思想和管理技术都相对简单，主要是财务控制、资金预算、短期预算和目标管理。

二、经济快速增长下的两大企业战略管理学派

西方国家经济进入了一个快速增长时代是在上世纪五六十年代，随着经济的迅速发展，企业经营的外部环境发生了巨大变化：首先，基本消费品的需求已经饱和，消费需求结构从“数量”型向“质量”型转化，需求出现多样化，同时，市场也从卖方市场转变成买方市场。其次，科技水平不断提高，经济国际化不断发展，市场竞争日趋激烈。最后，消费者对企业的要求提高，政府加强了对企业的规制，从而导致对企业要求的提高以及对企业限制的不断增加。因此，为了生存和发展，企业管理需要新思路和手段，战略管理应运而生。1959年彭罗斯在《企业成长论》中提出企业是生产性资源集合体，并根据企业自身能力状况确立其发展。1962年钱德勒发表的《战略与组织：工业企业史的考证》，首开企业战略问题研究之先河，他将企业战略和组织概念联系起来，指出企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应，虽然他没有对企业战略本身进行具体深入的分析，但是，钱德勒与他的著作对六十年代企业战略理论的形成和发展起到重要的启示作用，他的“环境―战略―结构”战略理论分析方法在随后企业战略的研究中形成了计划学派和设计学派两个最主要的学派。

计划学派体现的是作为正式过程的战略构成、正式的程序、正式分析、正式培训、采用数字化，战略在可控制的、有意识的正式计划过程中产生、制定计划并给以实施，通过分析与大量数据信息的整理对整个企业的战略进行有效地控制。该学派以安索夫为主要代表，安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了其关于公司战略的基本思想。安索夫1972年发表的《战略管理思想》一文正式提出战略管理的概念，并于1979年出版的《战略管理》中系统地提出了战略管理的模式。设计学派的主要代表是哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同事伦德、克里斯蒂森以及古斯等。他们认为，企业战略行为是使企业自身的条件与所处环境的机会相适应的过程。他们将企业的战略构造分成制定与实施两大部分。设计学派关于战略制定的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的思想过程。企业的总经理是企业战略的唯一制定者，其战略制定过程是简单而又非正式的一次成型过程，成型之后即付诸实施。

这一时期学者们研究企业战略的方法各异，具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的。这主要体现在以下几个方面：首先，他们都认为企业战略的基点是适应环境，企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；其次，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，因此，企业战略的目标在于提高市场占有率；最后，战略的实施要求企业的组织结构与战略变化相适应。但是，以环境为基础的经典战略管理理论也存在诸多缺陷：第一，该理论主要是从现存的产业市场出发，要求企业适应实质上已是结构化的产业市场环境，而关于企业如何对即将投入竞争的一个或多个产业进行分析和选择则没有提及，如果企业完全以该理论为指导制定和实施战略，必然会导致以下两个结果：一是企业的生存和发展空间将十分有限；二是企业将永远被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。第二，该理论只是从企业现存的、已经结构化的外部市场环境来分析企业战略问题，缺乏对企业内在环境的考察。

三、经济全球化背景下的学派林立、百花齐放

20世纪八十年代，经济全球化加速推进，企业经营的外部环境发生了很大变化，各战略管理学说纷呈、学派林立，他们从不同角度、不同方面论述企业战略及战略管理，呈现出“百花齐放”的局面。

哈佛商学院的迈克尔・波特教授将产业组织理论中的“结构―行为―绩效”的分析模式引入企业战略研究，提出了以市场结构分析为基础的竞争战略理论，在一定程度上弥补了经典战略理论的缺陷。因此，波特的《竞争战略》理论成为八十年代最具影响力的战略管理理论。

20世纪九十年代以来，是整个管理领域出现巨大变化的时代，战略管理理论也出现了许多新的变化和发展，以企业的资源、知识为基础的战略管理理论得到了迅速发展。以资源、知识为基础的战略管理思想出现在20世纪八十年代末九十年代初，德姆赛茨1988年提出的“企业知识基础论”、提斯・匹斯奥和萨恩1990年提出的“企业动力能力论”均属此类。但是，以资源、知识为基础的战略管理理论的大发展则始于1990年C.K.帕汉拉德和G.哈默的《企业的核心能力》一文。此后，许多学者围绕帕汉拉德和哈默提出的核心能力思想进行了深入研究，形成了核心能力理论。

核心能力理论假定：不同的企业具有不同的资源（资源中包括知识和技术等），并在此基础上形成了企业独特的能力；资源不能在企业间自由流动，一个企业也无法得到或复制其他企业的特有资源；企业利用这些资源的独特方式是形成企业竞争优势和实现战略管理的基础。根据该理论，企业核心能力的形成过程就是企业内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。企业通过有效的积累和整合形成的持续的竞争优势，是企业获取超额利润的保证。但是，只有符合以下四个基本条件的资源、能力和知识才能形成持续的竞争优势：第一，能增加企业在外部市场的机会或能减少威胁；第二，没有被现有的和潜在的竞争对手所掌握；第三，其他企业难以获得和模仿；第四，难以替代，即没有战略性等价物。该理论进一步认为，企业要培养和发展自己的核心能力，必须首先对企业的资源、知识和能力进行分析，并根据以上四个条件进行审慎选择，充分发挥符合条件的资源、知识和能力的优势，促进企业核心能力的发展。

随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化和产业全球化竞争的加剧，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

1、动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格、行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。