绩效奖金分配办法范文
时间：2024-01-20 16:59:27
导语：如何才能写好一篇绩效奖金分配办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：财务中心 绩效考核 薪酬管理 改革
一、国有企业财务中心成功运行的关键途径
所谓的财务中心是将集团内各控股子分公司的资金结算员和会计核算员进行集中办公，并将具有共性的有标准可循的财务事务即资金结算和会计核算等事务进行集中处理，同时经过流程再造、制度优化等技术手段的改进，借助信息技术实施网络报销、银企直连、票据实物流、票据影像等全面提升财务中心的服务能力，并形成结算和核算流程化、批量化作业模式。在这种财务人员集中办公、业务流程作业化的财务运行模式下，要调动财务人员的工作积极性，并充分发挥其主观能动性，最大程度地提高服务水平，关键是要彻底改革国有企业目前的绩效考核和薪酬管理体制，使其不断适应财务中心运行模式的需求，这样方能使财务中心在国有企业成功运行。
二、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状
受历史、政治、经济因素影响，目前大多数国有企业薪酬管理仍采用传统的薪酬管理办法。随着国有企业财务中心管理模式的不断兴起和推广，国有企业逐步建立了财务中心全员绩效考核制度和“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬分配体制，不同岗位分别设置了不同的考核和薪酬标准，但仍普遍存在以下几个问题：
（一）薪酬标准单一化，绩效奖金平均化。同岗位的员工如会计核算员其薪酬标准基本一致，即使工作负荷、工作难度不同，其工资和奖金却是相同的，这不利于人力资源的合理配置和财务人员的发展，极大地挫伤了优秀员工的工作积极性，最终导致工作相互推委，无法达到提高员工工作积极性和工作质量的目的。
（二）薪酬等级僵硬化，缺乏市场竞争导向。国有企业执行的薪酬管理体制已多年未进行调整，且基本都由上级主管部门如国资委控制其薪酬等级和总额，由于企业现有薪酬等级僵硬化，以及企业内部薪酬水平较市场明显偏低，一方面造成优秀的财务人员不断流失，另一方面高素质的财务人员难以引进，其结果是企业不断招聘新员工以满足财务中心运营需求，而同时部分优秀员工不断离职，再加上国有企业裙带关系严重，导致企业进人容易留人难，甚至出现专业水平低或非专业人员进入财会队伍，给财务中心正常工作的开展带来障碍。
（三）绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。国有企业一般都是一个年度进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。
三、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的改革措施
针对国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状，国有企业必须结合财务中心运行模式的特点，制订合理的、能真正体现公平公正的绩效考核制度，并在此基础上改革财务中心薪酬分配办法。
（一）参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法。国有企业应参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法，使考核办法真正体现财务人员管理的长期目标与短期目标的平衡、管理结果和管理过程的平衡。这是改革国有企业财务中心薪酬分配办法的前提条件。
财务中心绩效考核的内容应包括客户服务满意度（子公司服务满意度）、工作质量、工作数量、团队协作精神、学习能力、创新能力、其他加分项（月度加分项为“微笑服务之星”、年度加分项为“考核优秀”）等。客户服务满意度主要指被服务对象如子公司对财务中心工作人员的服务满意程度。提高服务满意度和质量是财务中心运行的根本宗旨，故该项考核指标是绩效考核的核心指标，是真正反映“公开至诚、高效服务”的标尺。工作质量主要从工作差错率方面进行考核，如会计科目核算是否正确、附件是否齐全、业务数据是否正确、各财务报表编制是否符合要求、资金支付是否符合审批制度等。工作数量主要从工作量饱和程度进行考核，工作量数据通过财务核算和资金管理两套系统自动提取即可。财务中心的运行普遍还存在财务人员能力如何提升的问题，这需要从培养员工技能方面着手，团队协作精神、学习能力、创新能力就是从员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等方面进行考核。考核小组每月度、每年度对财务中心全体员工进行包含上述指标在内的多维度绩效考核，并将绩效考核结果提交人力资源部备案。
（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配办法。
1.薪酬结构。财务中心的薪酬结构应由基本工资、工龄补贴、技能补贴和绩效奖金组成。其中，基本工资、工龄补贴、技能补贴为固定薪酬，绩效奖金为变动薪酬。财务中心薪酬管理部门根据员工的考核结果对其月度绩效奖金和年度绩效奖金进行“二次分配”。最终构建一个“按绩取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒”的薪酬体系，体现多劳多得，向专业水平高、责任心强、服务质量优的员工倾斜，充分发挥工作人员主观能动性，促进财务中心管理目标的实现。
2.二次分配具体方法。
（1）岗位确定。自主选择岗位，竞争上岗。根据工作性质和要求，财务中心设会计核算岗位、资金结算岗位、发票管理岗位、资金管理分析岗位、内部融资管理岗位、外勤出纳岗位、资产管理岗位、系统管理岗位、稽核岗位、预算管理岗位、投融资管理岗位、档案管理岗位、综合管理岗位等。工作人员可根据工作岗位任职要求和自己的喜好，选择工作岗位。岗位的确定需个人申请，并通过该岗位上岗前理论、相关技能考试，合格后才能上岗。
（2）绩效奖金二次分配分组。绩效奖金二次分配对象共分三组：会计核算组（会计核算员）、资金结算组（资金结算记账员和复核员）、管理组（除会计核算员和资金结算员外的所有员工）。
（3）会计核算组和资金结算组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。会计核算组和资金结算组员工考核分值设置如表1所示。
（4）管理组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。管理组员工考核分值设置如表2所示。
（5）绩效奖金二次分配程序。国有企业人力资源部每个月根据员工考勤情况、工龄、岗位或职位，对照各类人员工资标准表确定财务中心绩效奖金发放总额，然后提交财务中心薪酬管理小组。财务中心薪酬管理小组根据每位员工的业绩考核得分计算其绩效奖金分配系数，并分别计算每位员工应发绩效奖金，最后提交企业人力资源部造册发放。
通过绩效考核和薪酬管理的改革，以及反复的业务流程再造优化，财务中心运行模式将逐步完善，服务质量、效率和服务对象的满意度将不断得到提高，逐步形成“公开至诚、高效服务”的财务中心文化。J
参考文献：
篇2
关键词：绩效考核 年度目标 成本控制 链接研究
Abstract：Small businesses， in order to hold their status and make profit for their survival and development in such fierce market competition， have to adopt advanced management concepts to manage costs and market operation and also to promote the staff’s enthusiasm and creativity with effective approaches to reduce costs and control costs. To achieve the purpose of improving the economic efficiency of enterprises， the link approach of performance appraisal and annual objectives and cost control is applied in this thesis.
Keyword： performance appraisal cost control link research
一、制定年度目标任务
中小企业制定年度目标任务，要经过周密的策划，首先应该了解市场，你在市场上所占的份额有多少？第二，考虑上年度完成的目标任务是多少，第三，今年生产产品根据总体水平是增量还是减量，第四，考虑各个部门或生产车间及个人完成能力，第五，考虑原材料的供应及价格情况，第六，考虑销售能力，假设某小企业在湖南的市场份额占10%，上年完成年度目标200万，今年总量增加，10%，个人部门完成任务100%——105%，原材料供应良好，销售能力100%，用图形表示如下：
总量增加10%，计年度任务目标220万。把220万任务目标细化到各个部门及个人，部门及个人层层签订责任状，并与个人奖金及成本控制挂钩。
二、制定绩效考核制度
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是按照每个人实现其组织分配的目标任务。而组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。制定绩效考核制度，包括下达年度目标任务，完成目标任务的奖励，成本开支的额度，奖、罚办法。
三、制定员工的年度目标任务
制定员工的年度目标任务，必须从以下几个方面入手，第一，要根据不同地区对产品的需求及产品销售情况，第二，根据员工的生产能力或销售业务能力
第三，年度目标任务要根据各自的情况能完成或超额完成，第四，在制定员工的年度目标任务时要与绩效奖金挂钩，要鼓励多完成任务多得绩效奖金的方法，下面我们以某小医疗企业制定绩效奖金的方法用公式表如下：
该企业是治理白内障和近视眼的企业，企业是以设备的方式和有关医院合作，在合作医院开设治疗眼睛的项目，各个项目中设立了一个中心经理，假设一个执行中心经理的某年年度目标任务是180例患者，绩效奖金是15000元，左边是任务及绩效奖金，右边是超额完成的任务及超额完成目标任务的绩效奖金，目标和超额完成目标分5个区间，每个区间完成量给定绩效奖金，越额完成得多，绩效奖金就越多，采用这种等比例配比的方法，极大的调动了员工的积极性和创造性，企业也带来经济效益。
年度超目标奖按超目标等级计算，详见下表。
四、计算绩效奖金的先进方法
企业在设定部门和员工的绩效奖金时，必须考虑二个因素，第一，考虑从获取利润中拿百分之多少作为部门和员工绩效奖金，第二，采用等比例配比的方式分配，可以设定例差递增系数的方法，然后开发绩效奖金计算软件，即能灵活计算绩效奖金，又能提高工作效率。
五、制定成本控制制度
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在制定企业成本控制制度时，应从以下几个方面入手：第一，要确定成本开支范围、标准、计算方法、第二，节约成本开支有绩效奖励标准，超支成本开支要有责任标准，第三，特别是要有新产品开发，市场受欢迎的产品，能投入生产产品的绩效奖励标准，第四，对车间生产的产品要有资金循环周转率标准，节约时间要对生产车间人员有绩效奖励，超过时间有责任标准。第五，制定部门、车间或员工的目标任务计划。
六、执行成本监控过程
成本监控，是指在成本形成过程中，对各项生产经营活动进行指导、限制和监督。执行成本监控过程，第一，从原材料的入口开始就要进行监控，从购置原材料的市场调查、价格的确定、合同的签订、原材料的验收等，每个环节都必须实行全方位的监控，第二，科学指导工作、规范安排工时，第三，监督产品质量验收，第四，指导设备的使用要讲究操作方法，要保养好设备，五、监督考核员工的绩效任务。
七、控制成本与部门和个人绩效考核挂钩
在控制成本中最关注的是如何降低成本、节约成本、新产品开发、新工艺开发。第一，降低成本，从原材料购进的价格、质量的选定，材料的优选裁剪考虑入手，第二，节约成本，主要在提高劳动效率，讲究劳动方法，使用先进的劳动工具方面，第三，新产品开发、新工艺开发，主要是指研发的新产品或新工艺有成果，可以投入生产使用，按照以上三个内容，设定成本控制指标及系数，设定与之相匹配的个人绩效考核指标。首先，在降低成本方面，下面用图表显示：
（一）某企业的材料采购价目表如下：
从以上材料成本明细表中得知，2011年采购单件总计价是915.32元，2012年采购单件总计价是528.17元，单位材料成本降低387.15元，材料成本降低率73%，这个企业的采购部门的员工，2012年的采购一方面是了解了供应商的材料质量和价格，另一方面在购置材料的数量方面，按照生产产品的数量需求签订合同长期定点采购，进行批量进货，在把好采购关方面，该企业在2012年进行了绩效考核与部门和个人挂钩，使产品成本大大降低。
其二，新工艺不断改进与部门和个人绩效考核挂钩，成本不断下降，性能价格好。
某企业采用新工艺改进，提高效率，与部门和个人绩效考核挂钩，收到了很好的效果。近年来，该企业的直线伺服电机系统成本不断下降，在加工设备成本中的比重明显下降。另外，提高加工精度和加工效率也提升了设备的价值。公司生产的XX系列产品保证了龙门加工中心在长距离移动上的超高性能，最大程度减少轴转换操作的无效时间，用户采用XX龙门加工中心（三轴均为直线电机驱动）加工模具，由于无效时间大为缩短等因素，加工效率比未采用直线伺服电机的同类设备效率提高40%，而且由于传动部件无磨损，使用更可靠，运行费用更低。公司在生产XX产品时采用直线伺服电机的成本只增加百分之几，但由于性能提高，售价增加了15%～20%，设备利润率明显增加。
由于以上二个方面对部门和个人的绩效考核，使得该企业在2012年预计平均利润率增加30%，可见采取绩效考核和不采取绩效考核是完全不一样的效果。见下表：
八、绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩
某物质贸易公司在销售钢材业务过程中，采用绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩，使用了曹金华、李贤开发的《奖金计算软件》计算，收到了很好的效果，下面是某公司的绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩的情况。
（一）以部门为单位，根据2009年钢材市场行情及公司实际情况设定厚板分公司目标年度奖金为22万。厚板分公司主营中厚板，根据总公司要求的硬性指标一年至少要完成18000吨的销售量。
（二）其完成的销售情况分为4个等级。
A级：26000吨以上 B级：22000吨-26000吨
C级：18000吨—22000 D级：18000吨以下
根据其等级要求，将数据列入奖金计算软件，执行结果如下：
（三）根据执行结果得出如下表格：
（四）据统计，厚板分公司在2009年全年完成销售情况23565吨。属于B级。其对应的奖金应为152308元。厚板分公司共5名员工。员工根据年度工作考核表评分。考核表格如下：
（五）根据自评得分和上级评分的总和。又分为5个等级。
A级：190分-200分
B级：170分-190分
C极：150分-170分
D级：120分-150分
E级：120分以下
根据厚板公司员工工作情况。将年度奖金目标为3.8万。将数据输入奖金计算软件，执行结果如下：
根据执行结果得出以下表格：
最后将每位员工的得分情况对应相应的等级取得相应的奖金数额。
综上所述，中小企业对部门和个人的绩效考核与年度任务目标挂钩与控制成本链接是很有必要，它有利的调动了企业员工的积极性和创造性，有效的控制了成本，为企业提高了经济效益，同时，也促进了员工的健康发展。
参考文献：
[1]曹金华.李贤《奖金计算软件》图
[2]美国管理行政学院著.正林译.《成本控制最佳实务》 2006年
[3]吴亚那.《员工绩效目标任务完成奖金计算表》.2009年
篇3
单 位 类 型 法定代表人(或负责人)
登 记 注 册 地 邮编
实 际 经 营 地 邮编
劳动保障证号 组织机构代码证号
联系部门 联系人 联系电话
乙方(实际用工单位)全称
单 位 类 型 法定代表人(或负责人)
登 记 注 册 地 邮编
实 际 经 营 地 邮编
劳动保障证号 组织机构代码证号
联系部门 联系人 联系电话
南京市劳动和社会保障局制
乙方因生产(工作)需要，与甲方本着平等自愿、协商一致、公正公平、诚实信用的原则，根据《中华人民共和国劳动合同法》及有关法律法规规定，签订本协议，并承诺共同遵守。
一、协议期限
本协议自 年 月 日起至 年 月 日止。协议期满前30日内，双方应以书面方式办理续延或终止手续。
二、派遣岗位、人数和期限：
1、乙方需要接受派遣人员(以下简称员工)的岗位和人员数量如下：
(1) 岗位， 人数，工作的内容 ，工作地点 派遣期限自 年 月 日起至 年 月 日止。
(2) 岗位， 人数，工作的内容 ，工作地点 派遣期限自 年 月 日起至 年 月 日止。
(3)
2、乙方保证以上岗位工种符合国家关于劳务派遣一般在临时性、辅或者替代性的工作岗位上实施的要求，并没有将延续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议的情形。
3、甲方按照乙方用工需求，负责推荐符合条件的劳务人员供乙方择优使用。甲方承担对员工的用人单位义务，乙方承担对接受的员工的连带责任义务。
三、工作时间和休息休假
1、工作时间：员工在乙方实行(标准、综合计算、不定时)工时工作制。其中，标准工时工作制度为 人，为(常白班、 班 运转工作制);实行综合计算工时工作制或不定时工时工作制 人，由乙方负责向甲方提供报经劳动行政部门批准的行政许可决定，并告知员工。
2、乙方负责保障员工享有法定休息休假和带薪年休假权利。员工具体休息办法和时间按乙方规定商定。乙方因工作需要安排员工延长工作时间或在节假日加班的，应当征得员工同意，并直接依法支付加班加点工资。
四、劳动报酬
1、员工享有与乙方同岗位或相近岗位劳动者同工同酬和福利待遇的权利。甲方不得克扣乙方支付给员工的劳动报酬。
2、甲方与乙方商定的员工工资发放日为每月 日，工资发放形式为(由甲方发放、由乙方直接发放、由甲方或乙方委托银行发放)。
3、甲方与乙方协商确定，员工的工资标准采用下列第( )方式：
篇4
论文摘要：目前我国许多企业对高管人员都采用了年薪制的激励方式，但由于信息的不对称，确定合理的业绩基数成为影响年薪制激励效果的主要问题。文章对此设计了基于联合基数法的年薪制，并指出实施中应注意的问题，希望借此能对企业的高管人员的激励以及企业业绩水平的提升起到促进作用。
1企业高管人员年薪制存在的问题
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亚待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。企业股东(委托人)通过设计年薪制是希望借此激励企业高管人员的积极性，而年薪制的有效性在很大程度上决定于这个事先确定的业绩基数，如果这个业绩基数制定得过低，人很容易完成并获得年薪，便起不到真正的激励作用;如果这个业绩基数制定得过高，当人发现无法通过自身努力达到时，就会完全放弃努力，这时不仅起不到激励作用，还有可能产生负面效应(负激励)，而这些都不是委托人当初实施年薪制的初衷。
因为存在信息不对称，所以合理的业绩基数是很难确定的。企业的高管人员由于从事企业实际的经营管理工作，对于企业的运营状况、市场发展趋势都有着比委托人更多、更深刻的认识，这使得他们能够对企业今后经营业绩做出比委托人更为准确的预测，但是高管人员往往会从个人利益出发，在预计可能得到的收益基础上，相应的选择有利于自己的付出，因此很难将真实客观的数据上报给委托人，总是倾向于低报，对于这个问题，许多企业也曾试图采取一些方法去解决，但效果都不理想，比如有的企业采用上一年度的高管人员的实际业绩作为参照调整下一年度业绩基数，希望借此能使得业绩基数制定的更为合理，但结果是大多数的高管人员一旦完成了业绩基数就不再努力追求更高的业绩，以防止下一年度面临一个更高的业绩基数;有的拥有多个性质相似部门的企业，可能会采用“竞标制”的方法制定业绩基数，即将上一年度业绩最好部门高管人员的实际业绩作为参照制定下一年度所有其他部门高管人员的业绩基数，但实践以及理论都己证明，这种方法极易造成相关部门高管人员之间的“共谋”，那些业绩相对较差部门的高管人员要么通过打击和排斥，要么通过联合业绩相对较好部门的高管人员，最终使所有的相关部门都保持在一个统一的相对低的业绩水平上;另外还有些企业考虑以行业内的平均水平或是行业内其他类似企业的业绩水平作为制定本企业高管人员的业绩基数，这种方法虽然考虑到了同一行业面临许多相同的外部环境，即共性的影响因素，但它恰恰也忽视了企业本身的特性和实际情况，因此这时的业绩基数的效果也就很难得到保证。
2基于联合基数法的高管人员年薪制设计
联合基数法最早由浙江工商大学胡祖光教授提出，这种方法正好为我们提供了一种激励相容的分配机制，促使高管人员揭示私有信息，主动上报较高水平的目标基数。基于这种方法，我们设计了基于联合基数法的年薪制，这种年薪制在应用中更便于操作，在很大程度上能够克服信息不对称的状况，取得较好的激励效果。具体的年薪制设计如下:
①对实施年薪制的不同高管人员根据其所处部门不同确定考核业绩指标。由于不同的部门在企业中承担不同的任务，因此，不同部门负责人的职责不尽相同，每个部门的负责人实际能够支配的企业资源也不完全相同，他们能够控制的企业业绩因素也不相同，这些都要求对他们应当实行不同的激励内容。
企业的部门根据其主要职能可分为收入中心、成本中心和利润中心3种类型，相应地不同性质的部门经理要求上报的业绩基数指标也应当是收入性、成本性和利润性的指标，如:销售部门应属于收入中心，部门职能决定了它的主要责任是实现最大销售净收入，因此，对于销售部经理而言，要求他上报的业绩基数应当是销售净收入，如果强行要求他完成利润指标，将会大大地影响年薪制的激励效果，因为利润不仅受到销售净收入的影响，还受到生产成本、管理成本等众多因素的影响，而后者完全不在销售经理的控制范围之内，这在委托一理论中，就违反了“最优风险分配原则”，让销售经理承担自己无法控制因素的后果，实质上已丧失了激励的真正意义。生产部门则应属于一个成本中心，对于生产部门来说，如何以最低的成本生产出合格的产品是其主要任务，对于生产部门经理，要求他上报年度生产成本的业绩基数就比较合理。而整个企业或是某个独立产品事业部就应当是一个利润中心，对于企业的总经理或是产品事业部经理就应当要求考核他们的利润指标，具体可以选择年度利润额、每股净利润、经济价值增量(EVA)等。
②利用联合基数法确定高管人员的年度业绩基数和奖罚系数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益(胡祖光，2001)。这在一定程度上避免了由于信息不对称而导致的高管人员少报或是瞒报业绩基数，也能使企业股东们获得一个较为理想的企业业绩，该方法的具体操作是:
先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W
其中:P为超额奖励系数;;Q为少报受罚系数;W为高管人员自报数的系数;R为高管人员实际获得的净奖金;X为高管人员上报的业绩基数，X≥0;Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0
除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足:P>Q>W×P>0，即:超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。
这样的设计是利用了信息经济学中的“揭示原理”，使得人只有在“说真话”时，才能获得自身的最大收益。奖罚系数直接决定了对高管人员的激励力度，以及高管人员年薪总额与普通员工收入之间的差额。具体的奖罚系数一般可以在满足上述约束条件下，通过协商解决，给企业留下了相当大的灵活性，这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。
③年终根据各位高管人员的实际业绩计算其年薪收益。一般年薪收益由基薪收入(基薪工资)和风险收入(绩效奖金)两部分组成，其中，风险收入(绩效奖金)随高管人员的实际业绩而浮动，因此，这里我们通过一个例子着重说明高管人员绩效奖金的计算。
例如，某企业总经理自报可完成利润X=300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W=90% ，P=80% ， Q=75%。那么具体计算如下:
正式的业绩基数=300x90%=270(万元);超基数应获绩效奖金=(500-270)x80%=184(万元);少报业绩基数罚款=(500-300)x75%=150(万元);实际获得绩效奖金=184-150=34(万元)。
如果该销售部经理按实际自报500万元的利润，则具体计算如下:正式的业绩基数二500x90%=450(万元);超基数应获绩效奖金=(500-450)x80%=40(万元);少报业绩基数罚款=(400-400)x75 %=0(万元);实际获得绩效奖金=40-0=40(万元)。
由上可知，由于这个销售部经理的实际完成利润能力为500万元，他如果不如实上报虽然可以超基数而获得绩效奖金184万元;但同时他也将面临300万元的“少报业绩基数罚款”。因此，他实际能拿到的绩效奖金只有34万元。而当他如实上报500万元利润时，尽管超基数绩效奖金只有40万元，但由于没有了“少报罚款”，可获得的净绩效奖金反而比低报业绩基数要多很多，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。
3基于联合基数法的年薪制在应用中应当注意的问题
①基于联合基数法的年薪制主要适用于一些外部环境相对稳定的企业。当发生突发事件时，应允许高管人员对上报基数或企业对相关奖罚系数进行调整。根据委托一理论中的风险最优分配原则，好的激励机制应当将对人的收益仅与其付出水平挂钩，而不应与那些不在其控制范围内的因素挂钩。但在“联合确定基数法”中，人的收益与其个人的自报业绩基数x和实际业绩Y有关，即便人最大限度地运用自己掌握的信息和经验，实际业绩Y与自报业绩基数X总是会存在偏差的，这是因为，企业的实际业绩Y是众多因素影响作用的结果，人的努力水平只是其中的一个因素，让人承担许多他无法控制的因素所带来的结果，显然是不合理的，也违背了风险最优分配原则。因此，基于联合基数法的年薪制适用于一些外部环境相对稳定的企业。当发生某些突发事件时，企业可对奖罚系数进行相应调整，或是允许高管人员对上报基数的进行调整，同时提交一份说明调整理由的报告，并交由企业所有者认可后最终事实。
篇5
1、目的
1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；
1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。
2、适用范围
公司全体正式编制员工。
3、职责
3.1 绩效管理委员会
组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。
3.2 人力资源中心
1)控股公司绩效管理体系建设；
2)审核下属单位的考核方案、操作细则；
3)对各单位进行考核工作的培训与指导；
4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；
5)控股公司全体人员绩效档案管理；
6)处理绩效考核的复议和申诉。
3.3 下属公司综合部/人力资源部门
1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；
2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；
3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；
4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；
5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；
6)协调、处理本公司员工的考核申诉；
7)本公司员工绩效档案管理。
3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。
3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。
4、原则
4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；
4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；
4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；
4.4 公正、公平、公开的原则。
5、考核类型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；
5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
6、绩效考核对应关系
员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。
7、相关名词解释
1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金
2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金
3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金
4）固浮比：
年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6
集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5
集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4
普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25
普通员工经理级以下月固浮比为85:15
5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。
8、绩效考核指标及评分方式
8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；
8.2 绩效考核指标评分标准
所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：
表1：考核指标制定标准
考核类型
各单位第一负责人
各单位副总/
总助级人员
普通员工
月度考核
/
/
各单位按需自行制定
季度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
个人季度工作计划
年度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%
8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；
8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。
9、绩效考核等级
9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：
1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；
2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。
表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）
考核得分区间
考核等级
等级系数
排序比例
90≤X<100
优秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改进（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/条线管理员工的考核
控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：
Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；
Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；
Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。
表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重
总部条线考核权重
城市/项目公司考核权重
委派/条线管理
70%
30%
10、绩效考核面谈
10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；
10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；
10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。
11、绩效考核结果确认
各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。
12、绩效考核的复议和申诉
员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。
13、绩效考核结果应用
13.1 考核结果与薪酬的应用
1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：
季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数
年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数
2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：
员工上季度月绩效工资按系数1发放
下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3
3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；
13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；
13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；
13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；
13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。
13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。
14、其他情况考核
14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；
14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。
15、附则
15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；
15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。
16、附件
1）附表1：员工季度考核表
2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表
3）附表3：绩效面谈表
4）附表4：员工季度考核成绩汇总表
17、季度考核流程图
1）员工季度绩效计划制定流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 负责人审批
报备
条线管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 同时报公司和中心审批
中心汇总
报备
2）员工季度绩效考核实施流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级
核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批
条线管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
结果反馈给各公司和中心
篇6
【关键词】优质护理服务；绩效考核；护理质量
我院积极响应卫生部“优质护理服务示范工程活动”的号召，于2010年4月正式启动“优质护理服务示范工程”活动，我科作为医院的的重点部门于2012年2月正式启动“优质护理服务示范科室”活动，列入医院考核指标。我科因专科较强，而且服务对象包括患者和各手术科室的医生，优质护理服务的内涵与临床科室有不同之处[1]。为提供专业化强、质量优的护理服务，我科一方面不断探索科室护理模式，另一方面大胆探索优质护理护理服务模式下护理人员绩效考核方式，通过一年的实施，充分调动护理人员工作积极性，提高护理工作质量及病人、手术医生满意度，现报道如下：
1 一般资料
我院是一家三级医院，年手术量6000台，手术室启动手术房间10间，我科有29名护士（包括护士长1名，副护士长1名），男2名，女27名。年龄21～52岁，平均28.9岁。学历：本科6名，大专19名，中专4名。职称：副主任护师2名，主管护师4名；护师5名；护士18名。
2 绩效考核方法
2.1 建立优质服务模式考核评价标准
2.1.1 建立各层级护士的考核评价标准 护士层级包括N1级护士、N2a级护士、N2b护士、N3级护士、N4级护士4个档次5个等级。评价内容包括出勤率（15分）、夜班数（10分）、制度执行（5分）、护理管理（5分）、培训完成情况（25分）、专科能力（25分）、指导下级护士情况（15分）等7个方面共100分。
2.1.2 设计护士工作量计算方法 工作量按手术配合时间，手术配合难度，术中领血数量，接送病人例数，器械准备例数，清洗器械例数，访视病人例数，解决技术难度次数等8个护理项目设立相应的分值，作为量化指标计算个人工作量绩效分数。
2.1.3 设计加、减分项目考核 加分项目：（1）院级获奖一次加5分，（2）本月护理部手术室护理工作满意度调查手术患者、手术医生提名表扬1人次加1分，（3）省级刊物以上奖励100元/篇，投稿手术室全国年会或区年会并采用50元/篇，（4）参加上级（厅级及以上）检查考核成绩优秀者奖励100元/次，（5）急诊叫来顶替其他护士加班者奖励100/次（从被顶替者绩效奖金中扣除奖励给顶替者），扣分项目：（1）病人或医生投诉一次属实扣5分，（2）院级满意度调查中被提名为最不满意护士一次扣5分，（3）医疗护理纠纷相关责任人扣5-10分，（4）急诊叫来加班未按时到达一次扣100元，（4）院三级质控、大科二级质控、科室一级质控检查存在缺陷责任人一项分别扣除30元、20元、15元，（4）综合考评成绩为“欠缺”或“差”的护士，当月绩效奖金降低0.1、0.2个系数，（5）当月综合考评成绩80分以下，利用休息时间加班培训一天。
2.2 设定护士绩效考核系数 护士层级系数：N1级护士0.5，N2a级护士0.8-0.9，N2b护士1.0，N3级护士1.2，N4级护士1.3。按护士分层设定系数，由N1级护士至N4级护士共6级系数。
2.3 考核办法 护理人员绩效考核每月1次，科室成立绩效考评小组，严格对照考核内容进行考评及统计，将个人的分数测算成相应的绩效奖金分配系数。护士个人奖金系数=（个人层级综合考核成绩+工作量分数+技术难度分值）×0.01×层级系数。
2.4考核评价 年终依据绩效考核情况，评选出前三名科室予以公式表扬及一次性奖励，并结合手术患者及手术医生对手术室护理工作满意度，作为护士评先、评优及选送至上级医院进修的依据。
3 结果
通过实施护士绩效考核以来，我们通过护理工作量及质量及护理工作满意度等多方面对护士进行绩效评价，结果显示优质护理服务模式下的绩效考核取得了一定的成效，手术室护理工作质量由原来的92.3分提高到了97.8分，手术患者对手术室护理工作满意度由原来的94.3%提高到99.3%，手术医生对手术室护理工作满意度由原来的93.5%提高到98.6%，满意度调查中最满意护士提名率由原来的21.4提高到46.7%。促进了我科“优质护理服务”的顺利开展，提高了护士的综合素质和护理质量，保障了患者的护理安全。
4 讨论
4.1 实施优质护理服务绩效考核激发了护士的工作积极性 考核前， 业务不熟练的新护士工作量大， 业务熟练的护士存在消极思想， 通过公开量化考核充分调动了每位护理人员的积极性， 有了竞争意识和荣誉感， 有效地消除了安全隐患， 护士的质量意识和责任意识有了明显增强。 同时考核还能把个人能力的软指标转化为硬指标， 用数据说话， 促进了护士的自我完善，自我提高[2]。
4.2 实施优质护理服务绩效考核有利于护理质量的持续改进 科室将各项工作例如手术区域管理、手术仪器设备等管理责任到人，管理好坏与绩效挂钩，护士长与考核小组每天巡查，查出问题现场督导改正，上级检查及科室定期指控检查时与绩效挂钩，促进护士强化责任心，保质保量完成各项工作。科室对存在问题定期综合分析原因， 制定整改措施， 同时根据实际情况的变化不断改进绩效考核方法， 达到手术室护理质量持续改进的目的。
4.3 实施优质护理服务绩效考核有利于提高护理工作满意度 通过公开绩效考核，护士自觉对照考核标准，把工作站前移至患者及手术医生身边，积极开展患者访视，参与病例讨论，下科室征求手术医生建议及意见。建立手术医生习惯档案及建立个性化的手术配合常规等，营造和谐的护患、医患关系，患者及手术医生对手术室护理工作满意度明显提高，最满意护士提名率明显增加。
4.4 实施优质护理服务绩效考核有利于提高工作效率 实施绩效考核前，科室奖金核算仅按职称核算，忽略了工作量和工作质量、技术难度和患者满意度，导致了干多干少一个样，干好干坏一个样。实施绩效考核后，用数据说话，实现了按劳分配，多劳多得，优劳优得[3]。
4.5 实施优质护理服务绩效考核有利于人才梯队的培养 绩效考核能及时发现护理队伍中的优秀人才，更好发挥她们的作用，同时作为年终评优评先、晋升和外出进修学习的主要依据，使每位护士有了一种危机感，刻苦学习，力争上游，最大限度地促进护士整体素质的提高[4]，绩效考核激励机制调动了护士的工作积极性和创造性。
参考文献：
[1] 王丽君，朱永梅.手术室护士绩效考核在“优质服务示范工程”中的作用[J.]西南军医 ，2012，14（5）：766-767.
[2] 陈晓云.公开量化考核在手术室护理管理中的应用[J].现代医院管理，2011，6（3）：62-63.
篇7
关键词：医院；行政；绩效考核
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年12月20日
行政职能部门绩效考核由于较难以量化指标，考核指标共性较弱，岗位工作职责差别较大，因此较为成熟的行政部门绩效考核方案欠缺。本文认为只要能适合本医院实际，能达到预期考核目的，就算有效的绩效考核方案。我院是大型三甲医院，行政职能部门绩效考核自2012年3月开始试行，目前已开展了四年多的绩效考核试行工作实践，取得一定成效。
一、绩效考核设计原则
（一）客观、公正、公开。考核过程坚持客观、公正的考核标准，力争全面、真实反映被考核者业绩，考核结果及时在部门内公开。
（二）简便、可行、高效。各行政职能科室考核指标的细化需注重操作性和适用性，简化考核程序的同时把握关键内容，确保考核结果真实有效。
（三）有效激励。通过绩效考核切实提高职能部门员工绩效的持续改进能力，提高日常工作的质量和效率，奖励先进、鞭策落后。
（四）有效沟通、及时反馈。绩效考核需面对各种复杂问题，容易产生各种矛盾，考核前后都应保持良好有效的沟通，及时向被考核者反馈。
（五）保密性。考核者在考核过程中对涉及到员工个人隐私的内容应负有保护的义务。
（六）动态性。职能部门考核内容及标准的细化应结合医院不同发展时期的需要，在可操作的范围内，及时作出动态性适宜性的调整。
二、考核主体
（一）医院绩效考核与管理工作领导小组。负责考核工作的组织领导与协调，决定绩效考核与管理的重大事项，审定绩效考核结果。下设办公室（下称绩效办），主要负责医院绩效考核与管理日常工作，对绩效考核过程进行监督检查指导、投诉核实及处理、汇总各部门的绩效考核结果等工作。
（二）成立各职能部门绩效考核小组。小组成员由本职能部门正副职领导和职员代表1～2名组成，小组中的职员代表由本部门经过一定程序自行推选、轮换。主要负责本部门正、副职领导及职员的绩效考核、结果汇总及上报工作。经本部门自行推选、轮换的职员代表名单必须报绩效办进行备案。
三、考核内容
绩效考核分职能科室领导及员工两套绩效考评标准，每套标准均含七大部分内容，两者在内容上存在略微差别。含三层指标体系，干部和员工考核的二级指标在一级指标的基础上，进一步细化到流程优化、工作质量和工作数量、工作效率、服从领导、劳动纪律和仪容礼貌、职业道德、廉政建设等多方面内容。而三级指标内容则随着不同部门，在工作数量及工作质量等具体内容上会有比较大的区别，这主要决定于该领导或员工所处的岗位职责。
（一）干部考核的一级指标。领导力、执行力；过程管理、质量管理、工作效率；职业道德、廉政建设；团队精神、有效沟通；社会责任；环境意识；问题投诉、持续改进。
（二）员工考核的一级指标。工作能力、执行能力；过程管理、工作数量、工作质量、工作效率；职业道德、行风行规；团队精神、有效沟通；社会责任；环境意识；满意测评、持续改进。
四、考核方法
职能部门正职领导由分管院领导、本部门副职领导及绩效考核小组职员代表进行考评；职能部门副职领导由本部门正职领导、另一名副领导及绩效考核小组职员代表进行考评；职能部门员工由本部门绩效考核小组进行考评。具体考核计分方法包括层差法和减分法。层差法是将考核结果分多个层次，实际执行结果落在那个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。我院职能部门绩效定性考评标准分“卓越”、“优秀”、“良好”及“一般”四个层次，“优秀”、“良好”、“一般”分别按本项满分的100%、80%、60%计分，得出分值。而减分法则运用于考核不达标的分值扣减上。
五、持续改进
为科学规范考核指标体系，增强考核指标的稳定性和可比性，结合医院行政职能科室实际，一级及二级指标名称及分值权重固定不变，三级指标考核内容由各职能科室根据具体情况灵活操作。从2011年下半年至2012年3月份，按照医院绩效办多次集体会议精神，由组织人事科牵头组织并督促落实21个职能部门三级指标内容的再细化及试行前版本内容的确定工作，并在同部门不同岗位工作数量和工作质量的指标内容设置上给予合理引导，鼓励进一步量化和差异化指标内容。各职能部门结合前期所做本科室各岗位的岗位说明书对三级指标中的“工作质量”、“工作数量”内容进行了再细化，突出差异，更加具体化。这种处理更能让整套标准放活，科室对医院试行绩效的认可度更强，阻力更小，开展起来更加机动灵活，最大限度地避免了标准流于形式。从绩效考核结果看，很多科室员工绩效得分差异较大，极大地鞭策了绩效靠后的员工。
六、考核成效
（一）临床对行政科室满意度提高。根据医院医德医风办对绩效考核试行两年（2014、2015）临床科室对行政职能部门员工三项重点检测项目的满意度调查结果看，整体表现出2015年综合满意度比2014年同期大体上要高的局面。（表1）
（二）员工绩效意识增强。科室干部和员工比往常更能遵守劳动纪律，迟到和早退的现象越来越少；节约资源的意识增强，比以往更注重成本的节约，如更多的选择双面打印而不是单面打印；公开亮身份和亮职责，接受办事人员的监督；办公环境不断优化，个人办公桌脏、乱现象进一步减少；员工比以往更注重绩效改进，能根据本科室每月绩效考核小组的结果反馈进行针对性改进。
（三）制度更完善，办事流程进一步透明公开。各科室对以前没有公开的办事流程逐步公开，并且进一步梳理本科室工作流程图，这些变化都能在医院新旧《职责与制度》中得到体现。
七、下一步工作设想
（一）完善绩效考核奖金分配。结合医院发展实际，在现有劳务费水平下，合理、适度提高行政人员绩效奖金额度。继续完善与绩效考核相挂钩的绩效奖金分配方案，落实执行时间表，尽快执行新方案。同时，各科室必须严格按照绩效结果分值进行绩效奖金分配，所扣留绩效奖金归科室进行二次分配。
（二）工作质量三级指标再优化。各职能科室重新研究并认真审定本科室岗位说明书内容，基于岗位说明书中关于岗位工作内容及工作职责对三级指标中的工作质量和工作数量标准内容进行再修订。进一步让考核内容富有针对性、考核指标更具体化。此外，对于实在无法量化的岗位工作考核，各科室可以尝试探索进行关键考核指标（KPI）管理的可行性，进一步明确各岗位月度或季度KPI值。
篇8
[关键词]事业单位；组织生态；人力资源；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.046
[中图分类号]D630.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-00-02
在事业单位体制变革的背景下，如何增强单位职工的凝聚力，并激发起他们的工作主体性，则成为了新时期赋予管理层的课题。从目前反映事业单位人力资源议题的文献中可以感知到，尽管不少作者应用管理学原理给出了许多对策和建议，但在缺乏对事业单位生态环境认知的情形下，这些对策和建议只能是纸上谈兵。之所以需要加对事业单位组织生态的认识，归因于“环境塑造人”这一唯物辩证主义观点。正因为事业单位是财政全额拨款对象，又承担着向社会提供公益性专业技术的职能，所以其内部环境既不同于机关行政单位，也不同于企业。可见，唯有搞清楚组织生态问题，才能为事业单位的人力资源管理工作提供可操作性的政策建议。基于以上所述，笔者就文章主题展开讨论。
1 事业单位组织生态环境分析
通过调研，可以从以下3个方面来对组织生态环境进行分析。
1.1 对事业单位职工个体行为偏好的分析
由于事业单位承担着向社会提供公益性专业技术服务的职能，所以单位职工从构成上主要以拥有专业技术资格的人员为主体。以这类型职工为例进行个体行为分析，其主要表现在工作行为的独立性较强，且主要以工作业绩作为自身获取物质和精神回报的载体。而且，在事业单位人员流动性极低的状态下，职工个体与个体之间极易形成对比。
1.2 对事业单位职工群体行为偏好的分析
从总量上来对职工群体行为偏好进行分析，其主要表现出这样几个特点：第一，受到组织结构封闭性的影响，以科室为单位的职工群体拥有趋近的利益诉求，所以容易形成利益共同体；第二，事业单位由于职工流通性较弱，就使在长期的共事中容易形成大量的非正式组织，特别以同乡、校友、亲缘关系为纽带，这种非正式组织具有很强的稳定性。
1.3 对事业单位组织文化制度机制的分析
与企业不同，事业单位并不属于营利性单位，所以在组织文化建设上主要突出政治思想文化建设，而在制度机制设计上又模仿企业实施绩效工资制度。因此，这就形成了非功利性的组织文化与功利性的制度机制的融合，就在许多方面无法形成像企业那样的内控氛围。再者，事业单位仍然执行在编在岗制度，所以就导致了绩效考核对职工的压力远低于企业。
2 环境影响下人力资源管理问题
在事业单位的组织生态环境影响下，目前人力资源管理存在着以下3个问题。
2.1 多级管理下的矛盾累积
许多事业单位在实施效能考核时，都是以科室为单位。这就在很大程度上，将人力资源管理的任务下放到了科室一级，并由科室负责人完成对本部门成员的考核。因受到岗位分工和专业技术复杂性等因素影响，科室负责人只能从可以量化的工作时间、出勤率等对科室成员进行考核，而无法将工作难度、工作强度、工作风险性作为考核对象。这样一来，科室成员在相互对比下，则倾向于从事低工作难度、低工作强度、低工作风险的业务。
2.2 关系型影响力作用微妙
事业单位的职工涉及职称评定和职务晋升等事宜，而且对于大多数职工而言，这些都是他们较为关切的利益诉求。然而，由于事业单位存在着大量的非正式组织，而且由于植根于中国社会传统文化之下，关系型影响力将对上述事宜发挥着微妙的影响。具体而言，往往会以合规的流程和形式，来掩盖关系型影响力的作用。毫无疑问，这样一来必然会在职工群体中产生恶劣影响，从职工个体的行为偏好来看，则可能存在着两极：一极为积极模仿；另一极则为消极怠工。
2.3 激励冲突状态依然存在
“激励冲突”是管理学原理中的术语，是指激励的实施对象未能向激励的实施主体所预期的那样，沿着正向路径前进。最为典型的例子便是“绩效工资”所实施的激励，由于事业单位在编职工具有强烈的职业安全感，所以绩效考核对他们的压力远低于企业（上文所述），而且若是严格按照绩效考核来进行奖金分配，则不但不会出现鞭策后进的局面，反而会形成科室内部的矛盾。
3 优化事业单位人力资源管理的对策
根据以上所述，优化事业单位人力资源管理的对策可从以下4个方面来构建。
3.1 在体制变革过程中引入危机文化
组织生态环境一旦形成就会保持相对稳定，通过环境对人的塑造，又使群体行为偏好进一步强化了组织生态的稳定性。因此，在事业单位的人力资源管理中，需要引入外生变量来逐步扰动组织内部的固有因素。实践表明，引入危机文化将能起到扰动的效果。首先，事业单位体制变革所形成的利益格局改变，已经被职工所感知到，从而引入危机文化就具有很强的可信度。另外，引入危机文化的目的在于增强职工的凝聚力，并激发起他们的工作积极性。
3.2 科室内部管理与诉求反馈相结合
针对事业单位所存在的职能化组织结构，最有效的人力资源管理办法仍是采取二级管理模式，这样可以避免金字塔式人力资源管理所存在的信息不对称现象。但为了监督科室负责人的管理行为，以及规制科室在利益分配上所存在的“一言堂”现象，还需要建立起科室职工的利益反馈渠道。具体的做法为，科室职工可以实名向人事部门反映所在科室可能存在的利益分配不公正问题，人事部门应通过调研及时向职工答复。
3.3 基于党建工作打破内部利益团体
随着当前政治生态的改变，由上至下的体制变革也需要改变事业单位不良的组织生态，其中以各种纽带所结成的非正式组织将严重干扰人力资源管理工作，所以需要在党建工作的带动下予以肃清。措施包括，在“三严三实”活动带动下，对科室以上干部开展集中教育，并使他们的工作通过定期的公开述职来得到职工群体的监督。再者，需要开通线上举报和问题申述渠道，进而将利益团体的所作所为及时反馈到单位党委面前。
3.4 通过试错调整绩效奖金分配方案
在事业单位人力资源管理中，最为核心的便是建立起公开、公正的绩效奖金分配制度。只有这样，才能为专业技术人员建立起稳定的正面预期，进而促使他们认真对待自己的职业发展规划。由于事业单位绩效奖金分配与企业存在本质区别，所以需要在不断的试错过程中来设计出更优的分配方案来，从而解决激励冲突问题。本文对此只是作为重c而提出，并未给出具体的实施措施。
4 事业单位组织生态下人力资源管理工作展望
在今后的工作中还需要转变人力资源管理的价值取向，即以服务和关心职工的姿态来出现。
4.1 关心职工的需要
单位工会组织应建立起一种长效机制，来接受职工的利益诉求。其中，应把握这样几个要点：①定期、专人的接待制度；②职工利益诉求的应对措施；③职工利益诉求的传递渠道；④职工利益诉求传递的反馈机制。目前在增强这一工作模式的同时，也必然面临繁重的机制、渠道建立难题。
4.2 关心职工的发展
单位的工会组织应与人事部门，共同来完成这项工作。其中，人事部门须从组织的发展战略，以及对职工工作能力的绩效考核中，有针对性地提出职工发展规划目标。工会组织则在组织生产经营过程中，推进、管理职工的发展路径。并通过引入人文关怀因素，以及争先创优意识，来切实履行关心职工发展的任务。
主要参考文献
[1]张红宇.人力资源管理在事业单位中的问题分析及其对策[J].门窗，2012（6）.
[2]邵阁.战略人力资源管理在事业单位中的应用研究[J].现代经济信息，2011（14）.
篇9
关键词：过程与结果考核 绩效管理 温氏集团
一、公司基本情况
1.公司简介
广东温氏食品集团成立于1983年，是一家以养鸡、养猪业为主，养鸭、养牛业为辅，兼营食品加工、动物保健、农牧设备、有机肥业、粮食贸易、房地产项目等的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成160多家一体化公司，是全国农业产业化重点龙头企业之一。
2007年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业，同年，集团公司正式进入安徽地区投资发展畜牧业，共新建10家全资子公司。2011年，温氏集团上市肉鸡7.77亿只、肉猪663.56万头，实现销售收入309.93亿元。在公司十大业务体系中，养殖业一直是公司的主营业务，其业务份额超过90%，是企业发展的核心，能否做好养殖单位的经营管理成为整个温氏集团发展的重中之重。
2.公司绩效管理的发展
在2000年之前公司并没有全面引入绩效考核的管理理念，但在工作中已经初步摸索出绩效管理的雏形。公司提出对管理者及经营单位开展经济目标责任制的考核，也就是目标考核，每一年三月对各经营单位上一年的经营业绩进行综合考评和排名，考评结果将直接应用到经营单位的年终奖金额度及管理者年终奖金上。以经营业绩为目标的考核成为公司绩效考核的主体，伴随着干部考评体系、生产量化考核管理体系、经济目标责任体系的相继建立、应用，绩效管理逐步成为公司经营的重要手段之一。
绩效考核的推行在公司不同发展阶段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，养猪业高速发展，市场行情较好，养猪公司生产单位实行的量化目标考核在提高生产业绩方面起到推动作用，基层员工考核收益较为丰厚；但在同一期间，养鸡业市场行情不被看好，部分单位根据市场需求相应减产，从而造成设定好的经济目标无法实现，导致目标管理法在养鸡公司的激励作用没有得到相应的发挥，员工收益起伏较大。可见，绩效管理制度的建立和应用并不能一刀切，特别是在跨业务、跨区域的大型公司上。那么，如何建立一套符合温氏集团生产管理需要，基层员工接受、管理者认同、对员工收益有保障的考核激励办法呢？经过多年的探索，公司提出过程激励机制与结果考核机制并行的考核办法。
二、过程考核与结果考核在绩效管理中的应用
1.关注过程与关注结果
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它有利于营造一种比较感性、和谐的工作和企业文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果，从而获得相应的过程考核奖励。关注过程的绩效考核更加能够体现出一个公司的企业文化是否倾向于“以人文本”。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，如企业中的利润考核、客户开发数量考核等。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
2.管理者与普通员工的考核标准不同
考核奖惩制度不单只是针对员工的，同时也对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是不一样的。因此，公司将现行的管理者、生产者都按利润计算发放绩效奖金的政策，调整为管理者按年度利润计算和发放奖金、生产者在生产过程中考核和发放奖金。这也是温氏公司奖金激励分配政策的未来方向。
3.过程与结果激励机制的建立及应用
（1）试点并推广
2012年1月公司正式在养鸡业部分分公司、生产单位开始试点，试点单位重点在于建立各专业线符合自身发展要求的考核指标，并在试点过程中不断改进考核方案。经过一年的试行，总结得到生产单位员工通过参加过程激励个人月度奖金收益平均为900元/人，较原有的结果考核激励，员工平均收益提高了7.91%，生产成绩也更加稳定。
2012年7月，集团公司总结试点单位的考核过程和内容，形成指导文件正式在整个养鸡业务公司推行过程与结果考核激励机制。各分公司根据自身实际情况和生产能力及目标，建立考核领导小组、设定考核项目、建立考核方案。
（2）各区域公司建立符合自身需求的考核方案
各公司以各生产专业线为单位，成立相应的工作小组，负责建立考核指标，设计考核和分配方案。以安徽区域分公司为例，经过三个月的考核指标调研及研讨，最终在安徽区域建立起既具有实际考核价值又能体现竞争性的考核方案，考核项目组在正式执行前至各生产单位进行过程考核的宣传和引导，为考核执行打好基础。2012年10月，安徽区域考核文件正式颁布，考核部门包括：种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等部门，其中具体划分了考核岗位、考核对象、考核标准。
（3）全面推行及结果应用
考核领导小组对每月生产数据进行汇总后整理出考核数据，并计算得到考核分数，根据部门所得分数及员工个人完成相应工作的行为过程得到的考核成绩综合得出员工个人的考核成绩，其中涉及到“过程行为考核”、“量化考核”、“内容型激励”等多个考核理念。员工在完成工作中所有的行为、态度都可以直接关联到员工的绩效奖金当中，使员工更能够体会到工作的实际价值，不仅增强了工作积极性，还大大降低了员工的流失率。2012年安徽区域的过程激励考核共有386人参加，考核奖金总额为3523200元，其中考核月最高奖励金额为4000元，扣罚金额最多个人每月不超过400元。经营方面，根据2012年经济目标考核数据显示，福建、稔村、广西、江苏、安徽等分公司过程激励都取得了较好的成果，生产成绩方面都得到不同程度的提升，经济目标考核也位居养鸡业务单位前几位。可见，好的行为过程、标准的流程管理都有利于带来一个好的结果。
作为过程与结果激励的另一个应用结果就是给企业生产过程管理和企业执行力的培养提出了更高的要求。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。
4.过程与结果激励机制的影响和效果
过程与结果激励机制的考核结果直接与员工、管理者的考核奖金关联，员工在完成工作过程中的行为、态度等决定了员工的考评结果，员工不再根据企业的经营利润情况获得奖金，而是将实际工作过程中达到的经济和技术指标价值化。管理者的结果考核更加能够反映出一个企业管理团队的组织经营能力。
过程考核激励打破了“大锅饭”的分配机制，更加贴近温氏公司“各尽所能、精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念。那就是必须在这个团队当中贡献自己最大的力量，才能够获得更加多的回报，为实现美满生活奠定良好的物质基础。
只要基层一线员工凭借自身的努力，做好负责的过程环节工作，达到公司设定的经济、技术指标，就可以分享到较为理想的过程激励奖金。而市场行情难以由企业掌控，管理者必须要更用心抓好管理，争创效益，才能获得较好的结果激励奖金。
三、应用中存在的问题与改进
1.企业制度的完善与否直接影响考核的执行
过程考核是以考核普通员工能够在工作过程中完成相应的经济、技术指标为出发点的，实际上，它也在考核一个企业的管理制度、技术体系、标准化管理、企业执行力等多方面工作。因此，要想做好过程与结果激励的推行，首先要完善公司的体系化建设，标准化管理，以科学量化的技术指标做为考核标准。
2.考核结果应当有奖有罚
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核奖罚的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率效益。在推行过程与结果考核中，就出现了多次平均分配、基层管理者当“老好人”的情况，这一现象大大降低了考核的影响力，产生了较多的负面影响。为此，我们提出要在现有的管理者考核中增加以下评判标准：一是准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；二是明确识别一个员工的缺点和不足；三是能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；四是及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；五是有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。这些叙述性考核指标虽然暂时无法量化，但我们仍可以根据这些指标对管理者进行进一步的考评，还可以引入员工的评价，不定期进行抽样调查。
过程与结果激励机制的应用不能仅仅停留在考核层面，要通过考核来激励员工、发觉员工潜力，通过考核来检验公司的企业文化、企业制度、技术体系等等，所以说绩效考核不仅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好过程和结果相结合的考核机制，有利于企业内部的和谐管理，更大层面地创造价值。
参考文献
[1]黄其坤.浅谈企业管理中的激励原则和激励措施[J].时代经贸，2008（7）
[2]胡亚聪.行为激励理论在电力企业班组安全生产中的应用及模式研究[J].科学时代，2012（3）
篇10
关键词：煤炭企业 绩效评价管理 意义
绩效评价管理在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，所必须的一种管理手段。建立一个先进、科学、规范的企业绩效内控管理机制有助于提高企业经营管理水平及核心竞争力，促使企业持续稳定发展。所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效评价管理的重要性。如何正确认识和实践绩效评价管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。
一、实施绩效评价管理意义
（一）实施绩效评价管理，有效推进企业战略目标实现
管理控制一般程序为确定控制目标（确立评价标准）、衡量实现成效（实施评价）及分析偏差及纠正（对工作、行为的修正）。依据标准衡量实现成效，实质上就是绩效评价过程，绩效评价构成了管理控制的重要环节。通过透视反馈管理控制对象业务活动进展情况、实现幅度、存在问题及其原因，及时为企业管理者提供正确决策依据，控制企业未来发展方向，有效推进企业战略目标实现。
（二）实施绩效评价管理，促进管理控制制度创新，提升绩效管理水平
企业经济运行效率，创造的经济效益，战略目标达成都有赖于企业构建一个科学、完善、高效的管理控制系统，而只有实施绩效评价管理，才能获得管理控制收效。通过绩效评价全面系统的剖析影响企业目前经营和长运发展的诸方面因素，能够多维度地判断企业的真实情况，有利于针对现存问题采取对策，优化组织结构、业务流程与管理系统，创新管理控制制度，提升绩效管理水平。
（三）实施绩效评价管理，提升企业核心竞争力
实施绩效评价管理，就是明确企业、部门、及个人的工作目标和工作标准。通过绩效评价，可正确引导企业的经营行为，实现企业可持续发展，同时促使企业开阔视野，关注企业在行业中的位置，不断优化企业绩效；通过评价与沟通，促使员工挖掘工作潜能，提高工作效率，进一步优化自身绩效；通过绩效评价，可提升企业人力资源素质，实现资源合理配置及取得显著经济效益，提升企业核心竞争力。
二、物资公司绩效评价管理系统构建
（一）明确绩效评价原则
1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则
全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。
2、坚持内部市场化管理原则
绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。
3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则
进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。
（二）成立绩效评价领导机构
为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。
（三）绩效评价运行程序
每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。
（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法
物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解，形成部门经营目标及员工工作目标，实施分层绩效评价管理。
1、绩效评价指标设置
公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。
2、绩效评价指标标准、权数
（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。
3、绩效评价指标计量方法
绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则，计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。
（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝（实现值÷基准值）x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-（实现值÷基准值）]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为：单项指标得分=[1+（实现值-基准值）]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。
4、绩效评价结果应用
绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配，公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1） 首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2） 部门绩效是员工绩效的前题和基础，各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如：个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。
三、绩效评价结果应用分析
按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。
参考文献：
