战略管理的难点范文
时间：2024-01-22 18:06:17
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篇1
关键词：国有企业；经营模式；战略管理
一、国有企业战略管理概述
随着市场经济体系在我国的建立和发展，以及改革开放的逐渐深入，国内经济与世界市场不断接轨，竞争范围和竞争力度都不断增大，国有企业所需要面对的竞争压力也不断增强。在这样的外部环境之下，国有企业要想继续在市场之中占据优势地位，就必须制定正确的管理战略。但是，从另一方面来看，我国的国有企业大部分都是建立于计划经济体制之下，一些垄断性国有企业的外部经营环境十分单一和固定，在计划经济体制之下，国有企业的发展不必考虑市场竞争、技术和文化力量的影响。但在市场经济的条件之下，国有企业的成败越来越多地受到外部因素的影响。国有企业的外部经营环境变得越来越复杂，要求国有企业必须充分了解市场动态，分析市场特征，并根据外部经营环境的变化，制定和调整自身的经营管理战略。
在社会主义市场经济条件下，国有企业的战略管理应该有三个主要特征：第一，整体性，也即国有企业所制定的战略管理应该立足于企业整体的发展，包括企业发展的目标管理、财务管理、营销管理、生产管理、安全管理等各个方面；第二，长期性，如同我们国家建设社会主义有五年计划一样，国有企业所制定的战略管理也应该具有长期性，而不是朝令夕改；第三，基本性，包括国有企业在内的任何企业在制定战略管理的时候，都必须要专注于企业发展的最基本要素，有选择、有步骤地实施战略管理。
二、国有企业战略管理的问题及难点
（一）企业规范性、制度性差。尽管到现在为止，国有企业已经经历了几次改制，但因为特殊的资本结构和浓厚的计划经济管理色彩，在企业的管理方面仍然没有摆脱以人管人的模式。无论是企业的目标管理、财务管理，还是生产营销的管理，都尚未形成一个完整的管理体制。国有企业现行的仍然是委托制度和干部管理制度，企业之中仍然有着较为浓厚的行政化色彩，而这种以人管人的行政性管理，缺乏统一的规范性和制度性，导致国有企业的战略管理随意性较强。
（二）企业战略管理缺乏长远性。如前所述，无论是任何企业，还是一个国家的发展，都必须有着长远的规划。然而我国国有企业在实施战略管理的时候，由于干部任命制度，导致企业的领导层频繁更换，而不同的领导干部会制定不同的发展目标和发展规划，从而导致企业的发展目标和实施的规划常常和领导层一样，处于频繁变动之中。
（三）国有企业管理者缺乏战略管理意识。国有企业和私营企业不同，领导层往往有任期，因此，他们可能只会考虑到自己任期内企业的发展，而不考虑其任期以后的事情。这也表现为一部分的国有企业领导层有着急功近利的心态，做出一些短期内看起来有利于企业发展的战略决策，这些决策往往只能给企业带来短期的发展，并不利于企业长远、持续的发展。
（四）国有企业战略管理重点模糊。有一些国有企业在经营管理的时候缺乏对自身特性的认识，只会盲目“跟风”，看到别的企业做什么赚钱就跟着去做，看到别人经营什么也跟着去经营，这样不仅会导致企业之间在产品生产和经营方式上的趋同，也不利于企业根据自身特点取得竞争的成功。
三、国有企业战略管理对策分析
（一）增强领导者战略管理的意识。意识是行动的先导，只有不断提高国有企业领导层战略管理的意识，才能使战略管理有效地落到实处。对于国有企业的领导者来说，不要仅仅看到自己任期内的事情，而要有长远的眼光，不断地提高自身的道德素质和专业素质，抛弃功利主义的心态。对于改制时期存在的经营事务较为繁忙的问题，领导者要有放权的意识，可以将企业日常的经营管理事务交由中层的管理者处理，而自己要从全局进行长远地统筹。
（二）战略管理之中凸出重点。为了杜绝经营管理中的“盲从”和“跟风”，国有企业必须明确自身经营管理的重点，培养企业的核心竞争力。对此，国有企业的管理者必须认真分析和把握企业的内外部经营环境，了解国有企业在改制过程中，以及在建立社会主义市场经济的外部背景之下，存有哪些机遇和挑战，并在此基础上确定企业管理的战略目标和重点。
（三）认真执行企业战略。制定出好的企业战略并不是最终目的，有效实施企业战略，并最终实现企业长远、持续的发展才是战略管理的目标。因此，国有企业必须将战略落实在具体的生产经营过程之中，将其量化为具体的、标准化的、规范化的行动方案，建立起战略实施的监督管理体制，在国有企业改制的过程之中，保证战略实施的连贯性。
篇2
【关键词】 煤炭企业;成本管理;管理创新
一、煤炭企业成本管理存在的主要问题
近年来,煤炭企业在加强和改善管理方面进行了积极的探索和实践,并取得了较明显的成效。从总体上看,煤炭企业的管理水平还不能适应新形势和新任务的要求,管理粗放的境况并没有得到根本的改观,特别是在成本管理方面还存在许多亟待解决的问题,成为目前企业管理工作中的一个薄弱环节。现代煤炭企业成本管理存在的主要问题可以归纳如下;
1.煤炭企业产品成本受地质条件等因素的影响,现行成本核算方法只是为了计算成本而进行成本核算,成本计算未与成本发生地点的空间特征、劳动组织和生产过程相联系,计算的结果存在成本发生地点不详、资源消耗用途不明、责任不清等问题,在此基础上进行目标成本制定和成本控制缺乏科学性,所提供的成本信息不能满足现代煤炭企业管理的需要。
2.任何企业为了持续发展,必须首先制定能够获得竞争优势的经营战略,这一经营战略在空间上会关系到企业全局的决策定位,在时间上则必须体现企业经营的长期决策要求。但是目前煤炭企业成本管理只是把目光聚集在成本节约上,仅仅靠成本节约获取利润,未与企业战略相结合,势必难以获得持久竞争优势。
3.战略管理是当今企业参与竞争的关键,强调的是知己知彼,即在开放型、竞争型的市场环境中要关注自己,又要去了解别人。企业进行战略管理的过程中需要大量的成本信息,煤炭企业现行的成本管理系统只注重企业内部的生产过程中发生的成本,不注重外部环境的价值链分析,成本管理范围狭窄,不能为企业战略提供相关的成本信息。
4.安全是煤炭企业最具行业特色的关键问题,煤炭企业成本管理应该重视安全这个驱动因素。而目前煤炭企业主要重视战术层次的产量驱动因素,成本驱动因素单一、不全面,成本管理内容不全面,没有单独对安全成本进行管理,成本管理重点不突出。
5.煤炭企业成本管理过程中存在很多复杂的预测和决策问题,需要采用先进的成本管理技术和方法,才能制定合理的定额和有关计划,才能依此进行有效的成本控制。目前煤炭企业成本管理方法和技术缺乏先进性,很多环节单凭经验和主观判断,缺乏先进的理念和科学的模型支持,成本管理的难点依旧,导致成本控制的依据不科学,影响企业员工降低成本的积极性,影响成本控制的效果。
6.长期以来,不重视业务流程与成本管理的关系,目前煤炭企业是多阶梯状的塔形管理组织结构,业务流程也很繁杂。这种组织结构和业务流程存在许多非增值环节,效率很低,已不能适应现代化管理的需要,基于这种低效和非增值流程进行成本管理,必然造成企业管理的低效率和资源的不合理配置甚至更大的浪费,成本管理的效益可想而知。
7.先进的成本管理理论和方法(譬如作业成本法和战略成本管理方法)的运用,成本管理的层次深化、范围扩大,有时需要利用大量的成本管理相关数据,采用统计、数学等方法建立科学模型,单凭手工作业是无法进行,需要利用计算机和信息技术的支持。目前煤炭企业很少有单独的成本管理系统,绝大多数只是在会计软件中挂有成本核算的功能,不重视成本管理平台的构建,也就很难引进先进的成本管理理念和方法,影响成本管理乃至整体企业管理整体水平,成本管理效率低下。
二、现代煤炭企业对成本管理的新要求
1.现代煤炭企业要求成本管理体现企业战略的需要。煤炭企业是一个依赖矿产资源赋存条件的行业,随着煤炭企业战略管理的逐步推开,要求企业突破微观层面上的成本管理,把重心转向企业整体战略这一宏观角度,对煤炭企业成本进行全员管理、全过程管理、全方位管理,使煤炭企业成本管理进行延伸,可以关注竞争对手进行横向价值链比较,关注行业水平进行纵向价值链整合,为战略定位和强化内部挖潜提供有效的成本信息。现有的煤炭企业成本管理模式已不能适应企业发展战略的要求,需要引进先进的战略管理方法,进行煤炭企业的价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等,以满足煤炭企业根据所处市场环境准确确定企业战略的要求。
2.现代煤炭企业要求成本管理满足企业内部管理的需要 。面对日益激烈的市场竞争,要求企业引进先进的管理理论和方法提高内部管理水平,进行内部挖潜。企业的内部管理包括管理层次和管理流程两个方面,从管理层次上要求企业深入到作业层次,从管理流程上要求企业对流程的效率和增值性进行分析,减少流程之间的往返次数,尽量杜绝非增值流程。煤炭企业在管理层次上还停留在产品和职能层次,在管理流程上根本不重视流程效率和增值管理。实现企业的作业管理需要采用作业成本法进行成本计算,需要成本计算方法的创新;要进行流程的改进和优化,也需要利用作业的成本信息。现代煤炭企业要深化企业内部管理和应对环境的变化,需要成本管理创新。
3.现代煤炭企业要求成本管理符合企业可持续发展的需要。可持续发展是现代煤炭企业的经营目标,而安全是影响煤炭企业可持续发展的关键问题。我国煤炭企业安全事故频发,原因很多,主要问题是安全投入不足和超负荷生产,如何按照安全满意度确定最佳安全投入,科学进行安全管理,需要成本管理系统提供相应的安全成本信息。现有的煤炭企业成本把管理系统没有明确的安全成本管理,不能提供可持续发展所需要的安全相关的成本管理信息。保持现代煤炭企业的可持续发展,需要利用安全成本信息,需要现代煤炭企业成本管理创新。
三、现代煤炭企业成本管理创新的对策
根据煤炭企业成本管理存在的问题,及现代煤炭企业对成本管理提出的新要求,现代煤炭企业成本管理必须进行创新。现代煤炭企业成本管理创新应该根据煤炭企业成本管理存在的问题和现代煤炭企业成本管理创新的目标,以先进的管理理念和方法为理论依据和指导,以企业战略管理为根本驱动,以作业管理为基础,以业务流程优化为前提,实现现代煤炭企业成本控制科学化和成本管理信息化,为确定企业战略和培育长期竞争优势提供充分、有效的成本信息。
1.以市场为导向的战略成本管理。现代煤炭企业根据市场环境确定竞争战略,其成本管理必须与企业战略相匹配。所以现代煤炭企业成本管理创新,首先应该是以市场为导向的战略成本管理,这是成本管理创新体系的最源头驱动力,统领整个成本管理创新体系的其他组成部分。现代煤炭企业的成本管理创新体系的首要目标是以市场为导向进行价值链分析,为企业进行战略决策提供充分、有效的成本信息,培育企业长期竞争优势。
2.深入作业层次的全方位成本管理。现代煤炭企业成本管理的创新,其次是引入了作业的概念,将管理深入到作业层次,实现深入作业层次的全方位成本管理。从企业根据市场进行价值链分析和战略定位,到业务流程改进和优化,都要深入作业层次利用作业成本及相关信息;对于安全成本控制和管理,也要深入到作业层次,分析并确定各作业的最佳安全投入水平;对于物料消耗定额的制定,也应该根据不同成本动因按作业确定物料消耗定额,等等。作业管理是现代煤炭企业成本管理创新的根本,现代煤炭企业的成本管理创新是深入作业层次的全方位的成本管理。
3.以业务流程优化为前提的成本管理。业务流程改进与优化是成本管理的前提。现代煤炭企业进行成本管理创新应该首先进行业务流程的改进和优化。当然,业务流程的改进和优化应该以价值链分析为依据,应该深入到作业环节。只有这样,业务流程的改进和优化才能体现价值链分析的要求,符合企业战略的需要;同时也才能保证业务流程的效率性和增值性。只有在改进和优化的业务流程上谈成本控制和管理,才能实现成本管理创新的最大效果。现代煤炭企业的成本管理创新是以业务流程改进和优化为前提的成本管理。
4.以安全驱动的重点成本管理。针对煤炭企业的生产特点和成本管理要求,安全问题是煤炭企业成本驱动的关键因素,成本管理的创新应该考虑安全这个驱动因素。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全驱动因素,实现基于安全满意度的安全成本控制,可以突出煤炭企业成本管理的重点,同时可以提高煤炭企业对市场和环境的快速响应能力和保持企业的可持续发展。所以,现代煤炭企业成本管理创新是以安全因素驱动的重点成本管理。
5.突破煤炭企业成本管理难点的成本管理。由于物料消耗不构成产品实体,物料消耗又受地质条件、支护方式等因素影响,物料消耗定额的制定是煤炭企业成本管理的难点之一。另外,煤炭企业开采环境的复杂性,成本标准、成本计划缺乏连续性和科学性,成本控制方法一直困扰着煤炭企业成本管理效果,也是煤炭企业成本管理的难点之一。针对长期以来煤炭企业成本管理的难点问题,现代煤炭企业成本管理创新应该突破这些难点,实现成本的科学管理。
6.先进信息平台的成本管理。现代煤炭企业成本管理创新运用的许多先进的成本管理理论和方法,譬如基于作业进行成本管理、战略成本管理等,都需要利用大量的相关数据,不可能完全由手工进行处理。同时一些基于复杂问题的数学模型的求解也必须利用计算机技术,所以成本管理创新离不开适应的成本管理平台。而成本管理不是孤立的系统,实际上是企业管理系统的一部分。成本管理创新应该既要考虑企业整体信息化的需要,同时也要考虑成本管理整体创新的需要,构建先进的信息管理平台,可以充分利用系统的相关信息,理顺流程,为企业提高竞争能力提供及时、充分、准确的成本信息,这是现代煤炭企业成本管理的创新目的和要求。
参考文献
[1]肖凯,陈榕.成本管理方法的战略性整合[J].财会月刊.2005(3):12～13
篇3
措施。
关键词：战略管理会计；农业发展银行；应用
一、战略管理会计的内涵
战略管理会计，是基于战略管理的视角为企业的发展获取持续的竞争优势，满足不同利益相关者的不同利益需求，为企业实现可持续发展的会计。在激烈的市场条件下，金融市场不断深化改革。在银行业中，我国农业发展银行经营环境受到巨大的挑战，面对内部的优势与劣势，结合外部的机会和挑战，引入战略管理会计是为科学管理提供战略决策信息服务。与管理会计相比较，战略管理会计注重农业发展银行在市场竞争中的长远发展能力、抵御风险的能力，注重农业发展银行在经营中的稳定状态与创新能力，通过持续的指导，实现农业发展的总体性目标。战略管理会计，是银行高层管理者为保证银行的稳定与发展，通过对银行内部条件和外部环境的综合研究，对银行的所有经营业务进行长远性和根本性的谋划与指导。
二、战略管理会计在农业发展银行应用现状分析
当前，中国的经济进入"新常态"，金融体制改革进入"深水区"，银行经营格局总体发生很大变化，行业间的竞争，经营格局的变化迫使农业发展银行不断提高管理水平，增强其自身竞争力。市场竞争的不断发展让农业发展银行认识到了提高战略管理会计的重要性。目前，农业发展银行尚未全面系统地推行战略管理会计，主要是理论上的探索，并未对其进行深层次的应用，可以说我国农业发展银行对于战略管理会计系统的应用处于初始
阶段。
银行竞争经营格局的明显变化使得农业发展银行必须加速探索出一套适应自身发展的经济模式。因此，在新时期农业发展银行的创新意识和创新能力对于经营绩效的影响尤为明显，合理运用自身资源，建立新的战略管理会计系统，适应经济转型，灵活运用新技术，将获得更大的市场份额和竞争力。
三、战略管理会计在农业发展银行运用中存在的主要问题
（一）战略管理会计在农业发展银行的应用困难
20世纪80年代，全球进入战略制胜的时代。战略管理会计，以一种全新的视野和理论方法，受到银行业的青睐。作为传统管理会计的变革与发展，战略管理会计于20世纪90年代被引入中国，受到专家推崇，我国银行业开始学习和应用。由于战略管理会计是一门新兴的学科，其理论的前沿性尚缺乏系统的指导思想与规范制度，再加上改革开放进程中的特色政策，使得我国银行业长期以来对其应用空间有限，导致战略管理会计对银行业的整体应用价值得不到彰显。客观上限制了战略管理会计在农业发展银行的应用推广。
（二）成本管理方法存在缺陷
目前我国农业发展银行成本管理方法存在一定的局限性，传统的成本管理方法已经不能适应银行的发展要求。农业发展银行从事的业务种类多而且程序复杂，其所提供的金融服务属于一种无形的产品。因此在识别现有资源、分析资源变动原因，应用作业成本法进行成本管理与核算，规划成本作业等方面，存在实际的困难。人为的判断和对数据进行简单的收集和处理，具有主观性，不能高效准确地获得真实的相关数据信息。因此选取合适的成本动因就成为了分配间接费用工作中的重点和难点，因为对占总成本比重较大的间接费用的分摊不合理，极有可能很大程度影响成本核算，无法反映银行各部门的运营效率。为避免造成人力和物力的浪费，所以选取数据要合理，过多或过少的数据都会对准确性造成重要影响，合理的数据有利于做出正确分析，有利于制定策略和相应的管理。
（三）绩效评价体系不完善
农业发展银行现行的绩效考评制度与标准，在信息技术向大数据技术转变的过程中，已经不能满足银行的战略发展，在一定程度上影响了精细化管理的实施效果。作为绩效考核的指标，平衡计分卡在农业发展银行的具体操作过程中，主要起到判断银行员工的作用，而对银行整体业绩的衡量缺乏战略考核。这使得平衡计分卡的使用价值局限于普通员工层面，与银行发展的使命、价值观和愿景相分离。考核评价指标系统中，指标类别与指标选择存在针对具体职位具体分析而设置说明书的情况，这使得指标设置数量过多、指标设置标准虚高、指标设置重点缺位，而对于银行整体战略性财务指标的实现没有起到支持价值。评价考核指标的采用，对银行短期利益的取得虽然效果显著，却缺乏长远性。现有的评价体系短缺于考虑消费者的利益、短缺于考虑员工职业生涯发展的利益，缺乏对员工的长远激励机制，缺乏对消费者的可持续利益机制。
四、改进措施
（一）建设农业发展银行的大数据平台
大数据时代，信息技术已转型升级为数据技术。农业发展银行银行需要基于战略管理会计的眼光高度重视自身数据平台的建设，以DT时代的思维积极参与大数据建设。顺应信息技术到数据技术的变革，借助数据技术提升农业发展银行的竞争优势。
（二）强化战略管理会计理论研究
进一步加强对战略管理会计理论的研究，尤其是在当前金融市场全面放开的竞争格局下，战略管理会计理论的价值应在农业发展银行的核心竞争力中得到有力的发挥。可以考虑对农业发展银行高层管理者进行培训，以推动高层管理者对战略管理会计的战略重视。应用战略管理会计对农业发展银行的业绩进行评估，结合各个部门自身的特点，明确战略管理会计在各个部门的要求，在实际工作中，应用战略管理会计并做出评价和总结。
篇4
【关键词】战略；成本；管理
一、战略管理会计基本理论
（一）战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
（二）战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
（三）战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
（四）战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
（五）战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
二、战略管理会计存在的问题
（一）对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
（二）缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
（三）缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
三、实施战略管理会计的设想
（一）树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
（二）创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
（三）培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
【主要参考文献】
篇5
关键词：预算管理；企业战略；企业发展
1.全面预算管理在企业战略中的意义
企业战略管理是主导企业运营的重要手段，对企业的发展方向、目标、方法、企业资源配置的决策及管理等具有指导作用，是企业运营管理过程中的最高领导阶层。在企业战略管理中，通过全面预算管理来对企业内的财务、人力等资源进行有效分配，利用预算调控协调企业各部门的经营运作，以达到企业战略目标，企业全面预算管理与企业战略之间的结合对有效提高企业管理水平、加强企业竞争能力、降低企业运营风险具有十分重要意义。
2.企业全面预算管理与企业战略关系
2.1企业战略内涵
企业战略管理是指企业根据其所面临的内外部环境限制，通过设定战略目标，制定运营策略，依靠内部人员保证企业的各项战略目标得以有效实现的一个动态管理过程。战略管理首先应具有长远性和全面性，企业发展的好坏，是战略管理是否实施到位的直观体现。战略管理的实施过程包括四个环节：企业战略的分析，明确企业当前的内外环境和发展方向，据此提出企业的重点发展目标；企业战略的选择，结合企业的长短期目标和战略意图，为企业实现这一目标的方法途径做出最优选择；企业战略的实施，增强企业的整体局部协作能力，根据企业面临的问题和难点进行针对性攻克，保证战略的完美执行；企业战略的调整，提高企业灵活应变能力和创新能力，对不适应市场需求和企业现状的战略进行有效调整，保持战略的科学性与合理性。
2.2全面预算管理内涵
企业预算管理是企业战略管理的一个重要组成部分，其主要是通过对企业活动进行分阶段分步骤进行预算规划，提高企业内部各部门的资源利用率，控制企业运行经营成本，对企业进行全程分析和调整，帮助企业实现管理目标的一个动态过程。企业管理的最重要目的是控制企业的良性发展，提高企业的市场竞争力，预算管理对企业管理的意义则是在于对企业内部各个部门组织之间的资源利用状况和协调配合情况进行有效监控和实时考核，从而帮助企业实现战略目标，清晰企业自身地位。
2.3企业战略与预算管理的关系
企业战略管理是对企业自身的目标去如何实现的一个方案实施过程，随着当前企业正向着大型化、国际化的方向发展，企业战略管理的应用越来越广泛。而企业战略管理中关系到企业实际生存发展的是企业全面预算管理，因为企业战略管理是涉及到企业未来发展的宏观指导方针，而企业预算管理是对企业近期财务收支和企业资源分配的实际管理，所以企业战略与预算管理之间的关系是密不可分的。企业要想长远发展，必须要有一个贯穿始终的战略方针，对企业的整体发展有宏观全面的指导意义，而企业要想立足当下，同样离不开对企业内部财务、人力等实际资源的有效合理分配，为企业战略的具体执行和方案实施提供有效措施。正因如此，企业战略的实施必须以全面预算管理为基础，保证企业长期预算与短期间的合理配置其与传统预算管理进行明显区分。一般来说基于全面预算管理下的企业战略发展有以下特点：
（1）全面预算管理的实现，全面预算管理过程不仅仅是对企业运营进行预算制定、执行，而是对企业现状和未来发展进行判断分析，并根据企业发展战略，拟定长短期预算的制定原则，通过对预算制定与企业战略间的匹配进行论证，评价差异分析，使预算制定符合企业战略发展，再对企业资源进行短期预算安排。预算工作的实施具有两种不同方式，一种是从上到下的方式，即企业预算方案的制订是通过高层管理部门实现的，另一种是自下而上的方式，也就是高层制定总原则，各部门对预算制订均有投票权。这两种方式的结合使用能有效提高企业各部门人员的责任意识，将不利于预算执行的因素及时汇报给高层管理人员，对于预算实施的管理具有良好反馈效果。
（2）全面预算与企业战略的结合，企业战略目标实现是一个比较长远的过程，一般是企业在市场站稳之后的产物，它是企业未来的主要发展方向和发展重点，通常由企业领导阶层对其进行拟定，统筹全局，兼顾企业各个方面，以符合企业实际情况。企业战略目标的定位受到诸多方面影响，如企业面临的生存环境、企业内部的文化特点、企业组织的盈利方向等，这使得企业战略目标具有多样性与差异性。企业战略目标的不同会直接影响企业的发展侧重点和企业战略的实施方式。全面预算与企业战略的结合虽然在短期内对企业目标实现没有帮助，但从长远角度来看，会影响企业的发展走势，使企业不会偏离战略目标。正是由于全面预算是在具体执行方面对企业的经营运作进行管理，对企业战略管理以财务预算的方式表现出来，弥补了企业战略的宏观性，增强了企业全体人员的参与度与执行度。
（3）预算管理中的指标分配，全面预算管理的主要内容是财务预算分配，通过制定财务预算表、预计损益表等一系列财务报表，对财务预算进行有效管理。预算管理的主要表现方式是财务指标的变化，比如企业财务收支、利润、成本等都是财务指标，财务指标是企业资源分配的重要依据。但企业不仅是由财务指标构成的，还有非财务指标，非财务指标主要有企业产品的开发周期、产品的质量水平、人员的能力大小等，一般非财务指标能比较准确地反映企业战略目标的实施情况，并从一定角度上对企业综合能力进行提高。
（4）预算管理信息化，随着计算机技术的提高，企业管理渐渐融合了计算机技术，并明显提高企业管理效率。目前企业的全面预算管理所涉及的方面越来越复杂，单单依靠传统方式难以兼顾所有因素，因而为使企业预算管理更接近市场需求，提高预算管理效率，必须对预算管理进行信息化处理，依靠强大的计算机技术和庞大的互联网信息，通过ERP信息管理软件等平台，实现对预算管理的信息化。预算管理软件主要由编制预算系统、差异分析系统等部分组成，能对企业现有的业务数据和财务报表等进行分析整理，并实现对企业财务系统的全程监控，强大的数据分析系统能对企业的市场变化和业务事项做出敏锐观察，帮助管理人员及时调整市场策略，有效保障预算管理的精确性。
3.企业全面预算管理起点模式
（1）以销售为起点的预算管理模式，企业预算起点模式的不同会对企业预算管理方式产生一定差异，以销售为起点的预算管理主要是按照销售业绩的估算为前提进行的，然后依据存货周期变动状况控制产品生产，有效提高企业资源配置和利用情况。这种管理模式主要优势在于能够根据销售量的多少来决定生产量，不会造成产品堆积，能够有效减少资金沉积度，能够运用更多资金进行其他方面发展，明显提高资金利用率，适应市场供求状况；而其劣势在于会导致产品开发度较高，增加企业坏账风险，影响企业发展。
（2）以利润为起点的预算管理模式，以利润为起点的预算管理模式会让企业通过各种方式降低企业运营成本，提高经营收入以增加企业利润，这种管理模式能有效促进企业管理模式的发展，并激励员工参与度和积极度，更好的实现工作目标，从而提升企业盈利水平；但这种模式同样也会导致企业片面追求利润，而不注重企业长远发展，并会促使部分企业采用不法手段降低企业成本、提高企业利润，从而增加企业财务运行风险。
（3）以现金为起点的预算管理模式，以现金为起点的预算管理模式一般是根据企业财务状况，兼顾各部门的实际需求，对企业现金进行预算安排，这种预算管理模式的主要优点包括：能够有效控制现金流量，增加现金的流入，减少现金的流出，从而对企业收支情况保持稳定平衡；而主要缺点在于现金投入量较少，有重大项目或业务时因缺乏现金而产生损失，不利于企业的快速发展，从而影响企业业绩增长速度。
（4）以成本为起点的预算管理模式，以成本为起点的预算管理模式主要是通过控制企业经营成本为要点，以成本作为预算考核指标。根据企业当前现状，调查市场商品生产销售情况，制定出功能完善的成本运算方案，将其摊派到各部门后，将其进行汇总，设计出相应的成本考核制度，明确各部门权利责任，有效降低企业运营成本。这种模式具有明显降低企业成本，并能够实施低成本扩张方案，有力提高市场占有率的优点，缺点主要是由于降低成本导致产品质量的下降或新产品的延迟推广。
（5）以经济增长为起点的预算管理模式，以经济增长为起点的预算管理模式是指以企业总利润减去企业总成本后的剩余收入为指标的管理模式，经济增长能够有效衡量企业经济价值，从经济意义上判断出企业是否产生收益，而不是从会计意义上判断其收益情况。这种预算管理模式的预算方案编制要点就是经济增长值的估算，比其他管理模式更直观反应企业收益情况，从而能够有效促使企业管理人员利用投资资金，对企业债权人的资金利用情况加以负责。
4.企业全面预算管理存在的问题
（1）企业尚未健全全面预算管理理念，全面预算管理是企业管理系统中的重要组成部分，是企业财务管理发展历程中对现代知识经济与信息经济相结合的必然要求。在全球经济发展竞争日益激烈的背景下，企业能否在变幻莫测的市场经济中寻找出行业的发展动态，抓住企业的发展机遇，避免企业面临的危险因素，是现代企业管理的主要目标。企业全面预算管理不仅是对企业内部的资源进行有效调配，还能对企业人员的绩效进行考核，从而实现企业管理水平的提高，降低企业运营的成本。另外，企业全面预算管理能够对企业经营全程进行有效的管理和控制，防止企业出现资金链断裂风险，使企业运行能够朝着良好、健康的方向发展。但是，我国目前很少有企业对全面预算管理进行了解，更难意识到全面预算管理对企业发展的重要性，因而尽管全面预算管理体系作用显著，却依然难以发挥出其对企业应有的作用。
（2）未能有效贯彻企业战略目标，企业的全面预算管理方案的编制往往是依照以往的市场规律和现有的业绩数据进行数学推算而来的，但在当前竞争激烈的市场环境下，影响市场因素不仅多且难以预料，甚至是一个微小的变化都能引起市场剧烈变化，从而使得企业预算方案不能按照既定规划进行，如不加以调整势必造成企业财务出现不可估计的状况。企业为了实现利益最大化，一般会针对当前经济形势进行短期预算，受资金影响难以顾及到企业长远发展，而使得长短期目标不能有效衔接，出现企业预算与战略发展之间的矛盾问题。这种被市场牵着鼻子走的发展方式虽能暂时适应市场，但长此以往必将无法保证企业未来的产品能满足市场要求。
（3）缺乏科学管理措施，企业预算管理是建立在成本管理基础上的，如果为了降低企业生产运行成本而不考虑成本组成和来由，必将影响预算准确性，从而导致预算管理没有实际意义。但预算方案制定若只根据往年销售数据和增长规律，而不重视市场不确定因素的了解评估，同样会对预算可执行性产生影响，使得企业对市场变化反应不够迅速，不能科学制定业务提升措施，对企业发展设定人为障碍，不利于企业提升竞争优势，甚至会错失良好机遇，限制企业继续发展。另外全面预算管理若不注重非财务指标控制，不对企业的营销措施和研发进度予以足够的资源分配，势必会导致企业在资源利用方面造成严重的损失。
5.企业全面预算管理实施建议
（1）企业全面预算管理首先需要根据企业战略目标为前提，从能有效反映企业业务水平的内部考评指标出发，对企业的长远战略目标和短期目标都应加以考虑，通过对企业盈利能力、债务偿还能力、资产负债水平、经营收入能力这四个方面进行评价，兼顾企业运营发展要求，对企业预算的编排、执行等进行周期考核，对考核结果进行及时分析反馈，以此为依据进行下一周期的预算管理，形成全面预算管理的循环系统。
（2）企业全面预算管理其次是要建立完善的管理机构为保证，对企业的各项管理水平进行提高，增强企业内部竞争性，企业管理人员必须对全面预算管理工作负责，并设立预算管理相关方面的机构及人员，设立合适的竞争激励机制，以长期激励与短期激励相结合的方式，对预算目标的完成情况进行考评奖励，加大薪酬管理中个人可变薪酬的所占比重，实行弹性薪酬制，满足员工利益需求，以加强员工对预算管理的积极性，做到全程科学管理，提高企业管理效率，从而对企业经济效益的增加做出相应贡献。
（3）企业全面预算管理然后要对各阶段目标进行合理分解，对企业所处不同时期的战略重点进行差异化管理，根据企业生命周期理论通过预算目标的设置来构建预算管理模型，企业战略目标太过长远，必须将其分解为具体可执行的中短期预算目标，以方便全面预算管理。除此之外，预算目标的设立还应遵照市场准则，详细调研市场实际情况和动态，依据公司状况进行合理的预算目标设立。然后企业对当前竞争对手以及自身能力进行评估，判断企业处境，将预算目标进行分解，通过合理的预算管理模式实现企业的预算目标。
（4）全面预算管理最后要结合绩效考核为判断标准，通过绩效考核手段，对预算管理进行全过程评估、判断，从中找出预算管理存在的问题，并对其进行优化整合。全面预算管理与绩效考核相结合的方式不仅能对相关工作人员进行规范指导，加强其工作参与度，还能切实提高企业预算管理水平，为企业战略目标的实现奠定扎实基础。
结语
企业全面预算管理工作与企业战略相结合能够从全面整体上把握预算管理质量，解决局部与整体间的有限资源分配问题，使之能有效优化整合，从而积极推动企业战略管理的实施，更科学、更有效地推进企业发展，实现企业资源利用最大化。
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【摘要】增强企业预算战略执行力是企 业预算管理生存的基础。对企业预算战略执 行力的研究应当以其动因研究为起点，建立 以战略为导向的预算模式，并把企业战略的 重心放在顾客价值之上，注重各种战略管理 工具的整合，从“财”与“权”两个方面对企业 预算管理控制加以改进，从而全面提高企业 预算的战略执行力。
过去这些年，企业战略管理与企业预算 管理各自为政、自成体系，都成为相对独立的 管理控制的闭环，但越来越多的管理者对预 算提出了质疑，认为企业预算的刚性与企业 预算管理的环境变化不相匹配，企业预算严 重阻碍了企业战略的实施。企业战略是企业 的安身立命之本，企业预算是实现企业经营 目标的有效工具。如何将企业战略与企业预 算结合起来，研究增强企业预算战略执行力 成为企业预算管理生存的基础与条件。众多 企业开始意识到执行一个战略远比制定一个 战略困难。制定战略有时可以借鉴其他企业 的战略，也可以请咨询公司代劳，但是执行战 略是其他任何人都不可以代替的，它需要企 业脚踏实地去落实去执行。因为战略实施的 “环节遗漏”是能力缺陷的基本表现形式，所 以我们有必要查漏补缺，研究企业预算战略 执行力是企业战略实现的有力保障。
一、企业预算战略执行力：理论内涵
企业预算战略执行力是企业能力体系 下的概念。关于企业能力的内涵，有人总结 为八种观点(陈劲许庆瑞，1995)，如整 合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、 元件构架观、平台观和技术观等等。有人则 提出，从哲学的角度看，能力是某个社会主 体对客观世界所发挥的作用力；从经济学角 度看，能力可理解为个人或组织将资源转化 为社会财富的作用力(黄津孚，1996)。笔者 认为，企业能力是企业所具有的直接影响企 业活动效率和效果的作用力；企业战略能力 是企业所具有的影响企业战略活动效率和 效果的作用力，企业战略能力又称为企业战 略执行力。企业必须借助于各种工具对企业 进行管理，作为企业管理工具之一的企业预 算，有着实现企业战略目标不可推卸的责 任。研究企业预算的战略执行力，可以防止 企业预算管理战略指导缺失，增强企业预算 的环境适应性：可以防止企业预算管理战略 实施行为缺失，增强企业预算战略执行力。
增加企业预算战略执行力的动因从能力 产生角度看是对企业预算的认知、企业预算行 为和企业预算文化三个层面的互动与耦合，这 种观点也基本符合杜兰德的三维能力模型 (Durand，2001)。我们必须在认知上反映企业 预算的战略执行力，建立以战略为导向的企业 预算管理模式；在企业预算行为上以社会网络 结构理论为基础，建立以经济因素与社会因素 共同作用的顾客价值为企业预算行为战略指 导，构建与战略相匹配的组织行为体系；文化代 表着价值、信念、规范等等，并与知识、行为配 合。进而提供企业预算管理模式的合理性证明。 认知企业战略与企业预算，成本动因从微观看 是作业的函数，从宏观看是成本战略的函数。作 业管理更多地体现在作业预算上。研究企业预 算战略执行力的动因，是我们研究企业预算管 理战略执行力的起点。从行为上看，企业战略以 企业长足发展为行为准绳，主要研究顾客价值 的实现、企业核心竞争力的维持，并以非财务指 标为主要考核标准；企业预算以企业短期价值 实现为行为目标，主要研究企业权益净利率、资 产报酬率等，并以财务指标为主要考核标准。笔 者认为，行为上的一致性强调目标上的一致性 企业预算长远目标应以企业战略为基础，而短 期目标则应以作业为基础，以战略为导向的作 业优化成为企业预算的现实目标。从文化上看， 企业预算提倡的是一种刚柔相济的企业文化， 柔性预算主要与企业战略、行业组织模型相联 系，为企业预算的战略适应性提供广阔的空间； 刚性预算主要与企业内部条件、资源基础模型 相联系，为企业预算的战略提供资源禀赋支持。 基于企业预算管理动态能力环境，必然要求企 业战略的动态性，企业战略的动态性也必然要 求企业文化做出相应的改变。动态文化要求企 业递增学习压力，并使知识成几何级数增加，这 反过来也增加企业环境“突变”的可能性，最后 陷入文化、认知与行为的三者耦合与互动的“速 度陷阱”，这种“速度陷阱”却是现行企业预算所 需要的理想状态。
二、企业预算战略执行力：以战略为导 向的预算模式
制定企业战略主要考虑企业外部市场 和竞争状况，企业预算管理主要考虑企业内 部资源的限制，两者所遵循的预测模型有着 本质的区别，只有将企业预算管理体系溶入 企业战略之中，才能全面考虑企业管理的内 部与外部环境，实现双向调整的双向互动的 闭环，使企业预算管理具有战略的可执行 性。因此，在制定预算过程中为防止企业预 算战略执行力的缺失，必须建立以战略为导 向的预算管理模式。以缺陷管理思想为指 导，将把为实现企业预算管理管理目标企业 应具备的要求能力与企业实现具有的能力 进行对比，找出企业预算管理战略能力缺 口，从企业预算管理制定编制环节入手，消 除其战略能力缺口，并不断采取措施，增强 企业预算管理的战略执行力。
首先，应将企业预算管理以战略为导向 提上企业预算管理的日程。战略只是一个宽 泛的概念，如果我们不对企业预算管理环境 进行定位，就不能找到企业预算管理环境变 化的动因。把企业预算管理战略的重心放在 顾客价值，重点研究顾客价值与企业预算之 间的共生与互动，能有效增加企业预算管理 的战略相关性与有效性。企业顾客价值是企 业战略的浓缩，企业的任何战略都以顾客价 值的实现为目标。企业预算长远目标应以企 业战略为基础，因此企业预算管理的长远目 标也就确定为企业顾客价值最大化，这一观 点与企业价值最大化观点并不矛盾，顾客价 值理论在顾客与企业之间有着一种“双赢” 与“利益共享”的共识。企业预算管理是企业 实现长期发展战略的基石。选择顾客价值最 大化作为企业预算管理战略环境的基点，也 就决定了企业预算具体目标的基本取向，这 有便于企业持续不断地认识顾客价值的变 化，并以经验曲线积累经验，从而确定企业 具体的预算行为准则。
其次，解决好以作业为基础以战略为导 向的预算调整与财务预警是提高企业预算 战略执行力的难点。预算中财务预警度的选 择与企业预算管理强度相关；预算调整度的 选择与预算管理柔性相关。我们应该从单一 关键指标研究出发，并从产业、行业、企业生 命周期三个角度以作业为基础建立预算调 整与财务预警测度系统，采用现实测试法， 测试企业财务预警偏离度与预算调整标准 不同对企业预算战略执行力的影响。
三、企业预算战略执行力：战略预算管 理工具整合
从社会调查中发现，我国大多数企业没 有战略，当然也就没有以战略为导向的预 算，也就更谈不上企业战略管理工具的应 用。部分企业虽然运用了战略管理工具，但 是运用的战略管理工具单一，战略考核指标 多采用财政部1999年7月颁布的《国有资 本金效绩评价规则》中的主要指标，并没有 根据企业的特点设计适合企业自身战略特 征的个性化考核指标，而且战略考核指标也 并没有根据企业组织分层、财权分层等将战 略考核指标分解落实到低层管理组织。近年 来也有不少研究论文研究平衡记分卡战略 管理工具，认为企业预算管理中提高企业战 略执行力的管理工具就只有平衡记分卡。战 略管理除了可以利用平衡记分卡战略管理 工具之外，还可以将企业管理中其他战略工 具融入企业预算管理之中。这样，可以有效 克服平衡记分卡战略工具的管理缺陷，做到 战略管理工具在企业预算中的优势互补。如 果以企业顾客价值最大化战略目标为企业 预算管理的长远目标，那么也就确定了企业 战略管理工具选择运用标准。只有在信息共 享下才能提升各经营单位的协同作用，共享 信息的信息质量、信息的全面性是预算管理 的技术要件，战略管理工具在企业预算中的 应用，是各种战略工具提供的信息对企业预 算管理信息的补充。
平衡记分卡(BSC)的评估指标来源于 企业战略，它把组织的使命和战略转化为有 形的目标和衡量指标。但是平衡记分卡没有 从上至下的系统的衡量标准，带有较强的主 观色彩。如，平衡记分卡没有确定不同企业 战略中四个维度在不同管理层次的比重及 每个维度内部指标的比重结构；再者，平衡 记分卡要求高质量的管理信息，如果受信息 质量的限制，就会影响平衡记分卡战略管理 的有效性。笔者认为，应引入标杆管理(又称 基准管理)体系来弥补平衡记分卡的不足。 每个企业都必须以标杆管理信息为标准付 出全部力量和代价去争取在整个行业、地 区、甚至全世界的领先地位，是一种摆脱传 统的封闭式管理方法的有效工具。我们无法 想象，一个参与市场竞争的企业如果不知道 其产品、服务或流程方面的行业、地区、甚至 全世界的最高标准，还能否成为行业的领头 羊。我们如果把标杆管理与平衡记分卡结 合，将两者信息放入企业预算管理信息平 台，则完全可以对平衡记分卡所带有主观色 彩的信息缺陷进行弥补。同样我们可以运用 从平衡记分卡发展来的战略地图、公司资源 规划系统(ERP)、战略企业管理系统(SEM)、 管理驾驶舱等战略管理工具与企业预算信 息平台结合，有利于帮助企业高层进行战略 制定、战略监控和优化，也有利于帮助较低 层次企业管理人员实施战略。
我们把企业业绩高于各经营单位的简单 产出之和的现象叫作战略溢出，战略溢出强调 各经营单位战略之间的相互影响。延伸扩展企 业预算管理的信息范围，提高企业预算管理的 信息质量是战略溢出管理的前提条件。必须在 各种管理工具所提供的企业预算信息基础上， 才能促进积极的战略潜在溢出向真实有效溢 出转化；或者相反，防止消极的战略潜在溢出 损害业绩，企业管理者才能感知到提供必要的 适当的资源来开发正向战略溢出，减少必要的 资源来抑制消极的战略溢出。
四、企业预算控制改进：提高预算战略 执行力
虽然企业在市场竞争谱系的位置不同 对企业战略有着重要的影响，但是市场结构 是企业在短时间内无法改变的事实，只有企 业的自身行为在短期与长期内对企业战略 有着深远的影响。以战略为导向的企业预算 是企业行为规范的整合标准，企业预算管理 包括编制预算、执行预算和考核评价等环 节，每个环节都与企业战略休戚相关。定位 准确的战略是企业预算战略控制的必要条 件。我们有必要在财权预算上查漏补缺，发 现企业战略能力缺陷，弥补战略实施“环节 遗漏”，改进企业预算管理。以财务基础理论 为依据，将企业预算研究对象锁定在“价值” 与“权力”上(徐莉萍，2004)，为提高预算的 战略执行力，企业应该在“财”与“权”两个方 面对企业预算加以改进。
(一)企业预算改进：权力视角战略执行力
以战略管理程序来确定企业权力的划 分程序。每个年度的资源分配与预算分配， 会发生权力冲突与利益磨擦，解决的方法是 以理性的战略取代权力的运作。没有战略规 划的企业组织，其资源分配可能完全诉诸于 权力；有战略规划的企业组织，其资源分配 经由战略管理程序得以强化。以企业权力划 分程序来确定企业组织结构，在现行企业组 织中很少有组织会单纯地采用企业组织结 构类型中的某一种类型，而是选择各个结构 之间灰色区域的中间结构。不管采用何种结 构，权力都具有将各种组织结构糅合的能 力，并确保企业组织结构与时俱进。
在战略、权力、组织三者关系中，权力是 联系战略与战略执行组织的中间环节，权力 也就成为决定企业预算战略执行力的关键， 三者的匹配是实现企业战略执行力的有力 保障。战略决定集权与分权的程度，权力决 定企业组织结构的设计。企业所有者与高层 管理人员由于信息的不对称性，面临着越来 越远离市场与客户的危险，大型组织里过度 集权会使管理者无所作为，容易造成只注意 内部资源而忽略顾客价值；同时，企业战略 决策与经营决策也由于市场的变化面临着 快速反映风险，组织机构的精简成为企业应 变的手段，企业需要更多决策权力的下放。
以“(财)权”为基础的预算更多地考虑 了权力的制衡因素，而忽视了权力的分层控 制等相关内容。以“(财)权”为基础的预算建 立在企业理论之上，对企业权力预算的 战略改进，重点通过公司治理、财务治理向 企业内部改进并延伸。权力预算的业绩评价 指标以投资报酬率为核心，主要适用于对企 业高层管理人员的激励与约束，强化了预算 整合职能与业绩考核职能，并与以财力为基 础的预算的预测职能相分离。这有便于企业 预算职能的完善，化解预算职能间的矛盾。
(二)企业预算：财力视角战略执行力
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关键词:绩效管理;战略管理;绩效评价
中图分类号:F810.2 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)10-0092-05
一、引文
绩效是效率和效益的总和,绩效管理是将过程管理和结果管理相结合的一种管理方式。利用绩效信息设定统一的绩效目标,进行资源配置与优先顺序的安排,以帮助管理者维持或改变既定目标计划,并且报告其结果与目标符合程度的管理系统[1]。19世纪末美国学者威尔逊在开辟行政学研究领域时就宣称,行政学的目标和任务之一,就是要弄清:“政府怎样才能以尽可能高的效率和尽可能少的金钱或人力上的消耗来完成这些专门的任务[2]。”20世纪80年代以来,西方国家运用绩效管理系统评价政府行为,全面衡量政府投入与产出比,在“重塑政府”运动中,经过转变管理理念,把“顾客至上”、“效率、效果、效能”等企业追求的运营模式带入政府日常管理之中,取得一系列成就。我国政府绩效管理的应用在实践中的例证包括目标责任制、社会服务承诺制、行风评议、效能建设、效能监察等,提高了各级政府的管理能力和治理水平,我国政府正努力向民主、有效的“服务型”政府转变,在实践中不断探索政府绩效管理的途径和方法[3]。
战略管理原是指对企业长期战略制定的实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价,并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略管理框架下的政府绩效管理实际上是在国家政策予以执行的基础上,对于政府行政过程和结果的效益效率以及有效性进行系统评价为目标的长期运行机制,这种管理机制还包括对政府行政过程中的努力程度和公众对于行政行为满意程度的综合评价。战略性绩效管理是降低行政成本提高行政效率以及防治腐败浪费有效的行政技术和管理路径。在传统行政模式下,政府等公共行政组织部门很少关注自身的战略问题,导致其经常处于墨守陈规和照章办事的短期行为状态中[4]。随着市场经济体制建设的逐步推进以及服务型政府构建的迫切需求,政府面临复杂多变的行政环境,客观上要求公共行政组织把战略管理的基本原则和基本实施做法纳入自己的框架之中。
二、政府绩效管理的功能与效用分析
(一)强化政府责任意识与效能行为,有助于打造责任政府与高效政府
一方面,政府每一项权利背后都连带着一份责任,政府是公共利益的代表者、维护者和促进者,也是公共服务的提供者。政府行为的科学性、合理性与公众的满意程度息息相关,通过政府绩效评价与管理可以改善政府与公众关系,增强公众对于政府的信任度,体现服务和顾客至上的管理理念。绩效评估有助于发现政府行为纰漏,促进公共权利的全程系统监督,提高政府责任意识。另一方面,绩效管理确定了“顾客至上,为顾客服务”的行为理念,强调打破政府公共服务的垄断,引入非政府组织、公民的嵌入式流程监控体系以及竞争性的公共选择机制。绩效管理系统(见图1)根据政府效率、质量、能力、公共满意程度等方面的状况,对政府投入、产出、中期成果、最终成果等进行全面衡量与系统评估,以效果与成果的产出模式评价政府行为和各项措施,加速提高政府行政效能。
(二)政府绩效管理是有效降低行政成本、促进管理方式创新的重要举措
我国行政成本居高不下,从1978-2008年的30年间,预算内行政管理支出从最初的52.9亿元上升到1万多亿元,增长达200倍;职务性消费支出相当于当年全民教育投入的5倍,投入产出比严重失调,行政投入利用率低下,用于部门利益和铺张浪费的行政预算外收入很难得以衡量和有效监控。政府绩效管理的关键环节――绩效评估对于行政管理支出和行政资金运营状况进行全面的审计和监督,从预算到经费使用、从支出项目表到传统暗箱操作的预算外资金进行全程审核与系统评估,绩效评估的目的就是提高行政效率、降低行政成本,倡导“节约政府、廉价政府”。同时,公共部门绩效评估的开展要求改变传统的管理观念和方式,是实现政府管理方式创新的催化剂[4]。政府绩效评估活动的开展改善了政府传统的工作思路与运行模式,从绩效评估指标和评估标准两个方面规范政府管理方式,促进公共部门管理人员以提升政府绩效为标杆,调动各方面的积极因素,推进目标高效、稳步实现,提高政府绩效水平,最终达到“效益、效率、有效性”的目的。
(三)政府绩效管理的应用是推进政府职能转变,实现公共部门服务流程再造的重要实践探索
深化行政管理体制改革的核心是转变政府职能,而政府绩效管理的开展无疑起到转变政府职能助推器的作用[5]。绩效管理讲究服务的有效性和行政工作的效益型,可以切实解决政府职能缺位、越位和错位的问题,把政府职能的重点转变到社会管理和公共服务上来,维护人民群众的合法权益,加速职能转变进程。另外,随着公民对于公共服务需求的多样化与个性化,不仅仅需要政府提供高效、便捷的公共服务,更需要公平、公正与公开的服务理念。美国哈默博士于1990年提出的流程再造(BPR)在本质上、功效上与绩效管理的意图不谋而合,深层次要求政府在行政行为上与管理模式上最大限度地满足人民群众的各项需求,改进公共管理质量,提高公共服务水平,扩大服务范围和区域,对公共服务部门传统的运作方式进行全面、彻底的改造。
三、政府绩效管理的困境和障碍分析
(一)传统行政价值取向和政府目标的多元化,绩效管理理念和制度保障亟待构建
一方面公共部门具有垄断性,目标多元且有弹性,因而其产区难以量化,目标确定缺乏准确性[6]。固守于“经济干预,市场管理”职能的传统行政价值取向以及“官本位,以公为尊”的执政理念在一定阶段内难以根除,服务与责任意识不强,经济、效益、效率的行为目标短期内难以顺利推行。行政价值取向多元化和政府目标的多重性导致政府部门绩效评估的价值取向定位、利益取向定位只有更多的主观性和争议性[7]。另一方面,目前绩效管理具有部门化与不稳定的特点,主要原因之一就是缺乏统一的法律、法规和相关政策作为制度化保障。传统执政思维模式和“高成本,低效率”行政行为在“无规范、无权威、无制度保障”为背景的绩效管理面前强势推进;高消耗、低效率的行政范式依然存在,依旧循环至起始点,改善环节与改变之处严重缩水。因此必须将绩效管理的内容、原则、运行模式以及应用范围以法律和政策的形式予以认定,制度保障,强势推行,以达到权威性与规范性的目的。
(二)绩效管理相关环节和技术方法上的缺陷受制于体制内束缚
政府绩效管理强调“顾客满意”以及“绩效评估的独立性”,评估目标重视公民参与和绩效评估的公民化,其宗旨和归宿点就是把权力回归到公民手中。但是在现实运营中,政府部门的绩效目标和计划往往是由上级部门和领导制定,缺乏公众利益表达的制度渠道,民意得不到体现[8]。特别是在绩效制定和绩效执行环节,其运行的掌控主体并不是科学、权威的绩效评估系统,而是以行政官员为主,主观性和随意性更强,忽视过程管理和流程管理,弱化绩效反馈与改进,这种明确的人为控制的评估模式促使绩效管理的效用与功能差强人意,事倍功半。保证评估的独立性才能体现评估的公正性,国外的评估研究和评估实践证明,评估的独立性越高,评估结果的可信度就越大[9]。
(三)个人绩效评价与组织绩效评价相脱节,绩效评价缺乏相应的规范约束
我国现阶段的绩效考核机制主要以干部政绩考核为主,把行政官员考核的反馈结果作为干部升迁的主要依据,这在一定程度上弱化了行政组织的关注度和重要性。个人绩效的提高并不意味着行政组织的整体效能,个人考评的结果不能全方位体现行政组织的服务水平和综合效益,只有提高行政组织的指标比重,才能更好地体现个人的绩效水平。政府绩效管理的内容必须依据公民需求、辖区发展战略、政府职责以及实际情况等确定,要体现正确的政绩观,切实反映公众的愿望和需求[10]。区域和部门绩效评价流于形式,不是从固有实情出发,而是以一种形式化、书面化的作风态度对待绩效评估;把绩效评估当成一种负担和对自身工作的挑战、威胁,这种缺乏规范性和缺乏约束力的行为导致绩效评价敷衍现象、不正之风以及腐败行为相继出现。科学定位与功效显著于一体的绩效评价在随意性和形式化的运作中收效甚微。
四、战略管理框架下政府绩效管理的特征分析
战略管理通常被组织管理者运用在各种宏观与微观、外部与内部的环境中,企业普遍运用战略管理理念来制定长期发展规划和目标,整合最优资源,以最佳状态迎接外部竞争与挑战,保持可持续发展。随着社会转型以及社会主义现代化建设向前推进,政府也将面临复杂、多元化的环境,政府日渐处于相似于企业的窘境之中,急需明晰目标、资源整合以及战略规划的切实应用。因此,战略管理框架可以为政府应对环境挑战、实施变革、实现政府目标、衡量责任以及取得最终绩效提供一条有效的整合途径[4]。以战略管理为指导的政府绩效管理是实现政府流程再造、提高行政效能以及深化行政管理体制改革的重要举措和长效路径。战略管理框架下的绩效管理有以下特征。
(一)政府绩效管理的规范性与法制化
现阶段,政府绩效管理贯穿于行政管理的各个环节,如果没有法制化与制度化予以保障与支持,绩效管理就会处于一种空洞状态。以政策为后盾的绩效管理可以彻底避免行政机关对于绩效管理应用的随意性和主观性,增强权威性,提高实用性。加强制度的检查监督力度,坚持执法必严,违法必究,提高执法水平,确保绩效管理落实到位[11]。战略管理强调制定权威性、执行合法性以及评估的规范性,从制度的角度出发,夯实绩效管理的推行度和约束力。
(二)政府绩效管理评价指标科学化、标准体系合理化
对绩效管理应用的对象而言,评价指标与标准无疑是考核成败的关键点和敏感部分,不同部门配置相关科学、合理的指标方案将起到事倍功半的效果。对于专业技术类、行政执法类以及综合管理类等专业差别较大的部门和单位进行具体的安排和定位,有的放矢地对相关公共部门过程和结果展开评估和估测。绩效评价指标既要考虑测算标准的有效性,又要考虑其规模性;既要考虑标本的分档区间,又要考虑标准测算模型的科学性[12]。总之,对于评价指标和标准进行全方位的系统制定和合理划分,可以真正起到评测科学、标准制定的目的。
(三)政府绩效管理树立和强化绩效意识,保持绩效理念的固定性
战略管理强调一种意识的树立和理念的强化,群体内部形成一种绩效价值体系和效益理念的塑造。绩效管理就是要把绩效意识的形成、树立以及巩固推进下去,要把一些诸如“官本为、权利为本”以及“以数字论英雄”等扭曲滞后的管理思想剔除出去,真正形成“以顾客为尊”、“效益第一,效率至上”等服务理念和绩效意识。公共部门提供公共服务,以公共利益为价值取向,无论是行政绩效评估的标准还是执行活动都必须体现社会公正性与合理性[13]。强化顾客意识和“成本―效益”观念,实现绩效管理工作的持续推进,健康发展,把绩效意识、绩效评估与绩效管理的注重三者有机联动起来。
(四)政府绩效管理运行的系统闭合性
战略管理是一种至始至终的连贯系统,由协作高效的串联环节构成。战略管理框架下的绩效管理有计划绩效、监控绩效、评价绩效以及反馈绩效四大环节组成,环环相连,协作一体。无论是对于行政管理支出的投入与产出的量化测量,还是对于行政行为的合理性评价,或者对于公务人员的绩效考核等都处于一种横向与纵向协调配置的运行模式。系统按照权威设计的理念,根据不同部门、个体的职责权限以及各自在价值创造流程中所处的节点位置来制订目标,既要做到分工明确、职责清晰,又要保持工作连贯、紧密配合[14]。各个环节都发挥重要的作用,数据以及指标反馈的结果进一步传递给计划与监控环节,以检测标准制定的可行性与科学性;绩效计划与评估根据系统的规划层层评测与估量,给出结果,这种反复循环,不断递进的步骤,是一种战略导向的系统工程(见图2)。各种环节的相互依托和链接性,从功能定位上极大地提高了工具的效用和结果的科学性、合理性。
五、战略管理框架下实现政府绩效管理的路径选择
(一)设置专业性组织机构推进政府绩效管理,建立健全社会组织、公民的监督和参与机制
1. 设立专业绩效管理机构。发达国家绩效管理的成功经验表明:绩效评估与管理的科学应用和成功运营是权威性绩效管理机构强势推进的结果。我国现阶段绩效管理应用虽然取得一系列成果,发挥一定的作用,但是运作区域化、部门化严重,没有形成集群效应和整体效能,分散不均,零星布置。一个权威、赋予权利的绩效管理组织的有效运转,可以高效、便捷地展开工作,顺利推进规划步伐,宏观管理。
2. 不断完善公民、社会组织的参与监督机制。绩效管理的应用与提高,公民与社会组织的参与必不可少,通过参与和监督,进一步发现评估中的漏洞和问题,及时反馈与补足。通过公民的参与,保证公共服务的提供满足公众的需求,保证政府绩效评估指标与标准更科学、客观、全面[15]。社会组织的专业性和独立性等特点可以弥补单一政府评估主体的不足,独立的第三方评估机构可以为公民参与提供组织依托和利益诉求途径,达到政府、社会组织、公民三方共赢的目的。
(二)政府绩效管理的重点在于降低行政成本,根本在于绩效评估的科学应用
1. 行政成本控制在政府绩效管理的重要地位。行政成本的高额支出以及行政经费的跨越式增长早已是政府各项改革的重点、难点,巨额的行政支出是行政管理体制改革中的“坚冰”区域。西方政府的绩效管理是以降低行政成本和提高政府效率为中心展开的,从历史的逻辑看,降低行政成本是政府绩效管理实施的理论与实践起点[16]。行政成本的降低是政府绩效管理顺利进行的助推器,控制行政支出是绩效管理重点监控范围。
2. 绩效评估的科学实施。绩效评估不仅是政府绩效管理过程中最重要一部分,同时也可以看作是动态绩效评价过程的一个组成部分[17]。在绩效评估阶段,无论是对于政府行政行为的效率与有效性的考核,还是对于行政成本效益与效果的审查都起到举足轻重的作用,特别是群众满意度以及行政机关服务水平的改进等主观指标,功效突出。绩效评估是绩效管理极其重要的环节,要加大对于绩效评估的重视,努力促使绩效评估科学化、合理化应用。
(三)构建政府信息公开化平台,推进电子政务建设
1. 推进电子政务建设,实现政府高效、透明运行。电子政务催生廉洁政府,促进政府健康发展,政府绩效管理的良好运行与维护,需要电子政务的支持和电子平台的依托。绩效管理指标的设置、评估的流程以及结果的反馈都需要电子政务后台的网络化与智能化的构建。要提升政府绩效,从重视服务价值的层面看,要求政府活动以提高服务质量为核心,以公众满意为标准,电子政务建设已经成为信息时代提升政府绩效的必然选择[18]。
2. 实现行政管理信息化运营,提高行政效率。绩效管理的目的是为了提高行政效率,实现“经济效益”,打造服务性政府,实现“顾客满意”。行政管理活动的电子化、信息化运作可以加速绩效管理目标的实现,可以落实行政行为各个环节的电子监控,网络审查;可以抑制行政首长单一决策而产生的一系列弊端,加大对于行政支出合理性与科学性的审核力度,促使效率、效益、有效性三优结合,保证最大限度地满足公众需求实现社会效益的最大化。
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关键词:企业集团；财务控制；财务战略
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）6-0081-02
企业集团由多个企业法人组成，各成员企业具有独立的利益和不同的经营目标。因此，如何协调成员企业之间的利益关系，约束各成员企业财务和经营运作，降低财务风险，从而实现集团战略目标，是企业集团财务管理的难点和必须要解决的问题。
一、企业集团财务管理体制的选择
组建企业集团的目的是为了节约交易费用、发挥财务协同效应、降低财务风险。因此，企业集团财务管理体制必须以母公司对子公司实施有效的财务控制为前提。根据企业集团各财务层级的财务权限分配，企业集团财务管理模式可分为集权型财务控制模式、分权型财务控制模式和混合型财务控制模式。
1.集权型财务控制模式
在集权型财务控制模式下，由母公司代表企业集团对下属各子公司采取全面的财务控制，母公司对一切重大财务和经营事项具有绝对的决策权。子公司的财务架构、人事安排、资金运作等一切重大的财务和经营事项均由母公司统一安排。集权型财务控制能够利用集团整体优势降低融资成本和财务风险，还可以利于内部价格进行合理的纳税筹划，从而降低纳税成本和税务风险。但是，集权型财务控制也存在不少弱点。例如，母公司直接控制子公司财务和经营，使所有权与经营权混同；随着管理层次的增加，降低了子公司财务决策效率和经营上的灵活性等。因此，集权型财务控制模式，只适合于母子公司业务相关度高，并且母公司具有较强的财务控制能力的企业集团。
2.分权型财务控制模式
在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务和经营决策权，可以自主安排本公司的财务和经营活动。这一财务安排，提高了决策效率和经营上的灵活性，并有助于降低集团决策失败风险。但是，在分权型财务控制模式下，集团财务优势难以有效发挥出来，会降低资金使用效率，并且会增加财务风险。因此，分权型财务控制模式只适用于母子公司子公司业务相度低，或者母公司财务控制能力不强的企业集团。
3.混合型财务控制模式
混合型财务控制模式是一种集权与分权相结合的混合型财务控制模式，它吸收了以上两种模式的优点，同时回避了以上两种模式的弱点，因而是一种理想的财务控制模式。在该种模式下，母公司只掌控重大的财务和经营决策权，把非重大的财务和经营决策权下放给各子公司。所以，混合型财务控制模式既可以保证母公司财务和经营战略的一致性，又不失子公司决策的灵活性。混合型财务控制模式的关键是对集权与分权“度”的把握，这一缺陷是制约该种模式广泛应用的主要因素。
二、企业集团财务控制模式的选择
随着信息技术的快速发展以及全球化竞争的不断加剧，传统的财务管理模式己经很难适应企业战略管理的需要，迫使越来越多的企业集团不得不选择战略导向的财务管理模式。战略导向的财务管理模式要求以集团战略为财务管理的逻辑起点，财务战略要综合考虑内外环境因素的变化，需要均衡各方面的利益，因而能够对集团战略起着较好的支撑作用。由于战略的多层次和多样化，典型的公司层战略和与之相匹配的企业集团财务控制模式大体有以下几个类型。
1.一体化战略与集权型财务控制模式
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场优势，向产业链条的横向和纵向延伸以获取协同效应的一种战略模式。一体化战略主要分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是指生产或经营过程紧密衔接的上下游企业之间实现的一体化，其目的是节约上、下游企业之间的交易费用，并控制市场和资源。横向一体化是指与同一行业不同企业之间的联合，其目的是减少竞争、取得规模经济效益。为了实现一体化战略目的，企业集团通常会直接管理和控制下属企业的财务和经营，强调全面预算的重要性，要求统一财务会计政策，并且对资金实行集中管理。
2.多元化战略与分权型财务控制模式
多元化战略是指企业同时经营两种以上用途不同的产品或服务的一种经营战略。多元化战略的目的是通过扩大经营领域，分散经营风险，并取得协同效应。由于跨行业经营，企业集团总部只能将注意力集中于经营和财务战略等一些重大问题，对下属企业的财务和经营则以间接管理为主，财务管理的主要目标是约束下属企业的经营财务活动，以保证集团财务目标的一致性。为了实多元化战略目标，必须将财务管理权高度集中于集团总部，而将经营权则下放给各下属企业。
尽管从理论上讲，多元化战略与分权型的财务控制模式相适应，但是随着信息技术的快速发展，越来越多的企业集团仍然倾向于选择集权型的财务控制模式。
三、企业集团财务管理体系的构建
战略导向的集团财务控制模式，要求以集团战略为导向构建集团财务管理体系，即根据集团总体战略目标确定集团及下属经营目标，然后再根据总体战略目标确定集团及下属企业财务战略，并把财务战略细化为财务预算，并通过全面预算配置集团资源，通过风险管理监控集团战略执行情况，通过绩效管理评价集团战略执行情况。
1.全面预算管理制度
全面预算是在企业战略的导向下，对企业财务和经营活动的全面安排。作为一种新型的财务管理模式，全面预算借助于计划、控制和评价等各项管理职能，成为推动企业战略实施的重要工具。全面预算通过指标分解，化战略为行动，是企业集团总体发展战略和发展规划的行动计划。通过全面预算，企业集团可以指导和监控各成员企业的财务和经营活动，确保企业集团总体战略目标的顺利实现。
2.资金集中管理制度
企业集团具有资源整合效应和规模经济效益等优势，同时也存在得下属公司重复投资，资金运营效率低下等问题。目前，企业集团资金集中管理的要求与下属企业资金分散占用的矛盾比较突出，下属公司违规拆借资金、违规担保，可能导致其他成员企业连带经济责任的发生。因此，实施资金集中管理制度，对于提高资金使用效率，降低企业法律风险具有重要的意义。企业集团规模大、融资能力强，由企业集团集中融资，能够降低融资成本、防范财务风险。因此，应当坚持“财权集中、事权分散”的原则，由母公司统一掌握资金筹集和对外投资决策权。同时，企业集团所属企业负责人应当拥有本企业生产经营管理自，以充分集团所属企业负责人因接近市场所具有的信息优势。
3.全面风险管理制度
全面风险管理是以风险管理为核心的企业内部控制制度，其主要功能是预防、发现和纠正财务运作过程中存在的问题和薄弱环节，对企业财务过程中的问题，进行预防控制和发现控制中和薄弱环节，并建议企业加以改进。因此，企业集团必须完善风险管理制度，及时监控子公司对企业集团战略的执行情况。
4.财务总监委派制度
集团公司对成员企业财务实行集中管理，必然会触及各成员企业的利益，从而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成员企业虚报财务预算，弱化内部控制。因此，企业集团必须在人事安排上能够确保集团战略的贯彻执行。财务总监委派制就是适应财务集中管理的一种制度安排。从公司治理的角度看，财务总监由出资人委派，代表出资人利益，可以强化出资人财务管理职能，较好地贯彻集权型的财务管理思想。
5.统一财务会计制度
母公司为了保证有能力对子公司的财务进行集中控制，企业集团还应当统一财务制度制定权、统一财务机构设置权、统一财务负责人任免权。母公司所属的各子公司必须严格执行集团统一的财务制度。为了确保集团统一的财务制度得以实施，子公司财务机构设置权必须集中于母公司，子公司财务机构的设置必须报母公司批准，集团及所属成员企业所有的财务人员必须由母公司统一招聘，财务负责人或财务主管人员必须由母公司直接管理，实行会计人员委派制。
6.绩效管理制度
现代绩效评价不仅仅是一套指标评价体系，它越来越地与企业战略管理相结合，与企业预算管理相结合，并逐步成为企业战略管理的工具。通过绩效评价，企业集团可以检查企业预算的完成情况，发现各成员在实施集团总体战略过程中存在的问题和不足，从而可以有针对性地采取干预和改进措施。正因为如此，企业财务人员越来越多地需要参与企业绩效管理，以寻求绩效评价系统对企业财务管理的支持。
[1]邓芳,邵东伟.浅谈企业集团财务管理模式的选择.中国证券期货,2012（03）.
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摘要：战略网络作为适应网络竞争的新战略思想，战略管理的学者们已从不同的视角对其进行了研究。本文在总结了已有研究成果的基础上，提出了今后战略网络研究的发展趋势和主要方向。
关键词：网络战略 管理战略 网络
一、导言
随着Internet技术、计算机技术和网络技术的发展，人们已步入网络时代，它将彻底改变企业传统的经营方式和战略行为。网络时代的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。在网络竞争环境下，基于“公司是独立、自治实体”的假设和仅从自身的利益出发来研究企业战略的局限性越来越明显，必须从嵌入于企业的关系网络视角来研究企业战略。战略网络 (Strategic Networks)就是在这种背景下兴起和发展起来的新战略思想。
所谓战略网络，是指由社会的不同组织或个人为了共同的远景，通过一定的协议或契约联结在一起，以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成具有战略意义的、不断进化和优化的动态合作网络。战略网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“战略网络管理是当今企业成功的关键”。因此，战略网络研究既是一个急需研究的理论问题，又是一个具有重大现实意义的问题。正如《战略管理杂志》(Strategic Management Journal)在2000年3月出版“战略网络专集”时，编辑所评论的那样：“我们觉得认真地强调战略网络是如何影响公司的利润率问题——战略研究的一个中心问题的时机已成熟”。战略网络作为战略管理研究的新领域，已引起学术界的广泛关注，并从不同的角度展开研究。但由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，现有的战略网络研究系统性不够，缺乏定量和动态分析及其支撑技术。为此，本文在评价现有战略网络研究学派的基础上，提出今后战略网络研究将是系统化、动态化和定量化，形成一套比较完整的、可操作的战略网络理论与技术方法，使得战略网络理论能真正应用于企业战略管理的实践之中。
二、战略网络研究沿革
20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(Organization Ecosystem)、组织网络化(Organizational Networking)、网络组织(Network Organization)、组织域(Organization Field)、企业集群(Enterprise Cluster)、伙伴关系 (Partnering)、关系治理(Relational Governance)、拓展企业(Expanded Enterprise)、合作竞争(Co—petition)、组织间竞争优势(Inter—organizational Competitive Advantage)、关系能力(Relational Capability)、关系资源(Relation Resource)、网络资源(Network Resource)、联盟网络(Alliance Networks)、战略网络(Strategic Networks)、战略区域(Strategic Blocks)、公司间信任(Inter—firm Trust)、供应商网络(Suppliers Network)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。R·Gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。
就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年N．Nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者J．C．Jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年F．J．Richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。三、战略网络研究主要学派
由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。
1．以R．Gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。 R．Gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。
他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具
有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。
该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。
2．以J．C．Jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。
他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。
其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。
3．以P．J．Richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。
Richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。 由于Richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。
4．以波特(Porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、政府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。
波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、政策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。
其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调政府产业政策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。
5．以J．M．Moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。Moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。Moor的代表作，是其 1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。
Moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现
转贴于 可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。
其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。
综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。
四、战略网络研究趋势和主要方向
从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。 (2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。
结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：
1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。
2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。
3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。
4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理性行为者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。
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案例教学案例选择案例讨论案例总结案例教学是一种以理论与现实紧密结合为主旨，以来源于现实的真实案例为教材，通过课堂互动，激发学生积极参与其中，从而将学生引入案例设定的特定情境中，以此培养学生认识问题、分析问题、解决问题的综合能力的新型教学方法（赵华平，2010）。该方法可在一定程度上弥补传统讲授方法在灵活性、实践性和互动性方面的缺陷，以促进本科生创新、实践等综合素质的提升。
企业战略管理作为工商管理专业的主干课程，是结合企业内外部环境，整合管理学知识，综合分析各职能战略与企业总体战略，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路，系统规划持续竞争优势和核心竞争能力的学科。其教学目标是既能掌握有关战略管理的理论知识，又能具备一定的运用战略思维思考、处理现实管理问题的实践能力。该课程的性质和教学目标都决定了企业战略课程应尽量避免从理论到理论的说教讲授，宜采用更切合实际的案例教学方法，通过案例剖析、双向互动，使教学对象能够将理论和实践融会贯通，以提升其实际综合素质。本文将从案例教学的过程出发，分别探讨案例选择、案例讨论、案例总结等主要环节的设计原则和注意点。
一、案例选择
在不同的知识点选择合适的案例是成功开展案例教学的前提和基础，本文首先探讨了案例选择的总原则，并根据案例运用的不同作用将案例分为导入式和总结式两类。
（一）案例选择原则
案例是为特定教学目的服务的，有的是为探索现实、提出假设，有的是为联系实际、验证理论，有的是为过程分析、融会贯通，教师需根据不同目的选择具有不同侧重点和着眼点的案例，但案例选择总体具有典型性、趣味性、层次性的原则。
1.典型性。并非每个案例都对所要分析的知识点均是贴切的，作为教学的案例应该是能够生动展示战略管理规律的具有鲜明特征的案例，能够为具体展示知识点的教学目的服务的。例如，在企业多元化战略这一知识点的传授中，许多企业都有多元化的经历，但很多案例的多元化路径规律性不明显，或者只侧重于多元化的某种类型，难以全面涵盖多元化战略特征。相对而言，海尔集团的多元化战略路径清晰、内容全面，具有较好的针对性和典型性。
2.趣味性。案例教学与传统教学的重要区分点之一在于案例教学需要学生主动探索，培养其思考、创造的综合能力。为此，案例选择在保证典型性、针对性的同时应尽量选择具有时代性、趣味性的案例，从而使教学过程生动活泼并引发学生积极思考、讨论的兴趣。
3.层次性。案例教学的目的在于将复杂的理论知识与生动的现实案例相结合，由学生通过分析、比较、探索两者之间存在的千丝万缕的联系，并从中抽象出战略管理的一般性原理与结论，这一过程应是层层深入、循序渐进的。例如，笔者在以海尔集团为案例对象分析其多元化战略时，会由浅入深，先分析多元化战略的类型（无关多元化、相关多元化）；在此基础上结合现实探讨两类多元化战略的特点和适用条件；接着再深入剖析海尔集团在不同阶段、不同环境中进入新行业所采用的途径（自创、并购、合资），并根据现实情况分析三种途径的优、缺点和适用条件。通过不断加入假设、提出新问题的方法，推动案例分析的深入。
（二）案例类型
1.导入式案例。导入式案例一般在重点知识点正式讲授之前采用。在一些重要知识点讲授之前可以先介绍一个具有趣味性的案例，引起学生的学习兴趣，并与学生共同分析该案例蕴含的理论知识，其目的是从实践中发现问题，提出理论假设。例如，企业战略管理中有一个重要知识点是内外部环境分析，在该部分正式开始讲授之前，笔者选择“隆中对”作为导入案例，通过讨论诸葛亮对汉末形势的分析以及据此所提出的战略思路，引出企业战略管理中的知识要点――内外部环境分析及其分析方法（SWOT分析）。
2.总结式案例。总结式案例一般在知识点讲授完毕之后采用。教师在深度讲授重要知识点之后，可以选择能够深度反映该知识点的案例，通过学生讨论、师生互动、案例总结等方式使理论、现实相互印证、融会贯通，其目的是将理论运用于现实，用现实验证理论。例如，企业战略管理课程中有一章是多元化经营，在讲授完多元化经营的内涵、特点、进入方式等知识点后，笔者选择海尔集团20余年发展的纵向案例，与同学互动讨论海尔集团多元化发展过程中不同时间段所采取的公司层战略、多元化特点、进入方式选择等，使理论、实践融会贯通。
二、案例讨论
在选择好合适的案例之后便是如何组织案例讨论，在此过程需要有注意几点：
1.师生角色合理定位。传统教育中，教师主要通过讲授的方式传授知识，学生则是被动的知识接受者，这种教学方式存在过程较为枯燥、知识难以灵活运用等缺陷，案例教学正是为弥补上述缺陷而产生的。在案例教学中，教师扮演着“导演”的角色，在讨论过程中担任案例组织、推动、归纳总结等职责，不断引导学生思考、调动学生的学习积极性、调节学习进程的节奏；学生应成为课堂的主角，在教学中担任案例分析、讨论、辩论等职责，积极主动地搜寻知识；两者之间应是共同探讨、积极互动、教学相长的关系。
2.合理掌控案例讨论进程。一般而言，案例讨论分为案例展示、问题设置、案例讨论等几个环节。（1）案例展示。在该环节，教师可借助多媒体工具全方位展现案例全貌，使学生能够对案例有整体的感性认识；在案例展示时应注意尽量运用活泼生动、富有趣味性的语言进行表述，从而引发学生阅读、思考的兴趣（郑绮萍，包昆荣，陈志铭，2006）。如果案例的信息量较大或需要学生进行课外知识搜索时，应在上一次课结束前布置作业。（2）问题设置。案例教学的目标是为了更生动具体地展现知识点并真正掌握，为此问题设置应紧紧围绕需要传授的知识点。需要注意两点：一是问题应是理论难点，通过问题提出、讨论、解答可有助于学生掌握该知识点；二是问题设置应有助于引发学生思考，将复杂、难懂的知识以设置问题的方式理清思路，通过追问、反问等方式推动讨论层层深入。（3）案例讨论。教师作为讨论的引导者和推动者，通过提问、反问等方式推动小组间的讨论和辩论，分享众多思想，实现过程方法目标；通过热烈的讨论、辩驳，加深知识点理解，实现知识技能目标。这一环节要注意几点：在讨论过程中，教师应站在中立的角度，不带倾向性的引导，否则有可能将学生引向既定的结果，难以使个人、各组各抒己见；二是应把握提问、引导的关键时机。当一个问题讨论接近尾声时，教师可以抛出下一个问题或是在已有讨论结果的基础上提出更进一步的限定或假设，从而引导讨论进入下一个环节。
三、案例总结
当学生讨论案例结束后，教师有必要对讨论情况进行总结，并将案例与理论结合起来进行归纳概况，将现实状况升华到理论知识。此环节需要注意几点：一是对学生讨论情况的总结。概括讨论环节存在的几种主要观点，并对上述观点进行点评，既要肯定学生讨论中的积极观点，同时也要提出思考该类问题应有的战略思路；二是对案例结论的归纳。这部分并非对理论知识的简单重复，而是通过案例对理论的验证，是将现实与案例结合并从现实归纳理论的升华，也是对理论知识的深化与拓展；三是在已有结论基础上提出深入思考的思路。仍以海尔集团多元化战略为例，在充分讨论基础上重点总结三点结论：（1）根据企业能力控制多元化的节奏，能力与多元化节奏相配合；（2）根据行业相关程度进入新行业，海尔根据行业相关程度，从高相关到中相关，再到低相关发展；（3）针对不同情况采取不同的进入方式。
四、结束语
企业战略管理既需要学习理论知识，更需要结合现实切实掌握发现问题、解决问题的综合能力，推进企业战略管理课程案例教学应是当前深化教学创新一项急迫的任务。这既是提升教学方法的新机遇，同时也对教师提出了新的要求，例如如何发现讨论问题、组织课堂讨论、了解学生心理、掌握讨论节奏等均是案例教学中面临的难题。为此，本文探讨了案例选择、案例讨论、案例总结等案例教学主要环节的注意点，以期为提升案例教学效果探索途径、积累经验。
参考文献：
[1]尹占军，胡菊华“基础”课案例教学环节设计的思考[J].本科思想政治理论课教学，2013，175（7）：104-106.
[2]郑绮萍，包昆荣，陈志铭成人教育中案例教学的实践与探索[J].教育发展研究，2006，（4B）：83-84.
[3]赵华平.案例教学法在不动产评估课程教学中的应用[J].高等教育研究，2010，27（3）：42-44.
