绩效奖励机制方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效奖励机制方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：民办院校 奖励基金 激励机制 人力资源

由于人力资本市场的日益成熟，知识资本的力量日益壮大。因此建立一套规范、公平、竞争力强的奖励基金激励计划，是民办职业院校亟需解决的股权激励的过渡性方案。因为民办职业院校属于高级知识分子成堆的地方，而且目前面临着公办院校用人机制的巨大影响，如何留下这些“知本家”确实是一个难题。基于以上的考虑，我们设立了破解民办高职院校用人难的制度设计研究课题，由于这些都是在探索中前进，所以我们在股权激励的大背景下，先行研究奖励基金，也才顺理成章出现本命题方案的研究设计。

一、民办职业院校奖励基金的内涵界定

民办职业院校为了建立长效激励机制,增强员工凝聚力,激励员工长期服务、爱岗敬业,而对长期服务于民办职业院校的教职员工每年按其工作表现经年终评定考核后,每年可享受民办职业院校的年功奖励基金激励。可享受的年功奖励基金以民办职业院校的经济效益为基础进行提取,按每个会计年度或学年度当年度归属于民办职业院校所有者净利润的一定比例提取该年度奖励基金的总额用于对教职员工的奖励。其实质是让教职员工分享一定比例的股权的红利以吸引优秀人才与股东共谋长期发展，其奖励以基金形式发放，量大而时长，一般设置有三年以上的等待期和锁定期，用利益来捆住教职员工与股东共同进步，以达到留人用人之目的。

二、民办职业院校设立奖励基金的目标指向

民办职业院校设立奖励基金的目的，从本源上讲是蕴含于民办职业院校内部的利益调整机制，即在资本所有者和劳动者之间建立起的一种新型的利益关系。从民办职业院校内部经营管理上讲，设立奖励基金属于人力资源管理体系，奖励基金是一种报酬机制，在民办职业院校的薪酬包中，工资是保障要素，奖金是短期激励要素，福利是保健要素，而奖励基金是员工持股的变相形式，是长期激励要素。

民办职业院校奖励基金激励方案设计的主要目标指向可以概括为：

1．完善民办职业院校的绩效考核体系和薪酬体系，让教职员工分享民办职业院校的发展成果，吸引、保留和激励实现民办职业院校战略目标所需要的人才，提升民办职业院校的核心竞争力；

2．完善院校激励机制，奖励为民办职业院校持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值；促进民办职业院校业绩持续增长，在提升民办职业院校价值的同时为员工带来增值利益，实现员工与民办职业院校共同发展；

3．建立对民办职业院校的高级管理人员和其他核心员工的中长期激励约束机制，将激励对象利益与股东价值紧密联系起来，使激励对象的行为与民办职业院校的战略目标保持一致，促进民办职业院校可持续发展；

三、民办职业院校奖励基金激励方案的基本设计

（一）确定激励对象

一般来说，民办职业院校奖励基金激励计划的激励对象可分为三个层面：核心层、骨干层、操作层。核心层是中流砥柱，与院校共命运；骨干层是红花，是机会主义者，他们是激励的重点对象；操作层是绿叶，对于他们来说工作就是一份工作。具体的可以包括以下几种对象：

1．同时满足以下条件的人员：

（1）为民办职业院校的正式员工；（2）截至某年某月某日，与民办职业院校的劳动合同连续签订了3年以上；（3）为民办职业院校董事、监事、高级管理人员和其他核心专业技术教职员工。

2．虽未满足上述全部条件，但民办职业院校董事会认为确有必要进行激励的其他人员。民办职业院校激励对象的资格认定权在民办职业院校董事会；激励对象名单须经民办职业院校董事会审批，并经民办职业院校监事会核实后生效。

（二）确定奖励基金总量和个量

奖励基金总量的确定是民办职业院校实施奖励基金激励方案的首要条件，因此了解激励总量的影响因素和确定方法是必要的。

影响激励总量的因素有民办职业院校的总股本、总利润及薪酬福利规划等，一般来说，激励的总量应与总股本和总利润形成一定的比例，民办职业院校的股东自觉自愿拿出多大股本的利润与其发展壮大的员工分享。从股东的利益来说，这个总量当然是越少越好，但如果太少的话，又不能达到理想的激励效果，且当今民办职业院校的教职员工的总收入呈总体上升趋势，而民办职业院校如果薪酬福利较高，那么激励的总量相对降低，反之则提高。总量的确定可以考虑以下几种情况：

1．民办职业院校留存利润率的最高额度。这一额度往往代表了股东所能承受的最高额度，再超出这个额度股东就不愿意改革激励方案了。

2．根据薪酬水平来确定激励总量。这就是按照院校的薪酬总量来确定某个比例，或以其他薪金为基础，计算出激励的总量。有研究表明，工作10年以上的员工所拥有的分红价值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。

3．基于院校业绩来确定激励总量。这就先要确定业绩目标，在完成业绩目标的情况下拿出多少比例用于激励，超额部分重奖，未能完成少奖。

单个激励额度的确定，就是在院校激励总量范围内，明确每个激励对象可以获得的奖励基金激励数量。激励额度确定的关键点，一是要参照国家相关的法律法规的要求；二是要利用价值评估工具对激励对象的贡献进行评估；为此我们拟引入奖励基金激励计划的实施考核机制，具体见下文；三是平衡激励对象的收入结构。影响激励个量的因素有职位、业绩表现及工作的重要性、工作年限和学历职称情况等等，我们要重点考虑激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

我们建议用于奖励基金激励的奖金总量为学院当年总利润的20-50%为宜。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝奖金总量（万元）×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。如果民办职业院校的学年度利润较前学年提高10%以上，其超过部分可提取30-60%用于奖励基金，以显示利润分享激励的内涵和和实际。

（三）确定时间

奖励基金激励计划涉及的时间，主要包括这么几个：有效期、授予日、等待期、可兑现日等等。有效期为三年，自民办职业院校股东大会批准奖励基金激励计划之日起计算。授予日就是民办职业院校将在实施奖励基金激励计划通过后的第一次授予日，此后每一学年度的这一天如9月10日教师节都授予一次。等待期就是激励对象每期获授的标的奖励基金在授予日后的三年内为锁定等待期，激励对象获授的标的奖励基金在锁定期内锁定，不得承兑。可兑现日，就是等待锁定期满后的第一天，如每年教师节后的9月11日为可兑现日，从这一日后的每一天激励对象都可以自由兑现自己可以解锁的奖励基金。以下是解锁规定：

激励对象获授的标的奖励基金在距授予日满三年后，分两次解锁：第一次解锁为锁定期满后的第一年，解锁数量不超过相应的获授标的奖励基金总数的60%；第二次解锁为锁定期满后的第二年，解锁数量不超过相应的获授标的奖励基金总数的40%。激励对象可就符合解锁条件的标的奖励基金向民办职业院校董事会申请解锁，由民办职业院校董事会薪酬与考核委员会审核无误后，办理符合解锁条件的标的奖励基金解锁事宜。

（四）确定奖励基金激励的调控机制

1．设置管理机制。成立民办职业院校董事会薪酬与考核委员会，负责奖励基金激励的计划和管理。

2．业绩考核机制。对激励对象的业绩进行考核，将考核分为民办职业院校绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对民办职业院校绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成s、a、b、c、d五个等级，按考核等级确定最终激励额度，比如依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。可以以每一学期为考核的时间单位，激励计划的实施要建立在一个科学的考评体系之上，需要院校内部机构合理设置层次、岗位职能权责分明、目标业绩考核体系完善。没有有效的业绩考核评价体系，就不能把奖励基金奖励给该得到的人。

3．控制、变更、终止机制。

民办职业院校的实际控制人若因任何原因发生变化，可由民办职业院校董事会提出奖励基金激励计划变更议案，报经民办职业院校股东大会审议批准。民办职业院校合并、分立时，可由民办职业院校董事会提出对奖励基金激励计划变更议案，报经民办职业院校股东大会审议批准。

若激励对象职务发生变更，但仍在民办职业院校任职的，其所获授的标的奖励基金不作变更。若激励对象离职（指因各种原因导致激励对象不在民办职业院校任职的情况）：

（1）激励对象与民办职业院校的聘用合同到期，民办职业院校不再与之续约的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。本人不愿与民办职业院校续约的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁和兑现，予以作废。

（2）激励对象与民办职业院校的聘用合同未到期，因民办职业院校经营性等原因被辞退的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。激励对象因个人绩效等原因被辞退的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁和兑现，予以作废。

（3）激励对象与民办职业院校的聘用合同未到期向民办职业院校提出辞职并经民办职业院校同意的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。未经民办职业院校同意，擅自离职的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁，予以作废。

若激励对象丧失劳动能力的：

（1）激励对象因公（工）丧失劳动能力的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。

（2）激励对象非因公（工）丧失劳动能力的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金由民办职业院校董事会酌情处置。

若激励对象退休或死亡的，其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。

民办职业院校发生如下情形之一时，应当终止实施奖励基金激励计划：

（1） 最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；（2）最近一年内因重大违法违规行为被民办职业院校上级主管部门予以行政处罚；（3）最近一个学年度的业绩利润不能与上年持平并出现利润大幅下降的。

在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露民办职业院校机密、失职或渎职等行为严重损害民办职业院校利益或声誉的，民办职业院校董事会有权立即终止其所获授但尚未解锁的标的奖励基金。

参考文献：

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1．1建立数学模型“两定六挂绩效考核”管理方法的主要内容是在核定岗位和人员，确定岗位绩效工资分数的“两定”基础上，把岗位绩效工资分数同产品成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等指标之间的关系确定下来，建立考核数学模式。

1．2确定主要参数实际应用中关键环节是确定考核数学模型中Fi核、Bij以及Bij三个主要参数。也就是采用该方法设计考核方案和制定考核办法及细则。⑴部门岗位绩效工资分数Fi核:根据第三冶炼厂机构优化方案和员工薪酬实施方案按照岗位人数和相应的岗位标准分数确定。⑵部门考核项目所占百分数Bij:分别为表示i部门加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等考核指标所占标准分数百分数，即权重。可分别规定加工成本40%、产量15%、质量10%、金属回收率10%、安全生产5%、专业管理20%。⑶考核奖励或扣除岗位绩效工资标准分数百分数Bij:根据部门工作性质、艰苦程度、考核项目确定，实质是设计考核细则并充分体现激励机制和约束机制。

1．3实际应用步骤按照技术创新、管理创新、制度创新、挖潜增效的经营管理理念，把”两定六挂绩效考核”管理方法在第三冶炼厂2013年内部经济责任制考核中进行了推广应用，应用步骤简介如下:⑴首先确定考核项目和考核指标。考核项目按加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理六大项若干明细项目确定，考核指标依据生产经营目标，按照先进客观合理的原则制定。⑵核定部门员工人数、确定岗位绩效工资标准分数。管理部门员工人数以机构优化方案为准，生产和服务部门员工人数根据劳动测评结果和岗位说明书结合实际情况核定，并依据岗位绩效工资实施方案核定。部门员工人数一经核定，在一定时期内保持不变。在机制上阻止员工不合理流动。⑶制定各部门指标同岗位绩效工资标准分数挂钩考核办法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶炼厂2013年生产经营目标确定为98853116，即98－完成粗铅锌98000t;85－完成商品铅锌85000t;3－完成粗铜3000t;1－产品加工成本总额在上年实际水平上降低1000万元;16－通过实施技术经济增量，降本增效，保持职工工资总额在考核基数基础上增加1600万元。根据生产经营目标，在”两定六挂绩效考核”管理方法实施方案中规定同加工成本、产量、质量、回收率、安全环保、专业管理挂钩考核百分数依次为40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1为40%、Bi2为15%、Bi3为10%、Bi4为10%、Bi5为5%、Bi6为20%。确定Bij实质是设计考核细则。2013年对成本、产量的考核细则制定为:成本的考核采用“2±0．5”的激励和约束机制相结合的考核方式。即完成加工成本考核指标，在得40%的岗位绩效工资标准分数的基础上奖励岗位绩效工资标准分数2%;降低加工成本，每降1%，奖励0．5%岗位绩效工资标准分数;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%岗位绩效工资标准分数。产品产量的考核实行“2±1”考核方法。即月考核产量达到考核基数，在兑现15%岗位绩效工资标准分数的基础上奖励2%岗位绩效工资标准分数;在此基础上每超产1%，追加奖励1%岗位绩效工资标准分数;产量达不到考核基数，每差1%，扣除1%岗位绩效工资标准分数。以此类推，详细制定质量、回收率、安全环保、专业管理项目的考核细则。⑷根据考核指标的完成情况，按照”两定六挂绩效考核”管理方法的表示式进行岗位绩效工资考核兑现。案例:以2013年8月份第三冶炼厂第4个考核部门精馏车间考核兑现为例进行说明。精馏锌加工成本考核指标732．96元/t，实际完成719．72元/t，降低1．81%;精锌产量考核基数5425t，实际5600t，超产175t，超产3．23%;锌锭特级品率考核指标81%，实际完成91．33%，提高10．33个百分点;精馏锌回收实际完成了99%考核指标，安全发生一起轻伤。全厂分值5．4元/分。

2应用效果

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1．薪酬激励效用不强

由于绩效考核过程重视年度考核，轻视平时考核，重视重大成绩考核，轻视小业绩考核，而且绩效考核结果并未与薪酬管理紧密结合，使得员工感觉不公。而且薪酬管理过程中缺少沟通机制，员工即使付出努力也往往得不到令其满意的奖励，大大降低了员工的积极性，使得薪酬管理发挥不了应有的激励效应。

2．绩效考核指标不合理

HY公司的绩效考核指标过于笼统，大多为定性指标，除了营销部门之外少有定量指标，但营销部门的指标制定往往是从高要求，营销人员很难达到这些指标，而奖励额度不高，对员工的刺激作用不大。

3．重视经济报酬，忽视内在非经济性薪酬。

4．薪酬支付回报率低

HY公司内部的薪酬结构比较明确，趋于多样化，但是劳动力成本不断上涨，而薪酬管理过程中起到极少的激励效用，企业整体绩效水平没有充分发挥出来，也就意味着企业的薪酬支付回报率很低。

5．缺少沟通机制

只有建立开放、合作、高效的激励机制，才能激发员工积极自主性，提高企业绩效，降低劳动力成本。因此，建立基于供需网特征理念的激励机制是HY公司薪酬管理体系改革的重要且必要的一步。

二、基于供需网基本特征理念的薪酬管理设计

企业与员工之间关于薪酬激励机制实施与管理的合作项目如图所示。一方面，企业将包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬设计原则、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平、岗位价值评估结果、员工绩效考评结果并由此所得的薪酬等级水平公开，让员工清楚了解其薪酬构成以及薪酬差异产生的缘由，员工若有任何意见和建设性建议，都可以通过企业内部信息技术沟通平台反馈，使企业与员工之间形成良性循环的互动。另一方面，通过员工能力评价结果将员工分级，分为普通员工和核心员工，针对核心员工实施柔性互动的薪酬奖励政策，即根据企业内部的员工需求度调查获知员工多样性需求，对这些需求进行菜单罗列，通过核心员工的绩效考核评价分值予以兑换，而这些员工的需求菜单是通过企业与能够提供这些需求的产品及服务的企业之间合作的成果。以上思路需通过Agent技术来完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目标性、移动性及持续性等特性的软件或硬件系统。

三、HY公司基于供需网基本特征理念的薪酬管理应用

1．识别核心员工

针对HY公司存在的绩效问题，HY公司依据已有的绩效考核体系，通过公司绩效评委会对高层管理和总助、总经理办公室、行政部、财务部、人力资源部、营销部、技术开发部等部门内的各岗位绩效考核指标进行了系统的修正。评估模式是以沟通为主的多方评估模式，分为自评、同事评分、下属评分、上级评分、支持者评分、服务对象评分六个栏目，每个栏目都有一个权重设定，最后得出多方评分值，将各项指标的多方评分值累积加总后，再根据岗位职责、工作难易程度、企业贡献程度取不同权重系数最后得出工作积分，员工类型以所有员工工作积分的均值为界限，分为普通员工与核心员工。考核结果不仅要与绩效工资挂钩，还需要与激励薪酬挂钩。根据评委会商议结果，多方评估模式中六方考评主体权重设定结果如下：自评10%，同事评分20%，下属评分10%，上级评分30%，支持者评分10%，服务对象评分20%。每项指标评分标准为百分制，根据岗位职责、工作难易程度、企业贡献程度而设置岗位权重系数分别为：高层管理100%、总助90%、总经理办公室90%、行政部80%、财务部85%、人力资源部85%、营销部100%、技术开发部95%，最后得出工作积分，以上权重系数根据实际操作结果可进一步更正调节。据以上考评程序，2013年10月HY公司700名员工中252人符合核心员工标准。

2．制定薪酬激励方案

为了有针对性地挖掘有用的薪酬单元，对HY公司252名核心员工进行一次需求度调查，根据HY公司核心员工需求度调查结果，人力资源部将激励机制中的多样化需求因素罗列成具体奖励方案如表2。

3．寻找合作伙伴

每个企业都有自己的产品或服务，通过产品或服务兑换和批量定制提供员工所需的菜单，可以大大降低激励薪酬菜单的成本，即员工激励成本，同时又能起到激励员工的功效。根据以上核心员工需求度分析结果，HY公司通过Web网寻求的合作伙伴企业类型有班车租赁公司、超市、家政公司、保险公司、健身俱乐部、旅行社、度假酒店、餐饮公司等。具体合作伙伴候选名单如表3。HY公司与72家候选伙伴经过沟通协商，其中就员工激励机制方案达成一致的共12家，分别为德兴、百度、华联、家乐福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司负责创建Web服务平台，供项目合作企业之间以及各企业内部员工沟通共享激励方案，实施批量定制即时奖励。

4．积分兑换

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1.1在招聘与录用环节难以招纳到高素质、专业化的人才精英

随着国内环保呼声的日渐强烈，环保企业的规模则不断在壮大，这不仅反映出环保在当今经济发展中的重要性与迫切性，而且还意味着有关从事环保事业的人才需求量会不断攀升。从相关调查数据来看，绝大部分的环保企业都通过高薪聘请的形式来吸引与留住人才，然而拥有专业知识功底的环保精英普遍会选择国企、事业单位、外企等工作机会，由此可见即便提供较为丰厚的薪酬待遇，当代的环保企业也仍然难以吸引到足够的、综合素质强的环保人才。

1.2在绩效考核环节缺少标准化、规范化、可量化的指标

就现阶段国内大部分环保企业绩效考核工作的落实情况来看，其主要的实施依据是“德、能、勤、绩、廉”，所涉及到的考核内容较为广泛，落实形式较为多样化，在根本上来看是缺乏一定能够量化、标准化的指标。与此同时很多环保企业在开展绩效考核工作时，往往会通过上级领导单一评价的形式来完成整个考核任务，使当前的绩效考核工作缺乏一定的多维性、客观性与可靠性，从而让企业内部的绩效考核结果大大受到领导主观性的影响作用。

1.3传统单一的激励机制无法调动起员工的工作热情与积极性

一般而言，国内环保企业会选择激励机制来调动起员工参与工作的兴趣，让他们能够怀着积极向上的心态来面对工作中所出现的挑战，促使他们进一步地完成企业组织实现既定下来的组织计划与工作目标。然而就目前环保企业激励机制的实施情况来看，激励机制形式较为传统单一，主要包括如下四种类型：竞争上岗激励机制、职级工资激励机制、考核评比激励机制、末位淘汰激励机制，上述的激励机制在实际的应用过程中虽然会表现出较小的积极作用，但从企业长远发展的角度而言其仍然无法激发起员工努力奋斗的工作决心。

2新时期环保企业人力资源管理问题的解决策略

2.1持着“以人为本”的价值理念，建设有效吸引人才的渠道

环保企业要高效地引进人才，就务必要树立起正确的“以人为本”的人才管理理念，从人才实际需求的角度出发，建设出一系列有效吸引与留住人才的平台，例如环保企业可以与高校创建出“校企合作”新平台，通过高校专业培训的形式来培养出一批批适应本企业人才发展需求的精英队伍，从而不断为企业自身提供充沛的“新鲜血液”。除此以外，环保企业还能够制定出有助于人才居住与子女入校的制度条例，比如为从事环保事业的人才提供高质量的公寓或者商品住房，让一些刚刚进入环保企业的员工能够得到一定的住房保证，而对于部分时值壮年、生儿育女的环保人才而言，他们在选择工作期间会更加关注与重视企业是否能够提供有关子女入校的优惠条例。

2.2制定规范化、标准化的绩效考核流程

在绩效考核过程中，我们主要涉及到如下几方面内容：考核主体、考核方法、考核指标、考核标准，为此环保企业应当从如上一方面着手，深入地分析与研究绩效考核全过程，认真落实每一环节的工作项目。首先，环保企业应当根据被考核主体的身份以及工作性质，科学有效地选择出恰当的考核主体，并且应当提前给考核主体进行相应的绩效考核培训项目，让他们真正了解与掌握何为有效的绩效考核方式、如何高效地进行考核、如何评定绩效结果等。其次，环保企业应当进行360度全方位综合绩效考核工作，并不应当将考核主体仅仅局限于上级领导，而应当拓宽为顾客、同级、自我、上级等多方面的评价范围，从而大大降低绩效考核结果的主观性与任意性，激发起员工信赖绩效考核结果的积极性与兴趣。例如广东巨龙集团有限公司在制定绩效考核制度时，根据不同工作岗位及员工身份，科学有效地建立出一系列适合本企业发展的员工绩效考核方案，比如副部级以上干部（中层副职以上干部）考核方案、科级干部（办公室普通行政职员）考核方案、工人的考核方案等，并且要求每种考核方案均需要通过自评、互评、上级评价、考核沟通四环节而得以完成。

2.3制定具体化、个性化的激励机制

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摘要企业薪酬与福利制度对企业整体效益产生直接影响，在优秀企业看来，合理有效的薪酬与福利制度的制定很有必要。分析了国企激励机制中的福利制度，为国企福利制度的制定及实施提供一定参考。

关键词激励机制福利制度企业

在企业人力资源激励机制中，薪酬与福利制度是非常重要的两项内容，在企业看来，其有利，也有弊，当合理设置薪酬与福利制度，可稳定人才团队，使员工主动融入工作中，推动企业健康稳定发展。所以，构建合理的薪酬与福利制度，是企业在当前发展中担负的一项重要任务。

一、激励机制中的福利政策

（一）确保公平的基本前提

公平性有内部功公平与外部公平组成。对内公平，需要企业依照贡献制定薪酬，对外公平，需要企业的薪酬水平系符合行业薪酬水平。当员工认为薪酬分配不够公平，产生不满感，只有真正公平，员工工作才不会出现偏差，仅有公平是不足。还需提升薪酬水平，以获得激励效果。高水平的薪酬在外凸显竞争优势，员工认为自身优越，感到企业重视自己，工作积极性较高。

（二）福利与绩效结合

薪酬系统要凸显激励性，一定要将员工绩效与系统连接起来。绩效薪酬可集中员工及公司利益，员工为自身目标奋斗时，也带给了公司价值，双方均能从中盈利。绩效薪酬在执行中，一定要按照合理的绩效评估体系，不然，将对绩效薪酬公平性产生影响，无法激励员工。

（三）构建合理的福利层次

改变以往土资级别跨度范围，转变为组织内使用少数跨度较大的工资范围，压缩原有薪酬等级，变成几个级别的薪酬等级，改变狭窄的工资级别，拉大各薪酬级别相应的薪酬浮动范围。合理的福利层针对组织扁平化专门制定的，打破了传统的薪酬结构，便于集中员工注意力，由薪酬等级的晋升或职位晋升变为个人能力及提升机发展层面，针对表现突出者，拓宽薪酬上升空间。

（四）重视福利与团队的结合

在团队基础上开展项目，团队协作的模式正盛行，与之相匹，为团队设计专门的薪酬计划与激励方案，相比简单的担任效果，这种效果更好。团队奖励计划在少数人中较为适合，注重组织间的协调。此外，在薪酬系统设计过程中，尤其关注薪酬中固定部门。让固定部门所占比例不变，带给员工一定安全感，如此，激励措施才会取得成效。薪酬激励通常用作薪酬激励手段，非常重要。该手段便于控制，具有较少的变化因素，效果良好。

二、国企激励制度的优化方式

（一）优化现有的人力资源规划机制

国有企业要健全组织结构设计。企业结合自身运营特征与发展目标，制定切合自身的组织结构计划，让各个部门及管理层的职能均融入其中，以职能性质与部门目标为依据，践行工作责任明确制，不同部门间构建良好的衔接关系，奠定激励机制践行的良好基础；此外，按照特定计划，分析企业内部各岗位[3]。为迎合时展，国有企业考虑自身实际进行调整，员工岗位可上下调动。因为岗位调动很大程度上影响了企业及员工，为将这种负面影响降至较低，维持岗位用人质量，要求有关部门充分分析各岗位，以此作为薪酬福利制度的依据。

（二）完善激励制度

1.实施分层次薪酬福利机制。所有企业均要改革自身激励制度，考虑员工实际所需，一些岗位需要物质激励，一些员工需要岗位晋升，对此，进行相应的奖励。如此，凸显激励的针对性与人性化，此外，奖励效率效率更切合人心，产生的预期激励效果较好。同时方案的制定由员工进行自行选择，让员工根据自己所需进行挑选，可减轻人力资源部门工作负担，也将领导对员工的关怀体现出来。

2.岗位晋升。如果员工贡献与努力达到公司标准规定，可以岗位晋升形式进行奖励，这种激励方式肯定了当事人的成绩，也能鼓励员工更好地为企业服务，通过这种奖励方式激励其他员工，调动员工工作积极性。企业以升值方式奖励员工时，均会给员工带来新的福利，员工由团队提供协助，短时间内适应岗位，逐渐熟悉工作要领，不断提升工作能力。企业赋予员工新权利同时，还要强化对员工晋升的约束，让员工了解到自身工作职责范畴，进而健全内部岗位管理机制。

（三）保持持续性的激励制度

企业先健全自身薪酬福利机制，还要强化薪酬福利制度的持续性，如，为给员工就餐提供方便，在公司内部设置食堂，该措施为就餐提供方便，企业在持续性方面存在不完善之处，使得食堂菜品质量欠佳，严重时，产生了餐饮卫生问题，长期下去，员工对食堂产生不满，这即薪酬福利持续性不强所致。所以，企业管理者持续关注已经实施的薪酬制度，确保薪酬福利制度可在长期内凸显作用。

三、结语

对企业发展而言，薪酬与福利制度产生的影响是积极的，有效的薪酬与福利制度可提升企业综合竞争实力，在企业发展方面，制定合理的薪酬与福利制度很必要。薪酬与福利制度包含了各种方法，要求有关单位在进行研究时，综合利用它们，以获得较好的激励效果。

参考文献：

[1]叶青青.国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度问题分析[J].中国高新技术企业，2017.36：226-227.

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第一条草原生态保护补助奖励资金是国家为实施草原生态保护补助奖励机制。加强草原生态保护。促进农（牧）民持续增收，转变畜牧业发展方式。维护国家生态安全而设立的专项资金。为了加强资金监督管理，提高资金的使用效益，特制定本办法。

第二条本办法所指草原生态保护补助奖励资金包括草畜平衡奖励、牧草良种补贴和绩效考核奖励资金。

第三条对于草原生态保护补助奖励资金的管理。县、乡、村应当明确分工。加强协调，落实责任。密切配合。

会同农牧部门制定资金分配方案。监督检查补贴资金使用和管理情况。县财政部门按照省、市实施方案要求落实草原生态保护补助奖励政策所需的工作经费和业务经费。确保资金及时到位。

编制实施方案。指导乡镇划定草畜平衡区域及面积，县农牧部门负责草原生态保护补助奖励政策落实的协调工作。复查核实各项数据。核定农户的补助金额等。

应全面负责草原面积摸底核实、基本草原划定、草原承包到户、补奖资金的兑付、各项数据的采集录入等具体工作。各乡（镇）人民政府是落实草原补奖政策的责任主体。

各村委会负责将草原承包到户、补奖资金公平公正地核实分解及发证到户等工作。

第四条草原生态保护补助奖励资金的实施应遵循“先实施、后补助”公平、公开、公正”和“农户直接受益”原则。

第五条县财政部门要设立草原生态保护补助奖励资金专账。下设草畜平衡奖励、牧草良种补贴和绩效考核奖励资金明细账户。专款专用。分别核算。

第二章草畜平衡奖励

第六条草畜平衡奖励对象为是承包草场处于草畜平衡区并履行草畜平衡义务的农（牧）户。

第七条草畜平衡区域要按照草原生态、牧业生产和社会发展实际。以乡镇或村为基本单位划定。结合主体功能区划。

第八条草畜平衡奖励资金是按照省市确定的草畜平衡奖励标准。按规定给农户落实草畜平衡的奖励资金。核实牧户草畜平衡面积和落实年度草畜平衡任务的基础上。

第九条草畜平衡奖励标准：按照国家草畜平衡奖励政策。结合省市草原生态保护补奖政策实施方案。每亩按1.5元给予补助。县为黄土高原区。

第三章牧草良种补贴

第十条牧草良种补贴是调动农户种植牧草的积极性、推广牧草良种的补贴资金。

第十一条牧草良种补贴发放要按照“明确对象、核实面积、合理补助、准确发放”原则。谁享受补贴。对补贴对象、规模、资金实行“三公开”坚持谁种草。多种草、多补贴的方针，采取先种草，后验收，再补贴的方式，把牧草良种补贴政策落到实处，切实维护种草农民的利益。

第十二条从年起对选用优良牧草品种进行人工种草（包括多年生和一年生）和草场改良的农牧户进行牧草良种补贴。全县牧草良种补贴资金采取直接补贴和项目管理两种方式兑现。牧草两种补贴标准为10元/亩。补贴资金的35﹪由省草原总站以牧草良种形式统筹使用。补贴资金的65﹪通过财政惠农“一折统”直接发放到农牧户。

第四章绩效考核奖励资金

第十三条绩效考核奖励资金由省草原站统筹安排使用。省、市将依据工作进展情况和考核结果兑现奖励。奖励资金主要用于草原生态保护补助奖励补助机制工作经费。奖励资金到位后在保证县级工作经费的基础上依据考核结果再将奖励资金分配到各乡（镇）

第十四条省、市进行绩效考核的主要指标包括：全县工作开展情况、草原植被恢复评价、草畜平衡评价、农民收入情况以及地方财政投入情况等。县上对乡（镇）进行绩效考核的主要指标包括全乡草原划定、承包工作进展、表册填写建档、资料收集及公示等情况。

第五章补奖资金的申请、拨付

第十五条县农牧部门和财政部门根据省、市实施草原生态保护补助奖励机制指导意见。编制县草原生态保护补助奖励实施方案。报上一级财政部门和农牧部门备案。报县级人民政府审核批准后。

第十六条1补奖资金的申请、拨付程序。各乡（镇）按实施方案将草畜平衡面积、种草面积及补奖资金分解到村。

2各村按乡镇分解数据。将面积和资金合理地核实分解到户。经村上公示7天后。由村支书，群众无异议。村主任和村理财小组组长三人签字后上报乡（镇）政府审查。

3各乡（镇）政府组织财政所、畜牧站进行抽查验收。由乡（镇）主要领导签字后上报县草原生态补奖领导小组办公室。验收合格后。

4草原补奖办公室对各乡（镇）数据进行审核。审核无误后由县政府分管领导签字后报县财政局拔付补助奖励资金。

5县财政局审核后将补助资金下达到各乡（镇）财政所。由各乡（镇）财政所和信用社负责将资金通过惠农财政“一册明、一折统”方式直接兑现到农户。

第六章监督和管理

第十七条县草原生态保护补助奖励领导小组办公室具体负责草原生态保护补助奖励政策的实施和监督工作；县财政局负责补贴资金兑付工作；县农牧局负责建立草原生态保护补助奖励补贴信息管理档案及补贴资金兑付回访复查核实；各乡（镇）具体负责本乡（镇）草原划定、承包面积登记、公示、补助奖励资金兑现和补贴信息建档工作。并予以公布。接受群众监督，各乡（镇）人民政府设立监督电话。主要受理政策咨询。查证举报等事项，对发现的问题及时核查处理，县草原站也要设立监督电话，并向全县各乡（镇）予以公布。

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[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用

高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：

A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励

D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格

一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用

国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。

例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。

又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。

综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：

1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。

2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。

3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。

4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。

5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。

6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。

二、提取虚拟股票基金

虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。

常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：

G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比

Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率

例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。

1.适当努力年销售收入达25000万元时：

虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）

2.很努力年销售收入达35000万元时：

虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）

3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：

虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）

公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。

三、虚拟股票股价的量化

公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。

1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。

2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。

3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。

公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：

虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格

其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1

例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）

则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：

虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰

四、虚拟股票股数分配方案

虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。

虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。

虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。

虚拟股票激励特殊处理：

1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。

2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。

3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。

4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。

五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法

虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：

1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。

2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。

3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。

4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。

结 语

虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。

参考文献：

[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期

[2]陈旭：《股权激励机制在创业板公司的实施问题研究》，《中外企业家》2014年第1期

[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期

[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期

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［摘要］全面薪酬旨在平衡企业和员工的利益，以求企业价值（企业绩效）与员工价值（员工满意）的双重实现。全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制来实现两者价值的互动和平衡，进而实现企业价值和员工价值的整合，形成基于价值整合的新型薪酬体系。

［关键词］全面薪酬；价值整合；企业价值；员工价值

一、引言

全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。全面薪酬起源于20世纪70年代的美国，此后，从理论探索到企业实践，从部分弹性到整体弹性，从美国到其他国家，全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。

埃德·劳勒（1971）提出战略性薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展联系起来，明确所有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。在此，笔者从价值整合的视角审视全面薪酬的概念，进而探索全面薪酬的价值整合。

二、关于全面薪酬的解释

杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）认为:传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、岗位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。约翰·E·特鲁普曼（1990）提出整体薪酬方案，也称自助式薪酬方案，其是以员工为导向的薪酬制度，有别于传统的以企业为导向的薪酬体系。其整体薪酬方案包含10种不同类型的薪酬组成部分：（1）基本工资（BP）；（2）附加工资（AP），即一次性薪酬，其发放不定期不定量，如加班费、激励薪酬、利润分享等；（3）间接工资（IP），即福利工资；（4）工作用品补贴（WP），即企业为员工工作所提供的各种设施设备；（5）额外津贴（PP），是因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿；（6）晋升机会（OA）；（7）发展机会（OG），包括员工在职在外培训和学费赞助等；（8）心理收入（PI），即员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；（9）生活质量（QL），即工作和个人生活的平衡关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对似乎矛盾的问题；（10）私人因素（X），即个人独特的需求。整体薪酬用“TC”表示，其计算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美国的薪酬协会认为，“全面薪酬”包括三要素:（1）工资；（2）福利；（3）“工作体验”。“工作体验”通常是无形的，其内容包括：（1）确认、欣赏和重视；（2）工作与生活平衡；（3）文化；（4）发展；（5）环境。

薪酬是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬对个人而言是内在的，通常是指由特定活动和任务的参与所带来的心理状态。根据工作特征理论，工作报酬就是工作本身。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。组织管理人员可以从工作设计、员工特征和员工需求差异着手调整薪酬方案，提高员工的内在薪酬。外在薪酬大多数由企业直接控制和分配，而且比内在薪酬更有形化。外在薪酬指组织提供员工实体性的奖励与报酬，如现金奖励、提供安全保障、职称、津贴和分红等。内在薪酬和外在薪酬是密切相关的，通常情况下，提供外在薪酬的同时也向接受者提供了内在薪酬，内外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趋于多样化，薪酬选择趋于丰富化。当今时代，薪酬概念已不局限于工资和福利，应拓展为对工作价值的广义回报。管理人员必须认识到什么是员工觉得有意义的薪酬，而不是管理者认为对员工有意义的薪酬。企业给予员工的报酬，既包括内在薪酬，还包括外在薪酬。全面薪酬是广义的薪酬概念，

1.工资。这是衡量企业间薪酬水平权重最大的因子，指企业员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括基本工资、奖励工资和股权收益等。不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定工资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。

2.福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地提高企业招聘和绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效间接挂钩，具有企业的某种组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。例如，一般员工享有10天的带薪假期，而核心员工可以再加5天。

3.事业。也称职业生涯，包括个人能力的提高和成就感。有关文献表明，事业及其成就感与良好的工作绩效有重要的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的。事业包括：工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中给予心理上的满足，如工作与个人成长及发展的机会，如异地人才交流，岗位轮换及MBA培训机会等。

4.工作环境。这是企业文化一部分，对员工起着潜移默化的作用，并受到越来越多的企业重视。和谐的工作环境能带给员工身心的愉悦。舒适的工作环境包括卓越的领导艺术、同事间友爱和协作的良好氛围、公司以人为本的企业文化、令人羡慕的公司形象和公司的社会地位等。工作环境与工作绩效密切相关，对工作绩效具有直接的激励作用。

三、全面薪酬的价值整合

薪酬体系的设计体现不同的价值导向，其价值导向可分为企业价值、员工价值不同维度。其依企业价值导向，视薪酬为成本，成本越低越好；而依员工价值导向，视薪酬为收入，收入越高越好。从现象来看，两者是相互抵触的，是一种冲突的关系，其实，两者有其内在的一致性，即化冲突为合作，实现企业价值与员工价值的整合。企业价值的实现离不开员工价值的实现，而员工价值的实现同样离不开企业价值的实现，全面薪酬旨在实现企业价值与员工价值的整合。

（一）价值整合的结构

已有研究表明，薪酬直接影响着企业商业实践的成功。企业想方设法地努力设计增加利润、市场份额和投资回报，同时希望员工能最大限度地提高生产力，并且生产出最高质量的产品或服务。就大多数企业而言，其薪酬支付占了总成本的50%以上，服务型企业这个比例更高。因此薪酬支付是一种投资决策，是企业取得竞争优势的源泉。

在企业中，员工把薪酬看成是自己所提供服务的交换或者是对顺利完成工作的回报。对一些员工而言，企业给我多少工资，我就出多少力，从而难以与企业形成一种信任的工作机制。员工的基本目标是要得到高工资、综合性强的福利、安全和健康的工作环境以及强有力的工作保障。全面薪酬管理下的价值分配是一次企业和员工之间沟通的机会，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制，实现两者价值的互动和平衡，从而实现企业价值和员工价值的整合（如图1），形成基于价值整合的新型薪酬体系。全面薪酬的精髓在于企业与员工的激励相容，即企业价值与员工价值的价值整合。两种维度的价值取向得以整合，形成企业和员工的共同价值，这种经整合的共同价值，就有了改进后企业绩效和与之相符的员工态度和行为整合的内在依据，并从组织和员工两个视角提示了设计全面薪酬时应考虑的价值取向要素。比如，对于员工而言，尤其是大学刚毕业的白领，最重要的是看发展，包括公司提供的培训、学习机会，发展就是个人在这个公司的空间与职位的可塑性；对于公司而言，公司收益和公司远景的实现靠的是成熟和理性的员工，帮助员工成长实际上是双赢的最佳方法，这就是一次有意义的价值整合。

（二）价值整合的机制

激励理论告诉我们，在组织中，激励可以让员工长期保持积极的心态和表现努力的工作行为，提高工作绩效。在企业实践中，员工何时达到满意，组织如何激励员工，员工个体的需求和组织目标如何达成一致，薪酬、绩效和员工满意之间的关系模型（如图2）为我们提供了答案。

由图2可知，企业价值和员工价值整合是通过薪酬、绩效和满意三者互动、传递实现的。努力行为和工作绩效之间存在着三个干涉变量：一是环境，二是能力，三是角色认知。而工作绩效和员工满意之间存在两个中介变量：即内在薪酬和外在薪酬。整个模型体现了全面薪酬的价值整合机制的实现过程。

1.努力行为与工作绩效的关系。员工完成企业所要求的工作才有可能得到他需要的报酬，员工的期望值越高，积极性越高。员工的个体积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。员工对报酬的期望，受到个人工作能力的影响，还受到环境和认知的影响。组织的出发点是企业绩效的提高和企业价值的持续增长；员工的出发点是满足自身需求。这很大程度上决定了企业和员工两者需要一个价值整合的过程，最终使个人价值转化为组织价值。全面薪酬是根据人与组织匹配的标准进行相关薪酬管理工作的科学模式。

2.工作绩效与员工满意的关系。员工总是期望完成任务后取得适当的报酬，通过物质和精神上的报酬，员工的需要得到满足。员工满意度由企业的薪酬制度所决定。如果员工所取得的报酬不是员工所需要或者员工觉得制度不公平，员工对组织承诺就会弱化，甚至最终选择对企业不忠或离职。所以，企业应针对不同类型的员工、不同类型的需求和组织所需的能力对企业进行统盘考虑。同时理解组织成员的差异，使员工满意服务于企业绩效的实现。在薪酬要素更好地满足员工的需求时，能更有效地支持企业战略执行。因此，将员工的需求满足和组织竞争优势相联系是全面薪酬的另一核心思想。

3.全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。个体绩效的提高会促使组织绩效的提高，这种绩效和薪酬的关系不仅在组织层面，而且在个人层面都是有价值的。只有当员工相信激励会带来所期望的薪酬时，员工才会受到激励。而在实际中，许多的薪酬形式，包括带薪休假和弹性工作时间几乎总是由在组织中的身份地位和资历所决定的，晋升的机会也经常是根据资历任命，或由组织外部人员填补空缺，而不是由绩效决定。

篇9

以科学发展观为指导，以事业单位实施绩效工资为契机，建立健全本场职工收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作。

（一）、坚持“激励先进，促进发展”的原则。切实发挥绩效考核的激励作用，鼓励干部全身心投入工作，引导干部不断提高自身素质和工作能力。

（二）、坚持“客观公正，简便易行”的原则，充分发扬民主，实事求是，做到科学合理、程序规范、讲求实效、力戒繁琐。

按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的本场在编职工26人，在职14人（其中正科2人，副科9人，科员2人，高级工1人），退休12人，从__年1月1日至__年12月31日起实施绩效工资。

（一）、绩效工资总量

绩效工资总量为规范后确定的津贴补贴16200元加上原国家规定的年终一次性奖金（即上年度12月份基本工资额度）。

（二）、绩效工资的分配

绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性工资占绩效工资的60%，主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，按月发放。在职人员基础性绩效工资参考人社局制定的县直其他事业单位主要岗位基础性绩效工资参考系数进行分配。奖励性绩效工资占绩效工资的40%；主要体现工作岗位、职务和工作绩效等因素，根据绩效考核情况发放。

（三）绩效的考核

1、考核内容

考核内容包括履职情况考核和测评情况考核，全面考核德才表现、工作绩效，重点考核工作实绩。德才表现（40分），是指思想政治素质、业务能力和工作作风、出勤情况、遵守法纪、廉洁从政的情况。工作绩效（60分），是指履行岗位职责的情况，主要包括完成工作的数量、质量、效率、效益以及个人贡献的大小。

2、考核标准和等次

考核标准：考核结果分为优秀（__—100分）、合格（80分）、基本合格（60—79分）、不合格（59分以下）四个等次，优秀等次指标人数按人事局下达文件（将人〔2010〕94号）《关于做好2010年机关事业单位工作人员年度考核工作事项》为准。

不合格等次按本场年终综合考评以县人社局确定为准。

3、考核结果的运用

根据绩效考核情况发放奖励性绩效工资，各被考核对象的奖励性绩效工资依据其年终考核档次从高至低分别为优秀、合格、基本合格、不合格，其分配系数分别为：优秀1.2，合格1，基本合格0.8，被评为不合格的一律取消绩效工资。

（一）、实施绩效工资后，我场坚决执行国家规定的事业单位岗位绩效工资制度，不突破核定的绩效工资总量，不违反规定的程序和办法进行分配，按要求不在绩效工资之外自行发放任何津贴、补贴或奖金。

（二）、本方案未涉及的其它有关事业单位绩效工资发放问题按照《__县人民政府办公室关于批转县人社局和县财政局县直其他事业单位绩效工资实施意见的通知》（广府办发〔__〕11号）的相关规定执行。

（三）、本方案经征求本单位全体职工同意后执行。

（四）、本方案在实施过程中，可根据政策调整及本场实际情况作相应调整。

篇10

1人力资源管理在现代企业管理中的重要性

社会中每个人都希望在工作平台上实现自身的价值，随着时代的发展，以往的人力资源管理已经不再符合现代人员的需求和市场发展的需求，在新时期科学发展观的提出、以人为本原则的提出，越来越强调企业在进行人力资源管理时要关注员工的个性，重视员工的发展，通过以人为本的管理理念把企业和个人联系起来，从而激发公司员工的主动性和积极性。有效的人力资源管理能够调动人的热情，改善员工的工作氛围和工作环境，通过员工之间的互动和交流，最终形成一个良性的循环，量变发展成质变，最终实现员工的人生价值；对于一个企业来说，人力资源管理和财务管理等其他方面也存在着较大的联系，一旦任何方面出现了问题，其他环节的工作也会受到影响；除此之外，人力资源管理关乎着公司经济运转的情况，它作为企业重要的资源之一，能够提高企业的核心竞争力，在当今激烈的市场上占据优势的地位［1］。因此，企业在人力资源管理中要以人为本，关注人的需求、人的差异，以此来保证企业人力决策的科学性。

2我国企业人力资源管理的现状人析及问题

目前，我国企业人力资源管理与时代的发展存在着某些不契合的因素，在管理中还有很多问题难以解决，具体表现为企业管理理念比较落后，忽视人才培养的重要性以及公司奖励考核机制不完善等等。

2.1企业管理理念落后

我国企业由于长期受封建思想的束缚，虽然现在已经进入到社会主义新时期，但是对于人力资源的管理，很多企业都本着“以人为本”的原则，没有认识到人力资源的重要性，对员工的关注不够，没有做到以人为本，这就严重阻碍了员工的发展，使人力资源的价值难以发挥出来，阻碍了现代化、人本化等管理理念的渗入。

2.2忽视了人才培养的重要性

大部分企业的管理层都特备关注利润与成本的差价，努力减少成本支出，包括培养经费的开支，以此来实现利润最大化。但是有效的人才培养可以保证员工工资理念的先进性，促进企业经济的发展，是企业潜在的经济来源，其为企业创造的利益远远大于成本的花费。因此，企业要关注人力资源的发展，加大对教育的培训，拓展人才发展的空间。

2.3奖励考核机制不完善

人力资源的管理离不开奖励考核机制，从奖励的角度来看，如果企业内部的奖励制度存有问题，缺乏公正客观性，那么就会严重影响人们工作的积极性和主动性，长此以往，员工就会失去工作的动力，影响公司日后的经营与运转。从考核的角度来看，某些企业不能设计科学合理的薪酬结构，使之与员工的绩效出现了脱节甚至背离的状况［2］。一个企业的考核制度应当因人而异，灵活多变，针对不同的岗位和部门制定不同的考核机制。

3探索以人为本原则下企业人力资源管理的有效措施

3.1改变传统的人力资源管理理念

传统的人力资源管理理念已经不适应新时期发展的要求，原有的管理模式限制了企业未来的发展，因此需要改变先前的管理理念，以改善企业的管理现状。管理理念作为一种企业文化，是企业精神的核心部分，把以人为本的理念渗入到企业文化之中，能够提高企业整体对“人本”思想的理解和认识，激发员工工作的热情，因此在企业管理中，企业管理者要注入“以人为本”的思想，尊重员工的想法，多以员工的角度和利益来考虑问题，认识到人力资源在企业中的重要地位。

3.2加大对人力资源培养的经济投入，拓展员工的发展空间

企业在管理中不能只关注眼前的利益，要以长远的眼光来思考公司的发展前景。企业要加强对员工的教育和培训，以此来实现员工的自身价值，培养员工先进的思想理念，提升员工的价值观、人生观的层面和境界；除此之外，企业要根据员工的特点和个性，引导工作员工来进行自身职业战略目标的规划和制定，运用一切可以利用的资源位企业员工创造理想的工作氛围和工作环境。另外，企业要善于及时变动个人具体的职位，进行合理的岗位调动，充分发挥人才的价值，为员工提供更加宽广的发展空间，提高员工的能力和职业道德素质，防止中小企业人才外流，增强企业的核心竞争力。

3.3建立健全有效的奖励考核机制