企业战略管理的本质范文

导语：如何才能写好一篇企业战略管理的本质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。

基于价值链的战略成本管理的基本内涵

价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。

基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。不仅包括企业内部价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业价值链分析。

基于价值链的战略成本管理的原则

成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。为了更好地达到基于价值链的战略成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：

(一）协调优化原则

价值链管理的目的是通过对价值链系统进行协调优化，遵循强强联合的原则，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理不能只关注价值链的采购、生产、销售、售后的某一具体环节，而要从价值链整体出发，对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制，充分发挥系统成员的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，建立和保持企业长期竞争优势，使整个价值链做到优化，发挥最佳的效能。

(二）战略导向原则

价值链的构建应从战略成本管理的角度考虑，要体现价值链发展的长远规划和预见性，价值链系统发展要和战略规划保持一致，并在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、企业价值链优化和竞争优势的提高。

(三）创新性原则

在价值链的管理过程中，要用新的角度、新的眼光审视原有的管理模式，进行大胆地创新和改造。坚持创新在企业总体目标指导下进行，并与战略目标保持一致；要综合运用企业的各方的能力和优势，发挥企业全体人员的智慧，并与关联企业共同协作，发挥价值链整体优势。

(四）顾客需求原则

价值链的内在特性决定企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开。价值链及价值链上各企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。企业采购什么、生产什么、如何生产以及售后服务都要由客户的需求拉动。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

战略成本管理的价值链分析方法

价值链分析就是通过对企业价值活动中成本收益的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。价值链分析作为一种战略分析工具，对战略成本管理提出了新的思路，战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析为企业战略决策服务，帮助企业创造成本持续降低的环境；而价值链分析可以从多方面发现企业的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进，以实现战略成本管理的目标。具体来讲，价值链分析可以从企业内部、竞争对手以及整个行业三个方面进行分析：

(一）企业内部价值链分析

企业内部存在许多价值链，构成相互依存和联系的一个系统。企业内部价值链分析的目的在于通过识别企业自身价值链及其优势和劣势，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，并对价值进行战略管理，从而构建或重构支持企业良性价值链，解决降低企业内部成本问题和提髙企业整体效益目的，使价值链最优化，提高企业竞争优势。

(二）行业价值链分析

产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。企业应突破其自身价值链分析的局限，应将价值链置于整个行业的价值系统中，从战略高度分析企业与供应商、顾客等上下游之间的价值链，寻找最佳合作方式，从而采取战略行动建立同供应商和顾客的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，努力提高企业自身的综合效益，实现双赢的目的。

(三）竞争对手价值链分析

竞争对手价值链分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。一般从对要素条件的要求差异、利润水平差异和战略重要性差异几方面分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业应对竞争手价值链的调查、模拟和分析，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算出竞争对手的成本构成与成本支出情况，找出自己成本竞争的优势和劣势，根据不同的战略，确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。

价值链分析在企业战略成本管理中的应用

价值链分析在我国的应用并不广泛，企业长期以来只是单纯地分析生产部门的成本，缺乏整体观念，而没有计算其他部门的成本，更没有考虑整个价值链的成本。为了使我国企业能够在的激烈的市场竞争中生存和发展，建立以价值链分析为核心的战略成本管理对我国的企业管理具有很强的现实意义。具体来说，可以通过企业内部价值链分析；行业价值链分析和竞争对手价值链分析，形成企业成本竞争优势和相对成本持续降低。

(一）运用企业内部价值链分析优化价值链

企业内部的价值链是由若千产品研发、生产、销售和售后等作业连接在一起组成的价值链。而企业内部价值链优化正是通过企业内部的价值链分析来实现企业的战略目标和成本的持续降低。内部价值链优化具体来说有四大步骤。

一是确定企业价值链。企业通过对自身价值链的优势环节和薄弱环节全面分析，优选、整合价值链。当内部单元价值链具有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将企的价值链转移到企业外部。二是降低价值链的资源消耗。要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。严格区分增值作业和非增值作业的基础上，减少或去除非增值作业，确认企业待优化的价值链。三是业务流程再造。要打破企业部门职能的界限，将工作流程重整，去掉一些不必要的业务流程，使业务流程的各个步骤根据业务流程的性质重新组合，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化，获得显著的成本优势。四是采取成本改善措施，长时间的维持、巩固企业成本优势，即保持成本优势的持久性。

(二）运用行业价值链分析增强企业竞争优势

行业价值链是指某一行业中从最初原材料的采购到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都处于行业价值链中的一个或多个节点，而很少位于整个价值链上，既是买方也是卖方，价值链中的企业互为竞争对手。为寻求竞争优势，企业应突破其自身价值链分析的局限，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析，进一步降低成本或调整本企业在行业价值链中的位置及范围。发现与上下游之间不必要的成本环节，从而采取战略行动，建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，实现双赢的目的。竞争对手价值链分析主要是企业必须从战略的高度进行分析，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置，比如改善企业价值链与供应商、客户及购销渠道价值链之间的关系，为降低成本提供的良好机会，使供需双方共同降低成本，共同获益，提高这些相关企业的整体优势。行业间价值链的构建既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值动的企业竞争对手之间进行，可以通过建立战略联盟，使每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，寻求整合一体化的方式降低成本，以满足顾客的要求，增加顾客价值来获得竞争优势。

(三）运用竞争对手价值链分析创造企业相对竞争优势

受企业经营行为影响最直接的就是竞争对手，他们有的与企业处于同一价值链环节，有的跨越价值链的几个环节。有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位，进而采取相应的战略行动，消除劣势，创造优势。但是在现实经济环境中，行业竞争对手数目众多，获取竞争对手详尽的成本信息难度较大。因此在进行竞争对手价值链分析时，首先需要对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手及潜在对手，了解毎个竞争对手的战略环节、价值链以及所在的价值系统；其次，进行有关信息的收集，尤其是核心竞争对手的信息收集，识别对方价值链和价值作业，确定重点环节；再次，通过对其价值链的分析和测算，测算出竞争对手的成本，从而与本企业相关内容进行对比，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的战略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位，并以此为基础，对企业战略做出相应的调整，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。

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关键词：管理控制；合作；战略供应关系资本

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）01-0062-05

1.引言

狭义的管理控制仅限于对企业内部资源的控制，而随着企业边界的模糊与扩大，企业的外部资源越来越成为决定企业成败的关键，由此管理控制的对象也应包括对企业外部资源的控制，如对企业战略供应关系资本的控制。

管理控制领域对于战略供应关系的研究认为管理战略供应关系的目的主要有两个：第一是提高交易的经济效率；第二是管理未来交易的不确定性，降低风险。

对于我国近年相继发生的“三鹿奶粉”事件、“双汇瘦肉精事件”等无疑都是由于企业战略原料的高不确定性、高风险，企业没有对原料供应进行有效控制而造成低效率甚至无效的原料交易，从而给企业造成致命的打击。

企业的原材料供应是企业一项重要的日常经营活动，尤其是投资比例大，构成最终产品核心部分的战略原料供应无疑是企业的一项重要战略资源，但同时不安全的原料供应也可能成为企业发展的瓶颈，甚至给企业带来巨大的风险。企业的原材料供应管理可以分为两个相关而又相对独立的部分：一是企业内部的采购管理，二是企业外部的供应商关系管理。对企业内部采购活动的控制一直是管理控制理论关注的重点，但对企业外部的战略供应关系的控制却一直被管理控制理论所忽视。

本文关注重点即是战略供应关系的管理控制问题，即从管理控制的角度，深入分析企业如何对战略供应关系进行控制，探求如何实现对战略原料的有效供给，在理论分析的基础上提出理论假设，并通过乳制品行业的调研数据进行检验。

2.理论分析与研究假设

企业对战略供应关系进行有效管理的直接效果就是战略供应关系资本的提升，所以本文以战略供应关系资本作为因变量来检验对战略供应关系管理的效果。

环境的变化使组织间关系从传统强调竞争效率的关系变为现代强调竞争合作的关系。这种变化体现在多个方面：在组织意愿上，由竞争变为合作、由被动变为主动；在合作形式上，由低级变为高级、由简单变为复杂；在价值创造上，由单赢变为共赢；在组织间资源的运用上，由重有形的实体资源变为重无形的关系资源；在治理方式上，由强调契约的正式控制模式变为强调关系的关系治理模式。所以本文认为战略供应关系的本质在于合作，即通过与战略供应商的有效合作可以提升战略供应关系资本，而有效的管理控制可以通过改善合作而提升战略供应关系资本。

所以本部分首先分析战略供应关系资本，其次分析合作、管理控制与战略供应关系资本的关系，并提出相应研究假设。

2.1战略供应关系资本

企业的战略供应关系是企业与供应商在长期的合作中有目的地采取高水平的互动交易方式而获得的组织间关系。在这种关系中，参与双方都有权力改变合作的性质和方向。企业的战略供应关系资本是建立在企业与供应商良好合作的基础上。在实践中，企业对有着良好合作关系的供应商往往采取所谓的一级供应商管理模式，以此来积累战略供应关系资本。企业在这种模式下的供应商交往中，既关注当下的交易及相关利益，同时还关注当下行为和未来行为可能对供应商关系资本及相关利益产生的影响。这一系列的交易和行为并不能独立看待，而应基于以前的交易和行为看待未来的交易和行为。可以说企业与其供应商的战略供应关系超越了一般的市场交易，更多体现为关系易，这种关系易的基础即是企业的战略供应关系资本。

战略供应关系资本可以定义为：企业与供应商建立并为维持良好的合作关系而创造的资本。其内涵主要包括：（1）战略供应关系资本是一种竞争资本，这种资本可以为企业带来竞争优势，并可为企业带来利益，创造价值；（2）战略供应关系资本是建立在本质为交易关系的组织间关系之上的，具体说是建立在战略供应关系之上的，这种关系强调合作性和历史依赖性。

战略供应关系资本是关系资本的一种，关系资本可以用关系质量的好坏来刻画。关于关系质量的衡量维度有多种，总结起来有以下几种：关系质量三维论、伙伴关系模型、近关系理论、关系质量模型、人际交往与关系模型等，这些方法以三维论和近关系理论最为有代表性。国内学者武志伟、陈莹基于近关系理论做了相关研究，提出了适合中国国情的近关系理论维度。考虑到武志伟、陈莹的实证是基于国有企业的实证，其实证结果的外部性有待检验。而本文所关注的核心问题即战略供应关系资本的根本目的是帮助企业获取满意的战略原料，并与供应商建立相互信任的合作关系，结合本文的实地调研情况，本文选用满意、信任和承诺的三维论来刻画战略供应关系资本。

2.2合作与战略供应关系资本

战略供应关系资本的获得是建立在企业与供应商良好合作关系基础上的。良好的合作关系可以为企业带来经济及非经济的利益，如安全可靠的原料供应、共同应付竞争对手等。这种可以为企业带来利益的关系是一种资本，即关系资本。战略供应关系资本是其中一项重要关系资本，企业要获取战略供应关系资本应当通过建立与供应商的合作关系来实现。所以，与供应商合作关系的建立与维持有助于提升企业战略供应关系资本。

对合作的认识，目前有几个共识：（1）交易双方在信息不完全条件下的有限理性选择；（2）个体追求自身效应的最大化是产生合作的动机，同时也是导致合作失败的根源；（3）合作是基于共同利益而达成的个体问行为的联结和协调。这一对合作的理解同样适用于组织之间的合作。

对于合作的刻画本文采用了四个维度：信息共享、共同努力、调适意愿、权力限制。

根据前文分析可知，战略供应关系资本是建立在企业与供应商的合作关系基础上的，合作关系的建立与维持有助于提升企业的战略供应关系资本，故本文提出假设1

假设1 合作对战略供应关系资本具有正向影响。

2.3管理控制与战略供应关系资本

Anthoy认为管理控制是“经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程”。企业资源不仅包括内部资源，也包括外部资源，如关系资本，或战略供应关系资本。所以企业战略供应关系资本是可以通过企业有效的管理控制而实现的。

Caglio对组织间管理控制做了较全面的总结，可看出组织间管理控制是一个十分宽泛的概念，它包含了许多元素，并作用于多种目的。结合本文的分析和已有的研究，本文选用业绩评价、价值趋同和社会化三个维度来刻画组织间管理控制。业绩评价是指建立在正式契约和标准之上的测度和评价体系，以实现明确权责、标准和利益分配；价值趋同是指在组织间交往中个体倾向于其他个体灌输自己的经营理念、价值体系等，以求达到共同认识，从而实现行为一致、合作强化；社会化是指在组织间交往中努力将组织间关系从市场规范向社会规范的转移，最终实现用“嵌入式”的社会规范来控制组织间关系。我们认为这三个构念基本可以全面地刻画组织间控制。

在合作的初期阶段，交易双方是不可能有良好关系的，但这并不妨碍合作的产生，恰当的制度安排、管理控制可以促使合作的产生。有效的控制措施可以帮助企业建立与其他企业的合作关系，这些关系的后续维持同样需要相应的控制措施。

Smith研究指出，组织可以通过管理控制获得与组织成员的合作，并使各方的努力方向达成一致。Mahama以煤矿业为对象对管理控制和关系绩效的关系做了实证研究，认为管理控制对提升管理绩效有明显的正向影响。国内学者熊焰通过实证方法证明了关系契约控制（关系规范机制）对供应商单边合作行为有显著的积极影响，同时正式契约和关系契约的互补作用对供应商单边合作行为有显著的积极影响。

因此文本认为，有效的管理控制通过促进合作关系的改进而提升战略供应关系资本，即合作在管理控制与战略供应关系资本之间是中间变量。根据以上分析，本文提出假设2：

假设2 管理控制对合作有正向影响。

该假设根据具体维度可以具体细化为以下三个子假设：

假设H2a 业绩评价对合作有正向影响。

假设H2b 价值趋同对合作有正向影响。

假设H2c 社会化对合作有正向影响。

3.研究设计

3.1构念与量表

本文需要量化的构念包括管理控制、合作和战略供应关系资本。对应供应商关系的管理控制，可具体化为对供应商的业绩评价、供应商关系的社会化以及与供应商实现价值取向趋同。合作包括信息共享、问题解决、调适意愿和权力限制四个维度。关系资本主要通过信任、满意和承诺三个维度来刻画。根据相关研究，我们整理出相关研究量表，结合我们与乳制品企业相关领导的实地访谈调研情况设计了调查问卷，调查问卷采用李克特6级量表。

3.2样本与数据

考虑到中国乳制品企业对原料实施控制的重要性和特殊代表性，本文的调研对象就确定为中国乳制品企业，调研地区集中在中国乳品的主产区内蒙古、黑龙江、新疆、江苏、山东等省份。这些省份自2008年奶源危机后重新审核通过的企业数总共只有266家。由于这几年食品安全问题成为乳品企业的敏感问题，大多数企业对我们的调研都保持非常谨慎甚至回避的态度，这给我们问卷发放和回收上造成很大困难，并在问卷填答内容的客观性上也造成一定的影响。我们主要通过联系各地的奶业协会，农委，质监局等部门，在这些部门和相关领导的支持帮助下，采用书面邮寄、电子邮件和直接发放等方式将问卷发放到各省份所属的乳制品企业，并由这些部门直接回收。部分问卷是课题组参加2011年在安徽合肥召开的中国奶业大会上与相关企业领导当面访谈并当场填答的。还有个别问卷是去乳品企业实地调研时由该企业的高层领导当面填答的。考虑到本问卷调查内容，很多规模太小的企业无法填答，所以只向具有一定规模，并开展本文所研究问题业务的企业发放问卷，一个企业代表一份问卷，共发放问卷150份。本次调研收回问卷69份，无效问卷3份，有效问卷66份，回收率为44.00%。

4.数据检验与结果分析

4.1信度检验

本文采用内部一致性α值，即Cronbach’s α进行信度检验，其结果为三个变量的α值都大于0.7，各构念的信度检验均通过，表明量表的一致性和稳定性较好。

4.2效度检验

本文问卷题项均来自相关学者的实证文献，都经过了相关的测试和实际操作检验。在发放问卷之前我们与相关乳品企业的专业人士对题项内容做了深度访谈，结合乳品行业特点对部分题项的表述方式进行了相应修改，因此问卷具有良好的内容效度。我们主要是测试问卷的构建效度。构建效度的检验我们主要采用因子分析中的KMO和Bartlett检验，结果表明KMO值均大于0.6，基本可以进行相关分析（一般标准为0.6，至少不能小于0.5）。Bartlett检验均小于0.05，通过检验。

另外，根据Anderson和Gerbing的判别效度检验方法，我们求得各潜在变量之间的相关系数和误差，从分析结果看，除价值趋同与业绩评价的相关系数为负值外，其他各潜在变量间的相关系数值均在0.17-0.86之间，且相关数据表明在95%的置信区间不含有1.0，这验证了变量间具有显著的区别，判别效度得到验证。

4.3实证结果

根据理论模型，我们建立了AMOS分析模型，代入调研数据后，其输出结果如表1。

从表1可看出业绩评价对合作的三个维度均为正向关系，且P值均小于0.05，通过检验。这说明假设H2a部分成立，即业绩评价对问题解决、调适意愿和权力限制有正向的影响，对信息共享影响不明显。从实证结果看，业绩评价对信息共享影响不大，可能是由于业绩评价偏重于正式的合同、标准和规范，这种正式的控制对于信息共享的影响不大，而明确的规范协调有助于合作双方的问题解决、调适意愿和权力限制。

价值趋同对合作四个维度的影响中三个维度均为正向关系，一个维度为负值。正向影响均通过检验，说明价值趋同对乳企与供应商的合作关系的影响显著，除对权力限制影响不明显外，对信息共享、问题解决和调适意愿都有显著的正向影响，基本验证假设H2b。对于验证失败的路径，本文认为可能存在两种极端的原因：一是价值趋同的合作双方根本不存在权力限制的问题，他们在问题的认识上趋于一致，难以产生冲突，也不会出现利用单方的优势限制对方。二是价值趋同的双方出现单方权力主导的情况，在这种情况下，合作的一方会无条件地跟随另一方，这样价值趋同与权力限制不存在关系。

社会化对合作四个维度的影响指标均为正值，且均通过了检验，说明社会化对合作存在完全的正向影响，验证了假设H2c。根据前文分析，社会化是合作关系的一种质变，是最高层次的关系资本，依靠社会化所规范的组织间关系从而实现的合作是全方位的，也就是说在合作的各个维度均有明显的影响。

关于假设H1：合作的四个维度对战略供应关系资本存在正向影响，除问题解决和调适意愿对满意的影响不显著外，其他均具有显著正向影响，通过检验。本文将合作视为关系资本的外在表现，管理控制的措施是通过影响合作进而影响关系资本的。

在完成理论模型的AMOS分析后，本文对各个维度刻画的构念建立了AMOS结构模型，进一步分析各个构念之间的关系（如图1）。

结构模型的分析结果为卡方值X2=42.118，自由度df=32，P值=0.109>0.05，接受虚无假设，表明观察数据的矩阵与假设模型隐含的矩阵相契合，即观察数据与假设模型间可以适配。

从图1可以看出，结构模型的各个路径均为正值，且通过相关检验。这验证了我们理论假设：管理控制、合作和关系资本三者为正向相关关系，合作在其中起到中间变量的作用。

因为样本量较少，本文又采用AMOS中专门用于小样本分析的贝氏估计法（Bayesian Estimation）进行了数据处理，分析结果表明各变量简单关系值的平均数仍是正值，只有“价值趋同一管理控制”的最小值出现负值，表明AMOS结构模型中管理控制、合作和供应商关系资本三个构念的正向关系基本成立。

5.结论与建议

根据上文的实证结果，本文得出如下结论：

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由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。

由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。

二、目前制造企业成本管理存在的问题

（一）管理者缺乏战略成本管理意识

传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。

（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后

制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。

制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。

（三）只重视成本核算，不重视成本管理

企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。

三、加强制造企业成本管理的对策建议

显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。

（一）加强企业管理层战略成本管理意识

在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。

另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。

（二）采用作业成本核算方法核算企业成本

由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1. 提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2. 提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3. 提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。

作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。

（三）强化全面预算管理

全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。

（四）重视成本管理中的质量管理

随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。

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1、战略成本观念特点分析

较之于传统的成本管理思想，从新时期的战略成本观念在通信设备制造企业研发费用管理中的应用效果来看，表现出现以下特点：

1.1成本管理目的发生了变化

战略成本观念的目的一方面体现在成本的降低，是为了建立企业长期的市场竞争优势。企业一定要积极探求提高其市场竞争地位的成本管控方法，如果成本降低方法的应用削弱了企业的核心战略地位，那么应当弃之不用;另一方面，若成本增加对提高企业市场竞争力有益，则该成本的增加就是值得鼓励的。

1.2成本管理范围不断拓展

战略成本观念，是多角度、全方位的成本管理理念。由于企业成本结构中产前与产后成本比重不断增加，成本管理不能够只是停留在产品生产耗费管控方面，更重要的是要着眼于产前产品设计、原材料采购成本以及产后产品营销等方面。战略成本观念深入到现代企业的研发、生产以及供应和售后服务部门，可以细致、全面分析各部门之间相互联系的成本。战略成本观念所涉及到的范围，不只是局限于企业内部，而且还是超越了企业边界的跨组织成本管理，相互协调地成本管理。

1.3成本管控重点发生了转移

在传统模式下，成本管控的重点在于节省成本，即在生产实践中不浪费无谓的成本，同时还要求改进工作方式，具体表现为成本维持、成本改善两种形式。对于战略成本观念而言，其成本管控的重点在于成本避免，以预防为主。在企业策划过程中，对企业的地理位置、经营规模以及市场定位等源流特质性成本动因综合考虑，从源头上对成本的发生进行管控。

1.4成本管理方式方法更新

受战略管理方法和思想的影响，战略成本观念较之于传统成本管理方法存在着较大的差异。为了能够达到战略成本观念所要求的企业长期竞争优势目的，可从如下层面创新、优选方法。第一，战略成本规划。目的在于帮助企业进行事先成本规划与管控，从根本上对其长期盈利能力进行改进和提高。从这一层面来讲，其可采用的方法有源自于战略管理的价值链分析法、制定成本目标的产品生命周期成本法以及目标成本规划法等。第二，经营改进。在改善企业生产经营活动效率过程中，积极落实成本规划、提高企业市场核心竞争力。在此过程中，可采用的方法有竞争对手成本分析法、成本动因分析法以及标竿制度等，需要指出的是该种区分不可能像刀切一样清楚，在企业成本优势获取过程中，可以优化整合各种方法，以充分发挥其优势。

2、通信设备制造企业研发费用管理应用中的战略成本观念体现

从实践来看，上文1.4中所提到的几种战略成本观念和方法，在目前国内企业管理实践中的应用并不多。例如，就国内企业界倍受关注的邯钢“成本否决”而言，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但是实质上只是基于标准改进的成本制度，并非战略成本观念意义层面的目标成本规划;究其原因，主要是因为没有进行事前、以目标成本为基础的工序和产品设计。同时，企业集团的购销比价管控，主要对制造过程外的企业购置成本、销售价格进行有效的、系统的控制，与战略成本观念也没有密切的关联性。当然，就国内电气、通信行业而言，其中很多企业因市场竞争非常的激烈，已经呈现出战略成本观念，该种思想逐渐萌芽。比如，一些通信设备制造企业，在产品设计生产过程中，就非常关注生命周期成本，而且将顾客应用成本、环境成本作为较为重要的因素进行全面考虑，制造出了很多符合环保要求、节能标准且用户满意度高的新产品。然而，从行业整体情况来看，战略成本观念并未在实务界得到普及，而且具体方法的应用系统化程度不高。实践中，为了使国内成本管理实践能够更上一层楼，能够积极应对目前全球经济一体化条件下的市场激烈竞争态势，通信设备制造企业应当积极推行战略成本观念引进方法，并且不断对其进行创新。通信设备制造企业研发费用管理应用过程中的战略成本观念应用，还应当从以下几个方面进行改进，以使战略成本观念能够充分发挥其作用。

2.1优选方法和途径，积极导入战略成本观念

企业应当通过咨询、教育、培训以及宣传等方式，使企业全体员工都能够认识到战略成本观念的重要性，并且要结合实际强化成本观念和意识，从而充分发挥战略成本观念的作用。尤其在研发费用管理过程中，一定要优选方法，对企业高级管理以及会计人员加大教育和培训力度。对于企业而言，战略成本观念能否有效发挥作用，不仅要靠基层部门的节能降耗，更重要的是高层管理人员的高瞻远瞩，树立成本意识，并且积极推行战略成本管理方法。针对国内通信设备制造企业现状分析发现，专职的管理会计人员非常匮乏，因此企业应当结合设备制造过程、需求，优化设置管理会计岗，并且挑选一些综合素质高、专业技能强的管理会计人员。通过优选方法和途径，积极导入战略成本观念，不仅可以有效提供信息数据、评价方案以及考核业绩，而且还可以充分发挥其组织协调作用。

2.2利用“VE”对研发活动成本从源头上进行控制

通信设备制造企业研发，决定了产品未来生命周期中的三分之二成本，从某种意义上来讲，产品价值链的管控只有基于正确产品的设计，才能有效降低成本。利用战略成本观念来指导企业研发成本动因分析，即将研发与成本设计有机地融合起来，以市场需求为导向，注重预防，避免产生无效成本。基于此，笔者建议利用VE （Value Engineering），对研发活动成本从源头上进行控制。所谓“VE”，即价值工程，其所体现的是成本避免思想，注重功能分析的有组织活动。就开发“VE”而言，其在把握功能上与制造“VE”有所不同，主要以成本目标作为实现产品观念的奋斗过程，通过设定目标成本、分解、达成实施等程序，形成一个循环，而且每次循环中都会对成本进行一次挤压。在企业研发阶段，研发“VE”的实施实际上就是采用了反逼机制，对目标产品市场调查，在满足潜在顾客对产品功能需求的研发方案方可立项。

2.3积极引进先进的信息技术手段，改进组织架构

在战略成本观念指导下，先进的信息技术手段，可以使战略成本管控方法运用得更有效、更充分。比如，因信息技术的有效应用，可使各种分析法的联系有效地突破人员、地域以及信息方面的限制，并且得以充分的运用和挖掘;同时，还要利用先进的信息技术手段，对战略成本观念所需的海量信息实时分析与处理。现代通信设备制造企业，应顺应组织形式扁平化的发展趋势，并且做好沟通、合作，采用有效的激励机制作为学习型组织设计的指导;同时，还要积极组建动态的制造项目团队，从而使各部门、每一个工作人员的战略成本观念得以落实到实处。

2.4建立健全企业会计信息系统，获取战略成本观念所需的信息支持

战略成本观念所需的信息，与现行财务会计信息有所不同，而且与现有管理会计信息也存在较大差异。实践中，为使上述方法能够得以顺利实施，需重新整理现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息，尤其是通信设备制造研发费用、外购等，以与各项价值相匹配，正确反映产品已耗和未耗的资源。比如，现行的准则成本主要有通信设备制造企业未用生产能力，而战略成本观念却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。通信设备制造企业，还需对信息来源渠道进行拓展，提供战略成本管控所需的上游和下游与渠道企业、外部竞争对手的成本和其它信息，比如通信设备制造企业产品发展规划等。

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关键词：企业 战略管理 本科教学 课程改革

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）05（b）-0108-02

从《战略管理》首次走进哈佛商学院MBA课堂以来，《战略管理》已逐渐作为国内外商学院MBA教学的核心课程风靡全球，并越来越受到企业高管，尤其是总裁学员们的青睐。当前，国内本科院校几乎都将《战略管理》课程作为管理类专业的专业必修课程，且冠以《企业战略管理》或《企业经营战略》的称谓，以期培养学生在企业战略管理方面的能力，进而培养管理专业学生高层管理能力。然而，国内管理本科教育和MBA教育是有很大的区别的。本文将探讨《企业战略管理》课程的本科教学改革面临的相关问题。

1 《企业战略管理》本科教学目标和任务

众所周知，企业管理者包括高层管理者、中层管理者和基层管理者三个基本层次。对于高层管理者来讲，概念技能最重要，而概念技能说到底就是战略管理技能。因此，《企业战略管理》根本教学目标就是培养学生具有洞察企业战略相关问题的概念技能，培养学生运用战略管理理论和方法诊断企业一般性战略及战术问题，具有初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力。

考虑到本科学生缺乏相关管理实践，《企业战略管理》本科教学的具体任务包括：（1）理解企业战略管理基本概念，理解企业战略管理基本理论及工具。（2）掌握企业战略管理课程的基本体系、结构及各章内容间的内在联系。（3）能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。

2 《企业战略管理》本科教学面临的问题（见图1）

如图1《企业战略管理》课程教学系统图示，《企业战略管理》课程起源于企业战略管理实践，也必定要服务于企业战略管理实践。因此，《企业战略管理》课程教学中，主要存在四个方面的问题，分别如下。

2.1 授课老师企业战略管理实践方面

据调查，各个高校中曾经讲授过企业战略管理课程的老师很多，然而真正具有战略管理实践的老师较少。缺乏企业战略管理实践的老师往往很难去保证课堂教学的效果，调动学生的学习积极性，真正培养出学生企业战略管理实践能力。

2.2 选课学生战略管理实践和体验方面

本科学生的企业管理基础不高，对不同国家社会历史、经济背景、企业历史等都不了解。更有甚者，在教学中我们发现不少来自偏远地区或者民族地区的学生对我们日常司空见惯的生活、家居、电子、服饰等行业品牌及企业都知之甚少。由于学生基本素质差异大，老师们的讲授很难与所有学生共鸣，进而加大企业战略管理课程的授课难度。

2.3 《企业战略管理》授课制度安排方面

企业战略管理教学课时有限。一般安排周学时2节或3节，一学期上课时间大致在30节到50节之间。老师们需要在有限的授课时间内，把企业战略管理的基本理论及体系讲授完，这对于老师和学生都是很大的挑战。另外，由于各高校本科教学条件限制，企业战略管理课程往往以理论教学为主，几乎没有实践安排。在教学制度安排上，需要从教学准备，课堂内外教学，期末考核等全方位综合考虑，以便更好地培样学生企业战略管理的基本思维及实践能力。

2.4 企业战略管理课程本身综合性和理论性强

战略，既是一种思想也是相关具体的方法和工具。企业战略管理讲究整体性和系统性。对于应届本科生来说，企业战略管理的基本理论和概念抽象，相关问题大而空洞。无疑加大了教学难度。

此外，企业战略管理课程综合性强，需要职能管理知识储备。具体如图2《企业战略管理》课程定位所示。

3 《企业战略管理》本科教学的改革探讨

3.1 大力提高授课教师自身水平

无论是MBA教育还是管理本科教育，那种照本宣科式的重复书本内容的方式根本已不能适应《企业战略管理》教学的需要。

（1）授课教师必须对企业战略管理课本理论知识熟练掌握和运用，进而形成根植于大脑的，既能经得起基本专业理论知识的推敲，又能接受企业战略管理的实践检验战略思维体系。

（2）授课教师必须及时学习和掌握当前经济管理中的新思想和新问题。过去本科教育仅靠一本书使用多年的情况无法再继续下去。在当前信息爆炸时代，学生们接触新信息的途径很多，也很迅速。教师需要掌握企业经济管理的发展新趋势，不断学习和掌握新知识，才能对学生进行恰当的学习指导。

（3）授课老师一定要想办法丰富自己企业战略管理的实践。管理大师德鲁克曾经说过，管理就是实践。企业战略管理作为企业管理的最高理论，其本质就是一种实践。古往今来，真正的战略家就是伟大的实践家，诚如孙武、诸葛亮、这些历史上伟大人物。而闭门造车、纸上谈兵导致的结果，往往害人害己，误人子弟。

3.2 开辟第二课堂，引导学生深刻体会企业战略管理实践

如果说纯粹的课堂教学算是“第一课堂”，那么学生课外学习就是“第二课堂”了。为了弥补本科学生自身企业战略管理实践的缺陷，应当鼓励学生在“第二课堂”向实践学习。譬如通过观看经营管理方面的影视作品、企业经营管理专题电视节目，大量阅读企业家人物传记，以及利用企业参观实习等机会丰富企业战略管理的实践，并组织学生一起讨论这些影视作品、电视节目、人物传记、参观实习经历等的感悟和收获，倡导学生做好学习笔记，从而帮助学生建立战略思维。

此外，为了更好的完成企业战略管理课程教学任务，可以安排学生自主选择某个熟悉行业的企业，站在企业经营者的角度，设身处地收集相关信息，基于企业战略管理的基本思路，模拟完成企业战略管理相关工作，真正体会企业战略管理的实践。

3.3 丰富《企业战略管理》课程的教学方法

3.3.1 加大案例教学

企业战略管理教学中常用的案例可分为采编案例、改编案例和引用案例三种类型。教师亲自到企业采编的案例更生动，也最有说服力，质量水平也会很高。没有工作经历和缺乏社会经验的本科生们对于这类型的案例会更感兴趣。因此，授课老师有必要为授课内容，准备相关的案例，并做好研究储备。老师们在提前做好充分准备同时，也要安排学生做好案例讨论准备。可以考虑将学生分成小组，每组人数控制在5个人之内。学生在拿到案例后，要尽量收集相关资料，提炼论据，总结观点；在课堂案例讨论时，要积极发言，展开辩论。最后，每组要总结归纳出组内成员共同的意见。教师在整个案例教学中主要担任的是启发及指导的角色。在案例教学中，教师充当导演的角色，是组织者、协调者、引导者和倾听者。学生是主角，在“导演”的策划和引导下，学生充分发挥主观能动性和积极性并参与到案例分析中去。案例教学方法，对于老师的现场“导演”能力要求很高，参与学生人数也有一定的限制，适合小班教学。通过这样的案例教学，学生们通过充分讨论和分享观点来学习。

3.3.2 采用新的教学手段，如新的专业教学软件

目前，国内大多数高等院校的本科教育中，由于高校师资相对紧张，班级上课学生人数众多，增加了课堂案例讨论组织的难度，导致分析讨论效果较差。在国外，很多商学院利用计算机进行企业经营模拟教学，并受到广泛欢迎。在美欧等发达国家的著名大学里，计算机经营模拟方法在研究生和本科生教学中广泛采用。同时，也有不少公司将该方法作为培训企业高层管理人员的重要手段之一。比如国际企业管理挑战赛这一横跨五大洲全球最大的模拟企业管理比赛，从三十年前起源于欧洲以来，模拟企业管理比赛通过仿真模拟的现代化培训手段，在全球范围内提高企业管理及高校商科模拟教学水平，促进各国企业管理技术的规范化。现在，国内外知名软件服务提供商如思科、金碟等企业都开发了企业经营管理相关模块模拟经营软件。教学单位和授课教师应当根据单位实际情况，力所能及地引进相关软件，丰富企业战略管理教学。借助计算机手段，实施电子化教学，即使授课老师带领人数众多的班级，也可以通过分组等方式，让大家对抗比赛以便都能参与到模拟经营中去。

4 结语

教学是科学，也是艺术。基于《企业战略管理》课程系统认知，《企业战略管理》的授课老师必须从企业战略管理实践出发，综合考虑学生实际状况和本校授课制度安排情况，系统研究企业战略管理的理论知识，并且不断丰富自身的实践经验，从而出色地完成《企业战略管理》课程本科教学的相关任务。

参考文献

[1]尹磊.企业战略管理沙盘模拟实验教学的探索[J].实验室研究与探索，2010（11）：312-315.

[2]朱至文.通过案例教学增强《企业战略管理》课程的教学效果[J].管理观察， 2008（23）：199-200.

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摘要：实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业中的重要性。

关键词：企业 战略管理 品牌战略

“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态过程。其本质从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次的管理理论，它是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部管理活动的企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

一、战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济,那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业，并在短时期内迅速膨胀构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。海尔公司在制定战略管理目标时，能够从企业实际出发，不片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。海尔从多元化海尔开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；再其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。企业要想发展就必须有自己的目标和发展方向，而战略的选择和制定对于企业未来的发展又是很基础的一部分，所以，有必要在战略的选择和制定上下功夫，把握好这个大方向，战略的实施才有依据去进展。

二、企业战略管理的方案

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益为目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。企业要发展就必须要有自己的战略目标，有了战略目标关键看怎样去实现，这是重中之重，然而将目标一步一步实现并不是一朝一夕的事，在有了战略目标之后，制定一套完整的战略方案来保证战略目标的顺利实施也是相当重要的一个程序。

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。在企业文化建设方面，实华也许并没有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需进一步完善。笔者认为，加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分，要用科学发展观指导战略观，企业战略目标才会实现。

参考文献：

[1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007：17-19

[2]项保华.战略管理－艺术与实务[M].华夏出版社，2001：8

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论文摘 要： 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。

《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。

一、教学目的

《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。

二、课程建设指导思想

《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。

三、课程建设的具体内容

（一）师资队伍建设

教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。

（二）教学内容建设

在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。

1.企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。

2.战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。 转贴于

3.战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。

4.战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。

总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。

（三）教学方法与手段建设

1.应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。

2.应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。

3.注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。

4.建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。

四、结语

近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。

参考文献

［1］杨锡怀，王江.企业战略管理——理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，2010.

［2］雷银生.企业战略管理教程［M］.北京：清华大学出版社，2010.

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关键词：网络经济；管理；问题

中图分类号：C93文献标识码： A

引言：

网络经济时代，它以一种新的经济形态的出现，受冲击比较大的莫过于企业。由于不是所有的企业都能在网络经济的环境中能够进行生存和发展的。企业要在一定的程度上适应网络经济发展的相关要求，走出工业经济的长廊，进一步的跨过网络经济门槛，并且成为网络经济下的一个成长元素，这就在一定的程度上要求企业需要对过去的管理模式以及管理经验进行重新的审视，进一步的研究网络经济时代企业战略管理中存在的问题，只有这样才能进一步的适应网络经济带来新的新挑战。

1.企业管理理念得到了突破

企业管理的灵魂就是企业的管理理念，不仅要实现传统企业管理观念，还要进一步的实现模式的转变，只有这样才能够让企业在网络经济时代继续保持发展之势，首先应该进行突破的就是传统的企业管理思想以及管理观念。

1.1网络是先进的生产力

其“生产力的要素”理论上可以认为:除了土地、劳动、管理、知识以及信息等也是现代经济中必不可少的生产力要素，在这之中，科技被当今社会公认为第一生产力。然而网络是对现代通讯技术、计算机技术和网络技术的应用，同时也是高科技的产物，理应是一种先进的生产力。在此之外，网络的发展使信息资源的战略地位得到了进一步的提高，使企业的各种生产要素的结合得更为紧密，使用更为有效，从这方面来将，网络也是一种先进的生产力。

1.2根据完全的“以销定产”。

所谓的“以销定产”主要是现代企业经营的理念，同时也是企业长期以来所一直追求的目标，要想实现完全的“以销定产”其条件就是生产者以及消费者的信息完全对称，并且这在之前是没有办法真正做到的。但是网络能够使生产者的信息不受时间限制，并且还能够极快地将其传递给了消费者，然而消费者的需要将以同样的方式摆到了企业的面前，这样，企业就能准确地进行生产。在此之外，完全的“以销定产”可以使企业能够实现“零库存”，从而降低了费用，同时也为企业以及消费者都带来了更多的好处。

2.管理当中的问题

2.1在制定管理过程中存在的问题

针对企业而言，在制定战略管理的过程中，不仅缺乏科学的依据，还在一定的程度上缺乏有效的论证。并且在对对企业战略进行制定和管理的过程中，一定要从企业本身所在的外部环境出发以及内部环境出发，不能够盲目进行照搬和套用，互相模仿只是一种形式。在我国的大多数企业虽然也制定了相关的战略管理，但是这些战略管理也不是从企业的内部环境和外部环境具体分析的基础上，同时也没有进行科学有效的论证，只要看到别的企业取得了相应的成功，就会在一定的程度上开始盲目照搬，就会导致缺乏独立判断能力，这样就会让大多数的企业经营战略管理出现大同小异现象，最后就会有一定的可能导致行业中出现不必要的的恶性竞争。

2.2管理实施过程中存在的一些问题

（1）在企业当中，新的战略管理和旧的组织结构不相匹配。由于企业的不断发展，在实现企业既定目标的前提下就会制定新的战略管理。然而战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，与此同时企业的组织结构也是决定着资源配置的方向，但是，在我国的很多企业中不顾企业经营领域、产品种类以及市场发生的巨大变化，依然是根据旧的组织结构去实施新的战略管理，对于这种做法通常会使战略管理实施的结果毫无效果可言。

（2）在企业中，其战略管理和文化并不相匹配。在国内的很多企业中的原有文化主要是建立在技术经济之上，然而现代的企业战略主要是市场经济管理的模式，因此这些企业在市场经济竞争当中全体员工并不能够达成步调的一致。如果当新的战略管理要求企业文化与之相配合时，对企业的原有问题变革就是非常的慢，然而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。在我国的一些企业中，其战略管理实施过程中经常忽略企业文化建设，就算是有了自己的企业文化也没有注意使之与制定的战略管理相匹配，从业会对战略管理实施的效果有着一定的影响。

3.对问题成因的分析

3.1在企业战略管理过程中行为人存在的失误

在企业的战略管理过程中，其行为人的失误将会导致企业出现战略管理制定的问题，同时还会使企业的文化和战略管理不相配。在我国，战略管理是企业领导用以决策和协调的工具，然而却并不是各职能部门的主要工具。企业的文化和企业战略管理不相匹配主要是由于企业领导层忽略了企业文化在战略管理实施过程中的巨大作用，他们要么对企业文化不屑一顾，要不然就是不结合企业的实际，从而所建立起来的文化对企业的战略管理并没有起到正面的作用，反而却是起到了阻碍管理的实施。

3.2在企业战略管理结构以及制度上存在的失误

在企业制定战略管理时，往往会出现企业组织结构与战略管理并不匹配的问题。在战略管理评价中，国内的一些企业并没有形成有效的评价系统和制度。只是企业发生危机时，组织众多专家和部门负责人进行检讨，然而并没有注意经常做的这项工作。一旦是形成了有效的评价制度，就会更加充分及时地反馈战略管理实施的结果及其出现的问题，一方面能够及时的采取纠正措施。

4.对企业战略管理问题的研究以及对策

4.1要不断开发企业的人力资源

在网络经济的时代，人才才是企业但中最最宝贵的资源，同时也是第一资源以及人类生产赖以发展的战略资源。每种高科技的研究开发需要一大批高素质的科学家、工程技术专家和经营管理方面的专业人才，企业必须要建立起一套完善的发现人才、培养人才以及激励人才的机制，才能够更好的把人的积极性、创造性有效地发挥出来，所以，企业只有将对人力资源的管理作为网络经济时代企业经营管理的重要组成部分。

4.2要建立起新的企业文化

企业当中的文化，能够更好的统一职工对企业的认识和态度，并且还能够能凝聚职工敬业精神和加深职工对企业的感情。由于网络经济的不断发展，企业建立起符合时代要求的新的企业文化已显得尤为重要。其核心内容就是形成了企业成员对网络和网络经济的共同的正确认识和价值观，从而更好的知道员工的行为，也能够激励员工能够尽职尽责，从而使企业的形象得以维护。

4.3要倡导企业团队精神

企业当中的每一位员工在通过网络紧紧地联系在一起，并且共同完的成企业当中的生产经营活动。员工之间并不再是互不相干以及各自为政的状态，相互之间必须共同协作以及相互配合。所以，企业必须要建立起合作、团结、协调以及参与的机制来培养员工的合作精神，从而能够结成共同团体，形成个人与团队间的良好合作，促进利益一致的发展规划。

4.4要不断的提高员工综合素质

企业的工作人员综合素质的高还是低，它决定着企业生产技术含量的高低，同时也决定了企业是否能够在网络经济时代生存和发展。所以，企业当中的每一位成员必须具有良好的思想素质，靠实力取胜.靠真才实学取胜;在文化素质方面，不仅要重视把握知识的量，更重要的是要有个合理的知识结构，掌握相应的知识体系。

结束语：

根据以上内容可知，随着网络经济时代的到来，也为企业带来了不断发展的机遇，但是，同时也为企业的管理提出了新的课题，企业只有打破传统管理的就框架，并且不断的进行创新，才能够更好生存以及发展。

参考文献：

[1]林健,李焕荣.基于核心能力的企业战略网络――网络经济时代的企业战略管理模式[J]. 中国软科学.2003,12（24）：112-116

[2]黄丽丽.网络经济时代企业人力资源管理问题研究[J].商业经济.2013,12（24）：142-146

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关键词：企业；战略管理；意义

经济全球化的发展使得各国经济在巨大的世界市场中得到了空前的发展，这是国际经济实现一体化发展的需要。而市场经济中逐渐体现出了分散化、复杂化、多样化的特征，使得企业之间的竞争范围不再局限于本国市场。在发展过程中企业必须要将全球因素考虑在内，这是市场环境的复杂化的必然要求，也是企业竞争力增加的重要因素。企业应该积极把握实际环境，注重不同时期的市场营销、财务会计、生产作业，结合自身的优势来加人企业发展模式的创新，制定出全新的企业战略管理模式。

一、企业战略管理的含义

时间、系统两大观念是战略管理的重要表现形式，企业战略管理的含义为：制定、实施、评价等不同环节来为企业的发展决策提供有效依据，这样才是企业发展的内在需要。从本质上看，战略管理主要是人们为了控制企业某一时期内的发展，而结合企业各种发展需要制定的相关措施与实际的活动反应，这主要是为了帮助企业树立良好的信誉形象，为企业赢得更多的发展机会。

二、企业战略管理的具体流程

对于战略管理而言，其操作流程属于正确的逻辑过程。一般情况下，战略管理是由相关的结构组成，主要包括了：(1)内部因素，弄清企业当前所处环境的利弊；(2)外部因素，把握发展时机，防范市场风险；(3)综合评价战略实施后取得的效果，以做进一步改进；(4)制定有效的战略组合，以满足市场变化的需要；(5)保证在市场上的发展能结合企业优势，实施科学的方针策略。

三、企业战略管理的特征

1.创新性

企业的长期发展必须依靠良好的市场环境，而战略管理最为关键的因素则是企业的发展要与实际的社会环境相互结合，这样才能满足环境变化的要求，为企业实现变革创新提供有利的条件。企业的环境涉及到了方方面面的问题，主要包括了：市场、顾客、竞争等等，这些都是需要企业积极关注的。市场经济的多样化使得企业管理不是经验和知识能控制的，必须要跟着创新时代走，才能保证企业不断发展。

2.在竞争性

竞争是经济发展的必然趋势，只有竞争才能体现出市场经济的内在含义。战略管理主目的在于保证企业在市场竞争获得优势，能与同行之间展开对抗。而对抗性主要是企业在与对手竞争时采取的抵抗措施，避免被对手打败而采取的必要性措施，这是企业提高自身实力的有效途径。

3.整体性

战略管理的重要作用在于其对企业未来形势有着重要的指导作用，能够为企业的发展铺好道路，这对于管理获得而言是极为重要的一项内容。企业实施战略管理不仅能够对未‘来的发展制定计划，也能为企业创造更多的社会财富，这对于不同行业的企业来说是十分可贵的。从领导角度看，企业战略管理能够以科学的眼光制定发展计划。

4.风险性

风险是每个企业必须要面临的发展问题，做好风险防范计划能够帮助企业降低风险损失。而战略管理能够对企、业的具体情况做好风险防范规划，采取针对性的措施米减小损失。但这种情况并非长久之计，若企业过度依赖于战略管理，在外界市场出现变化时也会使得策略难以适应发展需要，这也是一种风险形式。

5.现实性

对战略管理起到影响的要素主要涉及到了三方面的内容，即：环境、企业自身、企业主观目标等方而。由于社会发展环境是多变的，使得这些要素会随着时间的变化而出现不同程度的改变，这些对于企业战略而言也是十分复杂的问题。这一特殊形式也决定了战略管理在实施过程中必须要依赖于现实的社会环境，不仅要满足主观因素的需要，也要在客观因素上达到要求，这些都是企业发展过程中需要注意的问题。

四、企业战略管理的现实意义

企业在发展过程中缺少了战略管理，没有制定周密的发展的计划，只要一个环节出现问题都会造成企业发展出现危机，阻碍了企业的正常运营。但战略管理的进行能够为企业创造良好的发展环境，促进企业朝着正确的方向进步，实现长期的可持续发展。其现实意义主要体现在以下几个方而：

1.增强核心能力，树立竞争优势

在战略管理过程中会结合企业的实际情况对内部做好相应的分析，让企业弄清自己所处的位置以及发展的利弊，增强企业的核心能力，帮助企业创造广阔的发展区域，提高企业信誉形象，这样就能帮助企业掌握长久的竞争优势和稳定的超额利润。当企业选择了核心能力的规划措施后，除了能够提高企业的专业水平外，还能在业务发展上创造出更多的优势。而战略管理中的内部分析恰恰满足了这一发展需要，对于企业在社会市场上的占有率起到了很大的提升作用。而从长远角度看，目前很多企业只是局限于当前的发展需要，对于今后长时间的发展没有足够的重视，这些不利于企业树立起自己的竞争优势，而战略管理的实施能够使得这些问题得到很好的解决。

2.创造消费价值，构建控制系统

战略管理注重了企业的系统化检查、评价、控制，这些要求了企业的战略评价及控制系统都要达到相关的标准。而战略管理中内容中涉及到的战略评价与控制的周期几乎保持一致，这样能够避免出现太多的稳压，这些评价控制体系都是立足于消费者自身的利用，能够满足不同消费群体的需要。在内部分析与建立企业文化的同时，能让不同部门之间进行密切的交流沟通，让各种形式的资源都到充分的是要。让各个部门的作用得到充分地发挥，为企业创造出更多的价值。

3.科学评价企业，应付危机机遇

企业对外界环境做好分析是很重要的工作，其主要目的是为了将企业的控制能力和适应能力互相结合起来，以此将企业当前面J临的形式进行准确地分析，让企业弄清自身所处的机会和威胁，在掌握这些情况后，企业就能制定好针对性的应付手段，并跟随社会市场经济形式的变化作出对应的调整，以尽早实现企业发展目标。只有在企业对外部机会与威胁做出正确的判断后，才能使得自己制定的发展计划符合实际需要。当企业发展到一定阶段时，企业领导阶层的工作不仅仅是对获得的经济利益进行划分，更主要的是对企业最近一段时间的发展进行评价，积极树立起良好的评价体系，指导企业朝着更大的空间发展。

如丰田汽车此次出现质量问题，作为通用汽车公司最大股东的美国政府，为了挽救本国汽车工业，借此机会打压竞争对手丰田也无可厚非。然而此时的丰田公司由于低估了外部政治、经济等因素的影响，对自己面临的处境没有正确的评价，虽然进行了召回，但让人诟病的危机公关管理，被美国政府和

媒体抓住了把柄，拖入“门事件”的泥潭中。丰田公司曾因为对外部环境的成功预测而辉煌，也因为对外部环境的错误估计而遭受重创，充分说明外部环境分析对企业的战略意义。

4.建立供应链管理，加速生产发展

供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度，是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

5.优化人力资源，创造企业文化

人在企业生存、发展中有着决定性的作用，是保持企业战与人力资源的统一性能够使企业的发展得到优化，而很多企业在人力资源方面没有妥善处理，使得制定的战略发挥不了作用。当企业选择合适的员工，才会促进企业制定的目标尽早实现。战略管理作用的发挥需要企业各个部门的管理者、职员之间的团结合作，对组织内做好协调沟通工作，这使得企业的战略目标与自身的文化保持一致性。良好的企业文能够帮助企业扩大发展，是企业维持战略优势的关键因素。保持“企业文化一战略管理”路径顺利实施能够促进企业战略管理能力的不断增强，最重要的是保证企业核心竞争力水平的积极上升。

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关键词：企业战略管理理论；嬗变过程；新趋势

一、企业战略管理理论的成果

企业战略管理理论的发展经历了较为曲折的过程，于20世纪60年代开始兴起，20世纪70年代得到发展，20世纪80年代受到冷落，20世纪90年代重新被重视，21世纪是战略管理理论发展的新起点。

发展初期，主要与市场营销理论混杂在一起被研究，研究内容主要是企业如何占领市场、开拓市场等问题。这个时期产生了很多的战略思想，但还没有形成完整的理论体系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年发表的《战略与结构》，Kenneth R. Andrews等人1965年发表的《业务政策：教材与案例》，H. lgor Ansoff在1965年发表的《公司战略》，George A. Steiner 在1969年发表的《最高管理层规划》，这些著作开辟了战略管理理论的先河。

20世纪70年代，以现代管理学之父Peter F. Drucker为主要代表，Drucker在1973年发表的《管理：任务、责任与实践》一书中，系统地纠正了战略管理理论的错误思想以及在实践中的错误观念，并深刻地剖析了战略的本质。

20世纪80年代，Michael E. Porter 的思想占主导地位，分别于1980年发表了《竞争战略》、1985年发表了《竞争优势》、1990年发表了《国家竞争优势》，提出了“五力模型”、三大竞争战略、价值链等重要战略理论，使得战略管理理论得到升华。

20世纪90年代，是百花争鸣的时代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企业的核心竞争力》，James F. Moore在1993年发表了 《竞争的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《战略规划的兴衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德鲁克管理》，这些作品弥补了之前学长的不足，推动了战略管理理论的进一步发展。

21世纪，是新发展的时代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《执行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《战略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，这些学者将战略管理理论与实践相结合，使战略管理理论日趋走向成熟。

二、企业战略管理理论的嬗变

企业战略管理理论自产生以来，根据研究主题和出发点的变化，先后形成了四种管理范式。

1.“三安”范式

（1） 理论内容。“三安”范式强调资源配置，研究的核心是企业内部资源与外部环境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵。SWOT分析是对企业内外部环境进行细致分析，识别企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，从而得出SO、WO、ST、WT四种战略，使企业能够扬长避短、趋利避害，合理配置企业资源，选择合适的战略。波士顿矩阵是将企业的产品分为明星类产品、现金牛类产品、问号类产品、瘦狗类产品四种，根据四种产品制定不同的战略。安索夫矩阵通过产品、市场的组合，得出四种不同的组合方式，分别是产品和现有市场、现有产品和新市场、新产品和现有市场、新产品和新市场，针对这四种产品/市场组合，提供市场渗透、市场开发、产品开发、多角化四种对应战略。

（2）局限性。虽然“三安”范式在研究企业战略时考虑了与外部环境的匹配，但是它具有一定的缺点：第一，研究过程中强调环境具有可预测性，而实际上环境往往是复杂多变的；第二，企业需要有明确的战略目标，而现实中企业的目标通常是模糊不确定的，第三，强调企业在市场上是游戏规则的接受者，而不注重企业竞争优势的培养，也不注重创新。

2.环境适应范式

1973年石油危机爆发，世界经济环境出现动荡，“三安”范式被打破，环境适应范式产生。该范式以环境的不确定性为研究基础，强调管理的“动态变化”。

（1）理论内容。主要代表思想有逻辑渐进主义、学习模型、适应进化论。

逻辑渐进主义是由J.B. Quinn提出，他认为企业管理者在制定公司战略时，并不是一次性确定企业的战略，而是会自觉探索未来环境的变化，不断地修正企业战略。

学习模型是由William Giles 通过对壳牌公司的研究而提出的，他指出战略制定过程是学习的过程。P. Senge 对该理论进一步研究，提出了“学习型组织”理论。指出企业需要通过学习以适应外部环境的变化，这种学习不仅仅是企业为了满足生存的需要，而是要形成一种文化，使得企业具备随着环境变化而及时改变的能力。

适应进化论以A.D. Chandler & Henry Mintzberg观点为代表，Chandler认为企业战略应该与外部环境相适应，组织结构则随着企业战略的改变而改变。Mintzberg认为企业在应对外界环境变化时，采取的一系列的措施概况总结后即为企业的战略。

（2）管理分析工具及局限性。环境适应范式的工具主要有SMFA法和战略不确定性评估矩阵。SMFA法包括审视（Scanning）、预警（Monitoring）、预测（Forecasting）、评估（Assessing），强调动态变化。战略不确定性评估矩阵涵盖紧迫性和重要性两个维度，四个事件，用以对环境的评价。

该范式具有一定的缺点：第一，该范式生态类比色彩浓重，将企业战略看作是在某种环境下生存的一种动物，这将产生一种思想悖论；第二，该学派的战略思想被人们所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而变得操作性不强；第三，环境适应范式过于强调组织对环境的适应性，却没有突出企业如何进行行业竞争、如何形成竞争优势、如何采取竞争对策等问题。

3.产业组织范式

20世纪70、80年代，全球经济形势发生了很大的变化：市场结构趋于集中化；相比经济、政治环境的力量，产业组织的力量更大；行业内的一些大企业逐渐垄断市场，出现了垄断竞争；产业呈现出技术密集、资本密集的特点，进入壁垒加大；比较有吸引力的产业往往会造就企业的成功。在这些改变的推动下，很多学者的研究重点逐渐向“竞争”转变。

（1）理论内容。产业组织范式的核心思想主要是将企业战略与行业环境联系起来，行业结构在一定程度上决定了企业的竞争范围，进而决定企业未来的获利水平，企业需要获得在行业内的竞争优势，而竞争优势的决定因素主要有企业地位、盈利能力两个。

（2）管理分析模型及局限性。该范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的竞争战略三种。

SCP分析模型是由美国学者Joe S. Bain等人提出的，是一个既深入分析了具体环节、又构建了完整的“市场结构-市场行为-市场绩效”分析框架的模型。其基本含义是市场结构影响企业的行为，企业不同的行为又影响着企业的绩效。

PIMS分析模型含义是指战略对企业利润的影响，这种模型通过多年对2000多家企业的研究发现，企业的经营绩效受到战略要素的影响很大，有80%可以由这些战略要素进行解释。

波特的竞争战略模型由著名的竞争三部曲组成，战略管理理论主要有：第一，五力模型，分析了行业中决定企业竞争规模的五种力量，包括现有竞争者、买方的议价能力、卖方的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁。第二，三种战略思想，分别包含了三种不同的战略思路，即低成本战略、差异化战略、专一化战略。第三，价值链理论，将企业活动进行战略分解，这些活动构成了企业价值链。

该范式主要存在以下局限：第一，该范式认为市场集中度高可以给企业带来高利润，而这项观点受到一些学者的反驳，认为行业集中度高步是企业绩效好的原因，而是结果；第二，该范式将战略分析的重心放在了产业上，过于注重对行业的研究，而忽略了对企业内部因素的分析。

4.资源能力范式

资源能力范式注重考虑企业绩效受企业内部因素的影响，认为企业独特的资源能够为企业带来竞争优势，进而促进企业发展。

（1）理论内容。该理论假设企业资源具有异质性、稀缺性，理论框架是“资源-战略-绩效”，核心思想是解释了资源的差异带来的战略的不同，战略的不同对企业绩效的影响。企业的竞争优势主要源自企业内部的无形资产、知识技能等异质资源，企业之所以能够具有持久的竞争优势，主要是因为企业的资源不可以被模仿、很难被替代。

（2）战略管理理论及局限性。该范式下常见的管理理论有Peteraf的四种竞争战略、核心能力理论、动态能力理论、软实力理论。

Peteraf的四种竞争战略包括资源异质性竞争战略、事前限制竞争战略、事后限制竞争战略、不完全流动性战略。该理论存在一定的局限性，主要是人们无法准确估计企业的哪一种资源或者资源组合能够对企业的业绩有重要影响，也没有对外部环境进行分析，且仅提供了一个研究方向，而没有提供分析工具。

核心能力理论有知识论、资源论、能力论、要素论，知识论的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心竞争力的概念是由提出，指出判断企业是否具有核心竞争力的标准是被市场认可、为顾客带来特别利益、难以被竞争者模仿；资源论的代表是Wernerfelt & Penrose ，他们认为核心竞争力是企业的一种特殊资源；能力论则认为核心竞争力由企业的一些列能力组合而成；要素论则认为核心竞争力是由企业的技术、组织、渠道等一些要素组成。

动态能力理论的主要观点有整合观、惯例观、资源观等，并提出了阶层分类模型、双重过程模型、组织学习模型等，分析路径是行业外部环境分析―内部环境分析―制定战略―执行战略―积累资源―获取竞争优势―提高企业绩效。该理论主要认为企业持续的竞争优势主要源自动态能力，为企业获得竞争优势提供了创新思维，但是该理论使用的前提是外部环境被假设为动荡的，而一定时间内外部环境有可能是相对稳定的。

软实力理论由约瑟夫提出，后由一些学者进行探讨，指出企业的软实力资源主要包括人力、文化、信息、学习力等。软实力理论是一个能力框架，能够对现有战略管理理论进行整合，更具有科学性及合理性，但该理论发展还不成熟，还有待学者进一步的研究。

三、企业战略管理理论的新趋势

随着经济全球化的到来，外部环境的变化更加剧烈，内部因素的战略优势也更加难以确定，市场导向的变化，使得战略管理理论将会出现新的趋势，主要表现在以下方面。

第一，全面化。由于企业未来的竞争不仅仅是国内的竞争，还将参与到全球竞争中去；面临的竞争不仅来自行业内，还有可能来自其他行业。企业在制定战略时，必须具有全球观，考虑其他行业的竞争威胁。因此，战略管理理论内容也将更加全面化。

第二，动态化。由于全球经济一体化导致市场竞争更加剧烈，企业外部环境变化多端，这就要求战略管理理论要有动态的视角，不仅关注企业内部因素，还要时刻关注外部环境变化，并注重二者的结合。

第三，整合性。未来战略管理理论将对过去代表性的战略理论观点进行整合，形成一个完整的战略管理理论系统，充分满足不同企业对战略管理的不同需要。

参考文献：

[1]PhilipKotler，Roland Bergerand Nils Bickhoff.StrategyandStrtegicM

anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.