公司全员营销激励办法范文

导语：如何才能写好一篇公司全员营销激励办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、当前营销团队建设的三大问题

（1）营销人员普遍存在物质导向心态。营销人员底薪较低。一些人不择手段地通过各种方式拿客户，然后获得高额的物质奖励。

（2）营销人员尾大不掉、自立门户现象严重。如果没有很好的文化和激励机制，企业委以重任的营销人员可能很难控制。另外，如果使用不当，作用得不到很好发挥，难免会流往其他公司。

（3）营销人员的专业技能与职业素养、学习意愿不足。很多的销售人员只以完成任务为目标，专业性根本无从谈起。

二、构建卓越的营销文化

企业的成败在于营销，营销的成败在于团队，团队的成败在于文化。培养卓越的营销文化，是建设一流企业的基本法则。要从三个方面入手构建卓越的营销文化：

（1）提炼营销文化的核心理念。营销业文化要张弛有度、动静结合，能够帮助营销团队建立正确的价值观、职业观、竞争观、客户观等观念，这些看似简单，其实对于营销人员的培养至关重要。

人需要有精神支柱，寻求认同感和归属感，如果一群有共同价值观念的人在一起，有一个好的工作氛围，那更容易形成团队的合力，业绩提升得更快。营销文化的核心理念，包括三个方面：如何看待客户、如何看待自己、如何看待工作。这是三个最基本也最核心的问题，是企业必须认真总结和回答的，是每一个营销人员必须深刻领悟的。

（2）建立完善的激励机制。包括三个方面：首先是薪酬体系的科学性。建立团体薪酬的薪酬体系，更多地体现薪酬的人性化；同时，要设立目标管理，倡导优秀的文化，只有这样，才能既让营销人员有业绩的压力，同时又提高了其对薪酬满意度和对团队的归属感。

其次是精神激励的科学性。据调查，员工营销积极性不高、离职原因排在第一位的不是薪酬，而是对工作的满意度，也就是工作的满足感、成就感和工作氛围。其实有良好的工作氛围是一种团队精神的凝聚，是一种高明的精神激励。

最后是让工作有成就感。营销人员受环境的影响，最容易形成物质导向的心态。为了让工作充满了新鲜感和成就感，可以将营销人员的工作内容和工作地点进行变化，这样既避免了客户过于依赖某个营销员，又可以让工作更丰富化。这需要领导者具备较高的对下属心态的掌控和对工作的把握能力。

（3）制定详细的行动计划。理念和制度都不会自发执行。要让营销文化成为营销管理的一部分，就必须将文化量化、目标化，并且与考核结合起来。

对于营销部门来说，文化是融合在具体的营销工作中，比如“客户导向”，就可以分解为两类指标，量化的关键业绩指标和不可量化的关键行为指标。营销文化建设除了客户导向，还需要有团队精神，这些都应该是营销文化建设的重点。

三、乌鲁木齐铁通培育营销文化，促进核心竞争力提升的主要做法

（1）提高营销意识。同样的产品、价位，不同的营销策略，会取得绝然不同的营销业绩，铁通利用品牌效应和当地实际，提出“全员营销、分层次营销、阵地营销、一对一营销、方式方法加技巧”的“大营销”经营理念，建立了员工营销业绩日通报、旬监测、月分析、季评比、自下而上报目标、紧盯市场调目标的监测考评机制，推动了营销活动深入开展，促进了业务的快速发展。

（2）制定营销策略。紧紧围绕突出同业间争占比的要求，坚持以市场为导向，突出重点产品营销战略，全员动手，强化营销，打造了商务通、宽带业务、增值业务等一批发展势头很好的的品牌业务。通过实施全员营销、客户经理营销、专业团队营销相结合的方式，形成强大的营销攻势，提升了各项业务的市场占有率。

（3）调整营销力量，加强营销团队和营销渠道建设。为增强市场竞争力，奎屯铁通通过组织高素质营销人员，增强营销团队力量。同时加强网点功能和渠道建设，成立商企中心和有关设备设施、专业技术人员的配备，培育精品营业网点，较好地发挥了商企中心功能。通过各种信息平台不定期地为客户传递业务产品与服务信息，围绕中心工作进行多渠道、多形式、全方位的宣传，大力宣传亮点业务，集中营销推介热点产品，提高了知名度和美誉度。

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[关键词]绩效管理；以人为本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1实施背景

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程。

随着国家电网公司“三集五大”体系的建设，绩效管理是我们必须直面的问题，提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要举措，也是电力行业市场化进程进一步加深的关键。

2基本内涵

门头沟公司依据北京市电力公司统一指导制订并印发了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》，基于门头沟公司自身实际制定了《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》。

3主要做法

31树立正确绩效理念，使绩效管理深入人心

人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角。门头沟公司在全员绩效管理办法推行之初曾组织召开多次公司层面的宣讲培训会议，《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》出台后，更是通过第一阶段：学习、调研、起草办法；第二阶段：宣传、讲解、部署落实；第三阶段：模拟、试行、正式运行；第四阶段：分析总结、改进提升，形成良性循环。

32明确关键工作指标，设置科学的绩效考核指标

绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。基于上述三个层面，要科学地设置绩效管理的指标，我公司按照北京公司开展全员绩效管理工作要求，结合公司实际情况，出台了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》。

33搭建畅通沟通渠道，确保操作流程公平、有效

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效反馈沟通。具体如下。

331绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在指标设定时，采取从上往下沟通的方式，因为，绩效指标体系是从公司的业绩考核内容与员工岗位职责相结合来确定的。

332绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。在这一过程中，门头沟公司建立健全议事办法，从公司层面组织召开“四会”，针对同业对标指标建立部门月度例会，各部门针对指标情况及指标提升计划组织分析研讨，将部门内部可处理解决的问题制定具体落实措施并按计划实施。

333绩效反馈沟通

绩效反馈沟通一般体现为有效的绩效面谈。门头沟公司采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施等进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划，最终实现员工个人业绩不断循环地改进提高和公司高效益的目的。

34强化激励，彰显贡献，争创最优

门头沟公司出台了《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》。该办法本着奖勤、奖优、奖业绩，争当标杆、勇争第一的原则，对相关部门进行激励评价。评价以绩效合约为依据，以关键业绩指标里程碑计划为约束，通过关键业绩里程碑计划，确保完成绩效指标值，追求完成目标值，实现业绩最优化。在确保完成关键业绩指标值的前提下，通过“绩效实际完成值与绩效指标值差异”、“绩效目标值与绩效指标值差异”的比率来表征管理部门业绩完成最优度。

35创新评价方式，突出量化

按照“完成目标值得基准分，超额完成（未完成）目标值进行加（减）分”的评价原则，每项指标分别设立了目标值和超越值（对应公司业绩评价的基准分和满分）。

强化过程管控，按照月度评价、季度考核、年度清算的方式实施。月度评价，按月度召开绩效考评会，各部门对绩效指标里程碑计划完成情况进行分析汇报。季度考核，依据公司印发的《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》，建立奖励申报制度。年度清算，通过北京公司的“业绩考核看板”，对各指标的责任部门以及责任人进行年度奖励与考核。

36体现个人能力，注重岗位价值

公司制定了以岗位评价为核心的《门头沟供电公司绩效考核预兑现管理办法》。本办法遵照“按岗位重要程度定酬、按专业技能等级水平定酬”的原则设计。岗位重要程度分为13个级别，对应相应的岗位级别；每个岗位又分为10个档次，对照相应的绩效系数。绩效系数通过上岗人员的岗位评价级别和工龄、学历、职称及技能鉴定等级综合确定。

37推行信息化管理，提升绩效管理效率

为落实全员绩效管理工作思路，初步开发了“门头沟供电公司全员绩效管理系统”。系统实现了公司全员绩效管理“合约签订、工作记录、考核打分、内部评比到薪金测算”的信息化。

38把绩效管理延伸覆盖到供电所

为充分调动各类人员的工作积极性，门头沟公司制定了《供电所绩效管理实施细则》。绩效管理内容包括关键业绩指标和其他任务两项。关键业绩指标包括：安全指标、运维质量指标、营销管理指标、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标；其他任务是指需加强和强调补充的管理要素。上述考核与薪酬挂钩，权重按“安全指标15%、营销管理指标40%、运维质量指标40%、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标3%、其他任务内容2%”分配。

39合理统筹薪酬管理，施行预算管控

为实现薪酬管理的“战略引领、突出重点、深化应用、兼顾公平”目标，门头沟公司认真执行员工薪酬管理办法，通过对年度工资总额的有效管控，确保绩效管理的激励约束机制有效落地。

310做好配套保障，强化组织支撑

3101中层及以上领导干部大力支持配合

公司领导班子对绩效管理的支持和推进力度，直接影响公司员工对于绩效管理的重视程度与认可度。因此，中层及以上领导干部的支持与配合是门头沟公司绩效管理工作开展的动力源。

3102建立常态化的绩效管理培训工作

由于绩效管理工作起步较晚，对绩效管理工作需要一个系统的学习过程。如：定期组织内部培训。绩效管理工作是一项系统管理工程，首先在公司内部由上至下形成统一认识，因此应当有针对性地选择绩效管理的内部或外部专家，对公司人员进行绩效管理培训。

3103推广普及宣传

聘请优秀的公司部门代表定期分享经验，推广优秀的绩效管理理念、绩效管理的成功经验。利用二级中心组学习、班组长绩效专题讲座、一线职工绩效宣贯会、班组政治学习等形式广泛宣传。

4实施效果

现阶段全员绩效管理理念在门头沟公司范围形成了共识，建立了门头沟公司关键业绩指标（KPI）与重点工作任务（GE）高效完成的激励约束机制，同时搭建了公司科学发展与员工以绩得酬的互动平台。

门头沟公司2013年度关键业绩指标排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同业对标综合排名均达到超越自身发展基础4名。我们将通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用，让绩效管理在促进我公司发展方面取得更佳效果。

参考文献：

[1]孙朝晖，赵凌宙企业绩效管理运行问题探析[J].中国市场，2015（22）

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在计算机中心任系统维护员期间，该同志主要负责了营销管理系统、办公自动化系统的推广应用工作，组织设计并完成了龙南、大余等县公司调度大楼的综合布线工作。

在总经理工作部工作期间主要负责以下工作：

1、全面质量管理工作

三年来，赣州公司全面质量管理工作成绩显著。该同志参与指导的成果获得全省电力行业qc成果优秀成果奖14项，获江西省优秀成果一等奖4项、二等奖6项，获全国电力行业系统优秀qc成果奖2项，获全国优秀qc成果奖1项，公司高压班qc小组获2007年度“全国电力行业优秀质量管理小组”称号，继电保护班被中国质量协会评为2007年“全国质量信得过班组”称号，公司获“全国电力行业质量管理小组活动优秀企业”、“江西省质量管理小组活动优秀企业”等荣誉称号。该同志通过学习，2006年顺利通过了江西省qc诊断师考试，获得全省qc诊断师资格，获2008年江西省电力行业质量管理小组活动优秀推进者。

2、标准化工作

该同志参与了2005年公司“三大标准”的全面修订工作，重点参与了管理标准的修订，与各职能部室密切协作，对公司两百多项管理标准逐条进行修订和校对，并承担了公司“企业标准化管理系统”的维护和数据更新工作，以及县级供电公司“企业标准化管理系统”的推广培训工作。

3、全员绩效考核工作

绩效管理是国网公司和江西省电力公司为实现“一强三优”现代电网企业提出的新激励约束机制。xxx同志负责赣州供电公司《绩效考核应用实施办法》、《单位（部室）

负责人绩效考核管理办法》和相关配套的起草工作，全面负责公司绩效考核的教育培训工作，各县级供电公司绩效考核的指导培训工作，同时负责公司各单位（部室）和全体中层管理人员的绩效评价汇总工作。

4、“国家电网”品牌推广审核工作

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2017年银行上半年工作总结1500字范文【1】

上半年，我行认真贯彻市分行20xx年工作会议精神，牢固树立科学发展观，进一步深化改革，加强员工队伍建设，强化内控和风险管理，齐心协力抓好工作落实，确保了我行20xx年上半年各项指标的稳健运行，为完成年度目标任务奠定了坚实的基础。

一、各项指标完成情况

今年上半年受市场和授信政策等因素影响，贷款业务有所收缩，但其他经营指标保持了良好的发展态势。

1、存款业务指标增势明显。6月末，各项人民币存款余额为万元，较年初新增万元,完成市分行人民币存款计划的。其中人民币对私存款余额达到万元，余额新增万元，完成市分行计划的对公存款余额达到万元，余额新增万元，完成市分行计划的金融机构存款余额万元，新增万元，完成市分行计划的。外币存款受人民币升值压力影响，较年初负增长万美元。

2、授信业务总量略有回落，不良贷款比重大幅下降。6月30日，人民币贷款余额为万元，较年初减少万元，其中零售贷款减少万元;公司贷款较年初减少万元;票据贴现余额减少万元。通过大力催收，收回有限公司逾期贷款万元、零售不良贷款万元，我行不良贷款率由年初的降至。

二、上半年主要工作回顾

(一)坚持以人为本，狠抓员工队伍建设，充分调动员工工作积极性,增强员工组织归属感，努力打造团结、和谐、高效的战斗集体。

今年来，支行把队伍建设作为第一要务来抓，自始至终坚持以人为本，实实在在谋发展，真心诚意办实事，理顺了人气，凝聚了人心。

1、改革工资分配办法，调整月度绩效工资和年度绩效工资的分配权重，解决了年度绩效工资激励滞后的问题。同时改革对网点和机关科室的激励政策，妥善解决了原有分配激励政策中显失公平的矛盾和问题，平衡了柜员与分理处主任、一线与二线之间的关系，有效地鼓舞了士气，带动了人气，促进了业务的指标的攀升。

2、因人因地制宜，把合适的人安排在合适的岗位，用人所长，使全行上下各个部门、各个岗位、每位员工都在一个和谐的氛围中充分地发挥各自的作用，是支行今年工作的一个着力点。

(二)坚持以市场为导向，以产品营销和个性化服务为手段，进一步扩大客户群体，确保支行各项业务的快速发展。

1、改革业务发展科的业务流程和营销模式，加大了对私存款营销和对网点管理的工作力度。 年初，支行班子经过认真的分析和审慎的考虑，把业务发展科细分为零售业务科和公司业务科。零售业务科负责对私存款、零售贷款、代收代付等 中间业务的营销和网点的管理。公司业务科负责对公存款、公司贷款、票据贴现及中间业务的营销和管理。这一改革，将原来业务科大而全的职责进一步明细化，有效强化了部门负责人的工作责任，为对私、对公业务的良性发展奠定了基础。今年上半年对私、对公存款如此好的来势，业务流程整合功不可没。

2、改革营销模式，变一线网点人员单打独斗、散兵游勇式的营销为全员整体联动、铺天盖地、轰炸式的全员营销。原来员工的思维定势是：存款是一线网点人员的事情，贷款、票据贴现等中间业务是业务科的事情，二线员工完成揽存任务后就万事大吉。对外营销信息零碎，缺乏沟通，以网点和个人为单元走出去营销，势单力薄，缺乏集中火力。

对业务科的流程和营销模式整合后，支行从全行各个层面收集信息，最后反馈到零售业务科和公司业务科汇总筛选，确定重点，以支行整体的经济实力为后盾，以零售业务科、公司业务科和网点组成联合营销阵线，多层次、全方位营销，一个个堡垒不断地被攻克。今年我们各项存款节节攀升，与我们全行员工的艰苦努力和营销模式的改革是分不开的。

3、抓客户群体的建设，通过各种途径，巩固老客户，争揽新客户，侵吞、蚕食他行重点客户，我们的客户群体正在逐步扩大。 去年，由于授信政策和费用政策的限制，我们一度失去了和中心等一些核心老客户,一度也使我们各项工作都处于非常不利的境地。

但是，我们没有被暂时的困难吓倒，通过半年来踏踏实实、辛勤努力的营销，深度开发了、公司、等一批优质目标客户，同时还新拓展了房产、、等一帮新客户，不仅弥补了核心老客户流失带来的存款损失，也为我行20xxx年对私、对公业务超常发展储备了深厚的客户资源。

4、加大对票据业务的营销力度，广辟票据渠道，初步形成了一定规模的客户群，票据业务步入了良性发展的轨道。

今年我们将票据业务摆在与资产负债业务同等重要的位置，制定专项奖励办法，强力营销，有效地调动了业务人员拓展票据业务的积极性和主动性。同时，为了调动全行员工拓展票据业务的积极性，支行又推出了票据业务专项激励措施。这一系列激励政策的出台，充分调动了全行员工营销票据业务的积极性，认真及时的考核兑现，将激励政策转换成了实实在在的效益，比较好地解决了激励政策和实际效果的良性循环问题。

零售科同志从纸厂一次揽入票据多万元。通过上门营销，公司科将公司所有承兑汇票业务争揽到我行办理。在与公司的交往中了解到其供货的客户所在的商业银行暂停办理承兑汇票质押分解业务的信息后，主管行长立即率公司业务科客户经理奔赴等地。通过与等公司的多次交流和接洽，开辟了票据业务的市场。至今年六月末，、等公司在我行办理贴现万元，质押拆零银行承兑汇票万元，吸收6个月定期保证金存款万元。

5、因势利导，多策并举抓清收，确保了资产质量的不断提高。截至6月末，我行不良贷款余额万元，比年初减少万元，贷款不良率由年初的降至，降幅达%。

首先是明确重点清收目标，实事求是地制定一户一策的催收计划，并明确专人专责抓催收 其次因势利导，采取得力措施抓催收落实。对于恶意赖帐的钉子户，通过法律手段虎口拔牙，局职工，每月有固定的工资收入，恶意拖欠住房按揭贷款本息达五期以上，我们在多次上门催收无果的情况下，将之诉诸法律，法院约谈该客户后，该客户重新认识了恶意拖欠银行贷款的严重后果，一次性归还了以前所欠贷款本息，以后每月均按期归还本息，再没有出现一次逾期。

对于有保险担保的逾期零售贷款，在积极催收的同时，积极主动地与保险公司协调沟通，争取保险公司的垫款支持，消化不良，降低不良比重。对于有限公司因资金周转困难，导致贷款逾期，我行又不能继续给予支持的现实，一方面积极帮助企业想方设法盘活，同时积极协助该厂与行联系，促成行给予该厂万元贷款，置换了我行万元不良贷款，有效化解了我行授信资产风险。

(三)坚持依法合规经营，进一步强化内部管理，确保安全无事故。

今年是银行业务发展关键年，员工思想曾一度出现较大波动，为迅速扭转该局面，支行一方面通过耐心细致的思想政治工作，积极主动地宣传股改，及时引导员工走出思想认识上的误区，另一方面始终不渝地坚持从严治行，不断强化内部管理，加大对风险点的检查督导，确保了各项业务的健康平稳运行。

三、下半年的工作意见

今年上半年，我行各项业务工作都取得了较快的发展，经营效益也得到了大幅提高，的确令人欣喜，但我们在享受胜利的喜悦的同时也必须清醒地认识到我们下半年面临的巨大的困难和挑战：今年下半年，我们要消化撤销分理处带来的存款流失，要妥善处理好股份制改革过程中人力资源改革的突出问题，工作的难度非常大，任务非常艰巨，稍有懈怠，上半年取得的成绩就会化为乌有。

下半年我们的工作重点：

1、积极稳妥地推进人力资源的改革，初步建立一个符合股份制银行内在运作机制的人力资源管理机制和绩效考核机制。抓好队伍建设，进一步增强全体员工的组织归属感和职业使命感。

2、进一步加大营销客户、服务客户的工作力度，进一步巩固和发展上半年已经取得的成果，尽最大努力全面完成全年的目标任务。

3、积极主动地解决好费用资源和费用需求之间的突出矛盾，在业务和效益发展的同时，实现员工收入的同步稳定增长。

4、进一步强化内部管理，落实安全制度，抓好反腐防案工作，保障各项工作的健康运行。

2017年银行上半年工作总结1500字范文【2】

上半年，我支行按照总行和xx支行工作部署，认真贯彻全行xxxx、xxxx、xxxx工作方针，全力配合网点转型工作，加强职工队伍建设，强化内控和风险管理，齐心协力抓好工作落实，确保了我行今年上半年各项指标的稳健运行，为完成年度目标任务奠定了坚实的基础。

一、各项指标完成情况

今年上半年受欧洲多国债务危机及国内市场经济低迷等因素影响，金融体系发展减速，加大了金融业经营发展的难度。在大气候不利的环境下，我支行上下同心,全体职工共同努力,较好的完成了上半年指标，截至六月末我支行;

(一)公司类指标增长显著。6月末，对公存款余额为xxx亿元，较年初新增xxxx亿元,增长幅度和实际增长量都排在xxx支行所辖网点前列。对公存款日均增加xxxx，列xxx支行区所有网点第x位，新开对公账户xx户。授信业务通过授信工作人员努力，为避免风险，上半年，我支行共收回个人贷款xxx万元，避免因利率波动产生的风险，并且对xxxxx进行了。四级不良贷款收回xxxx万元，整体质态有一定好转。

(二)个金类指标较好完成年度计划。五月份数据，14项可比指标中，xxx项超过xx分，5项得到满分。储蓄存款余额xx亿元,较年初增加xxxx万元，列xx支行所属网点第3名，工资客户新增数xxx;银行卡有效消费额xxx;新增特约商户数xxx;电子银行柜面替代率xxx;个人网银有效新增客户数小xxxx。

二、上半年主要工作回顾。

(一)坚持以职工为本，狠抓职工队伍建设，充分调动职工工作积极性,增强员工组织归属感，努力打造团结、和谐、高效的战斗集体。今年来，我支行把队伍建设作为第一要务来抓，实实在在谋发展，真心诚意办实事，理顺了人气，凝聚了人心。

一是建立xxxx支行营销奖励措施，对支行发展做出贡献的职工，在获取支行营销奖励的同时，xxx支行增加额外奖励;二是定期组织培训，提高职工整体素质，凡是上级下发文件都由专人先进行理解梳理，将提炼好的重点要点交由职工ѧϰ，对难点进行讨论。做到业务准确性高。三是用亲情温暖人，在职工生病或家庭出现困难的时候及时伸出援助之手，加大帮扶力度。

(二)坚持以客户为导向，梳理自身业务结构，以产品营销和个性化服务为手段，进一步扩大客户群体，确保支行各项业务的快速发展。xxx支行拥有对公客户xxx余户，数量排全区网点第二，公司客户存款更是占了存款总量的77%。如何利用少有的人员营销服务好庞大的客户群体是工作重点所在。我支行建立起如下一套办法;

一是建立起自己的客户分级营销制度，在开拓新客户的同时，应注重维护存量客户。将客户按照存款保有量100万-500万，500万-1000万，1000万以上进行分类管理。不同级别，组织营销人员分头分层营销;

二是进一步完善存款客户的监测制度，锁定日均余额在xxxx万元以上存款客户，加以重点监测，增强对客户存款异常变动的反应灵敏度，及时调整营销策略;

三是增加对公服务柜员，目前我支行安排x名对公非现金柜员，x个现金对公优先窗口，满足每日对公大量业务;

四是利用现代化信息手段，利用网络与客户密切联系，第一时间将我行政策和产品信息通知到客户。

(三)落实总行和xxx支行工作精神，大力推进扁平化工作。营业网点扁平化是现代银行结构趋势，扁平化后能够实现3层集约化管理模式，大大降低网点非经营压力，能够释放基层网点人力资源，能够激发出网点经营活力。我支行确保将每次管辖支行的会议精神和文件内容，第一时间传递到每一位职工，定期召开会议，宣传扁平化管理的优点，提高职工思想认识，确保我支行扁平化过程中职工能够及时转变思想，积极参与支行的各层级竞聘活动，无不良事件发生。

三、上半年工作中的一些问题。

一是高端客户分层管理仍处于起步阶段，虽然我支行自行创立了客户分级营销管理办法，但是对高端客户管理分层管理仍处于起步阶段，急需全行建立起一套对高端客户差异化服务制度办法，让网点营销工作有方法可依照，有资源可利用。只有通过一些高端的文化沙龙、经济等服务手段，才能够吸引客户，留住客户。

二是客户经理队伍需要进一步加强，目前我行产品少，客户经理工作人员少，经验少;大部分理财业务市场竞争力相对较差;大多数通过客户经理老客户持续营销才有所成效，在吸引新客户方面明显捉襟见肘。

三是6月初新业务系统，职工磨合熟练还需要一定时间。

四、下半年的工作方法

今年上半年，我行各项业务工作平稳发展，各项指标较去年有大幅度提升。但我们也必须清醒地认识到我们下半年面临的巨大的困难和挑战。今年下半年，央行仍有可能再一次降息，并且由于利率定价权的松动对我营销工作造成一定困难。下半年我们的工作重点

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（一）各项存款稳定增长，市场份额保持第一。截止6月末，全行各项存款余额达-万元，比年初净增-万元，增长15.7%，同比多增-万元，完成省分行下达全年计划3.9亿元的-%，。其中：储蓄存款净增-万元，增长14.5%，同比多增-万元。增量市场份额48.12%，存量市场份额30.98%，较年初增长1.66个百分点，均居（四行一社）同业第一位，增幅高于全省平均水平3.9个百分点。

（二）财务收支双线增长，经营利润同比看好。6月末，全行实现财务收入-万元，同比增收-万元，增长43.18%。其中贷款利息收入-万元，同比增收-万元，增长43.28%；金融机构往来收入-万元，同比增收-万元，增长40.16%。中间业务收入-万元，同比增收-万元，增长63.28%，完成全年计划600万元的-%；各项支出-万元，同比增加-万元，增长-%，其中利息支出-万元，同比增加-万元，金融机构往来利息支出-万元，同比增加-万元，业务管理费支出-万元，同比增支-万元。收支轧差，实现账面利润-万元，同比增加-万元，经营利润-万元，同比减少-万元，完成省分行下达年度计划800万元的-%。

（三）不良贷款实现“双降”，资产质量进一步优化。6月末，全行五级分类不良贷款余额-万元，占比-%，较年初下降-万元，完成省分行下达全年下降计划1050万元的-%，占比较年初下降-个百分点。其中：次级类贷款下降-万元，可疑类贷款下降-万元，损失类贷款下降-万元。四级分类不良贷款余额-万元，占比-%，较年初下降-万元，占比下降-个百分点。清收不良贷款本息-万元，完成省分行计划3600万元的-%；“散小差”贷款退出（撤据销户）-户、-万元，完成全年计划的-%和-%，同比多收-户、-万元。

（四）贷款营销困难，余额较年初下降。全行各项贷款余额-万元，较年初下降-万元，同比少增-万元。6月底，全行贷款累放-万元，剔除联合贷款因素（联合贷款同比少放7000万元），同比少放-万元；累收-万元，同比多收-万元。

二、采取的主要工作措施

（一）认真研究，立足实际确立基本发展思路。全省农行2005年年初工作会议后，我行新一届党委在认真分析形势，统一思想认识的基础上，经过认真研究，结合实际提出了今年及今后一段时期全行工作的总体要求，确立了“上总量，求质量，调结构，创机制，强管理，增效益，把发展作为硬道理”的基本工作思路，紧紧围绕各项存款要上新台阶、清收管理要有新突破、经营效益要有大提升、机制改革要有新举措、内部管理要规范化等五项重点工作，明确了2005年和今后三年的具体奋斗本文来自文秘之音，海量精品免费文章请登陆查看目标，提出2005年各项存款确保净增4亿元，力争5亿元（保4争5）；有效贷款增加2.5亿元；不良贷款余额下降4000万元，占比力争下降8个百分点；清收不良贷款本息5000万元；“散小差”贷款撤据销户85000户、收回贷款本息1亿元；中间业务收入660万元；实现经营利润1000万元等目标。按照“抓大、拓中、不放小”和“保抢挖”的要求，结合陇南经济区域结构的特点，在调整经营结构，实施风险管理，创新激励机制，系统党建及队伍建设等方面提出了具体的工作措施，制定出台了《全市农行2005年季度考核办法》、《年度综合考核办法》、《市分行机关部室2005年绩效挂钩考核办法》、《市分行机关基本管理制度》、《全市农行营业网点等级管理柜员星级管理考核办法》，于3月7日组织召开了为期两天的由各县（区）支行行长、风险资产经营部、计划会计部负责人和市分行机关全体员工共91人参加的全市农行2005年工作会议，全面安排部署了2005年各项工作。同时，全面推行了领导挂县、部门包县责任制，为各项工作的扎实有序开展提供了保障。

（二）细化“保抢挖”战略，大抓存款上总量。针对我行存款总量不足，特别是点均、人均存款水平低的现实，新一届党委从理清思路，准确定位，提高认识入手，将存款工作确立为全行加快有效发展的“生命工程”，积极教育引导员工进一步增强忧患意识、竞争意识和责任意识，坚决克服小有发展进步就骄傲、自满的情绪，坚决克服面对竞争和困难就无所作为的畏难、厌战情绪，牢固树立“总量就是实力，份额就是地位，增存就是增效，增量就是竞争力”的存款新理念，不断强化“客户立行”、“存款兴行”和“释放全员创造力，拼抢市场份额，以存款数字论英雄”的经营思想，以深入贯彻落实全省资金组织工作电视电话会议精神、开展迎新春优质服务竞赛活动为契机，切实发动全员力量，坚持对公、储蓄和同业存款一齐抓，大力开展了全方位、多层次的吸存揽储工作。在认真细分存款市场，确定全行重点客户名录的基础上，建立健全了行领导抓系统大户、部门抓重点户、全员抓一般户的抓存组织体系，并按层次确定了保险公司等8户系统大户由行领导主抓、48户学校、医院等机构客户由部门主抓、城乡工薪阶层由员工拉网式开展抓存款，并从严进行考核。3月下旬，针对全行一季度存款任务欠账大，行际间发展不平衡和进度与时间不同步等问题，市分行专题下发《通知》，组织人力，要求全行上下树立信心，下大力气，集中时间坚持“两手抓”，切实把安排部署全年工作与当前业务经营有机结合起来，一手抓省、市分行2005年工作会议精神的贯彻落实，一手抓各项任务的完成，确保贯彻会议精神与一季度业务经营“两促进、两不误”。4月份，为贯彻落实全省分行长会议和“五抓”指示精神，紧密围绕“六个突破”，及时下发了《关于认真抓好二季度业务经营工作的通知》，要求全行根据一季度业务经营情况，看排名、找差距，突出“抓弱、抓差、抓欠、抓进度、抓效果”，进一步加大工作力度，要求后进要赶先进，先进要再前进，并派各部室负责人分赴各包挂支行具体抓落实，确保二季度时间过半、任务力争完成全年计划的60%以上。同时，发动机关全体员工积极行动起来，全身心投入到全行业务经营中去，要求人均每月业余揽存2万元，以实际行动为基层行做出表率，到6月底，市分行机关员工业余揽储-万元，占武都区支行储蓄存款增量的-%，同时，全行通过狠抓营业网点等级管理、柜员星级管理、以及规范化服务等重点措施的落实，有力地促进了全行存款工作的扎实有效开展。

（三）强化清收管理措施，狠抓“双降”求质量。针对我行不良资产占比高、清收难度大和不良贷款实行模拟拔备后，对我行经营利润的直接影响等问题，全行进一步坚定“向清收不良贷款要效益，向‘散小差’贷款退出要效益”的经营思想，切实把不良贷款压降作为头等大事来抓。一是加强完善分账经营管理机制。在认真借鉴试点行经验的基础上，按照“资产划转、分责经营管理、搭建清收平台、实施万元含量、相对独立核算、捆绑考核”的原则，灵活运用属地清收与专业清收、全员清收与专职清收等行之有效的措施，全力以赴抓清收工作，并结合陇南区域特点，研究制定了《不良资产分账经营管理实施办法》，拟将武都区支行教场营业所翻牌改建为专业清收支行，并从武都支行和市分行抽调20多名员工专门从事武都行不良贷款的清收管理，待试点成功后在全市统一推行。二是积极创新清收手段。在认真总结和借鉴以往清收经验的基础上，大胆创新，用足用活用好各项清收优惠政策，进一步发挥好各级领导在清收工作中的示范带头作用。市分行领导及部门对所挂（包）县当年的不良贷款“双降”任务负责，积极参与，指导帮助抓清收；各县支行领导要亲临清收一线坐阵指挥，带头清收，真正把主要精力放到不良贷款清收上。至6月底，二级分行班子成员累计收回挂点企业康县王坝金矿等不良贷款本息120万元。三是全面加快“散小差”贷款退出步伐。除将退出任务层层分解落实外，提出了在全行消灭千元以下小额客户贷款等具体目标，并要求各行在坚持进村入户开展拉网式集中清收的同时，充分利用招标、打包、卖断等市场化清收手段，加快退出进度。至目前，全行以打包卖断等市场化手段处置收回农户散小差不良贷款-户（笔）、-万元，占“散小差”贷款退出总额的-%。四是继续加大对改制企业不良贷款的清收力度。密切关注和积极参与全市企业改制动态，千方百计清收改制企业不良贷款本息，对一时难以收回的果断采取保全措施，严防贷款债务被逃废悬空。目前已累计收回陇徽饲料公司等改制企业不良贷款本息-万元。五是加大抵债资产处置变现力度。至6月底，全行累计处置抵债资产-万元，占省分行下达全年处置计划100万元的-%，冲减“待处理以资抵债资产”-万元。六是坚持依法收贷不动摇。全行不断加强对依法清收工作的指导、协调与服务，灵活运用诉讼方式攻克重点户、钉子户和赖债户，为全行清收工作打开了新局面。到6月底，全行累计-户，胜诉-户，收回企业贷款-万元。同时，全行大力推行不良贷款清收责任制，进一步完善和细化清收考核办法，严格进行考核兑现有力地促进了全行不良贷款清收管理工作的扎实有效开展。

（三）坚持以“好”为标准，狠抓贷款营销。按照“抓大、拓中、不放小”和“资产、负债、中间业务”一体化营销的原则，大力开发优质项目、系统性高价值客户和具有发展潜力的中小优良客户。一是抢抓公司类优质客户。公司业务紧紧围绕电力、通讯客户和“南水北矿”项目做文章，努力开发符合国家产业、行业政策和改制后产权关系明晰、经营效益和发展前景看好的各类企业客户。先后调查上报了汉坪咀电站2000万元流动资金贷款、“独一味”生物制药有限公司1000万元流动资金贷款、天成工贸公司1500万元中期流动资金贷款、西和鑫达公司400万元流动资金贷款（已批）。二是在机构业上求突破。机构业务在巩固维护好原有客户的基础上，进一步加强与市县两级财政、计委、社保、交通、环保、城建、移民、教育、卫生等机构客户的联系与合作，坚持与县以上重点学校、重点医院和同业金融机构扩大合作范围，累计发放成县一中、武都区医院、宕昌中医院、康县一中、两当县医院等机构客户贷款2900万元；成功拓展了徽县石油公司、文县石油公司的收费业务，使全行机构及业务进一步扩大。市分行行级领导相继走访联系重点优良客户15户，直接动员陇南人保公司3个分公司的基本账户开立我行。三是努力打造个人业务核心竞争力。在严格程序、确保质量的前提下，积极营销小额质押、工资履约、商铺抵押、个人住房、个人生产经营等个人信贷业务，把办理银行卡、开放式基金、国债、教育储蓄、汇兑转储、个人结算账户等业务作为个人业务营销的主打产品，全方位挖掘个人业务资源，积极发展培植了一批收入相对稳定、信誉良好的个人客户群体，相继与5个单位签订了个人工资履约贷款协议。四是加大中间业务拓展力度。牢牢把握卡业务全面收费、开展“银行卡质量效益年”活动的有利时机，不断改进服务营销手段，调整发卡结构，加大发卡力度。到6月底，全行发卡量较年初增加-张，同比增加-张。同时，抓住年度车辆审验的有利时机，超前动作，从4月初开始，组织开展了为期6个月的“保险业务集中营销竞赛活动”，实行全行上下齐动员，全员人人有任务，有效推动了保险业务的发展。6月底实现财险保费收入-万元，占全行保费总收入的-%，实现手续费收入-万元，占全部手续费收入的-%。五是通过完善营销激励机制，大力推行“首席客户经理”营销、全员营销和团队营销机制，充分发挥全员的社会关系资源，使全行的业务结构和客户结构有了明显改善。

（五）努力增收节支，强化管理增效益。一是积极推行经济资本管理。在现有利润指标基础上，将纳税调整、风险扣除、资本回报等因素纳入核算范围，重点突出风险和价值理念。二是加大表外收息力度。针对全行财务资源有限、收息水平低的突出问题，我行一方面加强资金管理，积极稳妥地营销有效资产，坚持在上存资金、扩大有效资产和发展中间业务等方面拓宽增收渠道；另一方面以清收改制企业不良贷款本息和散小差贷款退出为重点，采取靠实内外勤人员的收息责任，加大考核力度，充分运用处置抵债资产和清收内销外挂的已核销呆账贷款等办法，坚持在表外应收利息上挖掘增收潜力。三是优化资源配置，加大盈利行支倾斜力度。通过加大对盈利大行的支持倾斜力度，积极推行以收定支的费用管理模式，严格控制宣传费、招待费、培训费、会议费、差旅费等措施，确保了全行经营利润的稳定增长。

（六）强化内控，严格规范经营及操作行为。全行坚持把开展基础管理作为业务经营正常运行的保障措施来抓，按照一级抓一级、层层抓规范的要求，定期组织开展了内部自律监管工作，充分发挥再监督部门的职能作用。认真开展了经营真实性审计、行长离任审计、2000年以来新发放贷款审计、个人贷款合规性审计和“四项”后续审计工作，对全行近年来内审和银行监管部门检查发现的问题全面进行了自查自纠和监督整改；配合省分行操作风险大检查工作组，查纠了我行基层操作岗的一些违规违章问题，对全员进行了摸底排查，对群众反应的有关问题及时进行了核查反馈，有效地防范了各类案件及事故的发生。

三、存在的困难和问题

一是贷款营销困难，资金得不到充分运用，严重影响经营收益。截止6月底，全行贷款累放8143万元，剔除联合贷款因素（联合贷款同比少放7000万元），同比少放2463万元，余款较年初下降659万元，同比少增11938万元。其主要原因是当地经济环境差，优良客户少，有效贷款需求不足，加之去年8月份上报的汉坪咀电站1亿元贷款至今未批下来，对全行财务基础收入有一定影响；另外，个人业务受当地经营环境及条件的限制，发展空间不是很大。自主类、专项类贷款均呈本文来自文秘之音，海量精品免费文章请登陆查看负增长。存、贷款存量比例为50%，较年初下降8.1个百分点，增量比例为-2.0%，同比下降51.2个百分点，对全行的经营效益形成了严重影响。二是历史包袱过重，基础设施欠账大。全行亏损挂帐高达17769万元，按上存利率计算，每年损失608万元；三是员工收入同比降低。新的绩效考核办法实施后，受经营基础和盈利能力的影响，员工收入明显下降，前半年，省分行考核分配绩效工资-万元，同比减少84万元，人均减少1444元，在一定程度上影响了员工工作积极性。上述这些问题，除我行自身努力外，请求上级行给予帮助和指导。

篇6

用“更进一步”进行全员激励

“统一”油与壳牌合资“纸婚”刚刚200天有余，“统一”油以全新的理念主打的“更进一步”新品牌广告，已在央视一套黄金段播出。稍加分析就会发现，2006年“统一”与壳牌合资以来，已经全面完成国际化进程，而新的广告用语体现出“统一”在全新国际背景下的品牌理念和追求。

“新的广告用语‘更进一步’(Go Extra Miles)作为新统一的企业信仰。这个信仰的建设被称为GEM工程，新统一要在标准、品质、服务、消费者利益、管理、视野等方面更进一步”。

在李嘉的办公室里，他接受《成功营销》记者采访时说，这个新的口号是基于我们对企业文化、管理理念的高度认同。启用新的广告语之后，“统一”所有的宣传中，都鲜明地贯穿“更进一步”主题，从不同角度体现“安全更进一步”、“服务更进一步”、“管理更进一步”、“协作更进一步”、“形象更进一步”、“环保更进一步”、“节能更进一步”等理念，在充分肯定“统一”既往取得的巨大品牌成就基础上，体现出合资后的“统一”对于持续快速发展的坚定信心。

《成功营销》记者在壳牌统一采访员工时了解到，目前公司已成立由各部门骨干组成的“更进一步推进委员会”，重点是推动公司的各项业务在这一理念下进行阶段性改善、提高，并能实现公司愿景。

不难看出，以“更进一步”的方式进行全员激励，其实是在内部建立一套完善的沟通、交流机制，当员工的认识达到高度统一时，也是内部营销的最高境界。某种意义上，内部营销讲究的更是一种精神或企业文化，这种无形的、有渗透力的影响是具有延伸性和扩张力的。用七个“更进一步”做到全员营销，需要的是战略远见和胆识。

从困惑到重拾品牌信心

根据记者的了解，在“更进一步”出台前，也就是在双方刚开始合资之时，李嘉对双方的未来非常乐观，认为壳牌会给“统一”带来新的管理理念和营销方式。但是，这种乐观心态随着时间的推移却让他产生了一些困惑。

“这是因为壳牌有一个商业原则，合资后我们所有的一切都要履行这个原则。如果要按他们的游戏规则，我们有很多环节需要改变，比如安全方面、员工个人护理用品、员工利益等，这无形当中会加大人力、财力、物力的投入。当时我觉得这个很繁琐，因为按照我们过去的方式完全是可行的，所以在合资后有一段时期我就很困惑，甚至我还要把壳牌的商业原则全部吸收，然后要给我的员工灌输这种理念和精神，而且每天我还要处理大量的事务性工作，那段时间我的确很不适应。”李嘉如是说。

与壳牌合资之后，从统一的领导层到员工感受最为深刻的就是《壳牌商业原则》的贯彻和HSSE管理体系的建设。《壳牌商业原则》倡导诚实、公正、尊重他人、可持续发展；HSSE管理体系则是识别危害、评价风险和控制风险的系统工程，H表示健康，第一个S表示安全，另一个S表示保障，E表示环境。

“起初我认为任何一个公司都会这样写，这些原则只是写在纸面上而已，没有任何实际的意义。但随着时间的发展和各种措施的实施，我发现并不是这样。在安全方面，整个壳牌建立了每周全球通报制度。如美国某个工厂发生了事故在北京也能很快知道，壳牌统一无锡工厂发生了电脑失窃事件也马上在全球进行通报。这项制度的目的就在于让大家引以为戒，在某种程度上就是一种全球安全预警机制。”

记者在李嘉办公桌上看到一份详细的安全整改方案，涉及到工厂的每一处、生产的每一个环节，非常详细，HSSE的影响已经可见一斑。据了解，截至到现在，投入到《壳牌商业原则》和HSSE管理体系建设的成本已经超过了1000万。

《壳牌商业原则》和HSSE管理体系的建设实际上就是一种企业文化的建设，这种企业文化是国际化的，也是现代化的，更是企业能够可持续发展的保证，这在某种程度上也是壳牌和统一文化整合成功的很好表现。“打造中国车用第一油品牌”是壳牌统一的品牌定位，保证这一愿景实现的将不仅仅是优质的产品和先进的管理，更是优秀的文化。

就在去年与壳牌合资时双方成立了“更进一步推进委员会”，旨在推动“统一”的品牌并实施贯彻“更进一步”的理念。当李嘉对壳牌的商业原则有了更清楚的认识以后，也加快了“更进一步”的出台。

“我们不仅仅是希望自己‘更进一步’，还希望我们的员工、客户与我们一同进步，一同成长。这种激励方式在得到员工高度认同时，还能起到全员营销的作用，这是因为企业文化已经渗透到他们的行为方式当中。”

在李嘉看来，“更进一步”品牌战略的实施，将赋予“统一”更加深厚的品牌内涵，使这一优秀合资品牌的形象和理念深入人心，赢得更多消费者信赖。

把工业品当成非工业品营销

李嘉的不同之处还在于，赢得消费者信赖不仅仅是产品品质，甚至在包装设计上，都力求做到与众不同。

“最初我们也是把油作为一种工业品来看待，但后来认为它是可以和消费者接触的产品，是和汽车、香水一样性质的产品，可以摆在货架上的，因此，无论是产品的开发模式还是销售模式，我们都不把油当工业品，而是当成民用品来研发和销售，让它‘离消费者最近’”。

据记者了解，当年李嘉经常从超市买一些瓶瓶罐罐来研究产品的包装。到现在，壳牌统一不仅仅注重产品的包装设计，连促销品的选择和设计都十分讲究，设计专门的促销品，而不是随便选择毛巾等作为促销赠送的商品，这些促销品是“统一”独有的，也是“统一”的代表。

将工业品当成民用品来出售，这其中还有一个小故事，这也是引发统一更注重包装设计、创意的一个导火索。一个小故事改变了统一其中的元素，看似不经意的变动实质是赢得了消费者的信任，统一用消费者的信任营销自己。

故事是这样的：早期市场上的油包装很多是红颜色的，不容易区分。由于无法区分不同型号的油，一辆奥迪车主就买了SC级别的油。这种低级别的油最多只能使用在微型车上，由于使用油不当而导致车辆拉缸。统一了解到这件事后，就从消费者的角度考虑如何让他们容易识别，而不会买错不同型号的产品，当时采取了将车辆照片印在相应级别的油包装上的办法，这不仅很受消费者欢迎，也很受经销商、零售店的欢迎，因为他们在向消费者推荐时也很方便，不用多费口舌而且以前经常会被误解为只推荐贵的产品。

这个故事，真正体现了统一能够做到顾客第一，不仅想消费者之所想，而且能够想消费者之未想。但《成功营销》的疑问是，统一是通过什么渠道了解这件事情的，他们是如何了解消费者的需求、意愿及消费欲望呢？

李嘉给《成功营销》记者的答案是：统一的经销商。在统一油发展的过程中，类似的小故事很多，帮助统一油来更好地为消费者服务的是统一的客户，当然可能是经销商，也可能是汽车修理中心，也可能是使用统一油的汽车厂家。他们一起构成了统一油与消费者联系的渠道，因此他们也属于统一油营销过程中的重要组成部分。可以说，壳牌统一建立了良好的内部沟通机制，进行了成功的渠道营销和内部营销。

全力打造营销链条

“我也一直提倡让客户与我们一同成长，尤其是更希望经销商与我们共同成长。当统一还未壮大起来的时候，只能选择小的经销商，而且组织协销员帮助经销商卖一半的商品。这个举动不仅拉近了统一油与经销商的感情，而且发现了很多一线的问题，之后就对营销概念做了一系列的调整，销售额也从最初的每年600多万人民币发展到现在的每年30多亿人民币。现在，每个省的统一经销商都推选代表成立了市场协调委员会，进行市场运作协调工作。在统一进行一些价格、产品等方面的重要决策时，他们也会提出相应的意见。在‘更进一步’理念的形成过程中，经销商也发挥了很大的作用。”

与记者毗邻而坐的李嘉，谈到“更进一步”的作用与效果时，面对着墙壁上贴的大幅全国地图，神情淡定而从容。

记者豁然发现，这幅全国地图是壳牌统一在全国的布局，而根据记者的观察，接下来的西北和东南地区将是壳牌统一的攻城“重镇”。

由于这种成功的内部营销，统一的每个客户、每个经销商都成为统一的“营销大使”，都成为统一品牌的塑造者和传播者。这种效应由内而外，取得了“更进一步”的效果。根据《成功营销》记者的观察，不同于其他企业的营销策略，统一在对外营销过程中，首先做到了全员内部营销，其次是打造一个营销链条，即借助经销商、终端客户、合作方等几个方面，共同完成从产品到品牌的营销。

用最小的营销投入，获取最大的营销效果，李嘉的策略是：做离消费者最近的品牌，并与客户一同成长。七个“更进一步”打动别人的同时，更加激励了自己，这就是营销的动力。

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篇7

XX支行

今年以来，XX支行在上级行党委的正确领导下，充分发挥江都农行精神，全员发力，担当作为，业务经营取得一定的进步，部分业务指标实现新的突破。截至目前，XX支行今年普惠贷款新增3054万元，完成率101%，其中小微贷款新增1190万元，完成率60%，个人生产经营贷款734万元，完成率245%，农户贷款新增1130万元，完成率157%，农户贷款完成率暂列支行第1位。受支行党委委托，下面将由我代表XX支行对我行在农户贷款做法方面，与各位领导同事做个交流汇报，不当之处请批评指正：

一、紧抓内部管理，提高信贷服务质量

一是加强网点客户经理配置。由于本网点近两年入行新大学生占比较高，且人员流动性强，平均每年向外输送1-2名青年员工。所以本网点将人员培养作为重要工作。目前我行客户经理3名，其中定岗客户经理2名，后备客户经理1名，另外在班后也会让其他青年员工接触了解信贷业务，以备在有人请假或者调动后能立马有人顶上去，确保网点普惠业务发展不断档。二是强化内部绩效考核。我行对客户经理从四个维度进行考核，分别为独立营销的贷款、行长交办贷款的办结质量、信贷客户的综合回报、贷后管理质量。总体上围绕这四个维度的考评结果确定客户经理每季度的绩效发放数额。三是注重上下联动和内部沟通。无论从网点主任还是客户经理都及时跟踪贷款，对在手贷款全员统一思想加班加点在第一时间提交审查。对流程中贷款及时跟信贷部、普惠部沟通，补充及时到位，加快审批速度，提高客户体验。四是进行适当精神激励。因为我行客户经理全部为青年员工，对他们而言除了物质激励外，更需要的是精神激励。所以我行利用好上级行的活动办法，争取更多的个人荣誉，优先配备给做的好的客户经理，激发他们的斗志，让他们能在繁忙的工作中获得成就感。五是做好后勤保障。主要为网点的公务交通费份额优先拨给客户经理使用，对工作中产生的合理支出全部报支。对班后加班人员确保晚餐供应，并保证所有客户经理都有休息室。尤其是目前支行对乡镇客户经理每月配备了相应补贴，极大提高了客户经理的能动性。

二、强化外部营销，实现以点带面增长

一是大力推广整村推进发展模式。目前我行已在XX湖村和XX村实现了整村推进，全部采用了党建共建的模式开展相应工作，取得了良好的效果。例如去年9月我行与XX湖党委开展“普惠助农，服务万家”党建共建活动，当天共FAS建档26户、开立借记卡24户，开立掌银23户，一分扫23户，信用卡办理8张，智慧厂区1户，后续FAS建档20户。现场开立对公账户1户，后续开立对公账户8户。我行一直坚持真共建、真合作。并将成功的案例好进行复制。去年12月份我行又进入XX村，展开了一场规模较大的普惠宣讲活动，截止目前已对该村农户发放了贷款430万元，预计下个月与新建村正式签订党建共建协议，在各方面展开持续合作。采用整村推进既能发展网点普惠业务、又能推进部分产品指标、还能完成年度党建目标，最后也能申请党建活动费用，可谓是一举多得。二是链式营销。摸排存量客户的上下游客户，梳理出资质较好、规模较大的上下游进行精准营销，实现普惠客户的纵向增长。三是以老带新、以客引客。我行定期拜访存量信贷客户，或者在收回再放的时候要求客户推荐熟悉的优质客户，实现普惠客户的横向增长。四是名单制营销。我行对上级行提供的各类清单（政府名录内家庭农场清单等）和渠道(与人保公司的“农保贷”等）进行名单制营销，节省了大量的调查成本，并且提高了信贷客户质量。

三、扩大普惠优势，实现资产引领

篇8

关键词：基层供电所；人力资源；绩效考核；管理改进

中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0071-01

基层供电所属于供电公司的派出机构，主要进行线路维护服务、停送电服务、抄表、电费收取等工作，是供电企业的最基层管理细胞。新形势下，在管理要求日益提高和结构性缺员的人力资源矛盾现状下，只有建立“重业绩、比贡献、强激励、硬约束”考核激励约束机制，推行从业人员绩效分类考核，努力调动员工的工作热情与潜能，实现责任层层传递、考核层层落实，才能将国家电网公司服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展的宗旨践行实处。

1.供电所人力资源构成复杂。作为国有特大型公用事业企业，国家电网公司受自身体制和国家政策的影响，职工退出较为困难。加之历史上入口管理无标准，部分下属单位从地方接收大量非专业人员，自主从劳动力市场吸收职工，超员问题严重。用工类型较多，用工方式除了长期职工之外，集体工、农电工、劳务派遣工和临时性用工等用工数量大，且分散在各项业务中，统一管理难度大，用工总量、类型、结构难以控制和调整，生产营销一线、技术专家型人才等结构性缺员较为严重。

2.收入分配调控压力大。作为央企，国家电网公司需要适应国家加强中央企业收入分配制度改革的要求。但受人员总量偏多影响，人工成本总额年均增速较快，控制工资总额、控制人均水平、加大工资收入规范管理力度、实现有效薪酬激励约束的难度较大。

1.国家电网公司自2005年以来不断创新方法、完善制度、规范管理，持续深化所属单位企业负责人业绩考核，较好调动了企业负责人的积极性、创造性，保障了公司各项改革发展任务全面完成，促进了公司又好又快发展。

2.随着国家电网公司“两个转变”不断深化，“三集五大”体系建设大力推进，原有业绩考核体系已不能较好适应公司改革发展形势和人力资源集约化管理的要求，迫切需要结合基层供电所功能定位，全面构建差异化的员工绩效分类考核体系。

3.近年来，国家电网公司实行了新岗位绩效工资制度，调整薪酬结构，理顺分配关系，建立和完善了与“三集五大”体系相适应的薪酬分配机制，提高了公司薪酬分配的科学性、系统性、公平性和合理性。同时，深化绩效经理人制度执行，推行以“目标管理制”和“工作积分制”为主的绩效考核模式，优化了人力资源配置，强化了薪酬的激励约束作用。

1.供电所员工薪酬构成。基层供电所员工的工资收入与工作岗位、能力素质和工作绩效紧密挂钩。员工的薪金主要由基本工资、月度绩效工资、专项奖励和年终奖励组成。除以岗位工资和年功工资为主的基本工资不适宜进行考核外，其余薪酬组成均可进行绩效分类考核。绩效分类考核就是根据员工岗位职责、岗位工作内容及履职实绩进行考核。

2.完善考核内容。针对基层供电所承担的年度重点工作和上级考核指标，县公司可以将相关工作任务和考核指标进行细化分解，重点反映基层供电所年度综合经营业绩成果。考核内容主要体现在安全管理、运维管理、营销管理、供电服务，以及以党建、同业对标、星级晋阶、管理提升及其他内容为主的综合管理方面。

3.健全考核指标体系。围绕供电所功能定位，坚持以效益为导向，兼顾管理效率、风险管控和业务协同，构建以关键业绩指标、运营管理指标、和谐稳定指标为主要内容的指标体系。

4.考核评价方式。供电所业绩考核分为月度和年度考核评价两部分。月度评价由各部门分别实施；在月度考核的基础上，结合定期开展的综合大检查结果，对供电所进行年度综合评价。考核评价主要通过现场检查、系统取数、报表审查、记录和材料审阅等方式实施。

1.深化薪酬分配制度改革。制订薪酬分配制度改革指导意见，必须建立与岗位、能力、业绩紧密挂钩的薪酬分配制度，整合规范工资项目，统一薪酬分配结构，强化工资内外收入监督检查，形成公开透明、公正合理的收入分配秩序。

2.优化工资总额计划管理。本着效率优先、兼顾公平的原则，对供电所实行工资总额考核、供电所负责人实行年度薪酬收入考核。工资总额基数主要根据各供电所在岗人数、服务的客户和运维的设备资产数量三个因素核定，具体标准由县公司根据电网科技含量和劳动替代率研究测定。实行双挂钩制，供电所经营业绩与供电所工资总额和供电所负责人薪酬挂钩。

3.制定全员绩效管理工作评价办法。推进全员绩效管理，建立“明责、尽责、考责、问责”机制。针对岗位指标体系，加强分类考核，优化考核指标，不断完善全员量化考核体系和力度，提高业绩考核的针对性和导向性。

4.坚持盘活存量、优化配置、健全机制、集约提效，通过内部人力资源市场，按照组织调配、岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职（挂岗）等方式，促进基层供电所各类用工的优化配置与高效利用，实现人力资源配置效率最大化。

5.优化业绩考核，完善过程监督管控。多维度展示和分析各单位业绩考核指标执行情况，强化过程监控和沟通辅导，激励先进单位，督导落后单位，确保公司年度工作目标任务的全面完成。

1.充分发挥业绩考核导向作用，使公司价值创造能力与经营业绩显著提升。通过构建差异化的供电所绩效分类考核体系，提高考核的针对性和有效性，进一步激发员工工作积极性，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，助力公司发展战略的实现。

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    薪酬管理模式在管理的应用已经非常的普遍。薪酬是指劳动工作者在所在的组织中,为自己的工作付出得到的货币性的和非货币性的劳动收入。薪酬是激励劳动者积极性的根本保证,是劳动者从事劳动的物质保证。而薪酬管理是指每个组织针对所有的员工设立的,以员工的服务或者付出来确定他们所得到的报酬。同时企业还要根据企业的发展对薪酬制定作出更改,使得薪酬作为一种激励手段来鼓励员工,或者让员工有一种价值的认同感,最后还对薪酬做有效的评估,对员工进行沟通,然后不断的调整完善。让薪酬管理体系做的公平和公正。而薪酬管理是企业人力资源的合理开发与应用。薪酬管理在会计管理中的应用是用薪酬来管理会计事物。在薪酬管理模式下,根据企业员工的服务或工作绩效来分配工资,实现公平和公正。

    随着我国经济发展,在此新制造环境下,传统管理会计技术方法未能使得公司走在世界级制造业发展的进程中,未能提供相对准确的成本信息,未能考虑战略决策的需要而面临严峻的挑战,所以管理会计需要构建新的管理会计体系来实现财务精细化管理,对产品进行合理定价和强化企业宏观管理。使得薪酬模式管理在管理会计中得到应用发展。

    二、基于薪酬模式下管理会计的应用现状

    管理会计是指:以企业现在和未来的资金运动为对象,为提高经济效益,而向企业内部管理者提供管理决策的科学依据为目标而进行的管理活动。公司是以盈利为目的的企业法人,所以追求利润的最大化是企业生存和发展的基本,利益的最大化是公司追求的目标,没有利益,没有利益的最大化就无从谈起企业的发展。但是在目前的很多企业中,在企业的管理会计过程中,有些企业却违背了这个原则,薪酬的发放和企业的利润没有联系起来。我们今天研究的是薪酬管理在管理会计的应用,形成一个企业的利润和职工的服务联系起来,让企业和员工形成一个目标利益的一体化,实现企业利润最大化的同时,实现员工收入的最大化,达到共赢的状态。

    企业的利润简单说就是企业的毛利减去企业的生产成本。企业最后获取的利润是企业和员工创造的价值,如何分配形成良性的薪酬机制以实现企业和员工的利润最大化,是我们研究薪酬模式下管理会计的主要目的,所以我们采用新型的利润提出法则,就可以实现企业和员工的利润最大化,而且可以大大节企业的生产成本,实现企业的社会效益。产品的利润提成可以分为标准提成和实际提成。不同的提成方法也有各不相同的设置方法和优势。

    三、薪酬模式下管理会计研究

    (一)利润提成比例的设置及优势研究

    标准产品提成就是等于产品利润乘以它的提成比例,而实际产品提成就是产品利润乘以它的提成比例再乘以时间系数得出。用利润提成的方法设置薪酬有他的优势:首先是提成比例是按照产品的利润率不同而设置不同的比例。这样的设置方式是考虑到了如果销售同等金额的产品会给企业带来不同的利润差别;同时对于业务单位或者业务员来说,会让他们更加重视产品的利润,而不是最后销售产品的提成;会使得业务员更加有动力卖给客服更高的产品价格,从而为公司带来给更多的利润,为公司获取利润的最大化。

    第二是提成比例按照公司的性质以及公司每个单位对产品利润贡献率来设置不一样的比例。这是把企业员工的薪酬和单个产品的利润结合起来,这样就会让公司的员工更加关注公司的利润,想办法提高企业的利润,提高总收益,减低生产成本,增加企业的净利润。

    最后是提成的薪酬模式管理会计,在某种程度上说可以实现全员营销。营销工作不只是营销部门的工作,在企业的各个部门也可以和营销有关。在当今社会上,营销已经成为了企业的灵魂,可以说没有营销就没有一切,让企业各部都懂得营销,势必就会增加企业的活力和创造力。除专业的营销部门外,其他的非业务单位可以在具体的事物上支持营销,也可以发挥自己的主动性,发挥本身的资源优势。在这样的氛围下,就实现了企业的全员营销,从而提高了企业的利润。

    (二)时间系数的设置及优势研究

    时间系数是根据企业产品货款的回笼时间的长短来设置的比例,不同的企业可以根据企业的自身经营状况来设置。时间对于企业来说也是很重要的一个生产要素,也可是说是生产成本的一项。我们知道产品利润的计算公式是利润=销售额-产品生产成本-物流费用-直接费用-办理费用。从这个公式可以看出,实际产品提成和标准产品提成的区别就在于实际产品提成要考虑到回款时间难题,已经回款的销售额的回款的时间长短进行区分。这样可以提高企业员工的财务风险意识,对提升应收账款周转率也有很大的作用。

    (三)利润提成的实际分配

    在利润提成的实际分配中,我们应该考虑到不同员工的不同分配比例。在企业产品的生产和销售中,有一线员工与二线员工的区别,一线员工是销售、采购、设计产品员工,是和产品密切联系的,是基础部门。二线部门和产品没有直接的联系,但是属于办理的人员的提成,如办理中心的行政、财务、人事等单位。

    一线部门人员的提成和他们的个人产生的直接利润相关,业务员工可以根据他们的不同级别设置不同的级别系数,也就是他们的提成等于其所管辖区域员工提成总额乘以办理级别系数。对于同一级别的人,也要根据各自的表现体现差别,实现公平,公正。

    二线员工的提成是所有产品实际提成总额乘以办理级别系数。如企业领导、普通办理、行政科室,办理级别系数也可以设置不同的系数,以区分对利润的贡献大小。

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关键词：邮政金融；网点转型；客户

中图分类号：F83文献标识码：A

原标题：浅析邮政金融网点转型发展存在的问题及对策

收录日期：2014年4月9日

一、邮政金融网点转型背景及现状

1986年邮政恢复开办储蓄业务以来，邮政金融经过近三十年的发展，取得了辉煌的成绩。然而，随着利率市场化改革的不断推进，银行传统业务盈利空间逐步缩减，客户金融需求日益复杂多样，邮政金融面临的市场环境愈发严峻，单纯依靠传统方式已经不能推进邮政金融业务的发展，必须尽快探索一条适合自身发展的转型之路。

2012年9月，中国邮政下发了《关于进一步加快邮政金融转型发展的指导意见》，计划用三年时间，从观念、经营、网点、队伍、管理、服务等六个方面全面推进金融转型发展，不断提升金融管理水平和经营能力。2013年4月17日，中国邮政下发了《关于进一步推进全国邮政金融网点转型工作的通知》，全面启动了金融网点转型工作。邮政金融以摩根大通网点转型模式为规范、网点转型管理体系为支撑，遵循“先城市后县域，先示范后推广，先重点后一般”的原则，力求三年时间打造集团级转型示范网点1，200家、省级转型示范网点2，000家，从而建立起金融网点转型可持续发展体系，实现金融网点从交易型向服务营销型转变。

截至2013年底，全国邮政金融网点共建设集团级转型示范网点180家、省级示范网点850家。通过装修改造及网点转型模型的导入固化，转型网点的功能分区更加优化，七大分区处处着眼于客户感受；硬件环境显著改善，厅堂内金融营销氛围浓厚；客户服务质量明显提升，树立了专业化形象；业绩水平迅速提高，尤其是理财类业务、渠道类业务增长最为显著。

二、邮政金融网点转型存在的问题

邮政金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩，同时也存在着诸多问题，主要表现在以下几方面：

（一）对“网点转型”认识不到位，未能充分理解转型的本质意义。网点转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变，就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯，重新优化销售流程，但由于员工对转型理念认识不透彻，不能充分理解转型的重要意义，致使转型流于形式，影响转型效果。另外，个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足，“转型网点”所需资源不能得到有效配置，“被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距。

（二）专职客户经理队伍建设薄弱，人员素质参差不齐。网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下，为客户提供真正适用的产品和服务，满足客户的多种金融需求，因此转型网点要配备专职的客户经理，为客户提供专业的金融服务。目前，金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱，很多网点客户经理只能由柜员兼职，这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转，不能有效满足客户金融需求；现有的客户经理金融专业素养参差不齐，金融专业知识欠缺，很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务。

（三）激励约束机制欠缺，不能有效调动员工积极性。网点转型要得以顺利推行，相配套的激励约束机制必不可少，必须构建科学规范的员工绩效管理体系，制定科学的绩效管理办法。当前，有些转型网点并未建立完善的激励约束机制，网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值，未能真正做到奖优罚劣，工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生，严重影响员工参与转型的积极性。例如，有些网点客户经理工作压力大，绩效却低于柜员；有些网点客户经理绩效虽然有差异，但差距很小，激励效果甚微。

（四）产品业务条线单一，系统建设滞后，客户服务能力受到制约。网点转型过程中要以客户为中心，就需要功能完备的业务产品，需要相应的科技系统做支撑。当前，邮政金融的产品业务条线过于单一，仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品，信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白，客户多样化金融需求难以满足；现有的金融产品与银行同业相比，市场竞争力弱；网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系，这就需要有强大的客户营销系统做支撑，但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用，很大程度上制约了网点客户开发维系能力。

三、下一阶段邮政金融网点转型发展对策措施

（一）自上而下宣贯转型理念，提升各层级人员网点转型意识。邮政金融网点转型首先要进行思想观念的转型，改变过去“千斤重担人人挑，人人头上有指标”、“全员揽储、全员销售”等陈旧的经营理念。经营理念的转变需要一个循序渐进的过程，因此邮政金融应该通过从上而下持续进行转型理念宣贯，让决策层、管理层对严峻的金融市场竞争有认识，理解网点转型的必要性和迫切性，理解网点转型是邮政金融应对激烈市场竞争、提升整体经营效益的必然选择，是中国邮政战略发展的客观要求，从而推进网点转型所需各类资源配置到位。邮政金融还应通过专项培训让网点支行长、柜员、客户经理对转型模型内容准确掌握，将模型规范的销售行为、经营管理工具真正运用到日常经营管理中去，形成以转型促经营的良性互动局面。

（二）强化金融专职营销团队建设，提高员工金融专业素养。网点转型需要强大的客户经理队伍做人力支撑，配备专职客户经理队伍成为金融急需解决的问题。邮政金融在招聘新员工时，可以侧重于招聘金融营销的专业人才，增加人才储备；通过筛选业务精英的方式充实营销团队，从网点现有员工中选拔专业精通、责任心强、热爱理财营销的人员作为客户经理培养。对于已有的网点客户经理，应加大对其在金融理财知识、心态调整、礼仪知识、沟通技巧等方面的培训力度，提供更多学习资源，进一步丰富和提高金融营销知识与技能；还可以鼓励客户经理参加金融理财师、国家理财规划师等理财资格认证考试来提升理财技能；组织理财沙龙、客户联谊等交流活动，收集典型的营销案例来进行相互研讨，促进营销团队成员共同进步。

（三）健全绩效考核机制，物质激励与精神激励相结合调动员工积极性。转型网点必须制定、完善员工绩效考核管理办法，充分体现多劳多得，鼓励网点员工进行引见、客户跟进、大堂揽客等销售行为，对个人的考核须结合所在团队的整体表现，以提高网点员工的效益意识、竞争意识和合作意识；要建立科学的激励机制，不但要注重物质激励，也要重视精神激励，可以通过“三工转换”、支行长选拔、为员工做好职业生涯规划等方式，让转型网点员工工作有奔头、有盼头。同时，可以通过在绩效考核办法中设置根据日常表现的加减分、调整系数，定期进行岗位跨网点竞聘、岗位红黄牌淘汰制等手段，对转型网点员工形成约束机制。

（四）丰富产品种类和功能，加快科技系统建设，提高客户维系能力。金融应积极与邮储银行协调，在风险可控的前提下尽快开办信用卡、信贷、公司等业务，采取交叉营销的策略，以多元化的产品来提高客户黏度，以优质的服务来赢得客户的认可；金融还应与邮储携手，认真分析当前金融市场、各类金融产品，针对目标客户群研发更具市场竞争力的产品，实现客户利益最大化。金融应加快个人客户营销管理系统的建设，尽快实现客户管理的精细化、系统化，在系统正式上线前，通过客户资料建档、客户回访常态化、客户管理程序化等手段，夯实客户维系的基础。

主要参考文献：

［1］何旭明.金融转型需内外兼修［J］.中国邮政，2012.11.