医院战略规划范文
时间：2024-01-22 18:06:22
导语：如何才能写好一篇医院战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：约束理论 瓶颈 资源配置 战略规划
在新一轮城市公立医院改革“重心下移，资源下沉”的政策背景下，大型公立医院无论从外部环境还是内在需求都必须进行战略规划转型和内部管理改革。约束理论作为从生产领域引入管理会计领域的重要理论，在医院发展的各个阶段起到了关键作用，特别是在当下大型公立医院由“向外扩展型战略”转向“向内精细化管理战略”转型期，基于约束理论基本步骤的资源配置分析，是医院进行战略规划和内部管理的重要依据。
一、 约束理论概述
约束理论（Theory of Constraint，TOC），是20世纪70年代以色列物理学家Goldratt博士在最有生产技术（OPT）理论的基础上发展而来的一套管理理论。该理论认为实践中企业的生产系统是一个相互依赖的资源链，在所有投入到生产系统中的资源中，只有很小的一部分控制着整个生产系统的有效产出，具有这样特点的资源就是瓶颈资源。TOC是一套改进解决约束的流程，基本步骤包括：第一，找出企业的主要瓶颈或约束资源。第二，寻找突破瓶颈的办法。要求企业采取一切可行措施，以最大限度地利用制约的资源，提高制约资源的利用率，从而使企业的产出最大化。第三，使得所有其他活动资源配合企业在主要约束因素下的活动。第四，提升约束条件的能力。第五，重复上述步骤。
二、 约束理论在医院A战略规划的应用
（一）公立医院A的基本情况
医院A创建于1946年，是该地区最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。医院建筑面积近23万平方米，现有住院床位数2 729张，年出院病人11.06万人次，年手术量达到11.1万台，年门诊量约439万人次。改革开放以来，在公立医院改革的政策背景下，大型公立医院A经历了以下几个发展阶段：
第一阶段：总体改造阶段。1992年至2002年是医院A的总体改造阶段，住院大楼和门诊大楼的建设和落成，大型医技检查设备的落户和启用，为医院A下阶段的高速发展和扩张提供必要的基础和保障。
第二阶段：高速发展和扩张阶段。2003年至2012年医疗需求快速增长，在整个公立医院呈现出偏好规模扩张的行业趋势下，医院A经历了高速发展和扩张的十年。十年间平均开放床位增加了48%，出院人次增长了131%，门诊人次增长了67%。
第三阶段，成熟阶段。经过十年的总体改造和十年的高速发展阶段，医院A规模已接近最大化；受国家分级诊疗制度的推进的影响，医疗服务工作量增长速度放缓，见图1。因此，2013年至今医院A逐步开始探索“由内向外”的发展战略，探索“优化结构，优化资源配置，提高资源的使用效率”的精细化发展途径。
（二）约束理论在医院A不同发展阶段的应用
医院A近十几年的发展规划和历程，也是约束理论在医院规划和布局中应用实践的历程，不同发展阶段面临不同的约束资源，医院A遵循着约束理论的基本理念进行医院整体资源的规划和配置。
第一阶段，床位资源瓶颈期。
2000年以来，整个医疗行业呈“井喷式”增长。面对社会医疗需求的增长，处于高速发展起步阶段的医院A，面临外部医疗行业的变化，床位资源成为医院业务发展主要约束条件；床位资源的不足一方面影响必要医疗服务的提供，另一方面导致病源的流失和行业地位的下降。新住院大楼的全面投入使用，保健大楼的落成和全面启用成了突破床位约束资源的主要途径，2001年至2004年间，平均开放床位以每年11%的速度增长，平均开放床位由1 351张增加至1 871张，增幅达到38%；住院人次也实现了相应增长。
第二阶段，人力资源瓶颈期。
2001年至2004年以来医院A的床位资源扩张实现了医疗服务量的高速增长，在人力资源的配备未能与逐年扩张的床位和逐年增长的工作量相匹配时（2001年至2004年人员数量年增幅仅为3%），一方面人均工作负荷过高影响职工身心健康，另一方面可能存在医疗纠纷隐患，引发医疗安全问题。2006年起，医院A 开始积极推行新的人力资源管理方案，引进人才，2005年至2009年，人员以每年7%的速度增长，员工人数由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手术医技类平台科室瓶颈期。
随着床位资源、人力资源瓶颈的逐步打破，手术医技等平台类科室的对医疗业务的约束逐渐凸显出来：随着近年来医学检查化验等诊断手段的高速发展以及疑难病的逐年增多，伴随医院A门诊量、出院人次的逐步提高，平台类科室运转能力有限的情况下，部分间医技检查科室（如放射CT室、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周至一个月，一方面影响了医疗诊断、治疗的及时性，导致部分病源的流失；另一方面也严重影响了床位周转效率。以心脏超声科为例，2009年至2014年心脏超声科检查人次以平均每年9%的速度增长，平均预约等候天数从2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高达196%。
三、 基于约束理论的医院A资源配置分析
处于高速发展阶段的医院A（2003年至2012年）基本沿袭着粗放式资源配置模式，即依靠增加生产要素的投入来实现规模的扩大、服务量的增长和医疗收入的迅速增长。前两个阶段的瓶颈期均通过直接增加资源投入的方式解决，最终使得整体资源利用效率不足，资源分布结构不合理，闲置与浪费并存，运行一段时间即产生新的约束资源。现针对医院A第三阶段面临的手术医技类平台科室瓶颈期进行医院A的资源配置总体情况分析。科室现将不同床位规模下，部分手术医技类平台类科室的资源配置和工作量情况列示如表1。
按约束理论的管理步骤，为解决现阶段医院A的瓶颈问题，建议遵循约束理论的基本步骤，解决瓶颈问题：
（一）瓶颈的识别分析阶段
医院A应该根据现阶段工作量和运营现状寻找医疗流程的瓶颈环节。如前文所述，2010年以来，部分医技检查科室（如PET中心、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周甚至一个月；影响了医院的运营效率，也造成了病源的流失和临床诊治的延误。从表1中2004年以来的工作量增长数据来看，在病人排队等候时间逐年延长的情况下，以上医技检查类科室的工作量增长率（10%以上）均超过了门诊、住院人次的增长率（4%、7%）；说明此类科室的瓶颈现象并非科室工作量下降导致，而是客观上在医院整体医疗流程上出现了瓶颈环节――医技检查环节（部分医技科室）。
（二）寻找瓶颈环节的瓶颈因素或约束资源
找到医疗流程的瓶颈环节后，需要进一步识别瓶颈环节的约束资源。从资源的角度来看，约束资源包括人员、设备和房屋，因房屋资源相对紧缺且医院整体改造后相对稳定，调整空间有限，因此本文暂不对房屋资源进行分析和讨论。根据表1所示，近11年来，医技科室资源配置的增长情况来看，人员配置的增长远低于医技科室工作量的增长，可推断人力资源为瓶颈环节的约束资源。
（三）基于瓶颈因素调整短期医疗计划
短期内，在资源投入有限的情况下，为缓解医技类科室排队等候时间过长的情况，需要其他医疗环节配合瓶颈环节相应调整医疗行为习惯，包括：对各类科室开单的医技检查项目的阳性率进行分析，敦促门诊、住院科室减少不必要的检查开单，严厉杜绝滥开检查、化验处方；另一方面，加强辅助类科室如输送中心对检查病人的输送和衔接，避免出现部分时间“机等病人”，部分时段病人集中前往检查科室的情况。从医技科室的角度来看，短期内可以增加运营时间，如夜间、周末加班，集中处理积压的等候病人，但因人力资源限制，很难长期保持人员的超负荷劳动，因此仅能作为短期的解决手段。
（四）基于瓶颈因素调整长期战略资源规划布局
长期来看，在医院进行下阶段战略资源规划时，重点关注对瓶颈环节的约束资源的投入；根据第二步的初步分析，可考虑人力资源的配备上，加强对瓶颈科室的倾斜。同时探索建立资源配置规划分析表，在医院整体战略规划、资源布局的基础上，根据历史工作量和资源配置情况，以及医院未来战略规划方向，建立医院资源配置规划模型，如表2所示，作为医院未来资源配置的战略规划依据。
四、 结论和建议
（一）约束理论是公立医院进行长期战略规划和短期管理决策的重要依据
在政府卫生资源下沉、大型医疗机构规模受限的医疗改革方向下，在社会公众就医的期望值逐年提高的社会因素影响下，一方面，无论从大型公立医院拥有的医疗资源，还是病源资源来看，大型公立医院垄断地位在未来将逐渐受到削弱；另一方面，政府和社会公众对大型公立医院的公众满意度、医疗服务质量和便捷情况、内部资源使用和管理效率等方面提出了更高、更明确的要求。基于以上外部环境因素，大型公立医院的发展战略应逐渐由“向外扩张战略”逐渐转向“向内精细化管理战略”，即在规模受限、补偿机制尚不完善、医疗政策限制等资源约束的条件下，优化内部资源配置，改进内部流程，提高运行效率。因此约束理论是现阶段公立医院进行长期规划和短期决策的重要依据。
（二）约束理论在医疗机构的应用应基于定性分析和定量论证，寻找和识别瓶颈资源，再通过对瓶颈资源供给的增加和对瓶颈资源需求的减少等长短期决策解决瓶颈问题
在医院发展的初期，基于约束理论的定性分析判断即可发现瓶颈、提出解决瓶颈的方案；但随着医改的深入，医院的发展，若约束理论的应用仅停留在定性分析，并以此为基础进行粗放式资源配置，缺乏系统全面的资源配置分析和论证体系，则必然难以单纯依靠增加资源投入解决阶段性瓶颈问题，将势必导致医院内部整体资源利用不足，资源分布不合理，闲置与短缺并存，短期内仍会出现新的瓶颈资源的问题。因此，在医院现阶段发展情况下，需要在t院各项资源投入和产出量化系统分析的基础上应用约束理论的基本管理步骤，进行医院的战略资源配置规划，并从瓶颈资源的供给和需求两方面提出解决方案。
（三）建立全面的管理会计分析和决策系统，为医院战略规划和管理决策提供参考方案和建议
避免以往的“拍脑袋”管理决策和粗放式战略规划，围绕医院的战略定位和发展规划，结合外部环境信息、内部管理信息，财务和非财务信息搭建全面的医院管理会计分析和决策系统，综合运用相关理论和方法，进行定量和定性的成本分析，业务流程分析，基于分析结论提出管理建议和决策参考依据。
参考文献：
[1]白明.基于约束的生产系统再造及评价方法[J].工业工程，2005，8（5）.
[2]朱海丽.浅议管理会计在医院中的应用策略[J].商业会计，2012，（22）.
[3]郑阳晖.大型公立医院扩张型战略模式原因分析[J].中国卫生济，2012，（12）.
[4]黄哲.浅谈新医院会计制度下医院成本管理[J].商业会计，2013，（18）.
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关键词：企业；人力资源规划；建议
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企业人力资源管理的现状
1.“封建家长式”的管理方式制约企业人力资源规划
大多数中小型企业起源于家族企业，“封建家长式”的管理方式使得企业很少能够较好地运用现代人力资源管理工具。这种家族集权式的管理方式导致企业缺少整体的人力资源战略规划，企业人力资源工作总是做补缺补漏的事情。其中较为突出的问题是企业人员素质参差不齐，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得中小企业发展后劲受限。
2.企业人力资源管理职能简单化，难以有效实施企业人力资源规划管理
传统的人力资源工作主要是以“事”和“物”为核心，“事”综合归结为相关的工作制度和工作奖惩措施等；而“物”就是可以物化的东西，诸如每月的工资核算、完成企业经营数字统计以及人事进出档案管理等。虽然现在有些企业也开始尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从其内容来看，大都也只是简单的业绩考核和岗位培训制度等方面来对员工加以约束。在企业总体战略规划中很少真正从考虑人力资源工作如何充分调动员工的积极性和创造性的角度来规范企业和员工的行为，以求得员工个人的发展和企业组织阶段性战略目标的实现相结合。
3.企业人力资本投入不足，导致企业人力资源工作无法充分发挥效能
企业员工培训是人力资源管理工作的重要组成部分，但是对于处在发展中的中小企业来说，却普遍被看成是企业经营成本的负担，甚至还认为如果今天培养了这个人才，很有可能明天就变成“为他人做嫁衣”。这种“鸡飞蛋打”的事情，企业往往认为是得不偿失的。大部分中小企业对员工培训工作缺乏长期、系统的规划，培训工作流于形式化，即使有培训也是存在投入少、范围小、随意性大、方式单一等问题。
二、企业人力资源规划的定义及功能
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。企业人力资源规划最主要的功能就是为实现组织的目标与任务，企业人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础。因此，无论企业采取什么样的方针政策，最主要是取决于企业的经营指导思，确保企业能更好的完成企业战略目标。
三、建立中小企业现代人力资源战略规划的几点建议
1.科学地选择人才测评工具，提出企业核心人才评价标准
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。人才测评早已成为西方企业选择与考核人才的必备手段。随着其理论的深化及技术的更新，人才测评在企业人力资源管理中的价值日益突出。从1995年开始，我国的公务员考试中就已经使用人才评测，作为选择公务员合适人选的参考数值之一。对于中小企业而言，了解一些科学的测评手段，对于企业因才施用无疑是十分有益的。人才测评注重人的智力、能力的测量，能够在一定的深度评价人的智能水平及其内在关系，反映出人才的功能与其实际岗位、担负责任及其期望之间的距离，这就为企业用人的培养目标和培训计划提供了科学依据，从而对企业人力资源战略管理起到了“基础墙”的作用。
2.充分做好职务分析工作，以了解企业战略目标体系构建是否合理
职务分析是指为了对某项职务的内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。许多中小企业正是由于缺乏准确的职务说明，对人才的定位从一开始就失之准确，这样在后期的管理上就增加了不必要的成本。职务分析是实现企业人力资源管理五项职能的核心，科学的职务分析有助于完善现代企业管理制度，实现企业人力资源的最优化配置；有助于企业人力资源战略规划管理，从而更好的为企业战略目标的实现起到“助推器”的作用。那么如何能够更好的做好这一环节呢？笔者认为，职务分析的重点在于职务说明和职务规范，即明确企业期望员工的3个“W”：员工要做些什么（what）？在什么范围做（where）？在什么时间做(when)？通过建立符合企业需求的科学有效的工作分析，重点强调企业各职务的功效性，形成了一个对企业战略起支撑作用的人力资源目标体系之一。
3.重视员工绩效评估，建立良好有效的企业人才团队
员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职业所规定的职责的履行程度。是企业用来确定其员工工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据。绩效考核作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平，他们都在设法比较合理地衡量着各个员工的绩效。由于组织是由其广大员工运行的，因此为每一个员工的绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的。在人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考评也自然成为企业在管理员工方面的一个核心的职能。
4.建立学习型企业， 推动员工与企业共同提升与发展
目前我省中小企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过建立学习型企业，将企业的发展与员工职业生涯发展结合起来，突出人才培养的多样性、经常性、科学性、实效性。建立学习型组织的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新，组织成长和员工成长。对企业来说，创建“学习型”组织，重要的不是“学习型”的形式，而是“学习型”的效果。通过这种模式的建立，让企业的员工能够养成主动学习，持续创造，真正与时俱进的终身学习机制，促使员工不断更新知识、更新观念，形成反思、反馈、共享、互动的学习，从而不断建立和完善一支具有创新力、领导力、执行力的企业团队。
参考文献：
[1]程化,潘洁夫,译.迈克尔.比尔,等著.管理人力资本[M].北京:华夏出版社.
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一、做好深化医药卫生体制改革相关工作
围绕《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，积极参与深化医药卫生体制改革相关工作，落实相关任务与要求。
（一）认真制定《鼓励社会资本发展医疗卫生事业的指导意见》、《国家基本公共卫生服务项目》和《医疗服务价格管理办法》等文件，配合做好其他医改文件的研究制定工作。
（二）做好卫生经济政策研究和经费保障工作，重点是新型农村合作医疗、促进基本公共卫生服务均等化和完善公共卫生机构及基层医疗卫生机构经费保障政策等，指导和督促各地落实改革措施。
（三）积极参与推进公立医院改革试点，落实公立医院财政补助政策，开展药事费、处方费、护理费等专题研究。
二、认真做好“健康中国2020”战略规划研究及“*”规划纲要编制准备工作
在前期6个专题组研究成果的基础上，成立“健康中国2020”战略规划综合研究组，邀请社会学、宏观经济学、财政学等方面的专家共同编制战略规划研究总报告。适时邀请中央政策研究室、国务院研究室、国务院参事室、社会科学院等研究机构的领导和专家，对战略规划研究总报告进行全面评估，进一步修改完善后择期向国务院汇报。经批准后正式启动“健康中国2020”战略规划纲要的制订工作。
组织开展“十一五”规划纲要实施情况的评估，为编制“*”规划纲要做好前期准备。
三、组织开展卫生专项资金执行情况的监督检查活动
在各项目省提前开展自查工作的基础上，年内联合财政部、国家发展改革委及部内相关司局，组织相关人员开展中央补助地方公共卫生专项资金和卫生服务体系建设资金使用情况的监督检查，针对发现的问题，及时研究提出进一步加强专项资金管理、提高资金使用效益的措施和建议，确保项目资金安全。
公共卫生专项资金督查的主要内容是：项目执行总体情况、项目方案实施情况、项目组织领导情况、设备采购、项目资金到位情况、项目执行效果、存在的主要问题及原因分析等。
卫生服务体系建设资金督查的主要内容是：项目建设程序、执行标准、工程进度与质量、项目资金到位情况、配套资金落实情况、存在的主要问题及原因分析以及农村卫生机构人员培训、业务开展和运行管理等。
四、加快卫生服务体系建设
（一）认真组织实施好2009年中央专项投资建设项目。积极督导各地严格按照《县医院建设指导意见》、《乡镇卫生院建设标准》、《社区卫生服务中心建设指导意见》和《精神卫生防治机构建设指导意见》开展规划设计，加强质量和安全管理，加快建设进度，切实发挥拉动内需、促进经济增长的作用。
（二）加快卫生监督、妇幼保健、鼠疫防治、职业卫生防治以及儿童专科医院等专项建设规划编制工作。
（三）会同财政部门研究制定中央补助地方公共卫生专项资金分配机制，按照成熟一批下达一批的原则，尽早研究下达2009年中央补助地方公共卫生项目预算。
（四）协调、指导对口支援省市和灾区省加快推进四川汶川地震灾区卫生系统恢复重建工作进度，争取年内完成全部医疗卫生机构房屋维修加固，全面启动县级医疗卫生机构和乡镇卫生院重建工作，力争年内能有一大批项目完成改造、建设任务。
（五）开展危房排查处理工作，保障医疗卫生机构建筑安全。
五、加强部门预算管理，深入开展专项审计工作
（一）加强制度建设，规范财务收支管理，强化对部属（管）单位的财务、内控、药品、医疗服务价格、基本建设、设备购置、收入分配、对外投资与合作等方面的监管，提高部门预算编制和执行水平，加快预算执行进度。
（二）探索卫生项目绩效评价新机制，积极开展卫生专项资金绩效评价工作，充分发挥专项资金使用效益。
（三）开展领导干部经济责任、财务收支、专项资金使用情况、基本建设工程等审计工作。
六、进一步加强医疗服务价格管理工作
（一）尽快完成《全国医疗服务价格项目规范（*版）》的全面修订工作，并下发各地执行。
（二）在东、中、西部选择不同级别的医疗机构开展医疗服务项目成本监测工作，掌握医疗服务成本动态变化与医疗服务价格标准之间的差距，为进一步调整医疗服务价格提供依据。
（三）积极推动有条件的地方开展医疗服务收费方式改革，探索按病种收费，加强医疗服务价格管理，规范收费行为。
七、规范公立医疗机构建设和装备管理，促进城市医疗资源合理配置
（一）加大公立医院建设规模、装修标准、环保节能等方面的指导和监管力度，促进公立医院建设规范化、科学化、制度化。进一步提高部属（管）单位规划建设管理水平，发挥示范引导作用。
（二）以2009-2011年乙类大型医用设备配置规划编制和实施为切入点，深入开展阶梯配置工作，进一步规范全国大型医用设备配置管理。
（三）全面完成违规装备大型医用设备的清理工作，继续完善大型医用设备配置审批制度，调整管理品目，严格新型设备配置准入。
八、加强医疗卫生机构财务资产管理，完善新型农村合作医疗基金监管制度
（一）研究修订《医院财务制度》、《医院会计制度》和公立医院收支监管办法，加强医院成本核算和内部分配管理，推进医疗卫生机构财务管理规范化、制度化。
（二）进一步加强卫生事业单位国有资产管理工作，认真做好资产处置和对外投资管理，研究制定卫生事业单位国有资产管理办法，切实维护国有资产安全、完整。
（三）继续完善新农合财政补助资金拨付办法，推动基金财务会计制度全面实施，建立新农合基金内部控制制度，加强新农合基金支出监管，开展基金管理情况专项检查，保障基金安全运行，提高参合农民受益水平。
九、推进药品和医疗器械集中采购工作
按照卫生部、国务院纠风办、发展改革委等部门《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》，指导各地全面推行以省为单位、以政府为主导的药品集中采购工作，并抓好文件落实，做好与国家基本药物制度的衔接。
指导卫生部国际交流与合作中心开展高值医用耗材和PET-CT等大型医用设备集中采购工作。
篇4
1．1战略规划的参与者为了谋求长期的生存和发展，医院必须在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合自身经营专长和目前可用的资源，高瞻远瞩地进行战略规划，以保证医院目标的实现和达成。制定和执行战略规划时，总会计师应从整体经济效用出发，根据医院现有的资金情况和未来发展要求，提出准确、全面的可行性建议，做好领导的参谋，积极参与医院发展规划，及时提出战略调整意见和应对方案，分析医院面临的风险，以增强医院适应环境的能力，有效保证医院的经济效益。
1．2资源价值的管理者在日常工作中，总会计师应善于从财务和经济管理角度分析，考虑如何合理有效地利用医院资源，充分发挥国有资产的价值，应注重医院日常管理，投资前进行可行性论证，征求专家意见，评估项目绩效，发挥项目投资的效率和效益，充分利用人力资源，尽可能将医院资源的价值最大化。在设备采购时，严格遵守公开招标和政府采购程序，参与论证设备可行性报告的合理性和科学性。
1．3绩效管理的主导者随着医院精细化管理，医院已越来越重视成本核算、绩效管理和绩效评价考核工作，在日常工作中，总会计师应在现有基础上，进一步加强医院全成本管理，完善科室成本数据，积极开展项目成本管理和病种成本管理等，并在各种干部会议和全院大会上进行宣传，从点滴做起，不断提高全院职工的成本控制意识，并积极与临床科主任沟通，进行临床路径分析等，将成本控制逐渐贯穿到整个医疗流程中。同时，总会计师应加强医院的绩效管理，通过调研分析，结合实际，合理制定全院奖金分配方案，评判科室绩效，对医院的设备材料、人力资源等进行合理的梳理调配，开源节流，加强医院的经济绩效管理力度。
1．4医院经济风险的管理者当今社会面临着各种风险，尤其经济风险总是频发。作为医院经济风险的管理者，总会计师应及时、有效、平衡的处理经济风险事件，通过建立必要的应对机制，采取一系列必要措施，防范、化解危机，保障医院正常的医疗秩序和经营活动。实施医院的全面风险管理，优化内部控制体系，对医院现有财务管理制度和业务流程进行全面梳理，建立一套程序化、规范化、制度化、标准化的内部控制体系。
2总会计师在医院财务管理中的职责和作用
医院总会计师一般是卫生行政主管部门委派的，负责医院经济运行管理和财务会计工作，其主要职责是协助单位主要行政领导工作，组织领导医院的会计核算、财务管理、预算管理、成本管理和财务监督等方面的工作，参与分析决策医院重要的经济问题，监督保证医院的经济运行管理。
2．1统一领导、集中管理医院财务会计工作，健全和完善医院财务管理制度新制度要求医院必须实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。总会计师应建章立制，健全和完善医院的财务管理规章制度、优化财会工作流程和财会工作规范，建立医院内部控制制度，实行岗位轮换制，防范经济风险，保证医院财务信息安全，强化财务管理的职能和作用。培养财会专业人才，建设有机的组织机构，搭建合理的财经人才梯队，保障医院经济管理工作的良性发展。
2．2合理制定医院综合目标和战略规划，领导医院内部流程再造工作评价医院的经济效率不能简单地只评价其利润结余，而应在很大程度上综合考虑医院的社会效益。总会计师作为医院内部的高级管理人员，既熟悉财会专业业务，又对医院业务内容有所认识，因此总会计师积极参与引导医院目标和战略规划的制定工作，有利于保证医院综合目标既符合医院的业务要求，又符合财务管理的规范和需要。在日常管理控制中，总会计师要根据医院环境的变化发展，及时提出新的管控方式，进行时时监控和督导，予以调整纠偏，不断提升医院服务质量，提高医院的经营效率和效益。总会计师应参与和领导医院的内部流程再造工作，从经济管理角度梳理医疗工作流程，整合资源，合理有效地调控医院经济运行。（本文来自于《现代医院》杂志。《现代医院》杂志简介详见）
2．3实施医院全面风险管理，优化内部控制体系医院应逐步树立全面风险管理理念，高度重视风险管理人才的培养，培育风险文化，以财务为中心，由总会计师领导推进建立并优化内部控制体系工作的顺利进行，构建以全面风险管理为核心的内部控制体系，将内部控制体系的建设纳入医改与医院治理大体系，并以管理制度的形式明确下来，确保医院全面、可持续发展。
2．4引导和协调管理新旧领域由于各种市场经济因素的影响，医院面临着许多新派生出来的业务领域，同时传统领域也不断遇到新的挑战。总会计师需要不断提高对新领域的了解和对新业务的认识，不断学习新的知识和技能，总会计师作为医院经济风险的管理者，应利用自己的专业的业务知识和技能，发挥驾驭全局的能力，落实和推广医院内部控制管理制度，完善医院内部控制和全面风险管理的系统管控，巩固传统领域，控制和监管新领域，引导全院职工积极应对新事物的挑战。基于财务角度的内部控制和风险管理涉及面非常广、内容多样，也需要在总会计师的领导下财会人员和财务工作梯队将业务落到实处。
2．5监管资金运营，管控资金流医院资金运营中拨付经费较多，有财政性资金、科教性资金、其他企业拨付资金等，这给医院资金运营的管理带来了挑战，提出了较高的要求。总会计师必须高瞻远瞩，总体把握医院资金的管控，加强医院财务部门对资金的监管力度，完善资金运营流程和状况的控制，定期分析医院现金流量表，加强医院现金流的管理，保证医院资金的正常运营。
2．6监管和引导医院信息管理医院信息技术的发展为直接全面的了解医院整体状况提供了可靠的数据支撑，但同时也给医院带来了信息安全隐患。总会计师应从财务专业角度和全面风险管理的角度监督、检查医院各种信息的正确性、完整性和信息的可靠性，完善医院信息系统，加强与信息管理相关的内部控制，保障信息安全，将收集到的信息数据切实合理的应用到医院的内部管理和绩效考核中，不断改进医院的运营流程，对部分不合理的流程予以再造，引导医院的信息管理发展，充分发挥医院的信息效率和效益。
2．7参与基建、设备购置、技术发展项目决策医院在进行基建、大型项目开发等重大决策时，总会计师应参与决策，在资金投入前，进行必要的可行性论证，在多个项目方案中选择最优方案，避免投资失误，提高项目经济效率和效益。同时，为保证项目质量高、成本低，应严格执行公开招标和政府采购流程，防止国有资产流失。医院进行大型设备购置时，总会计师在参与决策的同时，更要重视固定资产投资效率的追踪审计，及时纠偏，确保资金使用的合理性和效益。
2．8开展经济活动分析，改进经营管理财务部门应在总会计师的领导下全面认真地分析总结医院的财务状况，根据实际情况，对医院科室进行本、量、利分析，对医院主要项目和主要病种进行项目成本分析和病种成本分析，全面稽核全院经济核算指标，编制业绩报告，分析医院经营状况，发现问题，并寻求解决方案，在全院科主任、护士长以上会议上进行讲解，根据事先制定的战略目标，共同研究探讨下一步整改措施，明确医院未来的发展目标和努力方向。
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一、平衡计分卡在医院管理中的应用现状
第一，国外医院现状。美国的管理型医院组织从1997年开始奖平衡计分卡移植于医院的绩效管理。目前已在欧美一些卫生保健机构得以应用并取得明显成效。美国密西根州的医疗机构设计了用于医疗机构的平衡计分卡，包含病人满意度、临床结果，卫生财政状况、成本，内部成长、员工满意度，系统整合、低成本等层面。加拿大安大略皮奥纪念医院在1996年实施平衡计分卡之后，病人满意水平从89%上升到95%，员工满意调查的参与程度从33%上升到75%。主要应作领域：从最初的医院绩效管理、质量评价发展到战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。
第二，国内医院现状。我国现状是很多医院采取隐式的战略管理模式，即医院发展战略只存在于院长的头脑中，并依靠院长个人魅力进行管理，而传统的医院绩效则主要是按照科室的结余的系数计算（即经济指标）。我院目前的绩效（奖金）分配也是如此。这种单一的经济指标方案在相当长一段时间内对医院的发展起了重要作用。但是随着时代的发展，显示了很多不足：全院的公平、包括不同临床科室及临床和职能部门之间的公平；科室的可持续发展；门诊、住院患者的人性化服务等受到许多挑战。单一的经济考核指标已经远远不能满足现代化的医院管理需求。广西某医院护理部2006年引用平衡记分卡，从顾客满意度、工作流程、员工成长、成本效益、激励项目等方面入手，对护理人员进行综合考评，并将平衡记分卡应用于护理绩效管理的改革中，获得了较好的效果。
二、平衡计分卡在医院管理中的具体应用
柳州市工人医院自2009年开始尝试实施平衡计分卡，首先确立医院的战略愿景（如在市场份额、员工福利、患者满意方面成为柳州领先医院，打造桂中区域医疗中心）；然后分解到平衡记分卡的四个维度：财务、患者、内部流程、学习与成长（如图1所示）。
四个维度的促进作用依次是：学习与成长内部流程患者财务维度。内部流程的改善是医院提高综合竞争能力的基础，医院一切流程都应当以患者为中心。要求不断地进行流程改进，不断地满足患者的需求；同时降低成本，提高质量、效率与效益。
医院平衡记分卡各维度绩效指标在制定医院平衡记分卡各维度绩效指标的基础上，对医院平衡记分卡各种指标进行权重分析和设计，以及基于医院平衡记分卡绩效评价下的薪酬设计（如表1所示）。由于这样的薪酬设计是将医院的战略和各个员工的发展紧密结合起来的，从而实现了员工的内外双重激励。平衡计分卡在科室的应用表现在：帮助科主任实现科室学科建设战略规划和加强绩效管理。科室参照医院总体战略规划制定本秤室学科发展规划，对属于科室工作范围的院级指标进行分解，同时提出支持院级指标实现的具体科室指标，形成自己的平衡计分卡。可见，平衡计分卡可为科室构建一个科学的绩效评价体系；科室的奖金分配与平衡计分卡的完成情况挂钩，将使医院拥有一个科学的奖金分配体系，从而激发广大职工的工作积极性。
实践表明：我院的平衡计分卡可以较好地运用于医院战略管理、科室管理、绩效管理、医院文化管理、医疗流程管理、医疗质量管理及医院人力资源管理等。平衡计分卡实施过程从战略设计、实施、反馈、修订战略、到战略实现的双向循环，为院长提供一个与各科主任合作的机制，从而实现医院的长期持续改进与协调发展。
参考文献：
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关键词：医院管理；平衡计分卡；战略管理；医院平衡计分卡体系
中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-01
运用平衡计分卡理论应用于现代医院管理，力求从战略的高度、从整体的视角，来分析当前以及未来医院管理应该重视和解决的问题，改善医院管理的状况，提高医疗机构在医疗竞争市场中的生存与发展，从而实现国家医疗产业政策的目标，维护人们的健康身体，促进我国现代化建设的进程。
一、医院管理的定义
医院管理是指医院管理者按照医院工作的客观规律，运用管理理论和方法，以病人为中心，合理的组织医院的全部医疗活动，对人、财、物、信息、时间等资源进行计划、组织、协调、控制，充分发挥整体运行功能，取得最佳综合效益的管理活动过程，实现社会效益和经济效益的统一。
二、平衡计分卡在医院管理中应用的内容
平衡计分卡包含了四个层面的内容：财务、患者、医疗服务流程、学习与成长能力。
（一）财务方面。平衡计分卡保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是对过去业绩的总结和评价，反映了医院的财务状况、经营成果和现金流量，并且财务指标能显示医院的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。
（二）患者方面。在医院的医疗营运过程中，医院所开展的所有医疗活动必须以患者为中心，所以，在医院制定的所有规划与措施都应该体现以患者为中心的思想。评价指标主要是包括患者就医满意度不断提高，患者忠诚度持续上升。
（三）医院内部医疗服务流程方面。平衡计分卡在医院内部医疗服务流程方面的计量重视的是对患者满意度和实现医院财务目标影响最大的那些内部流程，包括有计划有步骤的医疗服务流程革新和短期服务流程改善。
（四）医院员工的学习和成长方面。学习和成长主要来源于医院员工的再培训和医院组织程序的改善，医院内部制度的改革和创新。
三、平衡计分卡在医院管理中应用的保障措施
（一）实现医院战略管理。通过平衡计分卡的运用，确定医院战略重点、统一战略目标。通过明确规定战略目标并确立推动这些目标的手段，医院使所有的高层管理者达成了一致意见，形成了团队精神。
（二）放权与领导团队的建设。在管理中使用平衡计分卡，以便为科室培养管理人才。管理班子制订了医院一级的战略要点和平衡计分卡，然后每个科室的负责人，把医院的平衡计分卡作为制订本单位的具体战略的起点。各科室的管理班子根据各自单位先制订战略目标后，再制订本单位的平衡计分卡，送交医院高层审议，这些计分卡的制订使各个科室的主任作为一个团队进行合作，明确规定各科室的共同战略。
（三）员工明确目标。通过医院科室以及员工的平衡计分卡的建立，有利于医院的员工明确各自的目标，并且如何通过各自的目标的实现最终实现医院整体以BSC为导向的医院战略管理规划的目标。这样可以把员工的认识集中到一个战略的高度，并且通过这种共同目标的追求使得医院成为一个具有高战斗力、高凝聚力的团体，实现了个人目标与整体目标的统一。
四、医院实施平衡计分卡的步骤
医院在进行实施平衡计分卡管理的过程中，必须充分调动广大干部，员工的学习能力和参与热情，在对广大员工充分传达平衡计分卡的核心思想和实施的关键步骤的过程中，医院高层管理团队应该以身作则，亲自履行。
（一）医院管理层根据战略规划的步骤，确定医院战略发展决策，在这个过程中，首先医院管理人员应该统一思想，并且在全院内开展关于平衡计分卡的理论学习，从思想上使全院干部职工对平衡计分卡理论有统一的认识。
（二）根据医院的发展战略规划，设定医院的平衡计分卡导向图，结合各个科室的工作特点，设定科室的平衡计分卡导向图，最后落实到个人的平衡计分卡的设定。
（三）在医院的平衡计分卡，科室的、个人的平衡计分卡建立后，医院高层管理人员以及全体员工应该就平衡计分卡的导向战略目标进行统一的理解与学习，向全院宣传医院的目标及平衡计分卡中的目标，具体可通过培训活动来推行。
（四）根据各级平衡计分卡指标的设定，定期对各个指标进行统计分析，同时要求其它相关科室采取协助支持的方式与这些科室相协调统一。在定期的指标的数据统计和分析后，分析其中出项异动的指标，并对该指标的合理性进行讨论，或是在指标采取的过程中可能出现的问题进行研究，从而对各个层级的指标进行完善。
（五）在平衡计分卡试运行一段时间后，医院人力资源管理、医院组织结构的分析与改善、医院规章制度的建立与实施、医院财务管理的完善、医院营销工作的开展以及医院服务管理的创新上，遵循在服从医院战略目标的指导下，对以上各个相关内容进行重新思考与决策，最终建立一个真正以平衡计分卡为导向的战略型医院、学习型医院。
（六）在医院的各个方面的管理工作确定并统一后，遵循以病人为中心的理念，根据平衡计分卡各个层级的要求，在全院推行以平衡计分卡为导向的医院管理，最终目标是使以平衡计分卡计为导向的医院管理更具有弹性和竞争力。
五、结语
通过建立三个层次的平衡记分卡体系，初步规划设计以平衡记分卡理论为基础的战略导向型医院管理体系，并且依据各个层级的关键要素，依据不同医院的实际情况确认相应的考核体系。在实施的过程中，应该以一种动态的思路来对待各个层级的目标与要素，不仅要把各项要素所反映的内容准确表达，同时要把各个要素放在一个更大的环境中来考察，与同等规模的医院相比较，与医院在不同发展时期上的对照，最终体现出在进行战略导向型医院的规划过程中最有价值的要素。这样通过培育此类要素最终发展成为一个具有核心竞争力的战略导向型医院。
参考文献：
[1]希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森.战略管理——竞争与全球化[M].北京：机械工业出版社，2002（09）.
[2]周文贞，秦永芳，杨承君.现代医院经营管理[M].北京：中国经济出版社，2003（04）.
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医院根据自身的市场定位、发展战略、财务状况、医疗水平、人力资源等基本情况，制定出科学的人力资源规划方案，根据医院的整体发展规划设计出有顺序的、有层次的目标方案，确保医院各类人员的内部需求与外部供给平衡。规划方案要包括以下几方面：战略规划，规定医院人力资源开发和利用的方针策略；组织规划，是对医院整体框架的设计，如组织机构的设置、调整、评价以及岗位分析、岗位设计；制度规划，是指构建人力资源管理制度体系的步骤、管理的制度化等；人员规划；对医院员工总体数量、构成比例、人员流动等的规划；费用规划，是指人力资源费用的预算、核算、审核、结算等。总之，要建立和完善医院人力资源数据库，更好地掌握和控制人力资源的现状，为医院的发展提供有效的、具体的规划。
二、使人员聘用和配置更加科学化
随着社会的发展，为了满足人民群众对优质医疗服务的需求，现代医院必须强化人才多样性建设，选聘多种专业技术人员，如计算机管理、心理研究、工程管理、经济管理等方面的人才。在招聘过程中要根据岗位的特点和要求选择不同的招聘方式和渠道。为了确保招聘到的人员能满足岗位需求，除了通过面试、笔试等较传统的方式外，还可以通过其它方式对竞聘者的能力进行测试，如人格测试、兴趣测试、情境模拟等。与中低层人员的聘用不同，对高层次的人员，医院应该采用引进方式，以培养为辅。除了选聘方法外，医院管理者还可以利用现代人力资源管理方式对员工招聘活动进行成本效益评估、信效度评估、数量质量评估。接下来，医院管理者要对招聘到的员工进行有效配置，达到能位匹配的最佳状态，发挥员工的最大潜能。
三、构建完整的培训体系，提升员工素质
医院要切实做好员工培训和再教育工作，这是传达上级精神、落实制度要求、传授诊疗经验、展示医学技术的有效途径，是医院做好文化建设、提升医疗水平的有效方式。根据科学研究和实践经验，医院组织培训应该以员工需求为导向，进行培训需求分析。根据医院内外部环境变化，从战略层面、组织层面、员工个人层面找出差距确立培训目标。让新员工了解医院制度、战略规划、岗位职责等，让在职员工掌握新的技能，提高业务水平；让医院当前存在的问题和不足通过培训得到解决，或者是满足未来发展的需求，为将来的工作变化做准备。医院要构建系统的培训规划和员工职业生涯发展规划，创新培训方式，满足员工的个性化需求，对培训效果进行考核与评估，及时作出反馈，调整培训方法、内容、形式等。总之，通过培训提高员工的业务水平，发挥员工的潜在能力，不断壮大和更新医院人力资源的队伍。
四、建立科学的绩效考核制度
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，绩效管理是将医院发展与个人协调起来的重要工具。因此，医院要优化绩效考核制度。在构建和完善绩效考核制度的过程中，管理者要将每个工作岗位的职责标准、劳动强度和熟练度、操作难度和复杂度等影响工作质量和速度的因素考虑在内，根据岗位和职位的不同制定考核内容和考核指标。绩效考核方法要考虑到适应性、实用性和成本，确保考核结果准确、公正。此外，医院要及时通知各项考核结果，使员工对自身工作情况有更清楚的了解，明确自身优势和缺点，激发工作动机，提高工作积极性。对于医院来说，考核反馈也是对考核内容制定、考核指标选择、考核方法应用的一种检验方法，医院管理者可以根据员工反应做出相应调整，将真实的考核结果作为员工晋升、培训、教育、聘任、薪资等的依据。
五、使薪酬管理体制更加灵活化、多样化
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关键词：医院；预算；全面预算管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：医院全面预算管理——基于ABC中医院
收录日期：2013年5月29日
一、ABC中医院存在的预算管理现状及成因
随着医院之间的竞争日趋激烈，医院不得不去寻求一些先进的管理模式，而全面预算管理正是不错的选择。我国的公立医院也逐步认识到运用先进的管理工具，对医疗机构发展有着非常重大的影响，因此，预算管理逐步进入医院每年例行的工作日程，但对全面预算管理的运用情况并不乐观，主要问题有：对全面预算管理的认识比较含糊，组织体系建立不健全、编制方法不科学和考核不力等。导致这种现状的出现，主要是预算的编制与医院战略目标没有密切地联系，医院科室内目标差异与信息不对称等。
二、设计ABC中医院全面预算管理模式
（一）制定医院战略规划未来。医院的战略规划和长期计划并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人来院就医，扩大医院的影响力；如何优化资源结构，合理配置资源，提高医院的资金运作水平；如何制定各种的激励机制等等，该医院逐渐认识到这都是必须解决的问题，才能促进医院的可持续发展，而这一切都在于完善的预算管理体系。
（二）构建ABC中医院完善的预算体系。成立完善的预算管理组织体系，包括预算管理委员会、预算管理部门、预算责任部门。实行以财务预算为主，把全院所有科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。
（三）运用零基预算为主的编制方法。目前，大多数医院编制预算时，经常采用增量预算编制方法。由于增量预算没有考虑上年度的数据是否是合理的问题，所以在编制预算时既能避开增量预算编制方法带来的缺点，又能对于每项作业活动重新评估，以求及时发现效益不彰的作业，是势在必行的事情，这种方法就是零基预算。
（四）以成本费用控制为中心的预算。医院的成本可通过各种手段进行控制，全面预算管理则是控制医院成本的有效工具。根据医院经营目标和管理职能，医院全面预算应当包括：业务收入预算、成本费用预算、科研预算、专项预算、财务预算等。
第一，以该医院的针灸科为例进行预算编制。针灸科的业务量会随着季节的不同而有较大的变动，影响该科室业务收入的客观因素有：住院率的增长趋势、门诊人次的变动趋势、住院周转天数、人均住院费用等。科室详细分析了历年的相关因素，预计预算年度的收支情况。（表1、表2）一般来说，预算中的预计收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望争取更多的经费。作为预算办公室，从医院的总体目标出发，在确保医疗质量安全的前提下，合理配置资源。这就需要对科室的项目按照优先等级进行排序，科室主任与预算办公室进行沟通与协商的过程就是双方博弈的过程。通过协调，得出科室总预算收支表。（表3）
第二，当各个责任中心的预算编制完成后，预算办公室归集后编制业务收入及成本费用预算总表，编制内容包括药品支出预算、管理费用预算、医疗收入预算、医疗支出预算等。
第三，当未来一年的预算数据出来以后，预算办公室利用预算数编制与上年度发生数的比较分析表，以供预算管理委员会、医院管理层在各个不同的角度把握预算。
三、对ABC中医院预算执行情况的控制
为了使医院所有经营活动都置于全面预算管理体系之中，需要对医院的预算执行过程进行连续地预算控制，这将保证全面预算管理的有效实施。围绕以成本费用控制为中心的医院预算管理，为提高医院经济效益奠定基础，因提供医疗服务而引发的直接成本由各临床科室控制，与医疗服务不直接相关的间接成本则由各职能部门分层把关，即做到各个科室层层控制。
四、对ABC中医院预算的考核与激励
建立预算考评制度、构建预算考评指标、比较实际与目标，确定差异原因。预算管理使医院的经营活动都能遵循一定目标，对科室进行业绩水平的比较，促使职工的行为都能向科室制定的目标靠拢，与医院总体的预算目标靠拢。考评预算的执行情况，一方面可获知与预算执行的相关信息一边纠正预算与实际的偏差；另一方面有利于对医院各部门实施量化的业绩考核和奖罚制度。
总之，成功、高效地实施全面预算管理，必须具备有效的内部控制制度、扎实的基础管理工作和单位主要领导的支持等前提条件。
主要参考文献：
[1]卫生部.医疗机构财务会计内部控制规定（试行）.2006.6.
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一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。
3．医院营销管理
内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。
5．医疗质量与医疗风险管理
内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。
6．医院文化与医院形象管理
内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争，培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。
7．医院信息管理
内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位，并对信息技术管理方法实施提供实用工具。
8．医院后勤服务管理
内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用，并学会一些具体的后勤管理方法。
9．医院管理创新
内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等，将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位，利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
（1）内容：《加强科室建设，打造优秀团队增强核心竞争力》
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
（2）内容：《医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
（3）内容：《如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、教授
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【关键词】医院；全面预算管理；现状；对策
全面预算管理是为实现战略规划而进行的精细化管理，是一种能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。它的实施有利于完善医院内部控制，有助于医疗资源的合理分配，增收节支，使医院回归公益性，最终实现公立医院的健康可持发展。随着新的《中华人民共和国预算法》的出台，加强全面预算管理是医院发展的必然选择。
一、医院全面预算管理的概念和作用
医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。
通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投人到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。
二、医院全面预算管理的现状
1.主观上对预算管理重视不够，认识比较片面。部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。
2.预算管理的流程不完整。大多数的医院将全面预算简单看成制作财务报表，未建立起集编制、执行、监控、考评等环节为一体的完整预算流程，很多的医院预算本身的内容就不够完整与细化，很难以此进行预算的监督与考评，所以预算编制之后就束之高阁，并没有按照预算来执行，导致预算管理无法发挥对医院日常经营与内部管理的约束作用，直接影响了预算的权威性与严肃性。
3.医院预算编制仅仅以财务预算为主。多数医院在编制预算时，仅仅按照上级主管部门或者上级财政部门的要求，被动地编制财务预算用于应付检查，在编制财务预算的过程中，一般采用增量预算，没有做到零基预算。由于公立医院投资与筹资会涉及较多的财政资金，在编制预算时住住对医院的投资与筹资方面的预算未予充分考虑，导致医院在购买固定资产、扩建院区等活动中产生大量无预警的预算外支出，浪费过多的人力、物力、财力，进而影响医院的经营效率及战略目标的实现。
三、医院执行全面预算管理的对策
1.完善组织架构是医院执行全面预算管理的基础。良好的预算管 理有利于实现医院的经营目标，是医院行政管理工作的重要核心工作。目前，公立医院的预算编制和监督主要由财务科独立负责，任务较重，因此医院设立独立的预算管理委员会就非常必要。预算管理委 员会一般应由医院法人代表担任主任，委员则由主要科室如财务科、人事科、设备科、信息科等负责人组成，同时下设医德医风考评小组，全面考评医护人员的素质和职业道德。按照公正公开原则，对医院绩效考核目标实施有效评估，促进医院内部管理持续、健康发展，夯实全面预算管理的组织基础。
2.全员参与全面预算管理。医院管理根本上说是人员的管理，全面预算管理的编制和实施，不是依靠某个科室、某个职工，而是要全员参与，在通过预算管理的内部控制中，每个职工都会参与到预算管理的各个节点，只有充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位，才能按既定方针完成全面预算管理任务。
3.实行零基预算，将公立医院全面预算管理覆盖医院的全部经济活动。根据医院的经济活动，将全面预算分为业务、投资、筹资及财务预算，业务预算仍是医院全面预算管理的基础和重点。医院通过对各科室业务量和各项支出等一系列调查和评估，对自身的业务状况有一个整体把握，以零基预算为基础，编制经营预算、医疗服务预算、直接材料预算、直接人工预算、药品等存货预算、管理费用预算，并将零基预算的结果与定期预算、增量预算进行比较，调整编制相应的业务预算。医院财务预算受经营、筹资、投资等活动的共同影响，一般需要由基层科室首先编制业务预算和投资预算，然后财务部门从医院整体角度出发，汇总业务、投资预算，编制医院年度筹资预算，最后编制财务预算。
4.重视外部监督和相关制度。建立并实施全面预算管理不仅需要医院全员的努力，还需要适当的外部监督。首先是接受相关的政府部门，特别是卫生行政部门及财政部门的监督。其次要公布部分预算报告，接受社会监督。只有这样，才能督促医院进一步完善全面预算管理制度。
参考文献：
