战略管理的理论范文
时间：2024-01-22 18:05:50
导语：如何才能写好一篇战略管理的理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：实物期权理论；战略管理；实物期权投资决策；实物期权实施；实物期权的绩效结果
一、 实物期权理论的发展
1. 实物期权理论的起源。实物期权始于实物期权与金融期权之间的类比。一项金融期权是一种衍生证券（金融衍生工具），其价值来自于另一种金融证券（或所谓的标的资产）的价值与特征。从定义上来说，一项金融期权给予了其持有者在到期日或之前以事先规定的价格（即行权价格）买或卖标的资产的权利而非义务。
实物期权的概念来自于Myers（1977）的开拓性思想，即把企业的自由投资机会看做在实物资产上的看涨期权（Call Ooption），这就像金融资产提供了在金融资产上的决策权力一样。通过类比，一项实物期权将总项目的期望经营现金流作为其标的资产；其行权价格就是获得这项标的资产的投资；到期日是投资机会终止之前决策制定者可以推迟投资的时间（Myers，1977； Trigeorgis，1996）。正式地说就是，实物期权是在实物资产而不是金融资产上的投资，这赋予了企业在未来采取某种行为的权利而非义务（Amram & Kulatilaka，1999； Trigeorgis，1996）。
金融和经济学认为蕴含在一项投资中的常见实物期权主要包括推迟期权，阶段投资期权，改变经营规模期权，放弃期权，转换期权以及增长期权。此外，一项投资通常包括一些上述常见实物期权的组合，并且其组合价值不同于每一项期权的单独价值之和（Trigeorgis，1993）。技术开发或风险资本这样的投资可能包含顺序阶段，这些多阶段投资包括组合期权，其标的资产不是实物资产，而是另一项期权。投资者可以持有期权组合，所以在某一时间点进行多重投资的企业可能也会经历期权组合的相互作用，因为蕴含在每一项投资中的期权可能会影响企业持有的其他期权的价值并进而影响期权组合的总价值（Smit & Trigeorgis，2012）。
金融和经济学中的实物期权文献通常评价不确定性下的企业投资，并为进行这些投资的最优条件建模。比如，更早的研究评价了在自然资源和灵活性制造方面的投资（Triantis & Hodder，1990），分析了土地开发投资的最优时机，并且研究了改变经营规模的期权与企业价值之间的关系（Majd & Pindyck，1987；Pindyck，1986；McDonald & Sie-gel，1985）。Pindyck（1991）和Dixit（1992）回顾了关于在不确定性下的投资的文献，并且对于理论发展提供了拓展性的讨论。然而，两个与战略相关的发展值得注意。第一，研究者们对于企业投资的竞争环境和实物期权的战略方面给予了越来越多的关注（Kulatilaka & Perotti，1998； Grenadier，2000）。第二，像研发这样的战略资源的构建，收购和多元化这样的企业发展活动，也使用了实物期权理论在更宽的企业战略情境中进行了分析（Pacheco-de-Almeida & Zemsky，2003）。
通过对比文献可以发现，实证研究相对更少（Schwartz & Trigeorgis，2004）。金融和经济学中的实物期权实证分析以自然资源投资和房地产开发的分析为重点（Moel & Tufano，2002； Paddock et al.，1988），并且也检验了特定期权对于企业价值的意义（Berger et al.，1996）。然而，战略资源投资和企业发展的实证研究相对缺乏，并且与组织，激励等方面的期权执行问题也需更深层次的研究（Trigeorgis，1996）。
2. 实物期权理论在战略管理中的发展。战略管理领域最初对实物期权的兴趣始于20世纪80年代早期，当时管理研究者们对净现值（NPV）这样的资源分配和战略决策制定技术表现出了不满（Hayes & Garvin，1982）。这些技术很难解释蕴含在一项企业投资中的后继投资机会，也很难描述经理们在适应进化的市场和技术不确定性时的灵活性。
Kogut首先对实物期权进行了概念化，并在战略管理领域对实物期权进行了实证检验。Kogut的开创性研究始于跨国企业及其跨国经营协调的背景中。Kogut（1983， 1985，1989）在一系列研究中认为跨国经营赋予了跨国企业利用高水平的不确定性以及存在于不同国家的异质性机会的一系列实物期权。他认为国际投资赋予了跨国企业有价值的增长期权，并且在东道国的最初投资常常具有很大的期权价值，因为这样的投资可以为未来扩张开启机会。Kogut也强调了跨国企业持有一种转换期权（Switching Options）的组合，随着不确定的环境条件的进化，这种转换期权由于允许企业在地理上分散的子公司之间转移价值链活动，从而赋予了跨国企业操作灵活性（Operating Flexibility）。
后续研究以多种方式扩展了Kogut最初的研究。比如，Kogut和Kulatilaka（1994）开发了一个模型，用来描述当存在汇率波动时在两个国家之间进行生产转换的期权价值。Miller和Reuer（1998）研究了美国跨国企业所遇到的外汇汇率波动风险，其研究结果表明具有更高国外直接投资（FDI）的企业的风险更低，并且这种风险通常具有不对称性，这与存在实物期权的思想相一致。Tang与Tikoo（1999）的研究证据表明股票市场重视跨国企业国际经营的宽度，这支持了（企业可以获得的）转换期权的概念。Reuer等人表明跨国投资带来了下方风险的降低，并因由此带来了操作灵活性而使企业获益（Tong & Reuer，2007； Tong et al.，2008； Reuer & Leiblein，2000），并且跨国企业从地理上分散的经营中获益的程度受某些调节协调与转换成本的组织因素的影响。
Kogut的开拓性贡献也与企业战略领域中的公司治理和组织选择方面相关。他表明合资企业（Joint Ventures，JVs）为企业提供了以序贯方式向新的不确定市场扩张的实物期权（Kogut，1991）。合资企业能够使跨国企业将自己的下方损失限制在最初有限的投入上，而当未来条件利好时，可以进行扩张。与这一理论一致的是，当积极的需求波动发生时，跨国企业通过买入合作伙伴的方式行使期权，从而实现企业扩张，而当消极的需求信号实现时，继续保持其最初的投资。
随后的理论与实证研究寻求通过研究企业特定治理模式的选择和相关治理设计问题来拓展Kogut的研究。（1）Chi（Chi & McGuire，1996； Chi，2000）利用正式模型研究了在何种情境下收购或卖掉合资企业的期权会为合作伙伴提供正的经济价值，并分析了合作伙伴间股权配置这样的治理结构问题。Reuer研究了蕴含在各种合资企业中的实物期权（Tong et al.，2008；Reuer & Tong，2005； Reuer & Tong，2007），表明合资企业只在一些定义良好的条件下才会强化企业的增长期权价值。（2）Folta（1998）将合资企业视为提供了推迟期权和以序贯方式投资的权利，进而研究了跨国企业是以合资企业形式还是以收购方式进入外国市场，他发现当跨国企业面临高水平的不确定性时，更可能投资于合资企业。Folta和Miller（2002）以Kogut（1991）关于期权实施决策的观点为基础，研究了少数股权投资。Folta根据（Dixit，1994） 的推迟期权观点研究了跨国企业的市场进入决策，并且得到了与实物期权理论一致的结果（Folta & O'Brien，2004； Miller & Folta，2002； Folta et al.，2006）。这些实证证据不仅推进了市场进入和组织治理方面的实物期权理论发展，而且补充了现有的理论：市场进入模式在其特征和所蕴含的期权方面有所不同，并以不同的方式对不确定性做出回应，这导致了企业投资模式的差异。
在Kogut研究的大约同一时期，Bowman和Hurry（1993，1987）致力于以战略管理的观点为基础来发展一种期权理论。Bowman和Hurry提出将期权作为一种战略启发法来理解不确定性下的渐进式资源投入，并且他们理论发展的中心是：期权观点为渐进式的资源投资的行为过程提供了一种经济上的逻辑。Hurry等人（1992）发现，为了获得更大范围的未来机会，日本风险资本家通常进行小的个体投资，而不进行大数量的投资，他们认为这与寻求新技术的期权战略相一致。McGrath（1997）表明，企业可以通过所谓的放大预先投资的方式来影响不确定性对其利好，从而发展了技术期权的实物期权逻辑；在其研究中，她将创业行为视为实物期权，并且表明这些创业行为可以利用实物期权推理来进行管理（1999）。与此相类似，Kogut和 Kulatilaka （2003）认为实物期权理论提供了一个启发式框架。
战略领域的兴趣在于理解企业的实际行为（Rumelt et al.，1994），所以战略中的实物期权研究对于期权的实施问题给予了更多的关注。尽管原则上实物期权理论可以用来评估那些不可公开交易的资源与战略投资（Mason & Merton，1984），但长期以来战略研究者们表明有各种挑战围绕着组织中实物期权的评估与实施问题，这部分是由于伴随着“领域转化”（Kogut & Kulatilaka，2004）而来的问题。这一基本观点可以在这一领域的最初贡献中找到其根源并且贯穿在整个战略实物期权研究流派中。比如，Kogut （1985）指出了经理们在识别蕴含在企业投资中的有价值的期权时可能存在的困难。企业识别出了蕴含着的期权并不意味着它具有支持期权实施的管理和组织系统（Kogut & Kulatilaka，1994）。另外，经理们可能没有利用正确的信息来评估实物期权，或者是由于缺乏合适的变量（Bowman & Moskowitz，2001； Miller & Shapira，2004）而对其进行了不正确的评估。最后，管理与组织因素可能进一步改变了期权保持和实施决策：经理们可能倾向于对承诺进行升级，由于激励问题而不遵守最优的实施决策，由于有限理性而难以监督产生的复杂实施问题（Adner & Levinthal，2004）。
二、 实物期权理论对于战略管理的重要性
实物期权理论提供了一套分析工具和启发式方法来评估和应对战略决策中的不确定性。（Rumelt et al.，1994）不确定性激发了与新古典理论不同的研究，并且使战略管理领域得以产生。考虑到战略决策中不确定性的基本作用，本文认为实物期权理论对于战略管理的日益重要性可以至少由三个因素来解释，这三个因素也表明了实物期权理论具有独特性。
（1）实物期权理论要求重新审视我们已接受的知识，根据企业在不确定的情况下做出多种战略选择决策而提供独特的预测。考虑下面三个例子。①实物期权理论挑战了传统的将合资企业视为联姻的观点，这种观点认为寿命与稳定性是成功的关键指标。实物期权理论认为，企业可以在合资企业结束时释放潜在价值，并且作为过渡投资的合资企业具有重要的作用。②长期以来，外国直接投资被认为是技术或其他资产的市场交换而产生的交易成本的解决方案。相反，实物期权理论强调企业的动态效率收益，即，下方风险的降低。企业可以通过跨国界转移价值链活动来应对不同的不确定性，从而把握上涨机会。③在更一般的水平上，实物期权使企业的投资门槛不同于净现值为零（NPV0）这一标准，从而为资源投资提供了新的准则。实物期权的门槛效应的细节已在其他地方得到说明（Trigeorgis，1996； Pindyck，1986； Dixit，1994），但实物期权分析所提供的洞见可简要概括如下：企业可以利用更低的投资门槛，当蕴含的增长期权具有足够的价值时，即使NPV为负，也决定投资；相反，当蕴含的推迟期权具有足够的价值且当期投资具有显著的机会成本时，即使NPV为正，也决定不投资。
（2）实物期权使企业能够降低下方风险同时能够利用上涨机会，这一理论独特地假设了蕴含着期权的投资具有非对称的回报结构。绩效结果的非对称性是由于期权所创造的自由决策权（只要未来形势利好就可以进行选择的权利）。因此，考虑到最初的投资有限并且遏制了下方损失，与其他理论相比，实物期权理论表明不确定性越高，期权持有者的潜在回报越高（Bowman & Hurry，1993；Hull，2010）。理论强调的另一个方面是，在不确定性下保持灵活性具有期权价值，并且这种价值可以解释许多投资价值的很大一部分。理论和实证发现表明这种期权价值在企业和产业之间具有很大差异，这对于战略管理的重要性是：这种异质性的来源是什么，期权价值怎样影响企业的战略选择和资源配置决策？（Kester，1984； Tong & Reuer，2006）。
（3）通过为战略决策制定提供信息，实物期权理论为企业资源配置过程提供了新的说明。战略规划包括诸如后继投资机会，渐进式的资源投入承诺，信息和不确定性的序贯管理等对企业战略非常重要的问题。然而，从本质上来讲，战略规划模型缺乏传统金融理论的投资模型所规定的严格决策标准。通过将金融市场学科引入定性战略规划工具，并将战略事实引入没有清晰说明灵活性与管理者自由裁量权的传统资本预算模型，实物期权理论有助于改善决策制定（Amram & Kulatilaka，1999；Trigeorgis，1996）。尽管进行资源配置的实物期权分析需要克服组织和其他困难，但实物期权理论仍可以将战略和金融分析整合起来而为企业战略服务（Bettis，1983；Myers，1984）。
上述的实物期权理论对于战略管理具有重要性的三个原因与战略管理中的三个实物期权研究流派相对应，称为实物期权投资决策，实物期权的实施和实物期权的绩效结果，如图1所示。
三、 战略中实物期权研究的进展
（Li等，2007）回顾了战略管理中实物期权理论的一些关键应用，并提出了未来研究的一些领域。他们表明实物期权理论为不确定性下的企业投资提供了独特的洞见，实物期权理论对对于战略研究者们具有重要意义的两个主题给出了新的解释：投资与撤资，组织与治理。该回顾也表明蕴含在战略投资中的实物期权具有价值并且对于企业具有重要的绩效意义。他们的研究结论是：实物期权理论具有潜力在战略管理中发展成为一种新兴的，占主导地位的概念工具。（Li，2007）对国际战略中的实物期权研究进行了系统分析。她的分析框架覆盖了国际战略研究中的三个主题（多国性分布，市场进入模式和市场进入时机），并分析了该领域中实物期权研究所用的三种主要方法（实物期权建模，实物期权推理和实证检验）。她也概述了实物期权理论可能会对国际战略研究中两个主要流派（交易成本经济学研究和国际化战略研究）的潜在贡献。Cuypers和Martin（2007）分析了实物期权理论在合资企业研究中的应用，合资企业是一种特殊的投资与治理模式，吸引着战略管理研究者们巨大的兴趣。他们对合资企业实物期权文献的综合强调了实物期权理论与其他关于合资企业理论的联系，并检验了各种期权在合资企业生命周期的不同阶段怎样影响合资企业的发展。Reuer和Tong（2007）对于战略管理中用来检验实物期权理论的各种实证研究进行了分类和评论，并对那些检验企业实物期权投资绩效意义的研究给予了特别关注。他们表明研究者们已经对实物期权理论积累了大量的证据，也表明需要对那些与某一阶段以及跨越不同阶段的投资相关的成本给予关注。
实物期权理论非常适合于在各种不确定的投资环境中研究战略决策制定问题，并且研究者们也呼吁进行更多的，能以具体方式推进理论发展的理论与实证研究。尤其是需要更清晰地说明实物期权理论与战略管理领域其他理论的联系，并说明该理论的适当边界。此外，需要更多的研究来填补依然存在于理论与实践之间的空白，并且解决一些文献中存在的实证上的不一致问题。为了更好地理解实物期权理论的适用性，研究者们可以将该理论拓展到新的应用领域，研究一些相对受到关注更少的期权类型以及期权的相互影响，并且对于实物期权的实施方面给予更多的关注。
参考文献：
1. Smit H. T.， Trigeorgis L.， Strategic inv- estment： Real options and games. Princeton Univ- ersity Press，2012.
2. Tong T. W.， Reuer J. J.， Real options in multinational corporations： Organizational chal- lenges and risk implications， Journal of Inter- national Business Studies，2007，38（2）：215-230.
3. Tong T. W.， Reuer J. J.， Peng M. W.， International joint ventures and the value of growth options， Academy of Management Journal，2008，51（5）：1014-1029.
4. Reuer J. J.， Leiblein M. J.，Downside risk implications of multinationality and international joint ventures， Academy of Management Journal， 2000，43（2）：203-214.
5. Kogut B.， Joint ventures and the option to expand and acquire， Management science，1991，（37）：19-33.
6. Chi T.， Option to acquire or divest a joint venture， Strategic Management Journal，2000，（21）：665-687.
基金项目：上海财经大学2012年研究生创新基金资助项目（项目号：CXJJ-2012-361）。
篇2
关键词：企业项目管理战略管理
作为一个复杂开放的动态系统，企业需要进行有效的项目管理，有效的项目管理活动必须从企业的整体角度出发，必须根据企业的战略要求，整合所有项目管理活动，进行企业战略项目管理，这就是战略管理思想。战略管理思想就是用项目管理的方法将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，其目的是将企业所有项目管理活动符合于企业战略目标及战略管理活动，这种模式的特点是将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。
一、企业战略项目管理的功能
企业战略项目管理模式主要有以下几项功能：
1、战略决策驱动功能
战略决策驱动功能指从企业战略发展的角度出发指导企业项目管理者进行决策，保证企业的项目管理思想与企业的整体发展策略相一致。
2、关联互动
关联互动主要是指企业的决策者和项目管理者要要多角度的、联系的看待问题，正确的对待在企业范围内发生的各种项目管理活动。
3、决策支持功能
决策支持功能是指企业的项目管理者可以有针对性的利用一些相关领域知识对本企业的项目管理问题进行分析，在分析与研究的基础上，提出正确的策略。
二、企业战略项目管理提出的背景
1、企业战略项目管理提出的实践背景
我国的企业项目管理或战略管理相对来说还处于起步发展阶段，大多数企业都没有专门的人员或专门的机构进行项目管理，或者相关人员不能正确了解其含义，对其功能、概念、重要性的认识十分模糊，每个人或部门往往是针对自己工作独立地采取一定对策，缺乏全局性、系统性、战略性，而西方大部分的企业都对项目管理投入了足够的人力、精力、物力，对企业项目管理和战略管理的重要性和他们之间的关系有着正确的认识，他们已经不再停留在单纯的强调战略制定的层面上，而是强调制定和实施并重，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性，管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中，这也就导致了企业战略项目管理的提出和应用。
2、企业战略项目管理提出的理论背景
项目管理从20世纪80年代开始出现到现在，其应用范围越来越广泛，已经逐步形成了一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。虽然到目前为止，理论界运用多学科，比如技术经济分析、系统工程、控制论、模糊数学、计算机科学、心理学等理论知识，提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法，也就是说企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动，虽然系统的项目管理理论还集中在项目层面，但是学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，逐步发展成企业层面的战略项目管理理论，这便是本文所提出所谓企业战略项目管理的理论背景。
三、企业战略项目管理的重要意义
在企业项目管理迅猛发展的大背景下，现代项目管理日趋普及，具有极强的生命力。现代项目管理作为一种新的企业管理模式，在新的商业环境下，具有巨大优势，已经成为企业发展的有力保障。作为项目管理的新理念，这种服务于企业战略的项目管理方法，要求企业从高层到基层每位员工的参与。
毋庸置疑，基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，更加需要进行系统的战略管理。在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业项目战略管理模式具有重要的理论与现实意义，其在应付全球化的市场变动中，将起到关键性作用，可以预见，项目管理和战略管理必然能够得到科学、有机地结合。企业战略只是企业发展的方向和指导原则，我们要把战略变成现实，就要求企业树立项目化的思想，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度出发考虑企业所面临的众多项目，在实施过程中将战略和目标进行调整、完善，最终实现企业自身的发展。
四、结语
我国的企业还无法有效实施项目管理，动荡环境呼唤、要求现代的企业项目管理的出现，在我国现代企业制度建设的进程中，引进战略与项目管理的协同，逐步培育、形成的一种以长期性组织为对象的企业项目管理方法势在必行，不同的企业要结合自身情况创造出相应的企业战略项目管理模式，以期在激烈的市场竞争中可以立于不败之地。
参考文献：
[1]韩明：基于战略发展的企业项目管理研[D].内蒙古： 内蒙古大学，2OO6
[2]（美）项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）.北京: 电子工业出版社, 2009
篇3
【关键词】企业战略 战略管理 战略联盟
企业发展战略是为了实现企业长期的全局性经营目标，有效地组织利用企业内部各种资源和能力，使之适应外部环境条件，指导整个企业经营活动的总谋略和总方针。企业发展战略最早在20世纪50年代提出，60年代中期到70年代中期广为流传，目前是管理学中日益成熟的一个分支。
一、战略管理理论产生的背景及其演变过程
企业管理经历了从生产管理到经营管理、再到战略管理三个阶段的发展。生产管理是与早期简单的卖方市场相对应的，这时期还不存在以竞争战略为核心的战略管理思想产生的客观条件。随着生产厂家的不断增多，市场产品越来越丰富，企业生产的产品种类也越来越多，市场开始由卖方市场转变为买方市场，企业要考虑的问题由生产管理向经营管理转变。企业经营管理以市场为中心，以消费者的需求为重心，营销、生产等企业职能得到了平衡发展。经营管理是战略管理的前奏，但经营管理并不强调竞争，它只是对企业活动中各职能的一种分离和规范。随着企业之间竞争日益激烈，各个职能部门独立行事、协调性差的缺点日益突出，在这种情况下，产生了企业战略管理思想。
战略管理思想的演变是始终与市场竞争紧密相连的。不同的战略管理思想都是围绕如何制定和实施竞争战略，获得竞争优势这一核心问题而展开的，这也是我们探讨战略管理思想演变轨迹的主线。另一方面，技术变革（如IT）也会促进战略思想发生变化。
战略管理思想的演变轨迹是：市场竞争规律的变化导致了战略管理思想的产生、战略管理基本框架的形成，然后围绕这一框架而出现的多流派争鸣和反思，直到目前的大融合；由弱竞争性到主要强调竞争对抗性质的战略管理思想、再向强调竞争合作的战略管理思想演变，见表1。
二、主要流派评述
1、战略管理的设计学派
1971年，哈佛商学院的肯尼迪.R.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，提出了制定与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的（组织优势和劣势）与可能做的（环境机会与威胁）之间的匹配，提出了制定战略过程中的SWOT分析框架。1979年，安德鲁斯又出版了《战略管理》一书，进一步系统提出了战略管理模式。
设计学派的战略思想围绕着战略概念、组织与战略、环境与战略及它们三者之间的协调匹配而展开，同时提出了战略管理的基本过程是制定与实施战略。所有这些研究成果标志着战略管理思想的产生与其基本研究框架的形成，奠定了以后战略管理思想的基础。用波特的话来说，这些研究成果为企业战略管理建立了一个框架：“内部环境分析：SWOT分析―制定战略―实施战略―业绩”，即通过对企业内外部环境进行分析，提出战略方案，通过实施战略方案取得业绩。
2、战略管理结构学派
结构学派认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。因此，其战略管理思想的基本点是对产业结构的分析，结构学派的代表人物为波特，他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，在产业分析的基础上，又提出了三种基本的竞争战略：低成本领先战略、特色经营战略和目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。他创造性地提出了价值链的分析工具，将客户、供货商和企业分解为既分离又相关的行为群体，价值便源于此。
波特的战略管理思想是“产业结构分析―制定竞争战略―实施战略―取得竞争优势―获得业绩”，即在产业结构分析（五种竞争力量分析）的基础上，提出企业竞争战略（低成本战略、特色经营战略或目标集中战略），通过战略的实施建立企业的竞争优势，从而获得高于竞争对手的业绩。
3、战略管理的能力学派
上世80年代中后期开始，以汉默尔（Gary Hamel）、普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等人为代表的核心竞争力与核心能力观受到理论界的青睐，战略管理思想由波特的结构观转向了能力学派（能力观），即从企业外部转向了企业内部。能力观强调组织内部的技能和集体学习，以及对它们的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部，新战略的采取受到公司现有资源的约束。
可将能力学派的战略管理思想归结为：“内部环境分析―制定竞争战略―实施战略―建立和保持核心能力―竞争优势―业绩”，即通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构，制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，以此赢得竞争优势，获得业绩。
4、战略管理的资源学派
能力学派在弥补波特的缺陷的同时，带来了自身的缺陷，即极少关注企业的外部环境。
上世80年代中期开始，战略管理思想中出现了资源观（资源学派）。资源观接通了似乎分离的结构观和能力观，完成了安德鲁斯的理论框架。如能力观一样，资源观承认公司特别资源与竞争力的重要性，然而其也承认产业分析的重要性，认为企业能力只有在产业竞争的环境中才能体现出重要性。它认为能力与资源作为企业竞争地位的核心，要考虑需求（是否满足顾客需求，是否具有竞争领先优势―结构分析）、稀缺性（是否是可模仿的、可替代的，还是可以持久的―企业核心能力）、适宜性（谁拥有利润）等要素。
资源观的战略管理思想是“产业环境分析、内部资源分析―制定竞争战略―实施战略―建立与产业环境相匹配的核心能力―竞争优势―业绩”，即分析产业环境、内部环境、比较与竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制定和实施来建立与产业环境匹配的核心能力，从而获得竞争优势。
作为企业战略理论的新发展，以资源为基础的核心能力战略理论较好地解释了当前许多大型公司，尤其是跨国公司的战略行为。1996年开始，我国学者也开始对该理论进行研究，全允恒从技术创新的角度研究了企业核心能力的培养问题；赵炳贤在《资本运营论》中分析了企业核心能力；李建明分析了核心能力的内涵以及核心能力竞争的层次；周星、张文涛分析了企业核心能力与持续竞争优势；吴杰、程国平从企业集团竞争角度初步分析了应用核心能力；蔡世馨从生产系统管理集成与创新的角度分析了国有企业如何建立核心能力优势；、陈劲、许庆瑞力图从定性和定量方面对核心能力进行了测度和评价。
5、主张竞争合作的战略管理思想
作为竞争时代的产物，结构学派与能力学派、资源学派的立足点是基于本企业与其它企业竞争地位的比较，将对方视为自己的敌人，通过竞争对抗获取竞争优势，对方的能力与资源以及在产业结构中的位置对本企业仅仅是参照物，通过对比参照物，企业在产业中占据有利地位，建立超过竞争对手的能力，或避强趋虚，获得竞争对手所不具有的优势资源。
战略联盟的概念最早是美国DEC公司总裁简・霍普兰德和管理学家罗杰・奈格尔提出的，是指两个或两个以上对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约结成的优势相长、风险共担、要素水平呈双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍保持原有企业管理的独立性和完整自主的经营权。
可将战略联盟观的思想归结为：“制定战略――实施战略――竞争合作――竞争优势――业绩”，即企业通过制定和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。
6、基于信息技术的战略管理思想
基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立战略信息系统来实现企业竞争战略，获得竞争优势，以实现企业的使命和目标。认为信息技术和信息系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯・惠兹曼于1988年出版了《战略信息系统》，首次系统地探讨了战略信息系统的概念，引起了世界的广泛关注与研究。
不少专家已将信息技术与信息系统当作是竞争战略或其一种工具、一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略。虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践，可将基于IT的战略管理思想归结为如图所示，即信息技术贯穿于战略管理的全过程，企业战略的制定与实施需要与信息技术战略紧密结合才能获得竞争优势，取得良好业绩。
【参考文献】
[1] 贾永轩：企业战略十论[M].企业管理出版社，2005.
[2] 刘艳梅：企业战略更新的理论与实践[M].中国工商出版社，2006.
篇4
企业财务战略管理中所存在的诸多问题
（一）高层财务战略管理人员不足在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。（二）缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。
强化企业财务战略管理的对策
（一）规范财务管理人员的行为由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。（二）充分认识财务管理的重要意义只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。（三）加强资金的统筹管理资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。
本文作者：常红丽工作单位：长春市博乐精品钢琴城
篇5
关键词：战略管理理论;比较;企业发展
20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。
一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。
2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱(Barney) 、鲁梅尔特(Rumelt) 为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
然而，像竞争位势理论一样，资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先，过分强调企业内部而对企业外部重视不够，因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次，对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊，操作起来非常困难，而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
3. 动力能力理论的提出 1997 年，提斯(Teece) 为弥补资源基础理论的不足，提出了核心能力理论，即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次: (1) 公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识; (2) 专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产，它们属于战略性资源; (3) 组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力，这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为，正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用，而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且，这种资源是企业竞争优势的主要来源; (4) 创新能力。动力能力理论认为，针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境，企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。
动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。因此，战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调，反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源，即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。
动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题，同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围，企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势，更重要的是该理论指出，企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源) ，从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。
转贴于 二、三种理论的比较分析 为了全面理解三种战略管理理论的实质，我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动因三个方面对这三种理论进行比较分析。
1. 企业的性质 这三种理论对企业性质的看法存在着明显的差异。竞争位势认为企业是同质的，而后两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理论将企业视为一部资源和产品的投入产出机器，只研究企业是怎样选择自己的投入，怎样决定自己的产出，即将企业看作“黑箱”，并是同质的。至于企业为什么会存在，它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同，则不加以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与使用，因此，这一学派的解释更多地是从企业内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位势理论中企业同质的观点，认为在具有行政管理框架结构的企业中，外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中，由于附上了企业的专有资源，变得异质了。因此，生产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源本身，投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体———生产性活动。
动力能力理论更加注重整合企业专有资源的组织惯例与管理过程。除此之外，动力能力学派还认为经济是不断进化的，所以企业能力的创新更加重要，而这种能力的创新来自不断地学习。因此在动力能力理论中，企业被定义为多边形式下的产物，是有且只有一个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式的，并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。
2. 利润的来源 对于企业利润的来源，三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资，如投入新产品开发(产品差异化战略) 、扩大生产规模(低成本战略) ，以此提高行业壁垒和打击竞争者，从而获得垄断利润。而资源基础理论认为，企业专有资源具有特定的租金性质，是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同，使得各企业的获利程度不同，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益，因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步，认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。
3. 成长的动因 企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位，同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下，企业又不得不选择新的发展领域，实行多元经营。在资源基础理论中，企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下，生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动，而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累，为企业造就更多的专有资源打下基础，从而获得更多的利润，企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势，认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观，但因为经济不断进化，本能的反映是远远不够的，外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此，环境的压力和企业的能动学习，使企业不断获得创新租金，这成为企业成长的动力。
三、三种战略管理理论对我国企业发展的启示
通过对三种理论的回顾与比较分析，对于我国企业的发展而言，可以得出几点启示:
1. 企业发展应兼顾战略性与经济性 战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程，竞争位势理论强调战略性，而能力理论强调经济性。对于企业而言，市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程，按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求，才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间，迅速改变力量对比，因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础，也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去，战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此，战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容，但经济性应该更是基础。对于我国企业，过分地强调市场占有和竞争位势，各大企业竞相挑起价格战，以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法，虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业，但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此，企业战略应兼顾战略性与经济性，以经济性为本。
2. 企业要增强制度与技术创新能力 资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后，由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时，动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的，市场环境随着经济的发展时刻发生着变化，企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样，企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说，加入WTO 后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下，为了获得持久竞争优势，就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现，通过技术创新、制度创新，企业才可获得更多的战略性资源，才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性，这也正是企业长久发展的主要动力。
3. 注重树立优良的企业文化 通过对战略管理理论的比较分析，我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合，对要素的协调与组织。对于我国企业来讲，一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系，即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来，一方面固然有组织规划、战略安排，但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分，优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来，就很难实现员工的忠诚度。反之，如果员工与企业二者的追求目标越一致，企业在竞争中获胜的机会就越高。
参考文献
[1]Teece D·J ，Pisano G， Shuen A:Dynamic Capabilities and Strategy Management ， Strategy Management Journal ， 1997 ，18 ，(7).
[2] Rumelt ， Richard P1 Schendel ， Dan and Teece ， D J ，Strategic Management and Economics ， Strategic Management Journal1 1996 ， Vol1121
[3]郑江淮. 企业理论:演进经济学的观点述评[J . 经济评论.2001 ， (2) .
篇6
内容摘要：本文先是介绍了用制度理论来解释企业战略管理的过程，接着讨论了在战略研究领域内有重大影响的组织社会学制度理论，并综述了三个重要的研究主题，即制度的三个维度、同构化、合法性。然后通过对相关文献的分析，总结了组织社会学制度理论的主要研究方法，最后提出了未来的研究方向。
关键词：战略管理 制度理论 同构 合法性
问题提出
对于企业战略研究者来说，对制度的关注由来已久。企业是经济交易的主体，因此其战略选择和战略实施不可避免地受到所处的外部制度环境影响。随着20世纪80年代新制度主义思潮的兴起，企业战略学者开始越来越多地注意制度因素在企业制定和实施战略中所扮演的角色。新制度经济学理论率先进入企业战略研究领域，而且迅速成为主流理论。其中，以交易成本经济学（Transaction Cost Economics）的影响最大。根据新制度经济学理论，制度被视为资源配置的体系（Williamson，1975，1985）。这种资源配置的体系可以分为市场机制和企业组织两种制度形式。不同制度对资源配置的成本也不同，一种制度替代另外一种制度的分界点在于交易成本相等。当某种制度（如市场）的交易成本低于另外一种制度（如市场）的时候，效率高的交易制度（市场）会取代效率低的制度（企业）。
新制度经济学对企业战略的研究影响深远。例如，交易成本经济学对“制造”还是“购买”（Make or Buy）的战略选择的深刻指导意义。著名新制度经济学家Williamson的著作中对诸如垂直整合（Vertical Integration）、多元化（Diversification）以及多事业部组织结构（Multidivisional Structure）等重大企业战略问题都有精辟的分析。如今，交易成本经济学仍然是企业战略理论的主要支柱之一（Wright， Filatotchev， Hoskisson & Peng，2005）。而系统地建立“以制度为基础”的企业战略理论始于彭维刚（M.W.Peng），1997年，Peng在AMR杂志上与Heath合作建立了转型经济体制内企业增长战略的理论分析框架（Peng & Heath，1997）。2003年，Peng在AMR发表了Institutional Transitions and Strategic Choices一文，给出转型经济体制下企业战略管理选择的一般理论模型（Peng，2003）。制度理论真正在企业战略研究领域取得突破性发展的一年是2000年，这一年Academy of Management Journal（AMJ）出版了由Hoskisson， Eden， Lau & Wright四人主编的题为《新兴经济中的战略》（Strategy in Emerging Economics）的特刊，将制度理论、交易成本经济学理论和资源为基础的理论并列为战略管理的三大支柱理论。
本文将从制度理论入手，利用制度基础观分析研究企业战略管理的视角和维度，以及这些研究所采用的变量设置和测量的方法，并指出未来的研究方向。
组织社会学制度理论的研究视角
诺思在其1990年的开创性著作《制度、制度变迁与经济绩效》中指出：“制度包括人类设计出来的用以型塑人们相互交往的所有约束”。他认为，约束包含了正式与非正式两种形式的约束。正式约束是指成文的法律、规定；而非正式的约束则是由习俗、传统和习惯形成的行为准则和框架。在1993年的著作中，诺思对制度做出了更为具体的解释，认为制度应由三个基本部分构成，即正式的规则、非正式的约束（行为规范、管理和自我限定的形式准则）以及上述两者的实施特征（Enforcement Characteristics）。诺思对“制度”给予了更广泛的定义，使之更适合企业战略管理的研究。
目前企业战略学者借鉴的社会学制度理论主要来自组织社会学。其对企业战略研究的贡献主要来自于三个方面，即明确划分为制度的三个维度，解释同构化现象及提出合法性概念。
（一）制度的三个维度
诺思将制度定义为规则。这个定义范围广泛，避免了过于局限在某一功能（如市场）体系的缺点。组织社会学者对制度的界定要比诺思的更宽泛，制度不仅包括法律、规则程序、规范、传统和习俗，而且还“包括为人的行动提供‘意义框架’的象征系统、认知模式和道德模板等”（Hall & Taylor，1996）。但是，这样过于广泛的定义也存在缺点：“制度”的边界变得非常模糊，不利于设计相应的研究变量开展实证研究。
Scott（1995）在综合不同学科对制度的定义的基础上，提出了制度三系统的理论模型，即管制制度、规范制度与认知制度。目前这个体系已经成为企业战略研究工作者观察和测量制度变量的基准模版。
管制制度来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者法律权威类似的组织（如国家、政府）所颁布的各种细则。管制制度通过奖励或者惩罚来制约行为，因而是属于具有器具性质的制度系统。管制行动由专门强制执行机构实施，如警察和法庭。不过，管制有时候也表现为非正式形式，如表扬、警告、羞辱等。
规范制度属于社会责任（Social Obligation）的范畴。虽然规范制度也包含了一系列类似规则、规定、准则和行为标准等元素，不过它与管制制度那种强制性措施不同。前者更多地是建立在共享的价值观（Values）和社会规范（Norms）的平台上，带有很强烈的“道德”权威色彩。在道德操守要求很高的行业或者组织，如医疗、法律服务、会计/审计、金融等，这种规范的压力更大。规范可以通过证书、认证等人为机制的扩散，使处于同一制度环境下的组织更为相似。
认知制度属于个体或者集体对外部真实世界的认识和理解，并在内心“不证自明”（Taken-for-granted）地接收建立在这种认识和理解基础上的某种描述、比喻、象征或者符号系统（Symbolic System）。认知是一种自觉自愿的、不用证明（也无法证明）的心理活动，是外部世界在行动者内心的表象反映。认知系统的建立主要依靠学习和模仿（Mimetic），表现为对某种概念、教义、说教、意识、神话或者符号的认同。
Scott提出的制度三系统的模型意义非比寻常。首先，这三个制度系统的框架跨越了学科界限，涵盖了几乎人类社会所有的制度要素。从学科规范上看，Scott使得制度理论超越了传统理论的局限性，对制度来源、层面和约束机制进行了细化。这就使得研究者可以根据具体制度系统的特征，来观察制度对个体/集体的约束，推导出相应的理论假设。这就是Scott这三个系统为企业战略管理研究者广泛采用的原因，也是制度理论比其他理论（如交易成本经济学理论）或者方法（如跨文化比较）更具有明显优势的缘故。其次，制度不再仅仅表现为一种外部的约束，而且是可以由内部产生的。这就是说，制度不仅是显性的、有组织的、可见的，也可以是隐性的、自发的和有意义的。如果管制制度和规范制度仍然或多或少标示着外部约束的特征（如政府和法律的强制力量或者行业协会的认可标志），那么认知制度则更多的是发自内心的或者内化的，是自觉自愿的、不问“是非”的。从这一点上来讲，认知制度的提出比讲习俗更有意义，因为发自内心的意愿本身就是制度的原始来源。这三个制度维度的框架说明了制度本身的复杂性与历史的“沉积”特点。这三个维度不仅表现为不同的层面相互之间有时可以一致，有时也可以相互矛盾。这三个维度不仅可以看作是国家与行业等宏观制度的构成，也可以作为分析企业组织这种微观制度的系统元素。因此，Scott的三个维度分析框架不仅可以指导宏观制度变迁等外部环境研究，也可以用来作为战略与制度互动和企业战略重组等设计企业层面的分析工具。
（二）同构（Isomorphism）
人们建立和维持制度的最终目的是要使个体/集体之间的互动有规则可循，从而提高活动的稳定性和预测行动的结果。但是，制度施加约束力量的后果是什么呢？组织社会学理论提供了其独特的解释，即制度产生同构化。
同构（同质或同型）是指组织的结构、过程、身份和标识等核心特质与种群（Population）内其他成员组织呈现相似状态（Deephouse，1996；DiMaggio＆Powell，1983）。组织趋向同构的过程本质上就是制度化，而同构是制度化的结果和表现。
DiMaggio与Powell在1983年发表在American Sociological Review上的文章可以称作组织社会学制度理论关于同构化的经典文献。他们从韦伯《新教理论与资本主义精神》这部里程碑式著作中有关资本主义社会组织将会由于追求效率驱动而使得“理性秩序”（Rationalist Order）成为禁锢人类的“铁笼”（Iron Cage）这一概念入手，探讨当今导致组织官僚化的动力是否发生了变化。在分析了由于制度约束导致同构化的基础上，他们指出了三种制度同构化，即强制型同构化（Coercive Isomorphism）、模仿学习型同构化（Mimetic Isomorphism）和规范型同构化（Normative Isomorphism）。
强制型同构化来自于组织所依赖的其他组织或者组织所在社会的文化期望强加在其上的正式或者非正式压力。这种压力可以来自强力、说服或者邀请。最典型的强制力量是法律或者政府的约束。强制型同构压力也可以来自于所要实施的某种规则。
模仿学习型同构化与强制型不同。即针对难以理解的技术、目标不清晰或者环境符号不确定性造成的问题，组织可以学习或者模仿其他组织的解决方案。组织也可以学习旧组织或者以其他组织为模型，有意或者无意地进行学习或模仿。一般来讲，组织虽然都在寻找多样性，试图差异化，但是由于现实中只有少量的变量可供选择，结果使得各个组织在结构或者形态上趋于相似。
规范型同构化主要指专业规范或者专业化导致的组织趋同。DiMaggio与Powell特别指出两种规范型同构的来源，即正式的教育制度和专业网络（Professional Networks）跨组织扩展。教育和专业网络使得某种模型、思想或者技能以更快的速度在组织间扩散。人事筛选（Filtering of Personnel）也是形成规范同构化的机制。很多组织从同业或者具有相同背景、经验和技能的人员中挑选管理者或者雇员。这种做法也会使越来越多的组织采取同样的或者类似的规则、结构和控制手段等。
同构化概念对建立在古典经济学“理性自由选择”假设的传统企业战略模型是一个挑战。企业战略不再是某种“理性自由”的选择，而是企业受制于外部要求/期望或者刻意模仿成功模式的必然结果。由于同构化现象是可以观察的，很多企业战略研究者参照这个体系建立自己的研究模型。
（三）合法性（Legitimacy）
合法性，也译为正统性、正确性、合理性或者正当性。社会学和政治学对合法性的定义很多。由于本文关注的是企业组织层面的战略问题，这里只引述Suchman（1995）关于组织合法性的定义。他认为，“合法性是指，在一个由规范、价值、信念和定义组成的某些社会构建体系中，认定一个实体的行为是预期的、恰当的或者是合适的等一般性的感知和假定”（Suchman，1995）。这个定义也被企业战略研究学者广泛引用。
合法性是组织社会学制度理论中最核心的概念，也是该理论的核心价值所在。这并不是说其他社会科学理论缺少合法性假设。不过，新制度经济学一般不讨论合法性问题，而是将合法性作为制度背景对待。合法性对企业战略之所以非常重要，是因为企业的战略决策和行动以及战略产生的结果必须要从其所处的运营环境以及所依靠的其他组织那里获得认可和支持。没有这种认可，该组织无法获得维持基本运营的关键资源。因此，获取合法性是组织生存和发展的必要条件。
组织社会学制度理论认为，组织是在一个多重和多层次的环境中运营。其合法性来源和形式也是多重的，而不是单一的。组织必须满足来自不同体系和权威的不同要求与期望。不过，某种合法性要求也许会与另外一种合法性要求相互冲突，而且不同制度权威对组织的合法性要求内容与强度也不同，面对外部合法性要求，组织只能以牺牲部分绩效为代价，换取必要的合法性认同（Dimaggio＆Powell，1983；Meyer＆Rowan，1977；Zucher，1987）。
组织社会学制度理论关于合法性的来源、形式与合法性机制等问题的讨论很多（周雪光，2003；郭毅等，2006）。组织社会学者不仅建立了制度要素与组织之间关系的概念和模型，而且也试图应用相关的概念分析制度对组织结构、程度和决策行为的影响。其中，不乏分析制度与企业战略关系的研究文献。例如，Dimaggio和Powell编著的《组织分析中的新制度主义》中收录了Fligstein研究美国大企业在1971-1979年趋同多元化战略的研究成果（Fligstein，1991），Biggart，Hamilton， Orru等（1997）以及Whitley等人对东亚企业组织和企业战略的研究（1987，1990，1994，2000）。
综上，以制度理论为框架研究企业战略问题越来越成为一个热点。一方面，制度理论对原有的企业战略问题提供了新的视角和分析框架，丰富了企业战略理论。例如，Dacin， Oliver＆Roy（2007）以制度理论的合法性模型建立了合资企业的战略选择模型。另一方面，企业战略学者将制度理论转化为对组织层面的分析，提出了新的研究课题，如对企业集团（Business Group）战略与结构和组织内部合法性要求的研究。
制度理论视角的研究方法
在对以制度理论来分析企业战略管理的研究视角进行回顾后，本文将对以制度理论为主要分析框架的企业战略管理研究方法做简要分析，总结出一些以制度理论为基础进行企业战略实证研究方法的特点。但是需要指出一点的是，本文所说的制度理论并不包括经济学的新制度理论，而专指组织社会学提出的制度理论框架（Scott，1995）。
文章选择了2000年后在Academy of Management Journal，Journal of International Business Studies， Journal of Management Studies， Organization Science和Strategic Management Journal这五份国际一流管理学学术期刊发表的文献。为了尽量涵盖全面和多样的内容与方法，在题材选择上，本文试图平衡单一制度下企业战略行为与跨制度比较研究等不同内容；在研究方法上，除了定量研究方法之外，还试图介绍其他研究方法，例如，时间坐标的纵向历史分析方法和案例研究等，从而使学者能够了解这一领域内研究方法的多样性。在此基础上，选择了十篇文章作为本文的核心文献，主要的研究主题是：东道国制度发展与外资投资单位的绩效（Chen，Isobe＆Makino，2008）；国家制度对外资选择投资股权形式的影响（Chen ＆Makino，2007）；跨国公司（Child＆Tsai，2005）；合法性与外资企业进入（Kuilman＆ Li，2008）；组织变革与国家环境的关系（Lau＆Ngo，2001）；东道国社区合法性与外资进入（Li，Yang＆Yue，2007）；东道国制度对跨国公司投资单位的绩效影响（Makino Isobe＆ Chan，2004）；东道国的制度环境对跨国公司选择进入战略的影响（Meyer，Estrin，Bhaumik＆ Peng，2008）；转型经济条件下外部董事对企业绩效的影响（Peng，2004）；东道国制度系统对跨国公司选择合资或全资单位战略的影响（Yin＆Makino，2002）。
文章强调有关制度要素的变量设置与测量。制度本身是一个多层次的体系。例如，在宏观层面，国家制度可以分解为政治、经济、社会和技术等子系统。对这些制度的测量超出一般的企业战略研究的范畴。但是，分析制度对战略的影响又要求将制度变量带入假设模型中检验。从上面提到的十篇文献可以看出研究者主要通过四种方法来解决这个问题。
第一种方法是引入来自权威机构对国家经济或者文化的评价指标作为制度变量，如Chen， Isobe ＆ Makino（2008）；Chen ＆ Makino（2007）；Meyer， Estrin， Bhaumik ＆ Peng（2008）和Yin ＆ Makino（2002）。这种方法比较适合跨制度比较研究，或者来自同一制度的企业进入其他制度环境的战略行为研究。
第二种方法是选择制度作为背景环境，不直接测量制度，而是通过显示样本在行为、结构或者结果方面的差异说明制度的差异，如Lau＆Ngo（2001）。这种方法将制度作为常量，因此很适合研究同一制度背景下具有不同内部要素组合的企业战略行为。
第三种方法是历史分析法，如Kuilman＆Li（2008）以及Li，Yang＆Yue（2007）。这种方法也是将制度作为背景，但是以时间跨度为基准研究样本的长期演变，由此说明制度要素对企业的影响。这种方法适合研究企业演变，以及研究不同时间段企业战略变化的具体形态。
第四种方法是采用多种分析手段。除了Child＆Tsai（2005）使用案例研究方法之外，其他九篇核心文献都使用数理统计方法对数据进行分析，建立多个模型，验证相关假设。这样的分析方法使研究结论具有科学性。
未来的研究方向
通过以上对制度基础观的企业战略管理相关文献的回顾，本文理顺了企业战略管理的制度基础观的研究热点，以及所采用的相关变量设置和测量的方法。然而，仍然需要进一步弄清楚“制度到底包含什么”及“怎样使用恰当的方法测量制度”。可以从不同的方向来思考如何将制度作为研究要素带入研究设计中。
第一种方法是将制度作为一个背景对待，这种研究检验制度怎么影响企业战略和企业行为，一方面可以对比不同制度背景对企业战略行为的影响，另一方面也可以将制度背景看作是调节变量。
第二种方法是将制度作为成因看待。这种设计假设某些制度因素会导致企业产生某种行为。这种方法可以用来研究某一制度对企业的影响，同时也可以对比同一制度对不同类型企业影响的大小。
第三种方法是研究制度化问题，也就是研究制度如何转变。可以设A代表以前的制度，B代表现在的制度。这种研究重点是，A如何转变为B，以及过程是如何发生的。由此引申，也可以研究不同时期的制度怎样影响企业行为，即A如何影响企业行为，B又如何影响企业行为等。
第四种方法是结合其他理论的问题。即如何利用不同理论框架分析同一问题。原则上，采用多种理论作为研究设计是最理想的。但怎样在这些理论模型的基础上构建模型才是最重要的，这一点需要学者们继续探索和研究。
参考文献：
1.张永宏.组织社会学的新制度主义学派[M].世纪出版集团，上海人民出版社，2007
2.Meyer,John W.&Brian Rowan.1977.Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology,83
3.DiMaggio,Paul J.,&Walter W.Powell.The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review,1983,48
4.Pamela R.Haunschild and Anne S.Miner.Interorganizational Imitation:The effects of Outcome Salience and Uncertainty.Administration Science Quarterly.1997,42(3)
5.Agarwal,S.Socio-cultural distance and the choice of joint ventures: A contingency perspective. Marketing,1994.2(2)
篇7
【关键词】 战略 战略管理 管理
一、战略的体认
1、战略管理经典作家关于“战略”的定义
关于“战略”，有多少战略研究学者，就有多少“战略”的定义。以下是四位战略管理经典作家关于“战略”的定义。
安索夫（Ansoff）认为，经营战略是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。
安德鲁斯（Andrews）认为，战略是目标、意图或目的以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。
波特（Porter）认为，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
明茨伯格（Mintzberg）提出了战略的“5Ps”定义，他认为：战略是一种计划（plan），是一种计策（ploy），是一种模式（pattern），是一种定位（position），是一种观念（perspective）。
2、关于战略本质的思考
从以上可以看出，研究者的背景、目的、视角、方法的不同都将导致他们对“战略”的定义不同。尽管“战略”的定义很多，但所有的定义都以不同的方式反映了战略的一个共同特征：战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。这就也战略的本质特征。
对战略本质特征的理解可从三个方面进行。首先，关于“人的主观目的”。战略是组织的战略，因此，“人的主观目的”中的“人”是指组织中的人，“主观目的”不是个体目的的加总，而是组织中的人共同作用而形成的“集体意志”。其次，关于“客观条件”。它既包括组织的外部环境（机会与威胁），也包括组织的内部环境（优势与劣势）。对“客观条件”的辨识既包括对目前内外部环境静态的分析，也包括对环境变化的动态分析。再次，关于“过程和结果”。从静态看，战略是在特定时间内组织的主观与客观协调的结果；从动态看，在长时间内，组织的内外部环境都在不断的变化，决策主体“人”也在不断变化，主客观的协调也随之不断变化。
抓住了“主客观一致性”这一战略的本质特征，再以此分析众多的战略定义，就可以十分容易地把握住各个定义特有的视角和强调的重点。
二、战略管理的特性分析
基于以上对战略本质的认识，必须紧扣“主客观一致性”这一本质特征来深入分析战略管理的特性。战略管理的重要特性应该有：主体性、情境性、动态性、前瞻性、系统性和平衡性。
1、主体性
这有两层含义，一是战略制定必然有其主体，二是战略包含着主体的目的性。首先，战略制定必然有其主体。这个主体可以是组织的高层管理者（最高管理者个人或整个高管层），也可以是组织的中层甚至是低层人员（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），还可以是各层次人员的结合（权力学派所描述的）。其次，战略包含着主体的主观目的性。战略形成和实施是一个带有主观影响的、不完全理性的过程。主体的价值观、愿景势必投射到战略形成的过程之中。主体显性的和潜在的心理因素也会影响到战略的形成和实施。
2、情境性
战略活动离不开组织所处的特定的情境。这包括组织的内部环境和外部环境。战略管理是组织通过学习不断调适与其环境的关系的过程。从某种意义上说，战略管理过程就是组织不断适应环境，改造环境的过程。安德鲁斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出体现了战略管理的情境性。
3、动态性
首先，战略管理是一个过程。无论遵循怎样的战略管理程序，战略管理本身就构成一个完整的过程。其次，组织战略随着情境的变化而变化。战略的动态性决定了组织学习的重要性。正是从这个意义上，有人认为，战略是组织学习的过程。
4、前瞻性
战略管理是面向未来的，其根本目的在于通过管理组织活动的不确定性来谋求组织的长期存续与发展。组织既要对其所处的现实环境进行正确的辨识，还要对环境的发展趋势进行有效的预测。不仅如此，组织还要通过认真的策划，调动所能调动的一切资源去影响和控制环境变化的方向和节奏。
5、系统性
首先，战略是事关组织全局的决策活动。它以整个组织的生存和发展为关注的重点。虽然在某些特定的时期，它可能关注某些对全局具有重大影响的局部问题，但从根本上说，它关注的是组织的整体运行。其次，战略管理的一个重要任务就是协调组织内各子系统间的运行以求系统功能的最优。从安索夫系统地提出协同的思想开始，系统协调就一直是战略管理理论的一条主线。
6、平衡性
战略管理在很大程度上是在相互矛盾或制约的两个或多个因素中求取某种平衡。如：理想与现实（想干的与可干、能干的）、眼前与长远、局部与整体、形与势（现实的收益与潜在的趋势）等等。
三、战略管理的要求
战略管理的特性决定了战略管理必须遵循以下几方面的基本要求。
1、必须高度关注组织中人的因素
首先要重视战略形成过程中人的作用。战略形成的方式中的关键在于战略是否能为组织中大多数的成员理解和认同，必须在战略形成过程中充分考虑人的因素。这包括人的思想观念、认识水平、相互关系、利益诉求等因素。其次要重视战略实施过程中人的作用。一是要调动最大多数人的积极性，二是要有效控制组织内部政治对战略实施的影响，三是要把握好关键点，控制好关键人。
2、必须努力提高组织的学习能力
战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。组织一方面要敏感认识内外部环境的变化，另一方面要能及时对这些变化做出响应。提高组织学习能力不仅要求组织成员不断提高学习能力，还要能将隐性知识转化为显性知识，将组织内个体成员的知识转化成组织的知识，要着力营造好的组织文化。
3、必须胸怀全局
战略管理必须保证能够实现组织系统的最优。为了战略目标的实现，组织必须从组织结构、制度建设、组织文化等各方面保证组织内部能够围绕战略目标进行有效和高效的协调。组织内的每一个部门、每一个人都必须有强烈的整体意识，必要时愿意为整体利益放弃局部或个人利益。
4、必须面向未来
战略管理不仅要把握好现在，更要把握好未来。必须将现在与未来有机地结合起来。对于未来，不仅要能预见，还要在预见未来的基础上现在就采取行动以影响未来，使内外部环境朝着有利于组织目标实现的方向发展。
5、必须注意平衡
战略管理是一个由决策组成的系统和过程。战略管理中的决策往往不是简单的取舍而是一种平衡。战略管理者必须根据组织的战略目标和现实的管理情境，正确地处理好短期与长期、局部与整体、内部与外部、主要与次要、进取与舍弃等一系列影响组织战略的矛盾关系。
【参考文献】
[1] Andrews：The Concept of Corporate Strategy.Homewood，IL：Dow Jones-Irwin，1971.
[2] Ansoff：Corporate Strategy.New York：McGraw-Hill，1988.
[3] Porter：Competitive Strategy.New York：The Free Press，1980.
[4] Porter：Competitive Advantage.New York： The Free Press，1985.
篇8
1.缺乏战略管理意识。从中小型企业的发展来看，大部分中小型企业并没有足够的战略管理意识，对于这些企业的领导而言，一味的追求利益就是企业发展的方向。一方面，大部分中小型企业容易受到市场的影响，即根据市场的发展和需求来制定企业发展的目标。从一定程度而言，这种发展的角度是符合市场发展趋势的，但企业领导者却没有认清当前的形势，从主观上忽略了巨大的挑战和市场潜在的风险。虽然这种发展角度是正确的，但会使得中小型企业受到市场的束缚，没有经过正确的分析也容易使企业受到冲击。而中小型企业通常又缺乏风险抵抗力，这也是大部分中小型企业无法在新形势下无法存活的主要原因。另一方面，中小企业的领导者往往没有较高的科学文化素养，其为企业制定的发展目标是追求利润，即以利润最大化为原则来制定企业的发展目标。在这种理念下，企业会为了追求利润最大化而投入大量的人力和无力。一旦某种产品获得较大的收益，企业会毫不犹豫的投入更大的资金来谋取利益。此时，如果市场需求发生改变，中小型企业很难抵御资金周转的问题而导致资金链断裂。而一旦某种产品无法获得直接的收益，企业又往往直接选择放弃，从而没有看到长远的利益。总的来说，中小型企业缺乏战略管理意识，没有意识到战略管理对企业再发展的促进作用，因而没有制定科学合理的战略目标，没有兼顾企业的发展与利润之间的关系。
2.战略目标难以实现。中小型企业所制定的战略目标往往难以实现，这也是战略管理工作开展不正确的有力体现。首先，部分中小型企业对自身的定位不明确。一些企业管理者对企业的定位过高，从主观上太高了企业的力量和潜力。因此，企业所制定的战略目标缺乏可行性，根本不是企业当前综合实力可以实现的。而一些企业管理者又对企业的定位较低，使其在制定战略目标的过程中忽视了自身的力量和潜力，从而导致战略目标不够长远，无法充分发挥企业的综合实力，也就无法最大化的发挥战略管理的功能。其次，部分中小型企业在进行战略管理工作的过程中缺乏实际的考究和真实的数据分析。在这种背景下，企业的战略目标没有理论基础，是一种纸上谈兵的空谈，根本不具有实现的可行性。3.企业战略管理没有与国家方针政策相结合。对于大型企业的管理者而言，其往往能够充分认识到国家方针政策对企业发展的影响，因此，大型企业在进行战略管理的过程中会充分考虑国家的方针政策。这种做法不但能够让企业的发展顺应社会发展的潮流，还能够有效地避免发展途中的风险。而中小型企业管理者往往缺乏这种长远的见识，其普遍认为企业获得的效益的多少与国家的政策并无关系。因此，中小型企业的战略锅里没有与国家方针政策相结合，这是一种极端错误的理念。
二、中小型企业战略管理问题的解决对策
1.正确认识战略管理制定正确的战略目标。首先，中小型企业必须正确认识到战略管理的重要作用和重大意义，企业管理者必须肯定战略管理在企业发展过程中的促进作用。只有改变了企业管理者的意识，才能够对企业战略管理的发展起到支撑作用。其次，中小型企业管理者应该抛开短暂的目标，应该充分考虑市场的需求、市场的发展趋势以及利润之间的相互关系。简单地说，企业管理者不能在单纯的根据市场的需求和短期的利润来制定企业发展目标，而应该充分结合多种方面的因素来制定战略目标，这样才能够尽量规避市场的风险，让企业能够在严峻的形势下生存和进一步发展。
2.企业必须进行科学的分析制定合理的战略目标。另一方面，中小型企业在战略管理的过程中应该要认真的对待自身的实力，并以此为依据制定合理的战略目标。换而言之，企业所制定的战略目标既要拥有充分的可行性，又要能够充分发挥企业的综合实力，以此切实地带动企业的进一步发展。具体来说，中小企业可以充分利用绩效管理来制定更合理的战略目标。绩效管理主要分为绩效计划制定、绩效辅导交流沟通、绩效考核评价、绩效结果运用以及绩效目标提升。由此可以看出，其中对企业员工的绩效考核可以显示出企业的实力，可以彰显出企业在一定时间内能够爆发出的力量。以绩效考核为基础所制定的绩效目标提升可以从某种意义而言被当作企业的战略目标。中小型企业可以通过绩效管理之类的方式对自身进行正确定位，进而制定合理的战略目标，使其具有可行性。
3.充分考究国家的发展方针。最后，中小型企业应该在战略管理中充分考究国家的发展方针，要顺应国家的政策发展，迎合市场的改革与变动。企业应该将国家的方针政策当作战略管理中的重要指标，才能够享受国家政策带来的便利，同时有效避免企业的发展目标与国家发展起到的冲突，进而帮助企业更良好的发展与建设。
三、结语
篇9
关键词：
财务管理；战略管理；企业应用
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12002101
企业的财务战略管理是企业内部财经活动的部门总体工作战略，企业运营出现危机首先就是从财务管理危机开始的，所以企业决策者要让财务管理同企业的战略目标保持高度一致，设置出合理化的财务机构，让财务管理发挥出更高效率、更高质量，让企业发展目标更具实施的可能性。
1企业财务战略管理相关问题
1.1管理制度缺失
因为一部分企业没有建立规范化的财务管理制度体系，对财会人员加以任用时没有相对明确的考核标准，或者是任人唯亲、或者是把财务工作简单化、概念化，仅仅局限在记账算账报账的机械工作上，于是使得财会人员只是依照企业主意志实施人本财务处理，在工作中弄虚作假、假报利润、虚设成本，一方面造成了统计数据、会计信息的不真实，另一方面使得国家税收发生流失，为企业战略发展造成障碍。
1.2资金管理障碍
财务管理的重点是资金方面的管理，有一部分企业在资金管理方面存在较为严重的问题。首先是资金运转迟滞，运转缺口很大，发生资金的流转困难。其次，资金有严重的流失和挪用问题，这同样可能造成企业经营资金短缺。
1.3风险意识薄弱
绝大多数企业在经营发展过程中，都存在负债经营的情况，这是正常的，可是如果企业不顾生产经营成本，妄自从银行得到贷款，却不考虑偿倒债能力，又不能将资金效用充分发挥出来，会让企业进入到以贷款保生存的窘境中。有的企业随便把短期举债当成长期投资，让负债超过资产，造成非常严重的可能性支付危机。
1.4成本管理漏洞
有的企业财务人员没有科学的管理知识，无法准确识别企业盈亏点，在成本的管理和控制等方面经验措施匮乏，无法按照企业生产状况提出可实施的成本管理方案。而从成本核算角度来看，管理上的漏洞也会给企业决策人员造成错误印象，造成生产经营中无法弥补的损失。而还有一类比较典型的企业表现是：企业管理者过于精打细算，让工作人员生产积极性受到负面影响，生产效率因而下降，这也是得不偿失的。
2企业财务战略发展方向
2.1形成战略财务管理理念
财务管理的有关人员应当将民主观念充分挖掘出来，在财务管理工作中实行民主化制度，对于重要财务政策制定坚持共同研究、共同讨论的原则，在严格经费管理的基础上，保证合理的战略财务管理手段。同时企业还要特别重视财务管理者的核算，积极调整方案，用协调、开拓等方面的手段，加强人员职业道德与法制观念。
2.2用系统体系防止财务风险
促进企业财务风险管理是当代企业管理中一项关键组成环节，有效识别并解除风险，其前提条件是形成完善的风险意识，在完善风险意识的基础上制定科学合理的风险防范控制制度。可以说，资金是企业获得生存与发展机会的灵魂，企业在资金筹集、资金投入与资金收益活动里面要积极将财务管理的重要作用发挥出来，努力提升内部资金的使用效率。在资金筹集的过程中，企业财务管理者要真正构建形成优良的资金循环制度，确保资金筹集过程更加合理有效。可以适当负债经营，但是绝对不能任意举债，这样才能真正减少筹资风险。
2.3完善企业成本管理控制方法
企业需要切实加强财务管理工作人员在成本、利益、市场竞争水平等方面联系的教育培训，用合理化的利益及约束制度，使相关人员的成本管理与成本竞争观念培养起来，并建立健全良好的财产物质转移、收发、报废制度，让成本管理工作有固定制度作为基础支撑，去除单纯靠经验进行管理的人治倾向，让成本预测、成本决策、成本核算、成本分析、成本考核变成有机整体，更好地给企业生存发展服务。
2.4产权激励机制应当得到落实
在企业管理工作中，人的作用起来越重要，已经成为企业生存发展中的重要因素，在企业的所有生产经营活动流程里面，已经比其他要素显现出了更大的优越性，成为企业关键的资本构成。所以企业若想在激烈复杂的市场竞争环境中得到稳定发展，一定要将人才作用充分发挥出来，重视人才、鼓舞人才，让产权激励变成员工变成人才在企业活动中积极进取的良方。
3总结
企业的财务管理是企业规范发展、企业管理质量提升的先决条件。若想做好企业的财务管理工作，就一定要在企业内部各个部门做好配合协调工作，彻底改变原有的财务管理旧观念，将财务管理工作提到重要日程上来，如加强应收账款管理、加强账龄分级管理等，同时也要站在战略的角度对相关问题进行统筹安排。
参考文献
[1]王思林.非正式组织理论在社区党建工作的运用和发展[J].传承（学术理论版），2010，（01）.
[2]任淑敏.论企业财务战略管理与企业发展[J].商场现代化，2011，（09）.
[3]施洪仁.企业财务战略管理初谈[J].现代经济信息，2011，（06）.
[4]岑安滨.中小企业需要什么样的ERP[J].中国会计电算化，2003，（12）.
[5]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵[J].时代经贸，2008，（01）.
篇10
一、整合理论：学习型组织相关理论与财务战略理论交互研究
（一）学习型组织相关理论 学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。
（二）财务战略相关理论 企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。
（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用 整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。
二、学习型企业财务战略生成机理
（一）学习型企业财务战略的内涵与特征 在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。
（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析 研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。
（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析 不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。
（四）学习型企业财务战略生成机理模式――动态一体化 学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。
三、学习型企业财务战略管理基本内容
（一）完善财务知识共享机制 知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。
（二）提升学习力机制 学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。
（三）预算管理机制 企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。
（四）相机治理机制 相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。
四、学习型企业财务战略管理模式分析
（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别 企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。
（二）学习型企业财务管理模式分析 学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。
（二）战略学习在学习型企业财务战略管理模式的效用分析
学习型企业的财务战略是一个经过精心设计的过程，但是在现实的落地过程中，可能会由于多种因素的影响，而带来一些变化，这就需要战略学习.战略学习不同于只能存在于理论中的完美的战略设计，也区别于最终的战略实现过程。战略学习的参与需要公司全体员工，需要员工站在组织层次上考虑问题。当员工对企业的战略有了一定的认知之后，就会进而影响组织未来的战略制定和选择，并同时影响组织的基本战略观。组织学习的本质目的依然是为了改善组织绩效，这一过程需要员工通过多种有效途径获得知识，并在公司层面上使知识得以共享。战略学习正是通过员工的战略学习最终实现财务战略的突破。学习型组织强调学习，战略学习与财务战略核心竞争力的形成就形成了一种相互递进的关系。
战略学习的过程也是财务战略心智模式得以完善的过程，也就表明其必然是一个动态和需要不断调整的过程。战略学习必须建立在对当前的知识存量加以创新和改进的过程之中，也包含在战略管理的每一个环节和过程之中。在最初的分析环节，心智模式、知识的结构和能力是最需要进行学习的内容，因为这回最终影响公司的财务战略；在选择的过程中，最为重要的是内外部的学习，对于外部的竞争环境和企业目前所处发展阶段的认知，从而实现最佳的匹配，建构最佳财务战略。在最为重要的实施环节，员工则必须学习对于环境的监控和实时把握，从而做到财务战略的最佳调整。在最后的评估过程中，学习型组织的员工需要学习利用不断反馈而来的信息将目前的组织财务战略做好监控。总而言之，战略学习是一个伴随战略管理的全过程的学习过程。
当前，知识和能力是应对外在复杂环境，保持组织竞争优势的源泉，而企业要想获得知识和能力就必须构建学习型组织，同时，对于财务的管理，不能仅仅将其作为一个暂时的选择性问题，而需要构建起财务战略，从长期对其进行规划和落实，从而服务于企业总体的经营战略。
参考文献：
[1]刘彩华、王新锁：《关于创建学习型财务组织的思考》，《农业经济》2005年第7期。
[2]蒋佐斌：《建立学习型财务组织探究》，《冶金财会》2007年第4期。
