电商精细化运营方案范文

导语：如何才能写好一篇电商精细化运营方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：DVB+OTT；精细化运营；智慧家庭；增值业务运营

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：2095-1302（2017）03-00-02

0 引 言

当前，广电行业正在经历着由数字向智慧战略转型的重大变革，互联网技术的快速发展、用户需求的不断变化和电信运营商视频业务的大规模推广致使传统的以广电行业为主导的视频产业价值链正在悄悄变化。面向日益增温的视频业务市场，广电运营商单一的产品和运营模式已经很难适应现有激烈的竞争环境，同时也无法满足用户不断发展的个性化、多样化需求。

DVB+OTT模式能更多更快的引入社会资源加入广电产业，服务好各方参与者并实现精细化运营，同时分析视频行业参与者的差异和自身优势，更好的应对行业内外的竞争，谋求广电行业的战略转型和可持续发展。

1 DVB+OTT模式

DVB+OTT是指基于原有广电高品质DVB服务之上，引入海量互联网OTT业务，与社会资源共建家庭信息娱乐生态系统，开启家庭互联网新时代。在DVB+OTT模式下，电脑、手机、平板、电视将融合统一，结合用户的个性化需求，打破现有观看模式，是下一代家庭娱乐互通的新开始。

1.1 技术模式分析

1.1.1 “云”――平台侧

DVB+OTT平台侧需要结合直播信源、高清互动媒资内容、互联网OTT内容等，最终实现陕西广电DVB+OTT业务形态。平台系统架构总体包含信源转码系统、融合CDN系统、内容管理系统、BO后台系统（包括门户和业务管理）及终端APK五个部分。DVB+OTT平台支持独立的运营支撑功能，同时通过标准开放的接口与公司已有BOSS、支付、广告等系统完成集成对接，实现统一运营。DVB+OTT平台整体架构图如图1所示。

1.1.2 “管”――网络侧

实现对260万DVB+OTT或OTT业务用户的网络承载需求，需要对传输网、IP承载网、互动城域网、双向接入网、DHCP系统进行扩容优化；对直播承载网、DNS系统进行改造升级；对原有双向接入网或新建楼盘实施FTTH改造或新建，同时为满足网络安全需求，需在现有IP承载网、互动城域网、平台系统侧进行安全加固。整体网络拓扑图如图2所示。

1.1.3 “端”――终端侧

DVB+OTT模式下需要按照“软硬分离、应用独立”的原则开发设计智能开放的机顶盒终端及融合家庭网关。底层采用统一的主流硬件方案，支持真正意义的4 K功能。整体基于Android架构，参考TVOS标准进行定制化开发，保证应用的独立性和可移植性，实现现有主营业务如直播、点播等业务的App化。

智能网关将基于已有网关进行能力扩展，增加物联网能力、媒体分发能力、存储能力等，可以进一步满足家庭用户对家庭设备的智能管控、媒体分享和存储等个性化需求，为用户提供更加全面的视频、网络连接服务。

1.2 商业模式分析

DVB+OTT是一套可管可控的跨平台、跨终端的视频服务和网络应用服务的整体解决方案。方案不但为广电新媒体运营商开辟了一种新的运营模式，对于传统的有线数字电视运营商而言，在保持原有用户和投资有效的基础上，通过OTT方案的实施，提高了服务的多元化和智能化，投资比例相对减少，用户使用也具有双向选择性。

DVB+OTT模式要统筹考虑云、管、端三方面的现有资源，充分利用DVB和OTT的互补属性，弥补原有DVB单一模式下的短板，扩展IP化、多终端收视与互动的新业务局面。DVB+OTT业务形态的云管端如图3所示。

2 精细化运营

现有广电网络公司运营模式基本都停留在基于单一DVB的基础播控运营模式，在该模式下消费者作为付费主体购买基础服务，运营商依靠直播、点播、时移、回看等基础内容收取服务费。长期单一的业务形态很难为运营商增加更多运营收入，且整个产品运营体系的迭代多通过项目方式推进工作，这种推进方式开发多为一次性定制化，整体开发成果很难复用，难以形成可靠演进的产品运营体系。

在现有的DVB+OTT模式下，广电网络公司参考电信运营商精细化运营思路，将现有单一的运营过渡到增值业务运营、智慧家庭运营等，最终发展为针对以家庭为单位的个性化家庭服务运营。

2.1 增值业务运营

广电运营商依靠直播、点播等基础播控运营的收入已明显趋于瓶颈，必须考虑利用增值服务发掘更多的新收入点。在DVB+OTT模式下，开放智能的开发环境更有利于引入更多类型的视频类增值I务内容，配合多种增值业务运营手段（专题专区、互动活动等），达到促进用户进一步消费，提升单用户ARPU值的目标。这种运营模式更需要标准化产品，实现业务的快速上线和产品的快速迭代，同时运营模式发展成为平台型服务，广泛引入社会资源和合作伙伴，为其提供认证、支付、分账等基础支撑，形成良性循环。最终该模式可演变为基于平台体系的线上、线下生态化运营体系。

2.2 智慧家庭运营

通过TV大屏能够获取的单一普遍化业务收益已经趋于瓶颈，因此运营需要开始走个性化服务路线。基于TV大屏载体，以“家庭用户”为基调，提供以家庭为单位的个性化业务，通过电视购物、广告、游戏等业务，开辟用户非视听类增值业务服务领域。产业链上的合作方能够利用平台对其赋予的开放性参与到实际业务运营中，平台向其提供运营能力和运营途径，使其能够把控己方资源，并利用平台获得收益，从而提升运营的积极性和效率。

该阶段的运营特点开始逐步形成T2O模式，通过个性化的家庭教育、家庭养老、家庭安防、智能家居等业务，形成行业化的线上线下服务体系。以运营商为主体，整合产业链资源，以平台+生态为基础来提供个性化服务的支撑。在DVB+OTT模式下，智慧家庭运营可以理解为精细化运营的最高级阶段，到了家庭运营阶段，产业链上各环节的发展已经成熟，生态化的技术体系从支撑条件上给予了家庭服务软硬件运营保障。

3 结 语

广电运营商在三网融合进程中，与通信网和互联网不断融合，逐步发展到信息服务和应用服务中。目标用户也从原来单一的大众客户、家庭客户延伸到了集团客户、政企客户等。

面向不断变化、不断细分的客户群体做好精细化运管将决定广电未来业务发展的趋势和方向。在完善客户管理体系、产品管理体系及渠道管理体系的同时，更要明确精细化运营的目标并完善支撑体系的建设是广电网络公司亟待弥补的短板。只有不断积累提升，面向客户解决问题，努力提升产品的客户价值，才能在激烈竞争的市场中谋得一席之地。

参考文献

[1]黄青山.广电网络精细化运营[J].世界广播电视，2015（9）：117-121.

[2]陈长伟，熊飞，刘系亮.精细化运营下广电BOSS建设的思考[J].电视技术，2014（8）：39-41.

[3]白雪.广电运营商如何步入精细化运营时代[J].有线电视技术，2013，20（3）：146-147.

[4]杨辉斌.DVB+OTT模式下广电占领电视互联网入口的探讨[C].国际传输与覆盖研讨会，2013.

[5]赵俊杰.浅析DVB+OTT的发展[J].烽火科技，2013（1）：20-22.

[6]姜志刚.浅谈广电DVB+OTT系统[J].中国有线电视，2016 （1）：7-10.

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〔关键词〕精细化管理;医疗设备;维修管理;自主维修

通过把精细化管理模式应用于医院医疗设备的管理，利用可行性方案和具体化的建议，推动设备精细化维修管理的实施，改善目前医疗设备管理无章可循的局面，提高医疗设备的利用率，促进精细化管理在医疗设备维修中的应用。

1精细化管理概述

管理学理论经历了三个层次的发展:分别是标准化管理，这是应工业化大生产发展的需要而产生的;进而是精细化管理，减少生产和管理过程中的浪费注重细节和规章制度的完善;最后是个性化管理，这是根据每位员工的具体情况来进行区别管理。由于技术和人员素质的问题目前还比较难以实现，管理方法上仍以精细化管理为主要的管理模式［1］。精细化管理的目标是减少管理过程中所使用的资源，有效降低管理成本，这是基于常规管理进行的更为深入细致的研究，为了实现利润最大化，最大限度地优化生产流程和管理流程，使生产管理方式更加深入化具体化。

2医疗设备维修工作的现状

2.1技术人员方面

设备维修的关键点在于技术，强有力的技术支持是医疗设备维修的强有力后盾。目前，医院在运行过程中对医疗设备普遍比较重视，但是偏重于医疗设备的采购问题，在采购回来之后的管理和维修保养问题却没有得到足够的重视。目前，医院在维修设备中面临着很多的问题:(1)维修人员有限，部分是在医院工作比较久的老维修工人，虽然维修经验很丰富，但学历比较低，对新技术的知识掌握得比较少，学习能力有限，人员流动力和储备力比较缺乏，维修技术有待提高［2］。(2)目前的维修水平远远跟不上技术创新和设备引进的速度，甚至保持着“车间”维修的方式，维修技能滞后，维修人员对于生物医学工程专业的理论知识和实践能力比较缺乏，对于新维修技术的学习速度比较慢，跟不上新设备更新的速度。(3)医院领导部门对维修工作不够重视。由于维修工作不是一线工作。属于后备支援力量，效果不是立竿见影，维修人员的地位相比于一线医护工作人员的地位和待遇有一定差别，这就导致了维修人员的学习积极性和工作热情大打折扣，从而限制和制约了医疗设备维修工作的改进。

2.2设备维修方面

随着信息技术化的发展，医疗设备越来越智能化和一体化，医院的治疗工作越来越依赖于医疗设备。但是，目前医疗设备远远没有做到正确的使用和保养。由于缺乏正确使用和养护方法，有的医院把耐用部件使用几次就丢掉了，成为医用耗材，造成了资源的浪费和医院运营成本的增加。目前在医疗设备使用过程中出现问题时，医院受限于自身维护水平有限，只能向设备供应商求助，结果使医院成为设备中转站，医院相关工程人员成为机械的传话员，完全没有任何的技术核心力量，医疗设备仅仅能够做到正常运营，一旦出现故障就喊停，严重影响了医院工作的正常进行，降低了工作效率。医院的自助维修率低，一直保持者较高的维修成本。医疗设备的返修率比较高，这一方面是由于维修质量和技术不过关，另一方面是因为设备的使用方法不当。缺乏正确的临床使用指导方法，缺乏对医务人员的相关培训［3］。现有设备缺乏有效的质量控制，缺乏维修设备的一套质量控制技术手段和参数标准。对供应商过分依赖，从而使医院自己的工程人员对设备的结构和功能及工作原理缺乏足够的了解。

3精细化管理在医院医疗设备维修中的应用

3.1精细化管理在各个流程中的应用

在设备故障出现以后，值班的临床科室使用人员第一时间打电话或者利用内部网络通知设备科，后者根据流程登记备案后根据故障的不同情况采取不同的处理方法。如果是常规小故障且方便拆卸则由当班科室送至设备科利用现有的检测技术条件和工作方法进行维修，如果是MRI、超声等大型设备出现问题则在登记好以后进行现场查看和维修。充分利用保修期限。对设备的购买日期及保修期限进行检查核实，确定在保修期内的则根据合同联系设备供应商，由他们或者专业的质保单位取走设备或者来医院进行当场检修;如果不在保修期内则由医院的专业维修团队进行处理。综合利用多种技术等确定维修方案。具体来讲就是利用现代化的计算机技术与测控制技术、数字电子技术、生物电子、电子技术等，根据相关仿真电路知识来具体分析设备的损坏情况及故障原因，在不确定时可求助于相关设备专业人员，根据维修团队的集体商讨和专家的建议来决定在板间级维修或者在元件级维修。并且根据设备的使用年限、设备在业界的技术水平、故障等级、维修成本及会带来的经济效益等来确定最终的维修方案。对于比较先进和新进购买的设备积极维修，需要更换配件的根据相关程序联系第三方公司进行维修的交接工作。对于一些老旧设备及已经收回使用成本的设备，且故障问题比较严重的，已经没有维修价值的，请示医院领导进行大胆的报废，为新设备的引进铺路。

3.2精细化管理的优势

利用精细化管理理念对维修信息进行电子化整合并形成系统。既包括信息化的维修记录也包括对延长保修的谈判。对维修流程进行严格的规范，登记了以后进行性价比对、议价、维修报告，最后录入电子档案。重视维修报告的规范化，对于医院资产编号和仪器设备出厂序列号标注明确，便于日后的明细查询和信息记录［4］。平时加强设备的管理工作，新购进的设备一式两份进行存档，加强预防性维修工作。利用微机化管理来避免重复维修，对设备维修或报废处置进行有效评估。加强维修人员的管理。对设备进行分片管理由组长负责，工作重点在于价格比对和分片区三级谈判。医疗设备价格不菲，利润高昂，要提高专业人员的职业操守和素质，避免医院内部人员和医疗设备供应公司里应外合偷换设备部件等行为，一旦发现绝不姑息。医疗设备的管理和保养工作对医院的正常运行起着重要的作用，把精细化管理理论应用于医疗设备的维修工作中有利于提高维修效率，降低维修成本，达到最佳维修效果。医院应充分利用现代化的精细管理模式，注重维修人员的配备及维修技术水平的提高，加强维修设备的智能化，保证医疗设备的正常和高效运行。

［参考文献］

［1］曾伟.谈医院医疗设备维修的精细化管理［J］.医药卫生(文摘版)，2016，2(3):133.

［2］伍洪，李晓妍，张蒙.谈医院医疗设备维修的精细化管理［J］.中国医学装备，2014，11(6):89－90.

［3］王延忠.浅谈医疗设备的精细化管理［J］.中国现代医学杂志，2013，23(19):110－112.

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为更好地助力电信运营商在3G时代建设一张综合承载语音、数据、视频和移动等业务的IP承载网，将BRAS、路由器集成到同一网络设备中已经成为一种趋势，这也带出了全业务路由器概念的浮出水面。

3G网络的建设促使运营商加快IP城域网建设的步伐，运营商正在积极进行业务路由器设备的招标。一位设备商内部人士告诉记者，在近期举行的招标中，运营商对业务路由器设备的性能提出了更高的要求,例如新业务扩展能力、对移动信息的支持等。

运营商对设备的高性能要求直接推动了全业务路由器的迅速普及。与传统的SR和BRAS相比较，全业务路由器在处理性能、业务提供能力、精品QoS服务能力、安全防护能力等方面都有较大的技术改进，更好地助力电信运营商在3G时代建设一张综合承载语音、数据、视频和移动等业务的IP承载网。

向更高方向演进

随着运营商宽带用户和业务的增多以及电信网的IP化，简单的路由器已经不能满足运营商对业务进行控制和管理的需要，为此，业务路由器和BRAS(宽带接入服务器)应运而生。

在它们面世的时候，业务路由器被用来连接用户与网络边缘，实现较小容量的包转发；BRAS则是面向宽带网络应用的接入网关，用来完成用户的认证与管理。目前，业务路由器与BRAS已经大量应用在电信运营商的骨干网、城域网的边缘处，两者相互配合，承担多业务承载的角色。

然而，随着运营商对视频等业务需求的提升，业务路由器和BRAS的缺陷也开始显现出来。由于BRAS支持的PPPoE协议接入方式存在业务支持能力方面的内在局限，不能承载大规模的IPTV等精品业务；而业务路由器则恰恰相反，其对PPPoE不支持，对于目前仍然以宽带接入业务为主要收入来源的运营商来说，业务路由器仍然不能独挡一面。

于是，设备厂商从不同的方向出发，将BRAS和SR的功能集成到统一的硬件平台上，实现大容量、高带宽业务的承载，适应网络融合的趋势。上海贝尔IP事业部总工程师刘永春表示：“全业务路由器能够同时支持PPPoE和IPoE接入方式，实现BRAS和SR的全部功能，而且全业务路由器还实现了对移动信息的支持。”

BRAS的主导厂商Redback则从相反的角度出发，逐步把业务路由器的功能集成到BRAS中。“真正的多业务边缘路由器将服务路由、会聚和用户管理(BRAS)等功能集于一台单独的边缘设备。”Redback亚太区销售运营副总裁贺斐告诉记者。

“今天，业务路由器和BRAS已经形成了殊途同归的局面，他们发展的方向都是统一运营商网络的边缘，将网络层次和控制变得简化，而究竟谁能取代谁？现在还不好说。”一位运营商内部人士表示。

谁将取代谁？

全业务时代的到来，每个运营商都把建设一张综合承载语音、数据、视频和移动等业务的IP承载网作为全业务运营的先决条件。因此从业务路由器和BRAS两条不同道路上发展而来的全业务路由器成为众多厂商争夺的市场焦点。

刘永春向记者表示，“全业务路由器可以担当固网网关和移动网络网关的双重角色，在两网融合时，无须对网络结构进行繁琐的调整工作，兼顾未来网络演进并节省投资。”因此，在他看来，BRAS将逐步被边缘化，下放至四五级城市的骨干网边缘，直至最后被全业务路由器代替。

此外，在运营商开展最多的高带宽业务IPTV上，他们更倾向于采用IPoE方式承载。IPTV发展初期，用户规模比较小，运营商往往采用BRAS接入，通过PPPoE协议传送。随着用户规模的逐步扩大，PPPoE由于不支持广播方式，已经不能胜任大规模业务的承载，运营商倾向于将IPTV业务通过SR接入，利用IPoE和DHCP协议承载业务，这同样加快了全业务路由器代替BRAS的速度。

不过，在某些专家看来，全业务路由器的出现无非又是一次概念的炒作，对BRAS也好，或者对业务路由器来说，它并没有一次颠覆技术的革命意义。

原中国网通研究院副总工程师唐雄燕和中国电信广东研究院副总工程师徐建锋在接受《通信产业报》(网)记者采访时都表示，BRAS在ADSL占据宽带接入方式主流的环境下，可完成网络承载功能，终结用户的PPPoE连接、汇聚用户流量功能，同时可实现一定的用户接入认证、计费、管理功能，能够较满足运营商的现网运营。

他们认为，未来，全业务路由器是否会得到规模应用还要看高带宽业务的开展情况以及用户的需求。“业务路由器成为主流已经是一种趋势。”徐建锋表示。因此，谁将取代谁这将是一个长期博弈的问题。H3C的一位技术人员也表示：“在运营商网络中，BRAS设备已经广泛应用，短期内BRAS设备不可能淡出市场，还会进一步发展。目前，处理性能、端口密度、安全保障能力是BRAS设备的瓶颈，大容量和多业务BRAS应该是发展趋势。”或许，BRAS和路由器趋同更是一种大趋势。

精细化运营还需多种技术配合

互联网业务如火如荼的发展，不仅使电信运营商在话音领域遭遇了ARPU值的持续下滑，宽带业务也呈现ARPU值下降的现象。为此，唐雄燕向记者表示：“面临在沦为‘管道’的风险下，运营商已经开始将精细化运营提上议事日程。”而全业务运营带来的充分的平等的市场竞争环境也推动运营商开始精细化运营。

精细化运营是指构建以用户为中心的业务经营模式，针对客户细分业务营销策略的制定和实施。对电信运营商而言，实现精细化运营的价值在于提升客户满意度，进而提高客户忠诚度。在贺斐看来，实施精细化管理的最佳方式是能够一对一地管理宽带用户，为每个客户提供带有特定SLA(服务水平协议)的独特体验。这样，服务运营商就可以最大限度地提高单位用户的收入，同时最大限度地减少网络成本。

据了解，目前设备商提供的全业务路由器具有多种QoS质量机制，为精细化运营提供了技术保证。H3C专家向记者介绍，家庭用户从单一的数据需求，向语音、视频和数据多样化需求发展，全业务路由器可以为每个用户提供逻辑独立的业务队列以及QoS调度策略，做到一个用户一个业务一个队列，一个用户一种QoS调度策略，把用户业务和承诺速率结合起来，为用户提供最佳网络服务。对于企业用户，全业务路由器可以提供全方位的VPN解决方案，包括：L3MPLSVPN、VLL、VPLS、GRE等。

在唐雄燕看来，运营商需要制订详细的用户策略、计费策略，“运营商根据每个用户的行为，将详细的计费策略发送至策略服务器，向业务路由器发出指令，业务路由器根据指令做出相应的行为调整。”他向记者表述了未来精细化运营的细节。

据记者了解，其实在运营商的现网上路由器已经可以实现对用户详细信息的记录，但是由于计费等其他技术问题尚未解决，精细化运营仍停留在规划阶段。

不过更多专家认为在支持运营商精细化运营上，路由器的功能还需要进一步完善，“真正多业务边缘功能还需要包括深度包检测DPI技术，目前该技术仍需完善。”贺斐表示。

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连最能折腾、崇尚以战养战的京东都要如此变脸，这意味着中国电商企业以持续融资、以牺牲毛利率和持续亏损换取规模与品牌效应为特征的早期草莽阶段正在终结，它们正身处新的黄金十年的临界点，利润率将随着规模增长、成本效率提升而逐步好转，以争取微弱盈利导向的精细化运营中期阶段正在来临。

要探讨这一转向，尤其不能忽略目前关于电商红利终结的争论，多数观点认为中国的互联网人口、网购人口的高速攀升已经刹车，加之平台崛起、电商价格与营销血拼等态势存在，新流量金贵如油，很多电商企业陷入了“无营销无增长”的尴尬境地。

不过，尚有三大红利并未被充分挖掘：一是老客户挖潜，客户忠诚度管理将成为电商必备利器；二是网购黄金用户群（36～50岁中年人士）尚未真正活跃起来，据波士顿咨询公司《中国数字新生代3.0》报告称，2011年中国互联网用户平均年龄仅为28.9岁，“年轻的探索者”（26～35岁）依然是网购主流人群；三是移动互联网的红利增速正超越PC互联网，互联网女皇Mary Meeker在其2013年互联网趋势报告中也谈到了印度市场的移动互联网已经超过PC互联网，其他国家也将朝这个方向迈进。大朴网创始人王治全甚至称，“中国电商真正的红利时代还远未到来，现在只能是坚持”。

2013年，在传统企业深度触网、平台型电商控制格局、垂直电商寻觅出路等三股主要力量的激荡之下，中国电子商务市场将出现如下五大新趋势：

并购与融合将主导竞争格局变化。据易观国际预测，2013年以资源整合为目的的大佬级并购持续，市场集中度进一步提高，二八原则显现，这也意味着大平台将垄断消费的绝大部分份额。平台生态之争会使得更多的垂直电商陷入困境，并转而需求出售给大型平台，而平台商也将依托并购后的融合，对电商市场进行卡位和深度布局。

此外，除了互联网电商平台加速布局，传统的零售巨头以及大型品牌商也将通过更多并购或与垂直电商合作，它们将成长为新一代的融合型电商企业，其核心特征是虚网做深（B2C官网+多平台分销，或者打造自己的电商开放平台）、实网做虚（线下店化身体验中心、虚拟仓库，强化物流和售后服务能力等虚拟增值业务），并在此基础上实现企业业务的新型融合。

这意味着它们会从单纯的卖产品向服务转型，从单纯将电商视为渠道向实现企业新商业模式转型，而这其中最值得关注的企业是连锁零售巨头苏宁、商业地产巨头万达以及家电制造巨头海尔。

以C2B为代表的新长尾经济继续萌动。C2B概念诞生于阿里系要扶持小而美电商、保持平台生态健康性等方面的考虑，阿里系也将其作为重要的战略来对生态内的电商施加影响。目前能够看到的方式包括D2C、预售模式、聚划算的个性化定制团购、双十二中的生活方式标签化尝试等。这些都是比较初级的探索，但阿里系的平台影响力已经使得更多的企业在关注并尝试C2B模式。

C2B并非简单的个性化定制，而是企业通过聚合消费者需求，通过模块化设计与柔性化生产的方式，实现对消费者需求的快速传导和满足。从本质上说，它是一种规模化的不规模经济，也是一种新型的长尾经济。目前最主要的难题在于上游供应链不支持、成本及效率尚不足以支撑模式的良性循环，但在服装、鞋类、家电等行业一批传统和新创企业的探索下，该新长尾经济会继续呈现模式探索上的多样化趋势。

微电商将成为一种新基因。所谓微电商，主要指电商企业利用社交化、移动化两大趋势进行的电商服务链条延伸，其业务重心并不在于拉新户、促成订单成交等PC互联网的核心诉求，而是在于实现电商业务向移动互联网、社交网络的迁移，从而实现企业的社交化、O2O化整合以及移动电商等新战略布局，从而占据未来竞争高地。

其主要特征有三：一是向移动终端屏幕迁移，尽管受制于屏幕大小、通信流量等先天限制，但它具有较高的直达率、利用碎片化时间、与用户随行等优势；二是提升移动化的增值空间，主要是实现移动购物以及O2O的商业创新，可以包括签到便捷化、CRM准确辨别、瀑布流设计、富媒体信息展示、移动支付创新等购物路径重设，还要加入商品的物流查询、点评、CRM二次营销、社交化分享等功能；三是基于社交化的矩阵设计，企业会以自己的电商官网为核心，构建包括PC互联网、PC社交媒体（微博、人人、开心、空间）、移动社交媒体（微信、微博、APP）等构成的矩阵，这会带来企业在组织架构、营销模式等方面的新变革。

微电商可以被视为企业迎合SOLOMO消费趋势的必备基因，变革背景在于社交化与移动化已经呈现不可分割的融合趋势，同时，要依托O2O模式盘活线上与线下的资源，企业必须做出有针对性的组织变革、技术创新与商业模式探索。

非标品垂直电商的黑马崛起。在垂直标品电商饱受争议、出路渺茫之时，针对非标品的方案型电商正如黑马般崛起，它囊括了家具家装、旅游、半工业品（IC元器件、化工产品）、高端服务定制及设计师D2C、农副产品等诸多领域，尤其是很多高额、低频的行业领域前景广阔。

非标品垂直电商正呈现出方案化的特点，即它们不仅卖产品，还要提供一整套的基于服务的解决方案，从售前、售中、售后的全程去覆盖客户的需求，根据不同用户的不同需求，提供个性化的产品组合、渠道供应和售后服务。和一般电商相比，方案型电商更偏重于专业性的方案输出和服务，而和C2B相比，方案型电商虽然不能完全个性化定制，但却能在已有产品上进行不同组合建议，给不同客户提供有针对性的组合方案。

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有数据显示，过去三年的数据总量增长了四倍，产生的数据量比以往四万年的数据量还要多。一个非常生动的比喻是：数据已经不再仅仅是完善流程的附属品，而是执行业务所必需的原料。

而作为国内第一家进行数据仓库和BI系统建设的电信运营商，山西移动从2001年就开始进行其经营分析系统的规划。从2002年系统上线到现在已经是近10年的时间。对于数据量的急速增长、市场形势的瞬息万变、用户群体的复杂变化，这10年来，经营分析系统在山西移动的业务过程中到底扮演了怎样的角色？对于大数据时代的来临，它发生了哪些变化？就这些问题，记者采访了山西移动业务支撑系统部统计分析室经理王峰。

BI是过程不是产品

地处中西部并不发达的山西省，山西移动却成为国内第一家构建BI系统的电信运营商。谈起当时系统建设的出发点，王峰认为，这还是基于公司对数据、数据分析和数据挖掘的重要性有着充分的认识。山西移动在信息化建设的过程中，并不看重经验，看重的是数据的价值，这也成就了公司在决策层面的领先。

对于当初系统建设的难点，王峰认为，一个纯硬件平台或软件系统的搭建，不是很困难；困难的是，系统建设完成之后要有效地推动业务。与业务运营支撑系统和客服系统建设完成就必须使用的产品特性不同，经营分析系统更像推动业务转化的一个过程，而不是一个建设好就必须使用的产品。正因为如此，经营分析系统并不处于必要的业务流程之内，业务人员可以用也可以不用。这就使系统的推广并不是一件简单的事情。

在经营分析系统部署初期，移动通信市场正处于一个爆炸式发展的时期，市场蛋糕以几何级数增大，这使得经营分析系统的作用并不是那么明显。为此，山西移动甚至整个移动集团内部在2002年到2004年有很多关于经营分析系统的培训，目的就是推动系统在业务中的使用。

而现在的电信领域，已经不是十年前那个迅速膨大的市场蛋糕了，各种移动通信标准的竞争、运营商和终端生产商的联合使得竞争不断加剧。以前，即使没有决策和营销，市场也会发展起来，系统可以查验数据就可以了。而近些年来的制度改革特别是去年3G牌照的发放，使得产品和营销策略的制定越来越需要精细化。在如此激烈的竞争环境下，BI系统支撑业务发展、进行营销、引导决策的重要作用就凸现了出来。王峰举了一个例子：以前移动运营商可以捆绑销售来电显示服务，现在是不被允许的。这时就需要系统根据大量数据通过复杂的运算发现不同的用户需要来电显示服务的概率有多大，然后再对目标用户进行服务推送。精确化的用户和服务匹配，比广撒网式的广告营销效果要好得多，有效地节约了成本。

大数据分析要更精细化

对大数据时代的到来，用户数量众多的电信运营商感觉尤为深刻。山西移动每天流入经营分析系统的数据量大约为300GB，庞大的数据量带来了巨大的潜在价值和决策能力。

对于大数据时代的数据分析，王峰认为，山西移动的片区精细化管理就已经体现了大数据分析的特性。面对北京媒体，王峰以北京为例来说明片区管理的大数据特性。片区管理是地理纬度上的客户分块，例如北京包括东城区、西城区、海淀区等。而每个区又可以向下细分，比如西城区可以细化到金融街区，最后细化到移动基站的一个扇面区域。如果一个用户在昌平入网，却经常在金融街区通话，就要把用户定位成一个金融街用户。每一个细化的片区由一个片区经理管辖，金融街的片区经理就要对定义成金融街的客户进行服务，例如问候短信或新产品通知。片区经理不仅要对现有客户进行服务，还要对潜在客户进行挖掘。山西移动要求片区经理对自己管辖区域内的每一栋写字楼的每一家企业进行记录并录入片区化支持系统。根据掌握的多种数据，对用户进行精细化分类和深度挖掘，进而进行相关的营销活动，这种线上线下的共同合作，体现的正是大数据分析的特点。

片区化支持系统由Teradata公司协助山西移动搭建，目前已经完成了两期。该系统以一年前Teradata提出的地理空间解决方案为基础架构。Teradata的CTO宝立明介绍说，地理空间解决方案并非专门为电信运营商打造的技术，只是由于电信运营商的用户可以通过手机定位其所处的位置，这一优势使电信运营商成为地理空间解决方案的第一批用户。而山西移动又是这一批用户中的领先者。

山西移动的经营分析系统作用于营销层面主要包含两个核心应用。一个是核心客户保有。核心客户是指用户UP值贡献高、漫游行为较多，有重要影响的高价值客户。如果某个核心客户在一段时间内的主叫时长出现了显著的下降，统计分析部就会在核心客户保有的应用上发现这个用户，认定该核心客户有发展为普通客户的可能，并且把与之相关的客户明细提供给相关的市场营销部门，由营销部门对其实施保有措施。另一个应用是离网用户关怀，与核心客户保有应用相比，该应用是更针对离网客户的预警。

对于海量数据的保有，山西移动的策略是数据与应用同在。一个应用上线有自己的生命周期，应用由哪个部门提出、应用的主要功能、开发人员、何时上线、预计使用期限等信息都会被记录在生命周期管理系统中。当应用达到使用期限，根据实际效果如果没有必要进行生命周期的延长，应用下线时就将相关的数据评估为无效，进行清理。

在经营分析系统上线的近十年时间中，山西移动的数据分析和决策进程正变得越来越科学。虽然在外部用户层面，客户很难感知到经营分析系统的存在，但山西移动正通过它进行着各种各样的营销活动，从而为用户提供更精确的服务。而在山西移动内部，经营分析系统的内部客户对数据的满意度得到了非常大的提升，管理层和业务部门在决策上获得了更好的支撑。

未来属于将数据转化为产品的公司。作为电信运营商，山西移动有着先天的优势可以掌握海量的有效数据。面对大数据时代的来临，多角度深层次的数据分析也正在成为山西移动统计分析部门支持决策的重要手段。

链接

Teradata通过收购应对大数据分析

2011年5月19日，Teradata数据仓库峰会在重庆召开。“大数据”是本次峰会中提到最多的一个词。Teradata在2010年实现了19亿美元的营收，与2009年相比增长13%。非GAAP每股盈利为1.86美元，增长19%。它在2011年的发展目标为营收增长14%～16%，每股盈利2.13～2.23美元。

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笔者感觉30多年的中国式营销之路，是应该阶段性总结一下了，不是为了哗众取宠，而是，为中国未来30年的继续腾飞打下坚实的基础，为中国营销将来的发展多一点可以借鉴的思路和见解，仅此而已。

对于发展到一定阶段的企业，如有一定的规模与运营实力，处于高速成长型的品牌，精细化营销能够让企业实现阶段性跨越式发展的目标，此时，企业管理和营销都需要重新下沉，让每个和流程和环节更加精准到位的执行，管理出成绩，执行力是关键因素，所谓“精细化营销”，就是在原有营销体系基础上，加大营销规划与执行流程中的各个环节，做到精确规划、严谨执行，监督到位，确保整体营销系统更完善，更具有活力和竞争力。与之相反的是“粗放式营销”策略，更适合创业初期，实力比较小的时候，粗放管理能降低运营成本，让企业快速聚焦某一领域发展，短浅内会聚全部力量进行某一局部市场的突围，很容易实现破局的构想，从而实现第一步超越对手。

看看精细化营销的国外历程：

精细化营销是什么？ 精细化营销的始祖莱斯特伟门(LesterUWeidman)曾将它定义为：改变以往的行销渠道及方法，以生产厂商的客户和销售商为中心，通过电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。

这个定义比较狭隘，但符合当前的事实，也能在一定程度上提升销量，实质上就是数据库营销，针对目标客户采取的“一网打尽”的包围攻击策略，让目标客户无法躲藏，营销深入到客户的生活与工作中。

但薄朗思的定义似乎更直接，他认为，精细化营销就是恰当地、贴切地对你的市场进行细分。薄朗思是国际著名直销传播专家，曾对一些跨国公司在发达国家和中国等营销的案例进行过深入研究。他认为，粗放营销的时代，很多企业对市场进行分类的时候使用的是一些比较浅显的参数。比如说有一些企业就会把市场分割成行业用户和消费用户，而面对行业用户的时候，他可能会根据客户的规模大小或者产业类型进行细分，比如金融客户、电信客户、大企业客户、小企业客户，或者是按照地域划分，或者用客户年龄划分，他认为这就是粗放型营销的一种表现。

精细化营销说到底是一种思路，一种方案，它不代表执行力。厂商要将精细化营销落到实处，就必须有一批精干的营销人员来具体执行。这是一个大难题。冀望通过精细化营销一朝改天换地的想法是不现实的。

精细化营销的历史起源：

精细化营销最早是以邮购、目录销售的形式出现的。有一些厂商，或因产品适合寄送，或因通路建立费时费力，或因竞争压力，或因地域广大，消费者不方便购买，或因较冷门产品，只有特别族群有兴趣等等，便采用了直邮广告，提供邮购，以达成销售。

慢慢地，借着对顾客的接触与了解，他们发现：如果王太太购买了一些家庭日用品，那么，她对其他的家庭用品、小孩用品、个人化妆保养品等，也会有需求。如此则渐渐演进到“目录销售”，也就是横向式的产品扩张策略。到现在，已有相当多的公司，专注于此一领域的发展，且涵盖面非常广泛。　 此一时期的重要特点是，业者累积了相当丰富的销售经验。例如：媒体的选择、版面的大小、刊登的时间、优惠的方式及付款方法，均直接影响到媒体广告邮购的成败。而产品的选择、搭配、价格、付款、送货、方便性及如何诉求，刺激购买欲等则直接关系到目录销售的好坏。

由于受到了邮购行业的刺激，一些没有透过中间商(批发、零售)的行业，例如：出版业及金融业，也开始慎重思考这个主意——直接与顾客打交道——对他们直接影响。而从开始采用这项概念到现在，一直坚持直效行销的理念，并不断地求新求变，最著名的当属百货业的Sears，金融业的American Express，以及出版业的Readers Digest。而这些世界著名品牌的投入，造成了两个深远的意义：

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关键词：通信企业，财务管理，改进

一、 引言：通信企业财务管理概述

随着我国通信市场3G时代的到来与新一轮电信企业重组的完成，标志着我国通信市场竞争新形势的到来。各大电信商在均成为全业务运营商的前提下，竞争手段与方式也越来越多样化，而与之相伴而来的就是业务收入增长速度趋缓、ARPU值的下降与用户数（特别是移动用户数）的稳步上升。由于我国各大电信企业均为国资委直属大型央企，在其发展历史上，均为大型国有垄断企业，虽然目前三大电信商均在国际资本市场上上市（其中中国联通还在A股上市），各大电信企业在公司治理上也基本满足了现代企业制度的要求。作为公司治理重要组成部分之一的企业财务，也随之达到了一个新的高度。

通信企业的财务管理根本目标也在于实现企业价值最大化，具体表现形式在于国有资产的保值增值，为股东创造更多的财富。在此前提下，承担应有的普遍服务及其他社会责任。由于通信企业的成长历史，导致财务管理人员及具体的财务管理思路上，还存在着一些传统思路的影响，虽然也引入了较多的现代财务会计的管理工具与思路，但笔者认为还存在着一些需要改进之处，以促进企业的进步。

二、 通信企业财务管理的现状分析

（一） 现代财务管理思路尚未深入人心

在相当长的时期内，通信行业实行的是政企合一的管理体制，由政府部委直接投资建设与运营，政府部门的主导与主管部门的直接或遥控指挥，使具体的经营管理者与财务工作者的责任意识与经营意识比较淡漠，企业缺乏提高效率的动力，没有成本最优化的动力，从而无法在价格和质量方面满足广大民众的需要，极大影响了通信企业的财务效率与经营效果。而当前随着电信业改革的基本完成，各大电信企业均已建成现代企业后，各电信企业大都形成了以省级经营主体作为核算层级，财务部门均集中在省级公司层面，这样虽然在一定程度上实现了财务的集约化管理，但由于通信企业基层网点众多，分布广泛，财务人员对于具体的业务情况与地区差异缺乏真正的了解，或者由于忙于核算而疏于具体的财务管理，导致没有真正树立财务管理为企业管理服务的观念，与之相关的后果就是财务管理工作事实上还不够精细化的要求。

（二） 财务管理工作存在着被动性

主观上，由于通信企业历史形成的“天然的垄断性”，仍然占有绝对优势，各经营者与主管部门的财务管理意识与忧患意识并不强烈。在这种经营环境下，企业的一切出发点及成本导向，很难与完全竞争市场的其他企业思维相同，受到诸多价值标准的扭曲，很难真正考虑企业价值最大化。客观上，由于通信企业集团公司仅仅从财务制度、内部控制、报表合并、全面预算管理等方面对于省级公司进行业务指导，无法也不可能对于各分支公司的财务工作进行具体的切实要求。如通信企业集团往往组织不同省份进行交叉检查，或者集团公司组织专项检查，同时，通信企业还要受审计署等监管机构的监督，导致各地财务机构把很大一部分工作精力放在面对各项检查与考核上，导致了事实上的核算主体工作的被动性。

（三） 财务管理工作对企业运营的决策参谋力度不够

通信企业的财务管理工作一方面是要做好核算工作，如网间结算、费用结算、预付卡结算等，另一方面还面临着若干促销政策、套餐等费用的结转等。在日常工作中，往往由营销部门制定大致方案，再借助其他咨询公司或公关、广告公司细化方案并加以实施。尽管财务部门应当对原有的促销及公关项目的财务效果进行评估，并对新方案进行财务方面的建议，但事实上由于一些信息流与数据量的测算过于专业，加之新业务层出不穷，通信企业财务管理工作对于企业运营的参谋力度并没有达到理想的程度。

三、 通信企业财务管理改进的思路

（一） 财务管理的精细化是其着力点

手段的精细化是指财务管理需要采用信息化手段，以信息技术保证财务管理的有效推进，保证财务管理的灵敏性。为此，财务部门要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。如浙江移动从2004年开始着手建立基于财务精细化管理的作业成本管理体系，提供了基本的成本盈利信息和成本盈利分析的维度，使财务管理提升到可以掌握企业现有的全面的成本结构和成本来源，发现需要重点改进的流程和作业，为浙江移动新业务的推出提供预计成本信息，为公司产品、服务定价和预算控制提供科学的数据，为管理决策提供支持信息。

（二） 财务管理的内部控制是其制度保障

内部控制是保证企业资产安全完整、会计信息真实准确的控制制度的总称。当前，我国三大通信企业均已在纽约上市，必须根据美国萨班斯一奥克斯利法案的严格要求，建立健全企业的内部控制体制并严格加以执行。随着通信技术突飞猛进的发展,电信企业面临的环境更加不确定,迫切需要加强内部控制,以降低企业分权管理和技术更新带来的潜在风险,而提高运营效率应该是企业内部管理和内部控制的最高目标。自2007年,山西联通开始开展《萨班斯法案》404条款遵循性测试,涉及与财务报表相关的控制环节,主要关注公司层面控制,信息技术整体控制,业务流程层面控制等。山西联通为组织测试投入了大量的成本,最终顺利通过测试。测试结果显示:80%的问题出在执行上。因此,企业战略、政策及制度的执行情况是内部审计协助管理层实现企业目标的主要内容。

（三） 财务管理的预算制度是其重要途径

当前，通信企业对于预算管理已经高度重视并加以实施，也取得了较好的效果。通信企业应当牢牢抓住预算这个“龙头”，用以指导全面进展。但当前，预算管理系统往往侧重于预算执行过程的监控，对于预算目标或经营指标的制定往往还存在着定性或随意的因素。在此方面，笔者认为，通信企业要充分运用科学的数学模型，如多元线性回归分析法、趋势外推法、行业发展预测法、成本法等定量分析模型，通过对前几年 全国电信收入排名、电信收入占GDP比排名、行业收入占GDP比排名、电话普及率排名、宽带普及率排名、GDP增长率排名、业务收入增长率排名来定性分析本省的收入总量排名和增长率排名，根据定量分析与定性分析的结果相结合来合理确定本级的预算指标。

（四） 完善通信企业的财务分析与评价是其重要手段

1.加强考核指标的权威性。为确保预算的权威性，通信企业应利用内联网，实时进行监控，如联通山西晋城分公司充分利用系统的预算控制功能，对超预算、无预算的项目实行强制控制，系统控制无法提交，从而杜绝超预算、无预算事项的发生，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。

2.做好财务分析工作。通信企业的财务部门在财务报表和内部成本费用信息的基础上定期提供包括管理资产负债表、内部管理损益表和公司层级绩效指标架构图在内的财务分析体系，同时要善于做好数据挖掘工作。此外，实时的财务分析也是未来的发展方向之一，如，笔者认为，对于某些财务指标特别是现金流指标可以通过前台BOSS与后台财务系统的联网，适时给出关键指标，结合企业考核模式（如KPI、平衡计分卡等工具）对企业进行预警或完成状况的提示。

四、 结论

随着中国电信市场竞争的发展，有的运营商业务收入增长不仅无法保持过去那种高于GDP增长的速度，甚至还低于GDP增长的速度，其具体表现是“增量不增收”，在这种现实情况下，通信企业财务必须转变观念，大力实施精细化财务管理，立足于集中财务管理模式，做好财务预警，严格内部控制与全面预算，为企业管理层提供有参考价值的财务信息，促进企业的正常运营，以实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]刘桂萍，于增彪，刘桂英.ABC电力公司全面预算管理的困境[J].新理财，2006(6).

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华为技术有限公司(“华为”)在2009年GSMA移动通信世界大会(MobileWorldCongress2009)期间，以“移动创新”为主题，展示了包括LTE、HSPA+、SingleRAN、IPTime、IPN2.0等在内的技术及解决方案。其推出的公司首款Android手机及集WiFi、HSPA于一体的数据卡i-Mo则汇聚了业内外的目光。

全球首个统一FDD/TDDLTE

在本次移动通信世界大会上，华为展示了世界上首个统一FDD/TDDLTE解决方案。华为表示，此方案可帮助移动宽带网络运营商更有效地利用频谱资源来提供高品质的服务，并大大降低成本。

此次大会，华为还展出SingleRAN解决方案，以应对多种无线接入技术长期并存，使得运营商投资和运维成本成倍增加的问题。该解决方案使用单一设备实现各类无线接入，建设单一站点复用所有配套设施，并倡导单一运维，简化运营团队。

为承载FMC，华为还展示其固定、移动融合(FMC)统一承载方案――IPTime解决方案，包括IP微波RTN900/600系列、城域业务设备CX600系列和盒式分组传送设备PTN900系列。华为网络产品线副总裁高戟表示：“IPTime下的移动传送解决方案可以协助运营商构建一张面向未来的移动分组承载网络，实现全场景的端到端的IP移动承载。同时，华为电信级的网管系统能帮助运营商简化网络部署，充分满足运营商全IP网络运维的需要。”

此外，华为还将推出其第二代智能分组网络(IPN2.0)，作为100G超大容量智能化移动宽带解决方案，它将能为运营商提供完整的移动宽带精细化运营方案，实现宽带价值的深度挖掘，提升网络的盈利能力。

终端双星闪耀

不过最为业界关注的还是华为推出的两款新款终端：华为首款基于Android平台的智能手机及全球最小的无线猫产品新一代移动宽带终端产品iMo。

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关键词：IT类软件项目;投资预算模型;评估体系

1、引言

随着通信行业竞争不断深入，电信业已彻底告别靠抢占新增市场而获得高增长的阶段，转而进入通过深耕存量市场的已有客户，依靠差异化特色追逐客户更高利润的精细化运营时代。IT支撑系统正是实现这种深耕细作的利器。在下一代运营环境中，一个适合、专业的电信运营支撑系统在企业的运营过程中起了越来越重要的作用。企业必须认真思考企业的运营支撑工作和系统建设在新形势下如何才能更好地支撑企业和更好地服务于广大客户。为了适应竞争变化与技术变革，企业投入了大笔资金用于复杂度日益剧增的信息系统建设与管理，但由于信息技术投资回报往往处于不确定和不显化的状态。面对这样的不确定性风险，企业对信息技术的投资往往持十分谨慎的态度；如何提高信息化的投资收益，如何平衡IT的风险和收益，增加企业价值，实现企业战略目标，成为企业IT治理面临的重要课题。

2、评估体系分析

2.1构建思路

有效的IT类软件项目工程造价预算模型是IT类软件项目投资评估的基础，以“客户满意度”为绩效目标，遵循“软件开发周期”的原则，从传统的“以投入为主”转变为“以绩效为主”，通过加强绩效的管控与评估，建立相对科学与可量化的IT类项目投资评估体系。按项目“投资、过程和质量”三个维度开展项目投资预估、建设与实施质量管控、客户满意度评价等环节的实施情况评估，从而沿着以客户满意为导向的方向不断前进。

2.2 体系框架

在企业信息化战略的基础上，以预算为核心的管理体系，将企业的策略和其操作经营的目标联系起来，保证企业的经营目标最大程度的支持企业策略。

项目成本按项目投资占比、公司战略、信息化规划演进路线、工程造价预算模型等角度等进行项目投资预估情况的评估。项目过程按项目开发周期、功能模块完成情况、提交的产出物、故障次数、培训等角度进行项目建设与实施质量管控的评估。项目质量按客户对产品交付的满意比例、客户对问题解决的满意比例、客户对问题解决的满意比例、及时启动的产品比例、满足服务级协议的比例等角度进行客户满意度的评估。

从质量管理角度衡量项目的绩效，能够反映投资的情况。其中投资评估主要分析项目设计目标与企业目标的符合程度；过程评估主要分析系统建设和实施的管理质量；质量评估主要分析项目完成质量、信息服务质量和对业务的决策支持质量。

2.3 部门协作

建立IT类软件项目各部门分工协作责任制和从模型建立到投入、发展、评估、考核、管理提升的闭环管理机制。IT类软件项目投资评估体系的建立将原有开放的投资管理模式转变为动态闭环的投资管理模式，评估模型建立业务投入、发展、评估、考核及管理提升的闭环管理机制，并通过多部门的分工与协同，共同提升软件项目的管理精细化程度。

3、预算模型构建

项目投资评估体系强化了业务战略与投资策略研究，建立“业务－投资”间量化关系，充分体现业务战略对投资的指导性；针对投资计划和投资项目前期的管理结构和管理流程进行优化；研究投资监督与后评价方法，建立后评估体制。

3.1影响预算因素

参考通信建设工程概预算，结合软件项目的特殊性，分析出影响工程造价的七类因素中，设计方案、人工消耗量、人工单价、工程建设其它费、政府规定的税费、物价指数等六类因素对软件工程造价有影响。其中物价指数对工程造价的影响通过人工价格体现，软件工程造价取决于设计方案、人工消耗量和人工单价。

3.2人工量估算

对软件工程量的估算，指完成软件工程所需要的全部工序用工量。参考软件开发模型及软件开发周期，将系统开发工作分为三类，对软件开发阶段划分为六个，将各阶段用工量求和。指标的赋权方法包括专家评判法和经验分析法，各类指标的评估结果计算方法有加权法和均值法。

1）系统开发工作分类

根据软件CMMI开发思路，将系统开发工作分解到可评估的子系统或功能模块。系统分不同功能类别，各子系统的功能模块按类别分为系统规划类、新增功能类、功能改造（配置）类等三类。

2）流程划分及产出物

按照软件开发流程，划分为需求分析、概要设计、详细设计、功能开发、系统测试、后续支持等六个阶段，细化人工时估算并约定各阶段形成相应的产出物。

3）工程用工类别

对于软件工程，简单的“技工普工”不能全面体现软件工程用工的差异性。将软件开发人员划分为专家、高级、中级、初级等四类，人工时展现各模块、各阶段工量；通过不同人工占比体现系统开发难度，相对精确地量化人工时、相对准确地评估项目投资。

3.3人工单价

依据软件行业工程技术特点并结合本企业具体情况，考虑到软件厂商的特殊性，对软件厂商进行分为三级，对于不同类级的开发商人工单价设置不同价格，建立一套企业人工单价定额。该单价定额可根据物价指数及开发商考评结果进行每年一次的修正。通过对软件厂商的考评，将结果反馈至工程合同造价源头，可对软件厂商形成正向激励，同时实现战略伙伴和普通合作伙伴的差异化管理。

4、体系应用效果

在没有现成预算定额可参考的情况下，IT类软件项目预算模型克服了投资估算方式粗放、投资额估算对比法失真、投资效果无法评估等问题，为项目投资评估提供可量化和可操作的工具，实现软件工程造价精细化管理，为项目投资评估及决策提供量化依据。

IT类软件项目投资评估体系的建立，改变了以往对项目事后结果性的反映，创新性地将对项目的评估提前到从项目决策阶段开始。通过软件工程造价估算模型的建立，以工程造价预算模型为参考依据管控项目过程和项目质量，进行项目评估。实现了项目绩效与过程管控和项目质量的关联，解决了项目质量管理体系缺失的问题，把企业IT类软件项目投资引导到有效益、有竞争力和可持续发展的方向上来，实现了“投资”和“质量”并举。对软件工程造价精细化的管理，提升了公司软实力。

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创利心选是社交电商加新零售购物平台。

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（来源：文章屋网 ）