战略实施的认识范文

导语：如何才能写好一篇战略实施的认识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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知识经济时代“战略决定企业的存亡”。乔尔？罗斯曾经说过：“没有战略的企业就像没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归”。由此可见，战略对企业是至关重要的。特别是在金融危机席卷全球的形势下，战略对企业生存发展的影响显得尤为重要。2006年末，集团公司提出了“一个中心、两个集中、三个突破、四个转变”的发展战略，为鞍钢现实和未来的发展构筑了宏伟蓝图。但是仅有战略而不能落实，也等于“雾里花、水中月”。为了保证战略目标和战略措施的贯彻落实，集团公司引入了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，开发设计出了各单元单位的战略地图和平衡计分卡，并以此为依据对各单元单位实施绩效评价考核。为了使战略绩效管理体系有效运行，发挥应有的功效，笔者认为必须正确认识和理解平衡计分卡的特点和作用，处理好在执行过程中可能会出现的一些问题，这样，才能保证企业战略转化为具体行动。

一、平衡计分卡的特点和作用

平衡计分卡是以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功要素，并建立与关键成功要素具有密切联系的关键绩效指标体系，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施以及绩效的持续增长。平衡计分卡主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度构成，它具有以下几方面的特点和作用：

1.平衡计分卡可以为企业战略管理提供强有力的支持

平衡计分卡作为一个先进的战略管理工具，强调的是企业整个价值链的协调统一，目的是实现企业整体利益最大化，而非局部利益最大化。从平衡计分卡的设计过程看，它是将公司战略地图中的战略目标、战略主题、关键成功要素量化成可以评价考核的具体指标，并通过与各单元单位、公司各部门以及员工的有效沟通，将考核指标进行层层分解，最终落实到每个员工，做到了将企业的战略目标与个人的工作目标及日常工作相统一。

2.平衡计分卡能够综合反映企业的经营状况

它的显著特点是将企业愿景和战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的衡量指标，通过赋予不同的权重，形成一套完整业绩评价考核体系，并使四个维度的指标互相平衡和有效链接。

3.平衡计分卡能够提高企业的管理效率

平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的内容，都是企业当期和未来发展的关键成功要素，都是提高企业核心竞争力并保证企业价值最大化的关键业绩指标。为了使企业管理者动态了解和掌握战略绩效指标的运行情况，需要定期召开战略绩效回顾会议，向企业管理者报告一段时期内平衡计分卡各项指标的完成情况及存在问题，并对存在问题进行分析，提出解决问题的具体措施。

4.平衡计分卡能够增强职工的责任感和使命感，提高执行力

汪中求同志在《细节决定成败》一书的前言中说到：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行”。

二、战略绩效管理体系在执行中可能遇到的问题

平衡计分卡被美国《财富》杂志誉为近75年来最重要的企业战略管理工具，并被全美500家大企业中近60%的企业所接受。虽说国内部分企业也已经引入了平衡计分卡这一战略管理工具和管理思想，但对于鞍钢这样的一个大型国有企业来说，引入基于平衡计分卡的战略绩效管理体系仍然是一个新生事物，因此，在执行过程中可能会遇到一些这样或那样的问题，需要在实践中持续改进并加以完善。

1.思想认识上问题

由于传统的思维模式和管理方法在多数职工中已经根深蒂固，新的管理方法或管理理念在引入之初不易被人理解和认同，为此，可能会遇到一些思想认识上的问题。主要表现在：一是存在嫌麻烦的思想，认为对各单元单位、机关部门，以及个人考核的指标多、程序繁，在评价考核指标值的设定上，既有成本利润、产量、质量等结果性指标，也有一些生产过程性指标，还有学习与成长方面的指标。

2.指标或指标值设定的问题

平衡计分卡中的关键业绩指标来源于关键成功要素，对关键成功要素选择的正确于否决定着关键业绩指标及指标值设定的科学性和合理性。

3.部分指标历史数据收集难的问题

由于过去的基础工作不扎实、管理粗放，有些指标缺少历史数据，特别是平衡计分卡中的内部流程和学习与成长维度的指标，如煤水电等能源方面的指标值，由于有的单元单位缺少工序间的计量设施，致使指标数据不能做出正确的统计，只能凭借经验和理论数据推导，人为的计算具体指标值，缺乏真实性。

4.对平衡计分卡的理解不到位

多数人可能把平衡计分卡理解为：基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，只是为了考核而采取的一种新的考核办法，是为了创新而创新，是走形式搞过场。没有认识到平衡计分卡的真正内涵，没有把它看成是企业战略的管理工具。平衡计分卡中的关键绩效指标是把企业战略与绩效考核指标联系在一起的，可以弥补制订战略和实施战略之间的差距。为此，运行基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，主要目的是为了保证公司战略落地，实现全面协调可持续发展。

三、如何正确运用战略绩效管理体系

一个新的管理方法和管理理念的引进与实施不是一蹴而就的，要有一个时间过程和认知过程，需要不断地持续改进和动态调整。为此，在战略绩效管理体系推进过程中，首先要搞好理论宣传，进一步转变思想观念，并通过夯实企业管理基础工作，不断完善绩效评价体系，以推动企业战略管理，实现企业战略目标。

1.转变观念，提高认识

一是要搞好理论宣传，利用企业内部的各种媒体宣传平衡计分卡的作用，宣传企业的使命、愿景及战略目标，增强职工的荣誉感和使命感，同时还要宣传引入平衡计分卡对公司战略落地的重大意义，要让职工从思想观念上接受平衡计分卡，提高认知度。二是要搞好培训，特别是要搞好对单元单位中高层管理者的培训。

2.夯实企业内部基础工作

我国从20世纪90年代开始实施现代企业制度，到现在还不到20年时间，管理水平与西方发达国家相比还有一定的差距。国外的企业管理理论和实践已经经过了几百年的发展历程，企业管理水平处在一个较高的层次上，基础管理工作也比较扎实，而我国多数企业基础管理水平比较薄弱，这种先天性的不足，在一定程度上制约着先进管理方法、管理理念的有效落实。为此，我们必须进一步夯实企业管理的基础工作，强化计量、标准化、信息化、统计、规章制度建设等方面工作，以保证绩效评价考核指标数据来源真实可靠、迅捷及时，为公司战略实施奠定基础。

3.制定科学合理、切实可行的绩效考核指标值

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论文关键词：大学战略；生态位；共时性；历时性

从20世纪90年代开始，我国高等教育进入了大发展时期，环境的变迁和竞争的加剧使大学进行战略管理成为必要，教育改革的深入和大学自主权的逐步落实使大学进行战略管理有了可能，学校战略规划的时代已经到来。许多大学已经开始尝试运用战略指导大学发展，但是一些高校的“战略管理”活动仍然停留在“战略规划”的层面和水平上，战略管理思想并没有真正在大学管理实践中扎下根来。究其原因，其中主要一点就是对大学战略管理的实质认识不清。

一、对大学战略管理实质的两种理解

学术界关于大学战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种是狭义的战略管理，一种是广义的战略管理。狭义的战略管理将“战略”本身纳入管理的范畴，是对大学战略的制定、实施、控制和更新进行的管理；广义的战略管理则强调管理过程的战略性安排或管理模式的战略性色彩，是针对整个大学所进行的战略性管理。

狭义的理解倾向于把大学战略管理当作一种管理方法。基于这种理解的战略管理模式常常同正式的规划、集中控制和垂直管理相联系，对大学组织的构造、任务的规定以及管理者的思路有着十分基础的意义。然而，这种狭义的战略管理往往面临着两个突出问题：其一，大学决策层所制定的战略与组织中实际存在的资源往往是脱节的，“管理人员为了制订战略可以呆在办公室里查阅文件和思考，而让别人去履行战略；这样就会给管理人员及其组织带来危害，鼓励了肤浅的战略，而肤浅的战略将有悖于组织真正的特色竞争力”。其二，长期在结构上的苦心设计容易导致组织的支离破碎与官僚主义，严密而繁杂的组织结构层次牺牲了组织的灵活性与成长性，“战略规划的失败就是程式化的失败，是以呆板的计划来应对动态因素的失败”。

广义的理解是把大学战略管理当作一种管理思维。基于这种理解的战略管理模式强调大学组织根据内外环境的要求，通过对自身资源与条件的统筹规划，扬长避短、趋利避害，从而在竞争中赢得优势，进而实现组织的长期生存与发展。其实，广义的理解包含着狭义的概念，两个层面的战略管理在大学进化过程中是统一进行的：一方面，战略管理活动重视统筹规划人、财、物、信息等关键性资源运作的规范程式；科学地预测组织的发展环境，合理规划发展目标与发展路线；建立高效的管理机制，采用精确的管理技术和方法等等。“战略的有效性并不在于它的清晰性或它的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物，处理未知事件，重新利用和集中资源的能力，这样才能在选择时最有效的利用资源。”另一方面，“战略管理是一个涉及到组织的创新性任务的过程，它涉及到组织更新和成长；并且更为重要的是要不断发展和有效运用战略手段来指导组织的运作”[4]。将大学发展置于环境的依托之中，始终将环境作为战略管理的变量，根据环境的变化适时调整战略，保持大学组织与外部环境的动态匹配。

二、生态位理论和大学生态位的内涵

生态位是自然生态系统中的一种客观存在，描述的是某个生物体单元在特定生态系统与环境相互作用过程中所形成的相对地位与作用，是生物与环境之间的一种关系定位，这种关系是生物与环境互动后所达到均衡的状态。任何生物体单元的生态位主要取决于两点：一是主体与环境的物质、能量、信息的交流转换状况；二是主体生命系统运行及相互协调运行的状况。应该说生物生态位现象对于所有生命现象而言都是具有普遍性的一般原理，它不仅适用于生物界，同样适用于大学管理领域。

仿照生物生态位的定义，我们可以把大学生态位界定为：在特定时期和特定生态环境里，大学能动地与环境及其他大学在相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用。大学生态位是联系大学自身生存发展与大学生存环境的纽带，反映大学在大学生存空间中的物质、资金、人力、技术和信息流动过程中扮演的角色，是体现大学竞争力的标志。具体来讲，大学为了在生态系统中占据有利的位置，都尽可能多地争取所需的生态资源，把获得的输入资源（资金、教师、学生、信息、知识等）经过知识的传递、信息的交流、资金的运用、物资的消耗，转化为政府、企业、各种社团组织、科研院所、高等学校等部门所需要的资源，从而转化为直接的学校利益和社会效益，在转化的过程中这些资源要素之间的相互关系构成大学的广义生存空间。而在一定的生存空间范围、一定的时间段内，每个大学获得输入资源以及输出资源的能力都是有限的，只能占据广义生存空间的一部分，这部分生态空间就称为大学的生态位。

从宏观层面看，大学生态位是大学在生态环境系统中的一种客观存在，是外部环境与大学交流的界面平台。每个大学的生态位是大学生态系统网络中的一个个节点，这些节点同时又是一种多维环境空间，是每个大学生存发展所依赖的小环境。这种小环境是大学所处的生态大环境中与大学紧密接触的那部分，可能包含各种不同的参与者和行动主体，如政府、企业、中介机构、消费者、竞争者等。大学要通过采取行动为关系主体创造出多种可获取的选择来展示自己，并取得他们的关注、赞许和资助，而关系性主体对大学的认可和选择，决定了大学战略的成功程度以及他们所获取竞争优势的大小。因此，一所大学若要保持旺盛的生命力，就必须善于利用并营造一个有利于组织生存和发展的生态环境。

从微观层面看，大学生态位是大学与环境互动匹配后所处的状态。大学对环境的适应包括两种层次的适应：一个层次是根据大学固有的资源和能力，对环境要素可以达到的理想适应程度，这种理想适应状态就是大学的基础生态位；另一个层次是大学对环境要素的实际适应程度，这种实际适应状态就是大学的实现生态位。大学的基础生态位和实现生态位都是在动态变化的：基础生态位可能随着整个生态环境的向前发展而扩展或者流失，不同大学在同一时期的基础生态位是不同的，同一大学在不同时期的基础生态位也是不同的；大学的实现生态位也是随时间变化而不断变化的，具有连续演化的特性。大学实现生态位越接近基础生态位，说明大学对所处环境适应程度越好，大学对本生态位的嵌入性越高。 转贴于

大学生态位与生物生态位最大的不同在于：生物的生态位是被动的自然选择的结果，相对来说是比较稳定的，而大学生态位则是环境选择与大学能动性的结果。在大学生命周期的不同阶段，文化、结构、技术、管理能力等生态因子具有差异性，其竞争能力就有所不同。大学个体要立足自身的实力和优势，分析环境的特点以及大学与环境的协调关系，通过生态位的主动分离更有效地利用资源，来实现生存和发展的目的。这一过程表现为大学在环境中占据的资源空间发生变化，即生态位发生了变化。当这种变化在一定时间内达到较大的程度，就形成了大学生态位的跃迁。而基础生态位和实现生态位之间产生的生态位势则决定着大学发展的基础与可能性：一方面大学应该根据实际情况，寻求、占领和竞争良好的生态位，能动地改造内外环境，以求大学的长期生存和发展；另一方面大学所在的生态环境因为经常改变，环境的变动导致决策发生改变，原有的生态位就有可能不适应新环境的需要，成为大学生存发展的障碍，此时，就要求大学能够审时度“势”、顺“势”而为，适时进行新的战略选择，调整自己的基础生态位，实现大学与环境关系的持续平衡。

三、基于生态位理论的大学战略管理实质

从生态位的角度看，大学组织的进化过程就是不断选择、扩展和跃迁自身基础生态位，以及使自己的实现生态位不断的接近基础生态位的动态过程。相应的，大学战略管理的任务就有两个：一是在大学进化的某一时点上组织与环境互动匹配，正确选择生态位并采取措施巩固生态位；二是使大学在进化的过程中适应环境变化不断寻找和创造新的生态位。可见，大学组织既要与环境相谐又要通过改变环境实现主体性的张扬，大学战略管理活动同时涉及和处理共时性和历时性的双重问题。

从共时性的角度看，大学在某个特定阶段的发展具有相对的稳定性。大学要根据自身客观条件，制定合适的战略，以实现在相应生态位上的适应与发展。“战略着重于一种根本性的视点：即给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。”[5]一般来讲，在大学进化的某个横切面上，采用传统的战略规划管理方式，即由大学组织力量按照必须的程序和方法把战略制定出来，通过组织系统把战略贯彻下去，变为全体员工的行动，通过战略评估促使员工正确地贯彻既定战略，并根据实际情况及时调整战略计划。在一定的时间内，大学的生存环境和生存活动的模式没有改变，作为大学适应性调节机制的战略也就保持不变；相反，如果这一时期大学生存环境发生了重大改变，或者大学组织的文化、结构和能力构成的价值创造模式发生了变化，大学战略就要随之而改变。“战略既永恒又转化，它不仅涉及个人的认识，也涉及社会的相互作用、相互协调以及相互冲突……所有这些都必须对环境作出反应。”[6]在动态复杂的竞争环境中，只有那些能在自己的生态位上适应变化创造出价值，并勇于利用变化、创造变化的组织才能够在未来持续成长。因此，大学在战略规划和实施过程中，不能静态地对待战略，而始终要用一种动态、权变的思维方式，适时地检测内外部环境的变化状态：当环境变化不利于大学发展时，要因势利导，善于转化，在积极学习与不断创新中推动大学向前发展；当环境变化能给大学发展带来机遇时，要敢于竞争，立马当先，在调整和转换战略中获得长期的竞争优势。

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一、深刻认识和谐矿区建设的重大意义

一是要深刻认识到，和谐矿区建设是企业全面落实党的十六届六中全会精神、进一步落实科学发展观的要求。近年来，集团公司以“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢牢把握我国经济快速发展的历史机遇，大力实施“三个亮点”建设，为和谐矿区建设打下了坚实的基础，但在平衡发展、和谐发展上，还存在着不少矛盾和问题，解决不好，和谐矿区建设就难以进行，企业的发展必然受阻，生存也会受到挑战。因此，矿区各级党政组织必须深刻领会十六届六中全会《决定》的精神实质，进一步提高对和谐矿区建设重要意义的认识，积极有效地组织开展好和谐矿区建设。

二要深刻认识到，和谐矿区建设是促进枣矿集团又好又快发展的内在要求。从和谐矿区建设目标要求上讲，安全稳定、生产顺行、关系和谐、环境优化、文化繁荣，是企业谋求又好又快发展的必然要求。当前，正是枣矿集团和谐提升、历史跨越的关键时期。建设和谐矿区不仅有利于更好地抓住和用好战略机遇，而且有利于树立良好的企业形象，从而在促进社会和谐中做强做大，在持续发展中促进和谐社会建设。

三要深刻认识到，建设和谐矿区是进一步调动各方面积极性，增强企业凝聚力的实际需要。建设和谐矿区，说到底就是要努力调动广大干部职工的积极性、创造性，真正形成各尽其能、各得其所，而又团结协作、和谐相处的局面。因此，只有广泛开展好创建和谐矿区活动，大力营造心往一处想、劲往一处使，风正气顺心齐，团结一致干事业，千方百计地引导好、保护好、发挥好一切积极因素，才能不断增强企业的凝聚力、向心力，推动企业更快更好地发展。

四要深刻认识到，和谐矿区建设是让改革发展成果更好地惠及广大员工的根本举措。和谐矿区建设，必须把人的和谐放在突出的位置，必须充分体现以人为本的思想，符合广大干部员工的迫切愿望。只有企业和谐了，才能更好地维护员工的自身政治权利和主人翁地位及员工自身的发展。“三个代表”、立党为公、执政为民等重要思想才能在企业得到贯彻。这也与集团公司近年来在大力加快发展的同时，让广大员工群众共享企业发展和“三个亮点”工程建设成果的主要精神相一致。

二、全面把握和谐矿区建设的内涵和总体要求

（一）认真领会“和谐矿区三个要素”的思想

和谐矿区建设是和谐社会建设的重要组成部分。构建社会主义和谐社会的总要求，就是总书记提出、现已写入中央决定的，即“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”。建设和谐矿区，如何把这“二十八个字六个方面要求”落实到企业的各个方面呢？

在二届五次职代会上，董事长、党委书记江卫提出和谐矿区要具备三个要素：物质基础，安定的环境，相互理解的和谐气氛，这是我们把握和谐矿区的关键所在。

关于物质基础：十六届六中全会《决定》指出：“社会要和谐，首先要发展，必须坚持用发展的办法解决前进中的问题，大力发展社会生产力，不断为社会和谐创造雄厚的物质基础”。要从这一高度来理解“物质基础”这一要素。

关于安定的环境：江卫董事长曾指出，没有稳定，没有安定有序，就没有社会基础。因此，维护矿区稳定，保持安定团结的良好局面，是做好各项工作的重要前提。没有一个和谐稳定的环境，改革和发展就难以得到顺利进行。

关于相互理解的和谐气氛：企业内部相互理解的和谐气氛，能够在企业与员工之间的形成合力，企业才能充满活力和创造力，这是推动企业和谐发展的动力。

（二）全面把握和谐矿区建设的十大目标

按照以改革促进和谐，以发展巩固和谐，以稳定保障和谐的要求，规划和实施和谐矿区的建设，具体目标是：

1、内外发展，同步推进，核心竞争力持续增强。

2、安全形势持续稳固，达到国际先进水平。

3、建设资源节约型、环境友好型企业，循环经济基本形成。

4、员工生活殷实，生活水平总体达到小康。

5、优化人力资源配置、富余人员多与人才匮乏的矛盾得到缓解。

6、管理体制创新富有成效，主业精干化、辅业专业化、生活后勤服务社会化的经营框架形成。

7、营造和谐的外部发展环境、双赢共荣的企地理念达成共识。

8、社区管理有序，员工家属安居乐业。

9、企业内部矛盾有效化解、矿区保持总体和谐稳定。

10、“三、三、三”品牌管理文化更加完善，企业文化国内领先。

三、十大体系建设是和谐矿区建设的主要内容

和谐矿区建设是一个系统工程，必须找准着力点，结合集团公司实际，和谐矿区建设要重点抓好十大体系的强化。

（一）强化资源配置优化体系，保障企业可持续发展

1、实施资源整合，实施大集团战略。立足长远和谐发展，抓住经济快速增长，消费结构升级，产业国际化的时代趋势，瞄准建设“主业突出、竞争力强、国际化的大企业集团”这一目标，以资源促发展，以发展保和谐，为矿区的长远发展、和谐发展提供保障。

这是科学发展观的要求和企业自身生存和发展的需要。大集团战略的总体目标是建设“主业突出、竞争力强、国际化的大企业集团的目标”，煤炭主业稳步增长，非煤经济同步发展，企业总收入20__年达到210亿元，20__年达到300亿元，非煤销售总收入150亿元。2、统筹规划产业结构布局，搞好产业结构的优化调整。实现“139”的产业发展结构调整到位，以煤炭为基础产业，电力、焦化、机械制造为支柱产业，以建筑建材、森林采伐、房地产、造船水运、物流贸易、地质勘探、工程设计和监理、生物工程、家用电器为支持产业。同时，以高科技产业为后续产业。

（二）强化本质安全管理体系，促进企业安全高效运行

要从构建和谐社会的高度认识安全生产。把安全发展作为和谐矿区建设的第一要务。要把握好四点：一是建立布局合理、协调发展的生产秩序。二是实施科技兴安战略。三是加强安全基础管理。四是建设本质安全型矿井，实现安全发展。我们的本质安全型矿井建设规划是：20__年构建本质安全型矿井建设新机制，全面实施本质安全型矿井的综合评估和考核；20__——20__年实行分类指导，全面加强人、物、环境的本质安全，建设本质安全型、安全高效型矿井；到20__年安全生产达到发达国家水平，建成本质安全型矿区。

（三）强化体制机制创新体系，保持企业永续发展活力

通过体制、机制的创新，保持企业发展的活力。主要是从三个方面入手：一是要建立现代企业制度。1、建立完善现代产权制度。实现企业产权的市场化、多元化。2、建立科学的母子公司体制。在集团公司内部形成以产权关系为纽带的战略协同体。3、形成规范完善的法人治理结构。二是积极稳妥地推进企业改革改制工作。三是完善民主管理和依法治企机制。

（四）强化生态环境保护体系，筑牢科学发展根基

1、发展环境友好型的循环经济，充分利用煤矿现有的煤矸石、煤泥、粉煤灰、矿井水等资源优势，大力发展循环经济，从传统的粗放型的采矿产业，逐步转变为资源综合利用型的生态产业，实现资源的高效利用和循环利用，从根本上减轻环境污染的有效途径。

2、大力推进节能降耗、节支降本工作，建设节约型企业。在今后的工作中，一是把住浪费关口，勤俭办一切事情；二是严格招标采购；三是要更换高耗能设备，一切从效益的角度去考虑；四是节能要与工资挂钩；五是层层落实和分解节能指标，使每一个人都有指标、有压力。把节能目标作为领导班子和领导干部贯彻落实科学发展观的考核内容，实行节能工作问责制，促进节能工作的开展。

（五）强化人力资源配置体系，积蓄企业发展后劲

十六届六中全会《决定》指出：社会主义和谐社会既是充满活力的社会，也是团结和睦的社会，必须最大限度地激发社会活力。

发挥好人力资源作用，和谐矿区建设要从以下几点方面入手。1、建立与市场经济相适应的新型劳动关系。2、建立科学合理的分配机制。3、实施员工素质登高工程，发挥好人力资源的作用。4、认真落实社会保障机制和完善救助保障机制，最广泛最充分地调动一切积极因素。

（六）强化诚信友好协调体系，塑造大企业集团良好形象

打造“诚信枣矿”。完善诚信建设体系，开展“诚信枣矿”建设活动，利用3—5年，大多数二级单位取得省级“守合同、重信用”企业称号，集团公司取得国家级“守合同、重信用”企业称号；坚持依法经营，用好用活政策，协调各方利益关系，妥善处理好影响企业和社会和谐发展的各种问题，共同促进和谐社会建设。

（七）强化和谐文化培育体系，夯实和谐矿区建设文化基础

倡导和谐理念，营造和谐氛围，用和谐文化培育人、鼓舞人、塑造人，使和谐理念深入人心，调动广大员工群众建设和谐矿区的积极性和创造性。开展“五项”教育：一是科学发展观教育；二是和谐社会教育；三是创新型、节约型社会教育；四是群众观念教育；五是社会主义荣辱观教育。大力倡导和弘扬社会主义荣辱观，甄别荣辱，提升道德，弘扬正气，使和谐理念成为广大员工的重要价值取向，形成和谐建设的共同理想、价值体系和行为规范，引导员工正确对待自己、正确对待他人、正确对待企业，在推动企业发展中实现自己的人生价值和经济利益，使自己的价值观与企业文化和谐统一。

（八）强化反腐倡廉惩防体系，打造廉洁奉公优秀团队

各级领导干部和管理人员，是实施大集团战略、建设和谐矿区的中坚力量，能不能做到廉洁从业，将直接影响到人心向背和集团公司的发展。首先，加强制度建设，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，其次，进一步加强廉洁文化建设，铲除腐败文化土壤，引导党员干部树立廉洁出生产力、廉洁是进取之本、腐败就是自毁、监督是最大的关爱等廉政理念。再次，搞好效能监察，把它作为纪检监察工作融入企业经营管理的新的有效途径，为企业健康有序发展保驾护航。

（九）强化生活后勤保障体系，建设富美和谐文明新家园

一是加强社区管理基础建设。二是实施生活质量上台阶工程。三是继续实施地面环境面貌综合治理。按照“十化三十无”的标准要求，持续抓好环境面貌的巩固和提升，缩小单位之间、东西部单位之间的差距，推进“三个亮点”建设。

（十）强化平安矿区维护体系，推动矿区文明建设上台阶

和谐社会建设就是解决矛盾的过程。正如党的十六届六中全会通过的决定所指出的：“构建社会主义和谐社会是一个不断化解社会矛盾的持续过程。我们要始终保持清醒头脑，居安思危，深刻认识我国发展的阶段性特征，科学分析影响社会和谐的矛盾和问题及其产生的原因，更加积极主动地正视矛盾、化解矛盾，最大限度地增加和谐因素，最大限度地减少不和谐因素，不断促进社会和谐。”

要深入分析、及时掌握影响矿区稳定的因素，把矛盾化解在萌芽状态。一是要把构建和谐劳动关系作为重要问题来对待，建立健全职工权益保障机制、利益协调机制、职工诉求和矛盾调处机制。在改革改制过程中发挥好工会作用，保证职工权益不受损害。二是加强稳定工作。加强稳定信息网络建设，落实好维护稳定工作责任制。要加强《工作条例》的宣传,引导群众合法合规地表达和实现利益诉求，妥善处理改革中引发的各种问题，努力解决影响和谐稳定的问题。同时要加强“安全社区”建设，加强矿区社会治安综合治理，促进矿区安定有序。

四、开展“和谐杯”竞赛活动是和谐矿区建设的重要载体

和谐矿区建设，体现了我们追求又好又快发展的美好前景和理念，代表了矿区几十万职工家属的根本利益。

开展“和谐杯”竞赛活动，把和谐矿区建设的目标分解成阶段性任务、增强其实践性和可操作性将和谐矿区建设有形化，既是加快和谐矿区建设的助推器，又是检验和谐矿区建设成效的试金石。是集团公司20__年各项工作的总抓手。

（一）全面把握“和谐杯”竞赛的主要内容、办法

根据和谐矿区建设的十大体系建设，提出了竞赛的十项主要内容：1、煤与非煤经济同步发展，核心竞争力持续增强。2、安全形势持续稳固，质量管理全面提升。3、节能环保扎实推进，循环经济效果明显。4、员工家属安居乐业，生活殷实富裕安康。5、人力资源优化配置，员工素质有效提升。6、廉政建设强力推进，惩防体系健全完善。7、民主管理日臻完善，体制创新富有成效。8、诚信建设坚实有力，外部环境宽松和谐。9、内部矛盾有效化解，邻里之间和睦相处。10、“三三三”管理文化品牌不断提升，和谐共享价值观基本形成

“和谐杯”竞赛活动的范围为集团公司下属所有二级单位。竞赛采取百分制考评，并采取专业检查和员工满意度测评相结合的考评办法。最后按照检查得分占70％、员工满意度测评得分占30％的比例，折算出综合得分。按照综合得分高低排定名次。对影响和谐矿区建设的重大问题，如对集团公司下达的产量、收入、成本、盈亏指标每有一项完不成的、突破集团公司下达的安全控制指标等实行一票否决制。

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【论文内容摘要】在新经济时代，企业经营环境急剧变化、竞争异常激烈，企业战略管理的重要性日益突出。因此，为企业提供智力支持的人力资源管理部门必须在企业战略管理的框架下，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。

战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。

一、新经济时代人力资源管理面临的变化

新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。

1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化

新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：

(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。

(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。

(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。

(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。

2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化

战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。

(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

(2)建立新型员工关系，满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。

(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。

(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。

二、人力资源战略管理的时代意义

1．人力资源战略管理的内涵

新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。

2、人力资源战略管理的时代意义

企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。

第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。

第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。

第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。

第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。我国加入WTO后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。

三、现代人力资源战略管理体系的构建

企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。

1、树立正确的人力资源观念

新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：

(1)人力资源是一种战略性的资源。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。

(2)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。

(3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势。新经济时代是一个人才主权时代，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。

2、人力资源战略管理定位

许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。

(1)营造优秀的企业文化。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本，也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位，文化管理是人力资源管理的最高境界。

(2)参与企业战略决策。企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源，不再是游离于企业系统之外的资源，企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。

(3)发挥专家顾问团的作用。人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者，另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中，要参与企业战略决策，为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策，进行管理，为企业人力资源问题的解决提供咨询。

(4)做好人力资源储备。企业不同的发展阶段、战略目标，要求不断地引进新兴人才；企业内部员工的新老交替，空位填补等问题，都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想，立足企业战略做好人力资源规划和储备工作，识别未来战略所需要的人岗匹配，作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。

3、建立有效的激励机制

人力资源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激励机制，这无论是对于企业发展还是个人发展都非常重要。

(1)确立以经济利益为核心的激励机制。1998年里昂经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，即人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

篇5

《新智囊》在2007年开辟了“公司责任”专栏，用了一年时间，以管理观察站的形式，梳理和挖掘了丹麦的生物创新公司诺维信在企业社会责任方面的实践，对中国企业的管理者产生了很大影响。2008年，我们将在这个专栏中，继续为广大读者挖掘更多、更好的案例，深入研究企业在社会责任方面的作为和实践，给中国企业的可持续发展提供经验和借鉴。

著名的战略大师、哈佛商学院教授迈克尔・波特认为，企业社会责任可以分为两类，一类是反应型的，另一类是战略型的。反应型企业社会责任主要表现为参与解决普通社会问题，减轻企业价值链活动对社会造成的损害，比如进行公益性捐助、妥善处理废物排放等；而战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新和竞争环境的投资。履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。

只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。企业社会责任中最重要的任务，就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值，从而不仅促进经济和社会发展，也改变企业和社会对彼此的偏见。

下面我们要向《新智囊》的读者呈现的就是关于诺基亚实施企业社会责任的实践与思考，从这个案例的解读中可以看出，正是战略型社会责任的实施，让诺基亚走在了可持续发展的前沿！

作为全球最大的移动通信企业，诺基亚的企业文化、企业理念、企业战略和运营，无不诠释着可持续发展的运行轨迹

2007年12月11日的北京，在诺基亚“完全互联生活2008”大会上，诺基亚全球副总裁邓元鉴与来宾分享了诺基亚关于完全互联生活的愿景，展望了移动、互联相融合为业界和用户带来的价值与体验。在回顾2007年诺基亚在中国市场强劲表现的同时，邓元鉴指出，行业发展对业界携手支持环境可持续发展提出了更高的要求。与此对应，诺基亚在活动上首次了环保手机和两款个性化音乐扩展配件，并公布了诺基亚在中国的最新创新成果。

面对近600名来自移动和互联网行业的嘉宾，邓元鉴表示：“2007年，诺基亚在中国市场的领导地位进一步提升，在企业社会责任领域也持续赢得了良好声誉。行业领导地位与社会责任是相伴而生的。让我们深感骄傲的是，诺基亚的环保努力也实现了新的进展，我们将建立一个长期的‘电子废弃物管理产业链’，不仅囊括诺基亚在中国的工厂，也将诺基亚的核心供应商纳入其中。我们的最终目标是希望能打造一个可持续发展的环境，同时，也积极为中国建设和谐社会的努力贡献力量。”

诺基亚用其优秀的市场表现以及在企业社会责任领域的不断实践证明了这样一个事实――只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。

战略性社会责任的确立

――诺基亚把环境保护提高到企业发展的战略高度，作为品牌的核心价值之一，长期致力于环境保护事业。

“最大的移动通信企业诺基亚对环境负有责任！” 这是诺基亚（中国）投资有限公司副总裁萧洁云经常说的一句话。事实也是如此，随着移动通信快速发展，手机数量与日俱增，目前在全球手机用户中，有约10亿用户使用诺基亚的手机。有关市场调查数据显示，诺基亚目前全球手机销售所占市场份额已近40%。诺基亚现在在100多个国家有业务合作，7万多名员工遍布全球，产品销售到世界各地。

作为全球手机生产最大的企业，诺基亚认为，除了创造企业的经济效益，对企业股东负责之外，还要关注环境，对环境负有责任；所以，诺基亚把环境保护提高到企业发展战略高度，纳入企业品牌的核心价值之中。在诺基亚，对环境保护的承诺是诺基亚企业文化中不可缺少的内容，环境保护的理念已经融合在公司的全部业务当中。同时，在诺基亚，环境保护是每位员工的责任。

其实，诺基亚把企业社会责任提高到企业发展战略高度，纳入企业品牌的核心价值之中的做法，不仅仅是自身发展的需要，市场环境日益改变，消费者更加认可绿色产品，也是企业面临的新挑战！

据诺基亚负责企业社会责任以及环保等资讯工作的经理沈健先生介绍，随着社会经济的发展，市场环境也在改变。首先，客户对环境保护的要求越来越高，消费者对绿色产品的追求日益强烈，希望购买的产品更加符合伦理道德；其次，社会对环境保护的关注度空前提高，对电子产品废弃物的处理日益重视，纷纷出台管理办法，以法律法规的形式加以约束。同时，科技创新、互联网的飞速发展，无不对产品及产品的绿色属性寄予更高的期望值，希望产品节能环保。

在他看来，面对新的市场要求和对企业提出的新的挑战，诺基亚作为“科技以人为本”的倡导者和身体力行者，没有把这些看成是企业发展的负担、包袱；相反，把环境保护看成是对企业提出的更高要求和因此而带来的更多商机，可促进企业可持续发展。

正是基于以上的认识，诺基亚把环境绩效领先作为了企业差异化标志，大力发展环境战略，为企业在“未来的竞争”中赢得先机。

诺基亚（中国）投资有限公司副总裁萧洁云介绍，诺基亚把中国作为全球重要的市场组成部分，对中国的环境事业同样高度重视，其突出特点是，环境事业不是简单的做秀，走走形式，而是作为企业在中国可持续发展的组成部分；更重要的是和自身的业务紧密结合。诺基亚在中国不仅严格遵循诺基亚全球的环境战略、方针，还注重对中国的环境保护和可持续发展潜力的培育。积极倡导、参与中国的环保公益活动。

如何把企业社会责任的工作落在实处

――创立基于产品生命周期的环保理念，把环保贯穿于产品的全过程，是把社会责任落在实处的关键所在。

一个产品从诞生到消亡，经历了设计、研发、原材料采购、生产制造、产品提供、使用和废弃等多个阶段。诺基亚基于产品生命周期的环境战略，对此有清晰而明确的目标和实现这一目标的路线图。据诺基亚中国负责环境事务的高级经理陈敏告诉记者，在产品的研发阶段，从产品是否符合环保的法律法规要求、有毒有害物质的替代、原材料的使用量及使用效率，到制造和使用过程中的能源消耗、产品废弃后是否容易拆解回收和循环利用等因素均得到充分考虑；在原材料采购环节，则需要有效地对供应商的环境绩效进行管理，只有符合诺基亚环保要求的供应商才能成为合格的供应商；生产制造环节则必须符合环境管理体系的要求并得到权威机构的认证；在产品最终废弃阶段，则要充分考虑如何回收、循环利用及妥善处置，使资源可以重新返回物质链中。上述环节协调融合，从而真正形成一个闭环系统，完成了一个产品的整个生命周期。

以环境保护工作为例，诺基亚最大的特点是为达到环境保护目的，把环境工作和企业自身紧密结合，落实到每一领域，据介绍，他们主要有如下方面的经验：

――积极使用环境友好的原材料，减少有毒有害物质的使用

诺基亚有着完善的原材料物质管理体系，所有的产品均符合中国2007年3月1日起施行的《电子信息产品污染控制管理办法》和2006年7月施行的欧盟RoHS指令的要求。

早在产品的设计、研发阶段就积极使用无毒无害原材料。目前，在诺基亚的产品中，所含铅、汞、镉、六价铬及溴化阻燃剂等尽量不用或少用。诺基亚还鼓励提倡对传统原材料进行替代和取代，用生物材料例如玉米加工而成的手机机壳已经问世，用这种材料批量生产的手机已经上市；所有产品中使用无铅焊膏，在印制板中不用溴化阻燃剂等。目前，诺基亚产品中使用的材料信息均可在网上获得，诺基亚一直在大力倡导使用环境友好材料，以确保消费者放心使用。

诺基亚的产品是全球设计、全球生产、全球供货的，因而提供给不同市场的产品所使用的原材料是相同的。 这就意味着中国的广大消费者所使用的诺基亚手机和欧盟的消费者所使用的产品是同样的，不仅符合《电子信息产品污染控制管理办法》的要求，也已经完全符合欧盟的RoHS指令，是非常环保的产品。早在2005年5月，诺基亚就推出了世界上第一款完全符合欧盟RoHS 指令的手机诺基亚5140i，比RoHS指令规定的时间提前了一年多。

――减小包装，大幅节约材料及能源消耗

在产品销售阶段，诺基亚于2006年春季了新的产品包装标准。减少了54%的包装材料，并在其中增加可回收包装材料，此举还可减少50%的陆地和空运的能源消耗。2006年，有6000万台手机使用新的包装材料发货，节省1200辆卡车的运力，财政上节约了2000万欧元。手机配件包装目前已经减少了60%的塑料材料使用量。

――在手机使用中，诺基亚把节能作为重点领域，充分考虑节能问题，不断提高产品能效

根据诺基亚对人们使用手机行为调查研究发现，在产品的整个生命周期中，能耗主要来自于手机及其配件（主要是充电器）的电力消耗，其中三分之二来自于充电器的空耗，即手机充满电后充电器仍插在插座上的电力消耗。经过不懈努力，诺基亚在致力于减少充电器能耗方面成效显著，空载耗电与原来相比减少了90%的能耗，并于2007年5月了首款电池充满后予以提示的手机，提醒消费者及时切断充电器的电源。据统计计算，仅此项目若在诺基亚全球3个主要市场推广，所减少的能量消耗可供8.5万个家庭使用一年。

经过多年努力，诺基亚的充电器从2005年开始，按照美国环境保护署的要求签订能源之星协议，达到美国能源之星标准。

诺基亚在全球的生产基地和办公设施广泛开展降低能源消耗活动，仅2004年便降低能耗3.5%。诺基亚在中国的生产基地在2005-2006年单位产品能耗减少了10% 。

――诺基亚积极开展废弃产品回收利用

在诺基亚的环保理念中，产品生命周期最后一项重要工作是对废弃产品进行妥善处理和循环利用，使能量及材料返回到物质循环中去，确保其对环境影响减至最小。在中国，诺基亚特别开展了卓有成效的废弃手机及配件的回收活动。

2002年6月18日，诺基亚在中国率先拉开了手机“绿色回收大行动”的序幕，在全国100余个城市的诺基亚授权维修中心设置了200余个回收箱，回收消费者废弃的手机及配件，赢得了社会各界的一致好评。

2003年10月30日，诺基亚与其他手机企业联合发出“移动电话环保行动倡议”，呼吁手机制造商主动承担起废弃手机及配件的回收责任。这一行动得到了国家环保总局的赞赏和大力支持。

2005年12月8日，诺基亚与中国移动、摩托罗拉共同发起“绿箱子环保计划――废弃手机及配件回收联合行动”。该行动的重要意义之一在于诺基亚不仅与运营商共同推动，还与竞争对手携手进行环保公益活动。此次活动的发起三方在全国40余个大中城市开展废弃手机及配件的回收行动，回收渠道覆盖近千个中国移动的营业厅，数百个诺基亚和摩托罗拉的销售中心和维修中心。目前，这一活动仍在深入开展中。

2007年11月8日，诺基亚将废弃手机及配件回收延伸到整个手机产业链，与星网工业园的诺基亚供应商一起深入开展“星网绿箱子环保计划”。 据星网工业园公司总经理彭京介绍，此次星网绿箱子环保计划已经于2007年11月8日起在星网工业园的所有公司中同时进行，每家星网工业园成员公司都会设置回收箱、宣传展架，通过邮件、宣传画等方式与企业全体员工进行沟通，鼓励员工积极参与。目前，诺基亚倡议进行的星网绿箱子环保计划已在星网工业园50000多名员工中引起很大反响，他们积极参与废弃手机及配件的回收活动，一个环境保护的在星网工业园中掀起。

目前，诺基亚生产制造的手机中，65%-80%的材料可以回收利用。

――为了确保绿色手机成为可能，诺基亚把环境保护的理念和工作延伸到供应商网络

一部手机有数百个零部件，使用的各种原材料多达数百种，因此，供应商符合诺基亚环境标准尤为重要。

陈敏介绍，诺基亚的供应商作为整个供应链上的环节，对产品生命周期的环境影响和社会影响非常大。诺基亚承诺不断提高公司的环境和社会绩效，其中也包括供应链的环境和社会绩效。诺基亚公司有一套“诺基亚供应商要求”，适用于所有的直接和间接供应商。这些要求包括环境方面的要求和商业伦理方面的要求。通过与供应商的沟通、对他们的培训、签订合同以及供应商审核流程，使诺基亚在供应商网络管理中持续地保持较高的环境和社会标准。

诺基亚要求主要的合作供应商必须通过ISO14001环境管理体系认证，同时也要求供应商建立完善的环境管理体系。对利益相关方的环境管理保证了诺基亚自身产品在环保和节能上突出的品质，与所有利益相关方合作是诺基亚推动环保举措的核心。通过这些举措使诺基亚生产的产品在环境保护方面延伸到原材料采购之前。

注重企业外部生态环境的建设

――在中国大力倡导环境教育，举办形式多样的环保活动，努力促进全社会环境保护氛围的形成，同样是诺基亚成功实施战略型社会责任的关键。

在诺基亚（中国）投资有限公司副总裁萧洁云看来，在加强和做好企业及产品自身的环境保护工作的同时，如何更好地履行优秀企业公民的职责，提高企业员工和社会上广大民众的环境意识也是诺基亚在全球和中国环境保护方面极为重要的一环。

据沈健先生介绍，提高全社会公民的环境意识，首先要提高企业员工的环境意识。为了更好地带动全体员工提升环境意识，诺基亚中国在2005年成立了 “诺基亚环境大使俱乐部”， 目前共有1000余名中外员工志愿加入。这些志愿者利用业余时间，从事环境及环保教育工作，为中国环境事业做贡献。诺基亚环境大使俱乐部自成立之后，展开了一系列的相关环保活动,如在星网工业园内环境大使清除非法小广告，与星网工业园内其他供应商一起开展“绿箱子环保活动”；定期开展主题植树等。据不完全统计，诺基亚环境大使俱乐部自成立以来已经贡献了业余时间7000小时。

此外，沈健认为，普及环保知识，真的要从娃娃抓起。诺基亚把对少年儿童进行环境教育作为使社会可持续发展的重点，长期、连续地开展了一系列活动，旨在使孩子们受到良好的环境教育，同时带动促进其家长、亲友环境意识的提高。

2006年10月，诺基亚（中国）投资有限公司和中国青少年发展基金会共同签署了实施“诺基亚绿色希望行动1+1环保计划”合作协议书。该计划的核心内容是向希望小学派遣经过专业培训的诺基亚环境大使，以希望小学学生为动员主体，带动希望小学学生学习环保科普知识，做出环保承诺，开展环保实践。作为此次活动的策划、组织和推动者，诺基亚为计划的实施提供了资金支持；同时，诺基亚环境大使利用业余时间，纷纷走进北京、成都、杭州、郑州、沈阳、广州、苏州等地的希望小学，同那里的孩子们进行形式新颖、内容丰富的环境教学活动，带动希望小学学生学习环保科普知识。

从2005年开始，由中国青少年宫协会、中国环境文化促进会和诺基亚（中国）投资有限公司连续3年在全国范围内共同举办了“诺基亚杯中国少年环保梦想短信征集活动”，征集活动得到了50万名少年儿童的踊跃支持和参与。2007年的短信征集活动侧重节能，目的是从小使少年儿童树立环保、节能的意识，使更多的人通过节能减排，达到保护环境的目的。

来自诺基亚的几点启示

篇6

人才问题是发展的关键问题。在经济金融全球化趋势日益增强、我国社会主义市场经济不断发展的大背景下，金融业面临的任务将更加艰巨，金融业对人才的要求更高，需求也更迫切。进一步加强金融人才工作，是抓住关键战略机遇期、加快黑龙江省金融业快速发展的迫切要求，也是增强金融机构核心竞争力、应对日趋激烈的金融竞争的根本途径。我们应深入分析在新形势下黑龙江省金融人才工作面临的新形势和新任务，按照“市场化、国际化、现代化”的要求，实施有计划、有步骤、科学发展的金融人才战略。

一、黑龙江省金融生态环境现状

随着金融生态建设工作的稳步推进，黑龙江省金融业发展呈现出良好态势，初步形成了银行、证券、保险等多种类型金融机构共同发展、结构日趋合理、功能较为齐全的现代金融服务体系。

但是，作为刚刚兴起的金融地区，与全国的金融中心相比，差距依然较大，尤其是在金融人才方面。从总量规模上来说，我国金融中心城市上海，从事金融业的人才占比达1%以上，而黑龙江省只占不到0.3%；上海拥有20万金融人才，而黑龙江省只有不到5万人。从质量和结构上看，黑龙江省基础金融人才总体来看还是供大于求，但高层次尤其是关键岗位的金融领军人才极其缺乏，主要表现在金融新产品开发、风险控制、营销管理、大额资金管理和保险精算等领域。

从黑龙江省所处的地域环境看，紧靠我国的东北部，区域经济和金融产业同发达地区相比，存在较大的差距。以现有的政策环境，不但很难吸引到优秀的金融人才来黑龙江省发展创业，而且还容易导致现有优秀人才的不断流失，使得我们的金融业即便面对良好的业务机遇，也由于人才缺乏而抓不住，最终难免影响本区域金融业的发展势头，赶超那些经济发达地区金融产业的想法更无从谈起。

二、黑龙江省金融人才战略实施的制约因素

（一）金融人才积累和总量远远没有达到现代金融体系的要求

黑龙江省金融业历史短，人才的积累总共不超过5万人，人才占人口和人力资源的比例远远低于金融业发达地区。金融业的持续健康发展，金融人才起到了决定性作用，而金融人才的短缺则严重阻碍了黑龙江省人才战略的有效实施，以及各项金融业务的开展。

（二）从业人员素质和知识结构亟待进一步提高

国内金融机构跨入黑龙江省内，带来竞争的同时，也带来大量的新知识、新技术，这就要求我们改变现有金融人才的知识结构，提高知识水平。我省金融从业人员的学历结构普遍偏低，我们还有相当一部分金融从业人员不仅不具备本、专科学历，而且没有任何职称或是从业资格证书，这对黑龙江省金融业人员的职业化、提升专业水准是不利的。

（三）缺乏创新性和复合型的高级金融人才

一般化人才多，创新性、复合型等高级专业人才少是黑龙江省金融业人才队伍中比较突出的结构性矛盾。金融业是一个对从业人员素质要求较高的行业，人员素质的高低决定了业务发展的规模与范围。黑龙江省并不缺乏从事基础工作的金融人才，缺的是能够独立开展与国际接轨的创新业务，能够为金融机构开发利润增长点的高端人才。

（四）金融人才供给结构与市场需求脱轨

在目前的人才市场上，新型金融专业人才十分缺乏，硕士、博士和MBA备受用人单位青睐，尤其是新型投资银行的人才需求，将逐步向“高、精、尖”倾斜。现在银行信贷、国际金融、金融法律、资本运作、保险顾问、投资分析等都是需求量大，要求高的职位。金融人才供给与市场需求脱轨导致，一方面金融专业毕业生就业难，另一方面金融机构人才荒。

三、推动黑龙江金融产业快速发展的人才战略导向

（一）努力营造良好的金融人才发展环境

弘扬严格、规范、谨慎、诚信、创新的金融行业风气，大力建设有利于金融人才发展的优秀金融文化。大力提倡鼓励学习、鼓励竞争、鼓励创新、鼓励冒尖的价值取向，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围，营造相互信任、彼此尊重、坦诚合作的人际环境，增强金融人才的认同感、归属感和对企业的忠诚度。

（二）创新人才评价考核机制

在金融人才的选拔任用中，做到既讲学历又不唯学历。把开展工作情况、创新能力、取得的绩效等方面，作为评价金融人才能力强弱、素质高低的标准和尺度。用合理有效的业绩考核机制判定是否升迁。要完善公开、平等、竞争、择优的金融人才资源配置机制，逐步实行企业经营管理人才的市场化配置和契约化管理，做到能上能下、能进能出。进一步完善金融人才的激励约束机制，坚持短期激励和长期激励相结合，坚持待遇留人、事业留人和感情留人相结合。进一步完善金融人才考核评价机制，建立健全以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的金融人才考核评价体系。

（三）加强金融人才的培训和继续教育

逐步增加人才教育培训投入，形成由个人投入、单位投入和政府投入等组成的金融人才培养投入机制。把中高级管理人员作为培训的重点，加大培训力度，利用多种形式，分层次、多渠道地提高中高级管理人员的政治理论水平、市场应变能力和驾驭全局的能力。支持金融机构建立企业博士后工作站、企业研究院等研发机构,大力培养复合型人才。尽可能地引进国际人才，形成良好的人才派遣与人才引进相结合的机制。

（四）以需求为导向，建立金融人才梯队

组建金融人才委员会,负责引进、选拔、培养各类金融人才，建立不同梯次的金融人才储备库，并使之发展成为我市金融企业的人才交流平台。

根据黑龙江省金融人才的需求结构，调整高校专业设置比例，增加需求旺盛专业的招生人数，同时减少市场饱和专业的招生人数，以市场需求为导向，保证金融人才的供给安全。根据金融业的发展需要，加大硕士、博士等高学历金融人才的培养，提高金融人才的整体素质，在吸引国际、国内金融高端人才的同时，注重本地区金融人才的培养。

篇7

论文摘要：和传统的工业经济时代相比，新经济时代的本质特征发生了很大的变化，知识和信息成为经济的基础。面对这样的环境，企业的管理方式也将随之做出重大调整，在人力资源管理战略方面要树立“人本管理”的指导思想、组建专业人才团队、构建有学习能力的组织、做好以战略培训为核心的人力资源开发。总之要先做好知识的载体—“人”的工作，才能做好相应的其它管理工作。

新经济是以信息技术为主导、以高科技产业为支柱，在经济结构、组织、体制和运行上带有新特点的经济，新经济属于知识经济的范畴，是当达国家在高科技革命条件下发生的一次经济调整;信息技术是新经济的物质基础，而新经济是科技进步的经济重组功能的表现和结果;新经济是以知识为基础的经济。新经济的本质特征有四点:信息网络化、经济全球化、资源知识化、管理人本化。就整个世界而言，新经济时代已经开始，一个新的战略管理时代已经到来。我们的企业如何应对这突如其来的新经济呢?只有进行思想观念的彻底转变，才能进行战略范式的转变，才能制定出新经济条件下适合本企业的战略。我国企业的当务之急，是制定出适应新经济环境的人力资源管理战略。

一、树立“人本管理”的指导思想

    人本管理，就是常说的“以人为本”，也就是说在管理活动中把“人”作为管理的核心。在知识经济社会里，作为该社会经济形态中的主要生产要素发生了根本性的变化。经济发展对劳动力、资本资源的依赖程度越来越弱，知识的作用越来越突出，知识将代替资本、资源成为生产中起主导作用的要素。知识经济还提出新的生产过程的概念，知识产品是以知识投人为主，其产品中的知识含量被逐步提高，并且知识能被反复的使用，在其使用过程中不消耗其价值，产出报酬可以递增发展。所以，知识经济是一种低物耗、低能耗、高效率的经济，知识经济将变革资源经济的生产观念。进人20世纪90年代(新经济时代)以来，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才成为今后真正的紧缺资源。人力资源的重要性日益被提到突出地位，开发人力资源已成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。

    企业管理的思想要适应新形势下生产力发展的要求，人本管理是现代企业管理的核心。为适应知识经济的挑战，中国企业要从传统的以物为本的管理转向以人为本的管理上来。其主要做法包括:重新认识人;重视人的因素作用;设计多样化、分层次的激励与约束机制，充分发挥企业每一层组织的积极性;强调员工的精神状态、文化修养、对企业的认同感，以及团结互助的精神;实施全员动员，增强优患意识，共担企业的风险;积极开发企业现有的人力资源，以最大限度地发挥每位员工的潜能;注重人才的筹集、教育与培训，以建立可持续发展的良性机制;创造出独特的企业文化氛围，从而达到增强长期竞争力等。

二、组建专业人才团队

    新经济时代的竞争实际是企业速度和效率的竞争，这种竞争的背后关键是人才竞争。因为，没有人才，没有对人才的合理组织利用，就不可能有企业高效率的创新活动，也不可能对市场变化做出快速反应。建立专业人才团队，从组织结构看是一种矩阵式结构，纵向管理层由集团管理专家、事业单位(如事业部、子公司)管理专家和职能部门管理专家组成;横向专业技术人才层由研究与开发、营销、财务、人事、后勤等部门的专家组成。每个专业人才团队的组建应根据具体的任务、目标，从两类人才中选择不同的人选，达到纵向与横向的和谐，以及在知识结构、技术结构、年龄结构等方面的最佳搭配。尽管这种矩阵式的人才团队不是一个长期组织，只是服从特定任务而组建的临时战斗队，但它的效率正是由于避免了那种长期组织合理化、充满惰性的弊端而产生的。它的组织机制能充分调动人才的积极性和激发人的创新精神。由于这种专业性团队具有弹性组合的特点，不仅能根据变化的市场需求和工作任务随时随地组织起来，而且能及时的进行合理性调整，因此，它最能体现现代市场竞争的需要，也就是说，专业人才团队具有很强的任务、环境适应性。同时，专业人才团队能提供对知识学习的强化机制，促使每个成员在攻克技术难关的过程中，通过内部的互相学习和积极摄取外部新知识，进一步推动企业的学习活动，加速形成核心能力。作为一个专业组织，对于保护企业的知识产权所发挥的保密作用，也是不能忽视的，它防止了企业技术专利的知识向外界迅速扩散(因为企业会对专业人才团队的创新活动成果、有关资料等采取严格的保密措施)，因而有利于维持企业的长期竞争力。

三、构建有学习能力的组织

    学习型组织和知识联盟是企业提高学习能力的有效途径。

    21世纪是世界全面进人信息社会和知识经济的时代，个人或团体要跟上时代的发展，需要学习型组织。可以说，学习型组织是信息社会、知识经济时代的产物，而学习型组织又是信息社会、知识经济时代的支撑基石。在当前瞬息万变的社会中，知识老化速度加剧，人才只有不断地学习才能成为真正意义上的“人才”。而学习型组织是强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新的基础。学习型组织具有四个特征:第一，把学习放在企业战略的中心位置上，使企业变成了教育系统。第二，视员工学习是企业发展的需要，实现员工与企业的同步发展。第三，把人力资本视为企业的核心资本，这是建立企业科学激励机制的基础。第四.，学习型组织中，企业家的身份由“监工”演变成了“教育家”，改变了管理人与员工的关系，营造了良好的知识管理氛围。彼得·圣吉的《第五项修炼》，具体地总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投人并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。针对组织中存在的这种学习障碍，圣吉提出要在组织中实行共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考的“五项修炼”，建立一个相互关联、彼此通融的“学习型组织”，达到组织形成“学习一持续改进一建立持续性竞争优势”的良性循环。

    为了更好地提高企业的学习能力，企业间合作必须由原来的产品联盟向知识联盟转变，学习和创造知识是联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于一个公司和其他公司的专业能力相结合创造新的交叉知识;能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于两个公司。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起紧密地工作。知识联盟能够和任何其他组织互相形成，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。通过知识联盟，买家和卖家可以共享制造过程中的经验与知识，共同提高买家的产品质量和卖家的商品份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习到如何生产高质量的产品，如何降低成本、提高效率。另外，公司知识联盟经常制定大批培训计划，使员工可以获得各种技能，员工具有公司所需要的更广泛的能力。知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成有助于从战略上更新核心能力和创建新的核心能力。

四、以战略培训为核心的人力资源开发

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关键词：战略前瞻性；胜任力模型；组织变革；战略性胜任力

一、引言

我们以往在构建胜任力模型时总是基于过去优秀员工与普通员工之间的对比分析，找出差距来定义胜任力特征、构建胜任力模型，这种根据组织过去经验而非未来定义的胜任力模型，所鼓励的员工行为在我们现在看来往往是过时的，甚至将会对组织战略实施、适应新环境变化和组织变革带来障碍，会限制一个充满活力的组织去不断发挥它的潜力。在商业环境变化不断加快的背景下，我们要求通过对胜任力模型的研究，能够帮助组织实施战略人力资源管理和组织变革，这就要求我们在构建胜任力模型时要面向未来，用战略前瞻性的主动方法构建胜任力模型。

二、胜任力及胜任力模型

1、胜任力的概念

早在1911年Taylor就根据其时间研究发现优秀工人和较差工人在完成工作时存在差异，他建议管理者使用时间和动作分析方法去界定工人的胜任特征是由哪些成分构成的,同时通过系统的培训或发展活动去提高工人的胜任力,进而提高组织效能,这可视为胜任力建模的启蒙。

真正系统完整地提出胜任力的概念并推动胜任力实证研究的是美国心理学家McClelland(1973),他将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，包括与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

随后学者们又相继提出了一些不同的定义，至今胜任力没有一个统一的定义。综合前人的观点，本文对胜任力的界定是：胜任力是能够把某类工作中表现优秀者和表现一般者区分开的个体潜在的、持久的行为特征。这些特征，可以是认知的、意志的、态度的、情感的或个人特质的等。胜任力的三个重要特征：与工作绩效关系密切，对员工未来工作绩效有预测作用；与具体的工作任务相联系，具有动态性；能够区分绩效优秀者和一般者。因此，并不是所有的知识、技能、个人特征等都是胜任力，只有满足上述三个重要特征，才能被认为是胜任力。

2、胜任力模型

胜任力模型指的是胜任特征的集合，是某个岗位或职业的绩效优秀者为了成功而出色地完成工作任务所使用的知识、技能和行为组合。一般来说，胜任力模型的机构又三个层次：胜任力类别、相应的定义和典型行为表现。针对一个职业建立的胜任力模型包括：要在这个职位取得出色绩效所需要的几大类胜任特征的名称、各胜任特征的定义、每个胜任特征的典型行为表现。根据不同的用途和建模方法，所建立的胜任力模型有很多不同的结构，有些详细而具体，有些则相对简单。经典的胜任力模型主要有：洋葱模型和冰山模型，主要介绍了胜任力特征由外而内的不同层次。

其实不管采用何种方法建模、选取什么样的样本、如何对胜任力进行命名和分类等，都不是最重要的问题，重要的是建立起来的模型能让使用者理解并且深入人心，从而改变他们的行为和态度，提升工作绩效。那么如何能够建立更符合实际情况及企业需求的胜任力模型，本文认为在现代科技日新月异的新环境下，只有建立的模型能够符合企业的长期战略目标，而不是一个不断随着环境变化在不断变化的胜任力模型，才能够帮助企业创造利益，帮助企业实现战略目标。

三、基于战略视角的胜任力研究

传统胜任力模型是通过过去任务对于员工素质和技能的提炼，那么战略性胜任力是融合了组织未来战略需求、变革需要以及考虑到组织高层管理者对人才的辨识，从组织战略角度出发的具有战略前瞻性胜任力模型。

1、构建胜任力模型时新视角的必要性

通过我们对胜任力的定义，可以发现以往胜任力研究通常是以回顾过去为基础，而不是以未来为导向。胜任力是根据继续做组织已经做过的事所需要的技能而定义的，而为注意到能够使组织未来有效地工作所需要的技能。因此，通过传统胜任力所要求的员工行为可能就是过时的，或者是对组织战略实施构成障碍的。从这个意义上讲，胜任力模型几乎等同于用传统方法选拔和聘用可以完成一系列已经定义好的任务的那些员工。而在未来，以前的这些任务和所需要的技能很有可能早已发生了变化。在充满活力的变革中，或者在快速变化的商业环境中，这样的胜任力模型会严重限制一个充满活力的组织去适应不断发展和变化的新环境。

因此，在构建胜任力模型时采用前瞻性的方法是非常必要的，尤其是对于机构流程和绩效需求快速变化的组织，传统的胜任力研究方法所带来的价值现在看来并不高。本文建议构建模型时，要以当前行业趋势结合企业战略作为基础，通过胜任力模型把组织战略转换成与工作相关的个人技能，进而员工可以容易地理解并执行的行为，从而可以通过这个新的胜任力模型，来沟通、实施战略和组织变革。需要注意的是，在构建胜任力模型时，我们必须明确该行业的核心能力和发展趋势，以及组织战略目标或变革计划。

2、基于战略视角构建胜任力模型的过程

构建胜任力框架的第一步，是识别该行业中当前和今后的主要趋势。根据文献分析和对业内专家采访，确定并且描述这些趋势。很多大型企业通过对高级管理人员的访谈和聘请资深人力资源专家讨论，把面对未来挑战这一要素融入到胜任力模型中。

第二步是继续对企业核心能力进行分析。这些核心能力是能够在组织运营过程中，将优秀员工与一般员工相区分的能力。比如，快速拥有广泛的客户渠道的能力；高效的外包和供应商整合程序；高新技术研发能力等等。

最后，进行组织战略目标的深入分析。从根本上说，战略分析的目的在于两个方面：决定组织的发展方向，即明确组织的总目标；设计出实现目标的步骤，即搞清楚如何实现目标。那么，具有战略性的胜任力就是通过招募适合组织需求的能力的员工，帮助组织更好更快更准确的实现战略目标。通过战略分析模型，清晰描述组织战略，并准确分析实现战略需要的组织所需要的各种能力，然后组建一个核心团队来整合、开发并决定最终的胜任力模型。

3、模型的开发与验证

在以上分析的独立又并行的三个阶段中，产生了一些重要的胜任力，即产生于组织战略的胜任力、产生于行业未来发展趋势的胜任力及产生于领先企业的核心能力胜任力，通过综合考虑这些不同是胜任力特征，从而得出了一个综合体，也就是一个具有普适性的胜任力模型，并对新的胜任力有一个界定和分类。为了确定胜任力范围所覆盖的趋势、核心能力和战略的范围，应该特别注意定义不同胜任力的范围。为了区分形成胜任力范围的更多通用的胜任力，以及与具体工作相关的更多特定的胜任力，还需要验证新定义胜任力的普适性。

在实施之前的最后一步就是通过选择典型的相关工作人员，验证胜任力模型的有效性。其目的就是确保最终模型和提供的其他数据的相关性，从而来调节每种胜任力的行为和功能配置，这样才能确保不同水平的每种工作的胜任力特征都能达到想要的效果。

4、战略性胜任力模型的应用

传统胜任力模型主要是用来进行人才招聘、人员培训需求分析、绩效考核以及员工激励等等，而战略性胜任力除了我们传统胜任力所具有应用之外，对于企业战略实施、组织变革有着重要作用。

（1）支持组织变革

我们的胜任力模型是建立在组织战略需求的基础上的，在建立有战略性的胜任力模型时，通过对公司高管和固定员工的观察和面谈，我们了解到要实现战略目标需要的能力，而现有的组织内外环境、技术特点及组织任务是否能够满足我们所提炼的战略性胜任力的需求，如果未能得到满足，那么根据战略性胜任力模型所要求的能力，组织需要进行变革，因此，通过战略性胜任力模型的研究可以帮助我们组织将要需要哪些能力，从而更有针对性的实施员工的培训与招聘，更好的帮助组织实施革新。

（2）沟通战略实施

组织战略的实施是一种自上而下的部署方式。在实施新的战略过程中，制定新的胜任力模型使其适合战略的改变，制定与组织战略相适应的客户服务质量、新销售渠道、新价值观以及新的行为和角色等等，从而使组织战略转化为员工胜任力的要素和一些列行为，帮助组织沟通战略与员工行为的一致性，使员工理解组织战略的信息，推动员工新目标的制定与期望的改变，使员工能够采取更合理的行动，从而能够更顺利准确地完成组织战略目标。

5、战略性胜任力研究的意义

战略性胜任力模型能够更加有效的符合组织的战略意图，实现组织的长远发展，让使用者理解并深入人心，从而更好的改变他们的行为和态度，提升工作绩效，因此，建立一个能被大家接受的基于战略视角的研发人员胜任力模型具有非常重要的意义。

理论意义在于，通过对以往学者观点的研究，找出现有研究的空白点，从一个新视角构建胜任力模型，赋予了胜任力模型新的含义，完善胜任力模型研究方法，推动胜任力理论的发展。对胜任特征模型的研究，虽然涉及到了各个行业、领域、部门、岗位和层级，然而，尚未从战略管理的视角，运用战略的思维来对员工胜任特征模型进行研究，我国有关胜任力的研究大多基于员工过去的表现构建模型，因此很难适应当今快速变化的内外部环境，也不符合企业战略发展的需要，同时不能为企业提供人才的储备，对于企业的连续发展构成严重威胁，因此战略视角去研究胜任力的方法拓宽了胜任力理论研究视野，丰富了胜任力理论内容。

实践意义在于，为企业引进人才提供了更加切实的标准，为企业对人员的培训提供了一个新的模式和视角，同时为企业的发展提供人才储备，支持企业战略发展。引进人才帮助企业创新为企业生存发展提供动力，但是现行人员胜任力辨别模式与企业人才的战略需求存在不一致的地方，组织对于人才需求的准大多是以企业过去的人才聘任经验为基础，在这种情况下，本文提出为企业招聘具有战略性胜任力的人才这一新的参考标准，从而使企业引进的人才更加符合企业的战略意图，给企业带来更好的效益。在人员培训方面，通过战略胜任力模型找出现有员工胜任力与企业战略需求胜任力之间的差距，从而有针对性的培训和招聘，使企业的培训和招聘更有针对性，培训效果更明显，招聘员工更具效率。

四、结论

以战略视角提出的新的胜任力建模方法，帮助当前人力资源管理实践中出现的缺乏灵活性和面向未来的缺陷及战略调整找到了一条途径。我们的新模型，能够使管理者了解行业的发展趋势、竞争需求和组织战略需要，从而能在实践中更好帮助组织实现未来目标，做到组织人力资源方面的未雨绸缪，并且可以很好的帮助员工理解组织战略及战略需求的技能，让员工明白组织的要求，起到更好的激励效果。

通过战略性胜任力的研究，我们把胜任力放到了支持组织战略实施及组织革新的核心位置，成功的利用战略性胜任力模型的关键在于，把胜任力转化成员工的日常行为规范与企业的日常管理流程，这种转化使组织战战略管理、变革管理和人力资源管理一体化。让胜任力模型在一个动态的循环中，与组织战略、组织变革互相促进、互相适应。具体的行业建模方法，还需要更深入的探讨和实证研究，本文就此给出一个胜任力建模的新视角。

参考文献：

[1]Gregory P. Prastacos,Klas Eric Soderquist,Maria Vakola，《A Strategic Forward-Looking Approach to Competency Modelling》[J]，2005年4月。

[2]刘泽文 等著，《胜任力建模--人才选拔与考核实例分析》[M]，北京：科学出版社，2009年11月。

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什么是企业的社会责任？按照我个人的理解，企业社会责任就是公司在追求投资者利益最大化的同时，也要尽量地关怀利益相关者的冷暖，包括劳动者，包括消费者，包括企业所在社区的利益和集团的社会公众利益，公司社会责任和利益相关者的利益是一脉相承的。

那么公司社会责任包括哪些内容呢？

我个人觉得，按照公司社会责任产生的第一个标准，公司社会责任既有法律层面的社会责任，也有伦理层面的责任。法律层面的社会责任就是公司要尊重维护社会公众利益的法律中为企业设定的义务，比如说消费者法规定的经营者的义务；环境保护法规定的企业爱护环境，不得污染环境的义务；劳动法规定的要尊重劳动者权利的义务。另一类是伦理层面的社会责任，就是法律不强制承担，但是伦理上要求承担的责任。

第二个标准是决策结果上的社会责任和决策过程中的社会责任。决策结果上的社会责任是指董事会或总经理在做出公司重大决策的时候，应当尽量地考虑到利益相关者的利益，噪音是不是扰得四方邻居睡不着觉，排放的二氧化硫会不会让当地的人得肺癌，排到长江里的水会不会对两岸的居民造成伤害。结果很重要，但过程更重要。今年新公司法完善了公司监事制度，要求国有公司里还得有职工董事，董事会成员里得有职工代表，民营公司里也要有职工董事。而且要求公司改制的时候，得征求工会和职工的意见。这是决策过程中的社会责任。

企业应该认识到，自愿承担社会责任有很多好处。

第一，自愿承担社会责任是企业占领市场份额的经营方略，只有善待利益相关者，才能占领消费市场，否则，企业迟早会被市场所淘汰。

第二，自愿承担社会责任，有助于降低投资成本，现在国际上有一种时髦的投资叫社会责任投资。

第三，自愿承担社会责任，能够取得政府的支持和鼓励。

第四，自觉承担社会责任，有助于打造企业的文化品牌。

在企业与消费者的关系问题上，企业应当在产品的设计、开发，产品的质量控制，产品的广告策略、定价策略、销售策略、售后策略等各个方面体现出企业对消费者的尊重。

此外，企业家还要注意两个观点。

第一个观点，一定要注意诚信株连的危害。最典型的是金华的火腿肠添加敌敌畏，从那以后，哪一个火腿消费者都不敢吃了，连漯河的火腿肠也不敢吃了，这叫纵向的行业株连。还有横向的地域株连，来自金华的许多食品消费者都不敢吃了。

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关键词：市场竞争力 人才战略 企业管理

随着全球经济一体化进程的不断推进，企业之间的竞争日益激烈。对于企业来说，为了实现自身的生存与发展，需要培育自身的市场竞争力，以此适应市场经济发展的需要。在企业发展过程中，通过实施人力资源、产业发展、市场发展、资本运营等战略，可以增强市场竞争力。其中，人力资源是基础，这是因为，只有人力资源才能对知识、技能等资源进行优化整合，从而强化企业的市场竞争力。从这个意义上说，人力资源才是企业市场竞争力的根源所在。对此，企业需要实施人才战略。

在激烈的市场竞争中，对于企业来说，实施人力资源战略，并不是传统意义上的安排人开展事务性工作，而是从战略层面的高度，对人力资源进行有效管理，在这种情况下，要求企业必须将人力资源战略与企业战略进行融合，也就是说，根据企业战略的实际情况，制定实施人力资源战略，从根本上确保两者在方向上的一致性。企业在日常经营过程中，需要对人力资源的适应程度、承受能力等因素进行综合分析，进而最大限度挖掘人力资源的价值。可见，企业制定、实施人力资源战略，必须以企业发展战略为核心。

一、调整人才资源管理功能

对于企业来说，在市场经济环境下，制定、实施人才资源战略，需要重新调整企业战略定位。采用传统的人才管理模式管理人才，难以提升人才资源管理水平，并且难以将人才资源管理与企业发展战略管理联系到一起，在一定程度上严重制约了人才资源战略管理工作的顺利进行，尤其是大公司的人力资源部门，根本没有重视人事管理业务，而是将这项业务移交给下属公司，甚至直接外包。这是因为这些人资管理部门根本没有意识到人才资源的重要性，普遍认为这些业务附加值低，进而导致人力资源部门偏离企业发展战略。对于企业来说，通过对非核心业务进行剥离，对人力资源部门的人员进行精简，专注于全局性的战略问题，进一步做好监督、指导等工作，通过有效管理，真正发挥人力资源管理作用。

二、引进人力资源战略

在市场经济环境下，人才是企业持续发展的基础。对于企业来说，为了实现自身的发展，需要不断引进人才，通常情况下，企业主要是通过招聘的方式引进人才，这是因为企业本身不能生产人力资源。所以，企业引进人力资源战略的科学性、合理性，在一定程度上直接影响企业的人力资源结构，以及员工素质的高低。

在人力资源引进方面，企业从战略的角度M行综合分析，一方面按照实际生产需要招聘人员，另一方面根据企业发展战略，以及未来发展需要，对人力资源的市场供给情况进行预测，事先储备所需人员，同时在储备人才的过程中，需要注意以下问题：

（1）引进与开发并存，一方面充分发挥引进人才的作用，另一方面对原有人员进行充分开发。

（2）扩大招聘范围，为了激发企业的活力，企业要有意识地采取措施，避免出现人员产出地过于集中，在招聘过程中，尽力扩大招聘范围，让来自不同地区、具有不同文化背景的人集中在一起，不断激发企业活力，同时有利于产生新思想、新文化。

（3）加强引进研发带头人，在激烈的市场竞争中，研发人员受到企业的普遍关注，并且成为企业争夺的焦点，对于企业来说，如果内部缺乏研发带头人，在这种情况下，很难开展研发工作。

（4）探索人才社会化模式，在市场经济环境下，一些专门人才属于稀缺资源，为了对这些资源进行充分利用，企业可以聘请这些专门人才以兼职的方式完成某些工作，或者将某些非核心人事业务外包给专业的社会机构，一方面发挥社会专业机构的特长，提高工作质量、工作效率，规避企业内部的扯皮行为；另一方面采用劳务关系取代劳动关系，从根本上减少企业用工数量，降低用工成本。

（5）企业要留住核心人才，在市场经济中，人才具有很强的流动性，人才的流动一般是从一个企业流出，进而才有另一企业的流入，可以说人才流动属于正常的社会现象。但是，对于企业来说，为了提升自身的市场竞争力，需要最大限度挽留核心人才，否则自己的人才流入竞争对手那里，无形中削弱了自身的市场竞争力。在引进人才的战略中，留人是一种重要的辅助措施，对于企业来说，只有留住人才，才能让人才给自己带来利益，进一步推动企业持续发展。

三、培养开发人力资源的战略

对于企业来说，在激烈的市场竞争中，通过实施人力资源战略，培育企业的市场竞争力，通常情况下，需要做好以下工作：

（一）正确认识职工培训工作

对于企业来说，在市场经济环境下，不能因为企业经营困难、资金短缺等原因，减少或削弱职工培训工作。在知识经济时代，知识能够为企业创造更多的效益，而知识主要包括员工的技能知识、企业文化、企业制度等，这些共同组织企业的知识。对于企业来说，通过组织开展培训工作，帮助职工掌握更多的知识，进而在一定程度上转化为企业的知识资本，为企业创造更多的效益。与传统的职工培训相比，当前的职工培训内容不仅仅局限于学习操作技能，而是不断挖掘知识的价值，实现知识资本的增值。从这个意义上说，企业必须高度重视员工的培训工作。

（二）按照企业发展战略组织开展人力资源培训工作

对于企业来说，组织开展人力资源培训工作需要以企业发展战略为核心，不断提升企业的市场竞争力。

首先，根据企业市场运营情况，例如市场占有率、规模经济效益等，对员工进行培训，培训内容涉及增产、降本、安全、成本等；

其次，结合企业的发展战略，针对技术技能、信息沟通、科技研发等内容，对员工加强培训，帮助员工提高综合素质，同时提升企业的市场竞争力；

最后，根据企业的发展战略，做好传帮带工作，建立人才梯队，以此巩固企业的市场竞争力。

（三）制定实施员工成长战略，帮助员工提升素质

对于企业来说，需要制定实施员工成长战略，帮助员工成长，进一步实现自身的发展。对此，需要做好两方面的工作：

一方面帮助员工做好职业生涯管理。随着经济的发展，时代的进步，人们开始关注个人的职业生涯道路，对此，企业需要因势利导，根据员工的个人兴趣、技能、知识背景等，帮助员工制定职业发展规划。企业在帮助员工设计职业计划时，需要将员工的个人职业目标引入到企业发展战略目标上，确保两者的一致性。

另一方面实施育人工程，创建学习型组织。在市场经济环境下，育人工程受到企业的重点关注，根据员工的知识结构，组织开展思想政治、职业道德、管理业务等方面的培训。创建学习型组织，要求企业高度重视职工的培训工作，为员工继续教育营造良好的环境，建立健全终身学习机制，建立一支自我学习、自我更新的学习型员工队伍。

四、使用人力资源的战略

在市场经济环境下，企业通过使用好人力资源，可以进一步强化自身的市场竞争力。企业在日常经营过程中，随时随地都在使用人力资源。但是，从企业发展战略的角度来说，使用人力资源主要集中在两个方面：

（一）对人力资源进行合理配置

对于企业来说，在日常运营过程中，合理配置人员，需要事先分析、设计岗位，从战略高度重新认识人力资源。因此，在分析、设计岗位的过程中，需要将岗位与企业战略进行结合，进而在一定程度上利用最优的岗位设计方案实现企业战略目标。在人员岗位配置方面做到科学性、合理性，进一步实现1+1大于2的效果。

（二）建立完善的激励机制

在市场经济环境下，借助激励机制可以进一步释放员工的潜能，使其为企业创造更多的效益。激励机制作为一项战略性机制，在人力资源管理方面l挥着重要的作用，无论是企业的目标，还是员工的个人发展，激励机制的重要性都非常明显。因此，企业在运营过程中，需要根据员工的实际情况，有针对性地实施激励措施，激发员工的工作热情。

首先，工资分配制度，在激励机制中，工资分配制度是最基本的激励措施。企业通过对中高层管理者实施年薪制，其余员工采用绩效、岗效工资制，这两种工资制度都是将员工的绩效与岗位责任、企业效益挂钩，这种工资分配制度在生产性企业应用较为广泛。这种工资分配制度需要以科学的绩效考核体系做基础，进而科学准确地衡量企业的效益和个人绩效，同时根据考核结果，执行工资分配方案。但是，这种分配制度需要做到公平合理，这样才能充分激发员工的积极性。

其次，与绩效挂钩的奖励方式，奖金是企业奖励员工的一种方式，这种奖励是对收入的一种补充，发放奖金需要参考员工的工作绩效，与工资相比，奖金的激励作用更加明显。例如企业制定实施的责任、培训、考核、激励等机制中，如果员工在在科技攻关、设备改造、新产品开发等方面取得成就，那么就根据项目产生的效益对员工进行奖励，进一步激发技术人员工作的积极性，从根本上帮助企业解决生产、科研等方面的问题。

最后，树立“以人为本”的激励理念，随着经济的发展，生活水平的提高，人们开始追求更高层次的生活，传统的物质层次的需求早已不能满足人们的需要，开始向往更高层次的精神生活，在这种情况下，企业需要高度重视知识的创新、共享和扩散，对员工给予关心、照顾，给予员工更多的帮助和培训，对员工进行精神方面的激励。这种以人为本的激励理念，更能激发员工工作的积极性、主动性，进而间接地提升企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]吴.品牌战略对民营企业市场竞争力的促进作用――以苏宁电器为例[N].南昌教育学院学报，2013（12）

[2]黄笃学.基于提升市场竞争力视角的现代冶金矿山企业战略管理[J].冶金经济与管理，2014（03）