绩效考核指标的作用范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核指标的作用，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】绩效考核实效 绩效考核指标 因素 指标体系

打开任何一本人力资源管理的书籍，都不难看到对绩效管理概念及内容的完整描述。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。绩效管理是现代企业提高竞争水平的系统工程，目的性很强，应该有明确的质与量的要求。制定明确且有效的绩效考核指标已成为当务之急。因为绩效考核指标不仅体现着企业改进提高的期望和要求，反映着企业的拥有者、管理者的需要和追求，预示着企业发展的方向和结果，而且也是绩效管理的出发点和落脚点，它决定着企业绩效管理的内容、方法和形式等，对整个企业绩效管理的过程起着导向、激励、调控的作用。所以，关注影响绩效管理实效的绩效考核指标因素，制定出科学、有效的绩效考核指标，对提高企业绩效管理实效、改善目前中国企业绩效管理不尽如人意的状况有着深远的意义。

一、绩效考核指标与绩效管理实效的区别

1、含义不同

所谓绩效考核指标，就是指一个企业对绩效管理所要造就的企业员工在工作绩效方面的质量和规格的总的设想或规定。它涉及企业的战略发展目标，实质上是对企业战略目标的分解、落实的具体化工作，下及具体的企业绩效提高的实践活动，是企业绩效管理工作的具体方向和要求。绩效考核指标决定于企业绩效管理的目的，并为其服务，直接影响到企业绩效管理实践的效果。在整个绩效管理体系中起着“承上启下”的作用。

绩效管理实效是企业实施绩效管理的成功率，或者说是预期任务的完成率。它包括绩效管理效果和绩效管理效率两个方面。绩效管理效果是指在绩效管理实践过程中所得到的结果。绩效管理效率指绩效管理工作所得到的效果与取得这个效果所用工作量之比。

2、所属状态不同

绩效考核指标是绩效管理工作要达到的期望状态。绩效考核指标是对绩效管理对象在接受绩效管理的过程中绩效水平应达到的高度所寄予的一种期望和理想。从表面上看，绩效考核指标是企业和管理者等提出来的，是一种主观性较强的东西。但是，这种主观性的东西是从企业中对员工工作现状和企业与员工自身的全面发展的需要提出来的。其内容具有较强的客观性。绩效考核指标是来自于企业的客观需求，来自企业的现实实践活动。

绩效管理实效则是绩效管理工作的实际状态。它更多的是指绩效管理工作的实际结果与绩效考核指标的接近程度或者超出程度或者在方向上与绩效考核指标保持一致程度的高低。更多的指绩效管理工作所取得的实际结果和客观现实。

二、绩效考核指标与绩效管理实效的联系

绩效考核指标和绩效管理实效虽然存在着许多区别，但是，当绩效管理工作取得不太理想的实际效果时，绩效考核指标始终是绩效管理工作要继续追求的一种状态；反过来，绩效管理实效也是制定下一步比较合理和切合实际的绩效考核指标的依据。总之，二者联系非常密切，主要通过绩效考核指标的多种功能来影响绩效管理实效。

1、通过发挥绩效考核指标的导向功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的导向功能主要是指绩效考核指标控制着员工绩效发展的方向，使整个绩效管理过程始终有明确的指向，避免盲目性和随意性，并且可以在分类目标体系的指引下，不断追求，不断进取，以期总目标的实现。我们要充分发挥绩效考核指标的导向功能，从根本上说，就是调控广大员工的绩效发展方向，改变其不符合绩效考核指标的状况。绩效考核指标的导向包括价值观念导向、奋斗目标导向和行为方式导向等。价值观念导向就是通过企业的战略发展思维教育帮助员工形成正确的、符合企业发展方向的价值观念，并通过价值观念来增强凝聚力，激发动力，指导员工的行为。奋斗目标导向主要指企业发展目标导向和个人发展目标导向，需要把两者有机地统一起来。行为规范导向，就是按照企业文化的标准与要求进行导向。

2、通过发挥绩效考核指标的激励功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的激励功能指绩效考核指标能有效地调动管理者和被管理者参与绩效管理活动的积极性，提高绩效管理的效率，增强绩效管理的效果。具体明确、切实可行的绩效考核指标，将总目标分为较为具体的目标之后，一般来说具有较强的可操作性和具体化的特点。这些具体的绩效考核指标能使管理者和被管理者的心中明确哪些是应该达到的，哪些不是应该达到的，哪些是近期应该达到的，哪些是远期应该达到的等等。为此，明确、具体的绩效考核指标不仅能有效地激发员工积极向上的动力，鼓舞和激励员工为实现这些目标而努力，而且能使企业员工理解其价值大小并判断其实现的可能性的大小，从而激励他们积极参加绩效管理活动。

3、通过发挥绩效考核指标的调控功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的调控功能指在实施绩效管理的过程中，绩效管理内容的安排、绩效管理原则和方法的选择、绩效管理形式的设计和绩效管理体制的建立等都受绩效考核指标的指导和支配。确立好绩效考核指标，就要求选择特定的绩效管理内容和绩效考核方法、途径和手段，来保证企业绩效管理工作的恒常性、稳定性和针对性。绩效考核指标是企业绩效管理的出发点和归宿，不同的绩效考核指标要求实施不同的内容、方法和途径。

要想取得理想的绩效管理实效，绩效考核指标的设置是一个重要的环节。如果绩效考核指标设置过低，就无法发挥绩效考核指标的最大效能，使绩效管理实践流于平庸和琐碎；如果绩效考核指标设置过高，那么这个目标肯定是虚妄的、缺乏指导意义的，必将使企业的绩效管理工作陷入“假、大、空”的低效状态。

三、科学设定绩效考核指标，提高绩效管理实效

绩效考核指标在实现企业高绩效运转的过程中起着相当大的作用，所以绩效考核指标的设置要做到科学合理。其设置依据主要应有以下几个方面。

1、需符合企业的战略发展要求

企业进行绩效管理的最终目标是把企业组织面临的竞争压力有效传递到每一个员工身上，通过绩效考核指标使每一个员工能真正认识到企业战略发展的需要，进而达到员工整体综合素质的提高，充分发挥自己的才能为企业发展服务，使企业能在激烈的竞争环境中脱颖而出。如果绩效考核指标的设置不符合企业战略发展的要求，绩效考核指标的功能就很难发挥出来，整个绩效管理工作就很难取得良好实效。

2、需符合绩效管理的目的要求

绩效管理的目的是企业和管理者制定的绩效管理实践所要达到的境地和结果，反映出对员工绩效的要求和企业对未来发展的憧憬、预测和构想。绩效管理的目的一般比较概括和原则，需要通过具体化的绩效考核指标来实现。绩效考核指标受绩效管理目的制约，并服务于绩效管理目的，是绩效管理目的和标准的统一。绩效管理在取得一定的绩效管理实效之后，仍以绩效管理目的为努力方向，始终以绩效管理目的为指针。绩效管理实效是针对绩效管理标准而言的，更是针对绩效管理目的而言的。绩效考核指标是实现绩效管理目的具体化形式，判断绩效管理工作的实效如何是以一定的绩效考核指标为标准的，而绩效考核指标是必须以绩效管理目的为制定依据的，所以，判断绩效管理工作的实效的最终标准仍是绩效管理目的。绩效管理目的是方向性、根本性的标准，偏离了绩效管理目的，绩效管理实效是无从谈起的。

3、需符合员工自身岗位的实际水平和成长发展需要

绩效考核指标是按不同岗位设计的员工自身的努力方向和所要达到的绩效层次，所以，绩效考核指标的设计必须符合员工自身岗位的实际水平和成长发展的需要。员工处在不同的工作岗位，其绩效要求和心理发展水平不同，这是他们接受绩效管理和进一步发展的前提条件，是提出切实可行的绩效考核指标时考虑的首要因素。绩效考核指标定得过高，会使员工望而生畏，失去信心和动力；绩效考核指标定得过低，会压抑他们的职业发展，挖掘不出其绩效水平提高的潜力，失去获取良好绩效管理实效的机会。在制定绩效考核指标时要遵循“最近发展区”理论原则。同时要把员工的利益、需要和职业生涯发展放在重要的地位，做到以人为本。员工的自身职业发展的需要主要体现在更高的责权追求以及相应的物质需要方面，是员工绩效水平不断提高的力量源泉，是积极接受绩效管理并主动参与绩效管理实践的基础，也是他们不断追求和积极进取的不竭动力。设计的绩效考核指标只有符合了员工的实际需求，才能调动起来员工接受绩效考核的积极性。从而，提高绩效管理的实效性，使绩效管理的目标得以顺利实现。

4、需形成科学化的指标体系

绩效考核指标的科学化是指对绩效考核指标进行有效分类，综合考虑各种因素，使各类、各层次的具体指标相互关联，形成一个完备、科学的体系。绩效考核指标建构得越科学，就越能取得整体上较好绩效管理实效。

四、结论

总之，影响绩效管理实效的因素很多，但是制定科学、合理的绩效考核指标是其中一个至为关键的因素。绩效考核指标和绩效管理实效之间存在着密切联系。要充分发挥绩效考核指标对绩效管理实效的作用和功能，需要制定科学、切实可行的绩效考核指标体系，将制定出的绩效考核指标放到绩效管理实践当中接受检验并探索出评价绩效考核指标的各项具体配套标准。当然，如此艰巨的任务，需要企业界内外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。

【参考文献】

[1] 孔志峰：公共政策绩效评价[M].经济科学出版社，2006.

[2] 上海财经大学课题组：公共支出评价[M].经济科学出版社，2006.

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【关键词】淄博市行政机关；绩效考核；绩效考核指标

随着全球化、信息化时代的到来，中西方国家的行政机关作为治国理政的国家机器，面临前所未有的机遇和挑战，人们开始关注公共部门的绩效。做好行政机关的绩效考核，充分发挥绩效考核的作用，考核指标的选择都非常重要。

一、绩效考核指标的含义

1.组织绩效的定义。组织绩效是一个综合绩效的概念，团队绩效和个人绩效只有最终转化为组织绩效才能实现其意义，组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。在当今市场竞争中，企业组织中的一切活动的最终目的在于提高组织绩效，因为组织绩效提高了对于企业而言就意味着创造出了更多的利润。组织绩效的高低直接表现出一个企业运行的是否成功，组织绩效也成为企业各个利益相关方衡量企业品质的重要标准。

2.绩效考核指标。指标有广义和狭义的理解。从理论上进行描述，指标是一种反映事物性质的量化确定手段，国外的有关文献对于指标的解释通常都是把它看成一种量化的、统计的确定方法。例如，雷蒙・鲍尔在《指标》一书中提出：指标是一种量的数据，它是一套统计数据系统，用它来描述社会状况的指数，制定社会规划和进行社会分析，对现状和未来作出估价。这些都是狭义的指标定义。实际上，运用指标作为管理手段，在不同的领域，特别是对行政机关的绩效进行考核时，并不总是能够量化的，而且有相当部门的管理内容，在运用指标的管理手段进行反映时是不应简单的用量化的方法的。即广义的指标，既可能是一种量化的手段，表现为一种可数值化的东西，也可能是通过一定的定性方法来确定，反映事物的一种价值。

二、行政机关绩效考核指标研究文献综述

在国内外研究中，对于行政机关的绩效考核指标研究达成了一定的共识。

1.行政机关绩效考核指标研究达成的共识

从国内看，20世纪80年代以来，深受西方先进管理理念影响，为了进一步深化行政机关改革，提高行政效率，我国开始尝试建立行政机关绩效考核体系。2004年7月，国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题小组在借鉴国内外先进经验的基础上，立足于我国实际情况，深入调查建立了一套我国地方行政机关绩效考核的指标体系，特别适合于市县级行政机关。该指标体系分为三个维度，即一级指标，影响指标、职能指标、潜力指标，n个二级指标，33个三级指标。该指标体系考核维度明确，考核内容全面。影响指标，从经济、社会、人口与环境三个最重要指标上宏观把握；职能指标立足于行政机关的职能，以经济调节、市场监管、社会管理、公共服务和国有资产管理五个内容来考核行政机关在其职能范围的绩效水平；潜力指标反映行政机关自身信息，如人力资源状况、廉洁状况、行政效率，从而衡量行政机关对经济及社会发展表现出的潜在动力。该指标体系中定量指标与定性指标相结合，经济性指标与非经济性指标相结合，考核指标具有客观性与操作性。

从国外来看，随着公共管理理论的发展，越来越多的行政机关开始借鉴企业管理经验，特别是在行政机关绩效考核领域，美国俄勒冈州政府就将标杆管理方法成功运用于州政府绩效考核领域。20世纪80年代美国俄勒冈州政府直接领导的俄勒冈进步委员会全面负责州政府绩效评估工作。该委员会运用标杆管理思想制定了俄勒冈州政府绩效考核指标体系―俄勒冈州阳光计划，该文件包含92个具体指标体系。他们包括经济、教育、科技、文化、环境和安全等社会公益和政府应当承担的社会责任等方面的绩效考核，这对引导和激励社会的全面发展发挥了重要的作用[1]。

英国地方自治绩效委员会以公民精神和强制竞争投标制度为背景，构建了17个领域280多个指标的地方自治绩效考核体系，其中包含：“居民应对、住宅供给、对无家可归者的住宅供给、垃圾收集、垃圾处理、计划和土地调查、房屋津贴及救济金、地方税征收、闲暇和娱乐、地方环境、教育服务的提供、社会福利服务的提供、图书馆服务的提供、警察服务的提供、消防服务的提供、道路、步道、街灯、一般年度支出总额和一般年度收入总额的17个领域280多个指标在内的地方自治绩效考核体系。”

瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的《国际竞争力年度报告》中认为，政府效率排名与国际竞争力排名呈正相关，政府效率水平的高低会影响国家竞争力。国际性组织对政府管理能力的考核着眼于整个国家，所选的指标包括公共财政、财政政策、组织机构、企业法规和教育五个领域。公共财政领域选择了政府预算、国内负债等量化指标；财政政策领域选择了税收、个人税收、社会保障缴款率、资本财产税等指标；组织机构领域选择了中央银行、政府效率、公共安全等指标；企业法规则选择了开发度、竞争性法规、资本市场法规等指标；教育领域选取了公共教育支出、在校生人数、高等教育受教育人数、文盲率等指标。这些指标从整个国家的角度出发，利用量化指标来考核政府履行社会职能的数量和质量。

2.行政机关绩效考核指标进一步研究的问题

从国内和国外看，过去的二十多年不断发展，行政机关绩效考核指标的发展取得了一定的成果，但是也存在一些问题，需要进一步的研究。从国内的研究来看，中国行政机关的绩效考核要进一步发展，需要克服多方面的问题。

（1）绩效考核的理论研究与实践脱节，照搬西方绩效考核的模式。目前中国的行政机关绩效考核模式基本上都是应用西方现行的模式。虽然取得了一些成效，但是也带来了不少没有解决的问题。如，现今很多行政机关开展了“人民评政府”活动，声势很大，收效甚微[2]。概括来说，我国同西方国家在施政环境上有一定的差异：

第一，在政治上，与绩效考核相关的政治制度和体制在西方已经非常健全和完善，相比而言，我国行政机关人力资源管理还处在探索阶段，行政机关对于绩效考核相关的制度和体制建设重视程度不够。

第二，在经济上，西方国家的市场机制很健全，市场竞争机制发展的也很完善，并充分的引用到了行政机关的绩效考核当中，这极大的提高了行政机关的效率和效能。而在我国，改革开放以来，市场经济虽然得到了较大的发展，但是市场机制和竞争机制并不健全。因此，我国行政机关在绩效考核中缺乏竞争意识，从而影响了绩效考核实施的效果。

第三，文化上，我国历来“人治”的色彩比较浓厚。在“人治”浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的绩效管理，而使现代绩效管理理念难以深入人心。

（2）行政机关绩效考核机制的合理性有待商榷，主要是由于对行政机关进行绩效考核存在技术层面上的困难[3]。

第一，绩效指标体系不全面，偏重于经济指标。绩效考核要求其考核指标能够尽量的量化以便评价。但行政机关由于其具有公共服务职能因而行政目的多样化，要兼顾经济、文化、政治各个方面，使得其难以用合适的考核指标对行政机关的各个行政职能进行描述。

第二，绩效考核主体单一，社会公众的参与度低。行政机关绩效考核的主体是一直都未能得到很好解决的问题。实践中，我国行政机关绩效考核主体多局限于行政机关内部系统，来自人大机关、媒体、社会中介评价机构、公众等体制外力量的评价分量不足。并且具有单向性特点，即主要由上级对下级进行评价，忽视下级对上级的评价；由于考核主体单一，缺乏社会公众的广泛参与，致使行政机关绩效考核结果常常和民众的感受存在很大差距。

第三，考核程序不规范，考核技术相对落后。当前行政机关绩效考核缺乏相关的法律制度，大部分都处于自发状态，行政机关绩效考核具有较大的随意性。从考核技术上看，我国多采用西方国家的“标杆管理”、“平衡计分卡”等现代绩效考核手段，但考核技术体系尚未建立起来。

（3）行政机关绩效考核体系还不够健全[3]。行政机关绩效考核分为事前、事中和事后考核，但又不完全等同于一般管理中的事前、事中和事后考核。绩效的事前考核是绩效考核的开始阶段，事前考核主要是在考核开始前对当前的组织绩效情况进行一个正确的分析和认识。通过事前的考核来明确是否需要进行绩效考核以及绩效考核的目的；绩效的跟踪考核是考核的重要阶段，是根据具体的绩效指标对组织行政过程进行考核的阶段；绩效的事后考核是在某一行政事件或行政期限结束后，对组织在这一时期进行的总体考核。

三、淄博市行政机关绩效考核指标的构建

1.山东省综合考核指标体系

山东省综合考核指标体系（2010），分为8个一级指标，包括经济发展、社会发展、可持续发展、民生状况、政治建设、文化建设、党的建设和群众满意度；一级指标又划分了60个二级指标，分别列出各自的指标名称，权重，数据来源，以及指标属性（定性、定量）。成为各级行政机关实行目标管理绩效考核设立指标体系的依据，如表一。

2.淄博市行政机关绩效考核指标的发展历程

2010年目标管理考核工作总体要求：深入贯彻党的十七大和十七届三中、四中全会精神，全面落实科学发展观，根据山东省科学发展综合考核指标体系和市十次党代会部署及市委、市政府确定的年度目标任务，按照“理清事实、按绩论功、简明扼要、纲举目张”的要求，切实改进和完善目标管理和考核监督相结合、定量定性定向相结合、考人考事相结合的目标管理考核机制，客观反映各区县科学发展实际和工作目标完成情况，充分发挥考核的激励约束导向作用，为加快经济发展方式转变，加快统筹城乡发展进程，推进殷实和谐经济文化强市建设提供有力的保证。

从上世纪八十年代开始，我国地方行政机关陆续开展了绩效评估的探索。淄博市地方行政机关为深入贯彻落实党在各个时期的各项精神，全面落实科学发展观，进一步客观、准确全面反映整个行政机关的各项工作的完成情况，全面贯彻落实山东省的各项方针政策，依据山东省科学发展综合考核指标体系制定行政机关的绩效考核指标，根据每个时期的实际情况制定考核的指标体系，来考核当前时期内行政机关的工作效率以及工作完成情况，将山东省绩效考核指标与淄博市绩效考核指标作对比，随着绩效考核指标体系的逐年实施，逐渐完善淄博市行政机关绩效考核指标体系。

3.淄博市行政机关绩效考核指标的构建的建议

（1）淄博市行政机关绩效考核指标构建的几点建议

第一，根据《山东省科学发展综合考核指标体系》，结合淄博市实际，制定淄博市绩效考核指标。

第二，建立事前考核分析制度，各个地区行政机关的基础是不同的，分析淄博市五区三县行政机关考核所面临的实际情况，根据实际情况制定可行的绩效考核指标。

第三，实施有效的绩效跟踪，对考核过程进行跟踪，能及时发现考核中出现的偏差，并及时纠正，努力改变考核主体单一的现状，鼓励全员参与。

第四，建立有效的反馈机制。对考核后的信息进行整理、分析和反馈，是绩效考核的目的所在。

第五，将绩效考核的各个部分融入到绩效管理中。绩效考核与绩效管理是密不可分的，绩效考核是绩效管理中不可缺失的一环，绩效管理也是绩效考核得以有效运行的载体。

第六，为绩效考核创造一个良好的外部环境。强化行政机关自身治理模式的转换。树立公民取向的绩效观，建设“服务型政府”并把“以人为本”作为基本的价值取向，加快经济发展和政治体制改革。

第七，进一步完善相关的立法保障。改善公共部门绩效管理，需要进一步完善有关绩效管理的相关政策和立法，使我国公共部门绩效管理走上制度化、规范化的道路。

（2）淄博市行政机关绩效考核指标的简单构建

根据山东省综合考核指标体系的指导，各个市分别根据自己的实际情况制定了本市行政机关的绩效考核指标，淄博市也分析自己的实际情况制定了相应的绩效考核指标体系。

淄博市行政机关目标绩效考核标准化指标体系（2010），分为6个一级指标，包括经济建设、社会建设、生态文明建设、文化建设、政治建设和党的建设；一级指标又分为16个二级指标，60个三级指标。指标的确立、权重、数据来源以及指标属性都是根据山东省绩效考核指标设立，结合本地区的实际情况进行具体设计，主要是有利于指标考核的可行性、科学性，能够及时落实到实处。

四、结论

完善地方行政机关绩效考核体系是一个长期工程，不可急功近利，而应逐步地进行，为绩效考核指标的构建提供一个良好的环境，在绩效管理的视角下有步骤的完善行政机关绩效考核体系，以提高政府效能，为建设和谐社会创造条件。

参考文献：

[1]甘罗乐.中国地方政府绩效评估指标体系研究[D].大连:东北财经大学,2002:18.

[2]邝慧丽,张秀荣.绩效管理视角下我国政府绩效评估体系的完善[J].求实,2008(2):175.

[3]谢志贤,钱花花.我国政府绩效评估的发展历程与实施现状[J].长春市委党校学报,2009,06.

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关键词：财务人员；绩效考核；设计；应用

财务作为一个企业不可或缺的岗位，它对每个单位都有着至关重要的作用，在如今企业管理理念里面，绩效考核管理方法是其中非常重要的一种管理理念，财务人员作为企业的重要组成成员，它的绩效考核也就非常重要，它影响到一个企业对财务的用人标准和发展前景。

一、财务人员绩效考核指标的设计

(一)设计财务人员绩效考核指标的依据

财务人员的绩效考核指标设计应该根据员工在财务部门的具体工作职责和绩效工作来确定，要跟工作具有相关性，能够对员工的工作方式起引导作用；财务人员绩效考核指标在设计时要少而精，要以战略为中心的选择关键绩效指标；关键绩效指标设计是通过把企业的总体战略目标分化到下级的各个部门，再分到具体员工个人，所以一定要具有可控性，能够让执行考核的人员具体控制。财务人员绩效考核的最终目标应该是规范员工工作内容，执行能力，产生更多的企业价值。

(二)财务人员绩效考核指标设计时的关键程序

在对财务人员进行绩效考核指标设计时，我们可以把绩效考核体系分为以下几个程序：a.清晰的反映绩效考核对象的增值工作产出值。b.提取进行各项工作所产出的标准绩效指标。c.按重要性划分等级进行各项增值产出的划分。d.能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，便于对比考核对象要求的绩效标准和实际工作表现。

二、分级设计财务人员绩效考核的关键绩效指标

财务人员处在不同的岗位，接收的工作任务不一样、具体工作职责不一样、掌握的工作权利不一样，那么企业对他的工作要求和期望也就不一样，因此，在进行绩效考核的时候针对不同级别的财务人员设计不同的关键绩效指标，企业财务人员大致可划分为财务人员、财务部门主管、财务总监三级。

(一)设计一般财务人员的关键绩效指标

财务人员统管着公司资金的流向，它的工作岗位具有特殊性，在工作时不允许存在任何疏忽，否则就会给公司的财产造成不可估量的损失，因此，在财务人员的关键考核指标设计时，要根据具体的岗位职责以及指标的可控性来进行设计。

(二)设计财务部门主管的关键绩效指标

财务主管作为一个企业的财务初级领导层，不管是会计主管、财务主管还是审计主管，他们的绩效指标关键包含了两部分，一部分是他们所负责部门的部门绩效，即主管直接负责的部门员工在工作岗位上完成工作任务的质量和主管本身在管理过程中体现的部门管理能力、自身的专业能力、对部门进行工作培训的能力和部门事项的协调能力，另一部分财务主管的工作态度也可以作为财务部门主管的关键绩效指标。

(三)设计财务总监的关键绩效指标

财务总监作为企业的高级领导层，直接参与了企业管理，他的绩效考核关键指标主要有审核后的企业财务报告准确率；制定的财务管理规定实施效果；企业财务出入状况是否合法规范；管理和监督企业经营情况后产生的资产价值；对企业的财务消费行为监督是否符合法律规定等这些方面。

三、企业财务人员绩效考核指标的实际应用

企业财务人员考核指标的实际应用是指对企业的财务人员日常工作的绩效进行考核、判定和记录。在实际应用中，企业财务人员进行绩效考核需要进行以下几个步骤：首先，它需要先告诉被考核者绩效考核的目的、内容以及考核方法；其次，需要把进行绩效考核的工作人员统一培训，给出一样的考核尺度和标准，尽量把考核制度化、规范化，避免负责考核的人员自身的爱好偏见；再次，收集、统计考核所需要的资料，在充分了解和掌握这些资料后，考核负责人按照考核内容、标准以及考核程序，对被考核者的工作绩效进行考核；最后，在考核完毕后，考核负责人要对考核结果进行分析、统计，并确定考核结果，上传给上级主管进行审批。在绩效考核结果最终确定以后，应该把考核结果告诉被考核的员工，并分析其优缺点，让被考核者能够知道其日常工作的表现企业认可度，便于改正工作中的问题，为下一阶段的工作方式和工作方向指点方向。人力资源部门应该根据收集、整理的考核表，对被考核者按照规定及时落实薪酬、晋升和奖励等情况实施。合理利用财务人员绩效最终考核结果，能够帮助提高企业财务管理效率，对财务部门的岗位调动、薪资分配提供依据。在实际的财务绩效考核应用中，我们应该不断总结、分析、探讨绩效考核结果中发现的问题，采取有效措施进行改进，以及不断完善绩效考核制度。加强企业财务管理制度建设，引进先进的财务管理理念和管理技术，能够帮助企业财务人员绩效考核指标的应用顺利实施。同时在实际应用中，财务部门人员与企业领导、财务部门人员相互之间、财务部门与其他部门之间应该加强沟通交流，这样有利于部门领导了解企业财务人员的工作情况，公开、公平的进行财务人员绩效考核、提高企业上下级之间的信任度、提高财务人员对企业的认可度。

四、结论

在现代企业中，财务人员所承担的责任越来越重，通过设计合情合理的考核指标，对各级财务人员的绩效进行考核，企业可以清楚把握财务人员的工作情况，分析总结企业发展中的财务问题，调整实际工作中的一些做法，从而营造一个更好的企业内部环境，激发员工工作激情，推动公司战略执行。

作者:田海峰 单位:河北国控矿业有限公司

参考文献：

[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融，2013(03).

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对构建全面的通信企业绩效考核战略研究,其主要目的在于了解通信企业中绩效考核的重要性,从而通过绩效考核战略促进通信企业的发展。随着社会的不断进步与发展,我国企业在社会主义市场经济体制下的竞争日益激烈,而目前我国企业绩效考核战略在通信企业中的应用仍存在诸多问题。现简要概括绩效考核战略在通信企业中的现状,通过现状发现构建全面通信企业绩效考核战略中存在的问题,并提出相应的解决对策,进而有效的构建全面的通信企业绩效考核战略。

关键词:

通信企业;绩效考核战略;服务考核

随着我国国家综合国力的日益增强,我国各企业之间的竞争也日渐激烈,企业管理的手段在企业竞争中具有重要地位,而绩效考核战略则是企业管理中的重要手段,因此构建全面的通信企业绩效考核战略是十分重要的。而目前我国部分通信企业在构建全面的绩效考核战略中仍存在诸多问题,文章通过了解通信企业绩效考核指标存在笼统的情况以及通信企业绩效考核战略与企业战略的转变是否屁匹配等方面,分析存在的问题并提出有效的解决措施,从而能够在通信企业中构建全面的绩效考核战略。

一、通信企业绩效考核战略的现状

在企业管理中,企业各部门根据主要工作职责设计部门绩效考核指标,而各部门再通过绩效考核指标的设计情况规定员工的绩效考核指标,从而在企业内部完善企业绩效考核战略。但目前部分企业中的相关部门规定员工绩效考核指标时,只根据工作人员的工作情况进行简单制定,并未进行分工明确的相应制定,容易导致绩效考核战略达不到奖勤罚懒的实际考核作用。同时,绩效考核指标分为业绩类与管理类指标,而指标注重结果而并非过程,因此在实际的企业经营中存在部分工作人员为了使业绩指标提升,采取不合理的方式吸引客源,长此以往容易使企业的生产经营遇到阻力,因此通信企业绩效考核战略仍有待完善与加强。

二、构建全面的通信企业绩效考核战略中存在的问题

(一)通信企业绩效考核指标存在笼统的情况通信企业绩效考核指标存在笼统的情况是构建全面通信企业绩效考核战略中存在的重要问题。在企业经营管理中,部分员工考核指标并没有按照岗位类别进行分类,企业内部的岗位绩效考核指标的侧重点也不突出。虽然在企业中也存在部分部门对岗位职责进行了明确的指标分项设立,但仍未对部门岗位的绩效考核指标进行细化,例如在企业综合部门中的管理会计与工程会计虽然都对公司的财务负责,但是管理会计与工程会计的工作内容是存在很大差别的,在企业实际绩效考核管理中应分别根据其工作内容进行详细的指标划分。由于在企业经营管理过程中各部门并未对绩效考核指标进行细化,因此导致企业管理出现问题时会由于找不到具体的管理人员负责而需要大家共同负责。由于在通信企业中的绩效考核指标存在笼统的情况,由此容易致使相似的各管理部门,其实际工作内容不相同的工作岗位的绩效考核指标雷同,绩效考核的结果与实际的企业工作脱节,致使绩效考核在通信企业中起不到实际的激励作用。

(二)通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配是构建全面通信企业绩效考核战略的关键问题。随着科学技术的不断进步与发展,我国各通信企业能够在经营管理中提供同质化倾向的业务,由于在社会主义市场经济体制下的企业市场竞争加剧,各通信企业在市场竞争中取得了巨大的优势,员工团队工作与企业客户服务工作在通信企业经营过程中具有十分关键的作用。因此各通信企业的绩效考核战略也围绕员工团队建设和企业客户服务进行适当的调整,但在通信企业战略目标调整的同时,绩效考核指标体系却显出滞后的状况,在员工绩效考核指标体系中,存在部分考核指标仍是企业内部运营的结果性指标。同时,企业工作人员的绩效考核指标是按照通信企业经营转变前根据员工的工作内容与职责进行制定的。通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不相匹配,将可能影响到通信企业战略的实现。

(三)通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核是构建全面通信企业绩效考核战略的根本问题。在通信企业经营发展过程中,通信企业的绩效考核指标体系在忽视对通信企业发展十分重要的用户服务的同时,在绩效考核中对管理类员工以及营销类员工等的绩效考核体系普遍采用结果性指标。例如在通信企业管理中对管理类员工的考核指标基本上是管理内容以及管理任务,对营销类员工的考核指标普遍是收入完成值以及用户净增值等。通信企业绩效考核指标体系对霍城的管控与服务考核的忽视,致使企业员工只片面的追求工作结果而不理会工作的过程,遇到重要却无法提升结果指标的工作无人去做,由此容易造成企业管理过程的混乱。

三、解决通信企业绩效考核战略中问题的措施

(一)根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系解决通信企业绩效考核战略中的问题,必须要根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系。在通信企业中的绩效考核指标的设定不能够一概而论,应根据企业岗位的工作性质、职责以及特征对岗位进行分类,从而对不同部门的员工设定相应的绩效指标。在通信企业中,一般将企业员工的岗位分为管理类、管控类以及客户服务类等相关岗位,例如在管理类岗位中的工作人员主要形式管理职责,对管理部门的事务进行统筹以及对企业外部进行沟通协调等工作,因此要求管理类岗位的绩效考核指标应以部门职责为依据对业绩指标进行侧重。只有根据合理的部门岗位建立通信企业绩效考核体系,才能够有效的促进绩效考核战略在通信企业中的全面构建。

(二)建立以团队建设和客户服务为主的企业绩效考核指标体系通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核,将造成企业管理过程的混乱,不利于企业的发展,因此建立以团队建设和客户为主的企业绩效考核指标体系是十分必要的。通信企业为客户提供的多种产品以及售后服务较为复杂,在通信企业中各部门的工作人员应该在管理人员的有效组织下,各司其职,相互配合,共同完成企业经营过程中的任务,提高企业外部客户的满意程度。由此通信企业员工的绩效考核体系应该以团队建设和客户服务为主,根据各部门岗位的工作性质以及相关性,设定相互联系、相互制约的考核指标,增强团队意识与员工服务意识,有效的构建通信企业绩效考核战略。

(三)建立合理的通信企业绩效考核体系,坚持结果与过程同等原则通信企业绩效考核体系中只注重结果指标的绩效考核体系,将限制企业的进步与发展,因此必须建立合理的通信企业绩效考核体系,同时坚持结果与过程同等的原则。在通信企业管理过程中,要根据通信企业的实际工作情况,将绩效考核指标体系分为关键绩效指标以及关键胜任能力指标,关键绩效指标中的管理类指标应包含过程指标以及结果指标,由此可以对岗位职责内的各项具体工作的管理过程与结果进行及时的考评,既兼顾了绩效考核的过程也侧重了绩效考核的结果。同时为了保证绩效考核的客观性与真实性,可以结合当月工作计划完成情况以及重点工作的支撑情况等对绩效考核进行制定,建立合理的通信企业绩效考核体系,坚持结果与过程并重的原则,能够有效的促进通信企业中绩效考核战略的全面构建与实施。对构建全面的通信企业绩效考核战略的研究,文章首先简要概括了通信企业中绩效考核战略的现状,从通信企业绩效考核指标存在笼统的情况与企业战略的转变不匹配以及通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核等方面对构建全面的通信企业绩效考核战略过程中存在的问题进行深入探讨,同时提出根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系以及建立合理的通信企业绩效考核体系,坚持结果与过程同等原则等有效解决上述问题的措施,并具有实际的参考价值。

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[关键词] 原则 来源 内容 权重

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。

一、设计部门绩效考核指标的原则

笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：

1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）

制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。

2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)

绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。

笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？

从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。

3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）

合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。

某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。

4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）

指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。

不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。

北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。

二、部门关键绩效考核指标的来源

一个绩效考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

1.公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

2.岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门？本部门应该行使哪些职权？本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？

部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

3.上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

三、设计部门绩效考核体系内容

要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：

1.工作业绩

工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。

2.部门整体工作能力

部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。

3.产品与服务质量

生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

4.顾客满意度

顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。

5.工作时效与费效比

工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。

有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。

需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。

四、员工绩效考核指标权重的确定

如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。

组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。

客观赋权法则一般站在统计的角度来考察，根据相关性来确定权重，但是这种方法，计算繁琐，而且需要大量的历史资料，实用性较差。

很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。

五、案例分析

笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:

通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，生产部工艺部分有4项指标，生产部设备物流部分有3项指标，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，生产部工艺部分有9项指标，生产部设备物流部分有7项指标，综合管理部只有12个；生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核，而且其他部门没有环境保护指标，这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外，在考核指标的权重问题上，这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。

参考文献：

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1绩效管理流程

绩效管理流程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效激励，是一个闭合的流程。绩效管理流程的起点是制定绩效计划，绩效实施及沟通贯穿于整个流程，绩效考核是核心环节，绩效激励是考核结果的运用，给予报酬反馈，指导绩效进一步改进。

2绩效考核指标设计

绩效考核指标的确定要力求科学合理，这对于整个绩效管理流程来说，也是非常关键的。煤业分公司的绩效考核指标主要涉及三个层次的关键绩效指标KPI（即企业绩效KPI、部门绩效KPI和岗位绩效KPI）和两类绩效评价指标（单位及个人），企业中的“个人”可以分为经营者、单位负责人及普通员工等。下面将重点对煤业分公司所属各矿的部门（或单位）和个人的绩效考核指标进行设计（以基层一线生产单位和普通员工为例）。

2．1部门绩效考核指标

在国有大型煤炭企业中，基本上都将部门（或单位）分为井下一线、井下辅助、地面服务和机关部门四类。在部门（或单位）的指标设计中，要从横向和纵向两方面来考虑。横向绩效指标的设计要结合企业发展战略和企业的具体年度经营目标，要能够全面地反映到企业的安全、生产和经营等各个方面，综合考虑企业长期可持续发展和短期业绩增长之间的关系，设计方法主要是运用准平衡计分卡（BSC）；纵向是将依据准平衡计分卡设计而得的横向分类绩效考核指标，结合部门工作职责及本身日常业务情况，将横向分类绩效考核指标自上至下分解到部门（或单位），可以采用关键绩效指标（KPI）方法进行设计，KPI设置要做到突出重点、可量化和可衡量。根据煤业分公司实际，运用平衡计分卡，借助于头脑风暴法，参考国内外同行业及其它企业的绩效指标体系，对公司的横向绩效指标分为五类考核：安全、质量、生产、经营及精神文明。按照各项指标对企业发展战略的重要程度，分别确定其权重值为0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在纵向上，至关重要的是筛选出那些对公司实现其年度经营目标起关键作用的绩效指标。通过组织煤炭企业高层领导、部门负责人和专业人员等多次讨论，采用鱼骨分析法从横向绩效考核指标5个方面展开，根据煤炭企业的业务重点，从公司发展目标引伸出关键成功因素，确定关键绩效指标KPI。

2．2个人绩效考核指标

煤炭企业员工按工作地点分为井下员工和井上员工。公司在设计个人绩效考核指标的流程分为三步：一是分解企业发展战略目标；二是确定部门（或单位）的绩效考核目标；三是进一步分解部门（或单位）的绩效考核目标，细化到各个岗位，设计出岗位绩效绩效考核指标。绩效考核指标设计的出发点是引导每名员工强化岗位职责，跟进改进措施，提高个人绩效。在公司内部，部门（或单位）领导作为第一负责人，衡量其个人工作绩效的最有说服力的指标就是其部门（或单位）的绩效水平，因此其个人工作绩效指标就完全等同于其所在部门（或单位）的绩效考核指标KPI。而对于普通员工的个人岗位绩效考核指标KPI，就应根据其工作态度、工作能力和工作业绩等方面进行指标分解，按照绩效考核指标进行评分，评估其绩效水平。在此要特别指出，普通员工的个人绩效分数并不代表其最终得分，这个分数还要与其所在团队（即部门或单位）的绩效考核分数加权平均后确定其最后得分。这样设计的目的就是为了强调团队精神，激励个人体现出团队价值。这样的绩效考核指标设计充分考虑到了公司的发展战略目标、部门（或单位）的绩效目标，还更好地对员工个人的德、能、勤、绩等方面进行了全面考核，做到了企业目标、部门（或单位）目标和

3实施效果

煤业分公司的部门（或单位）和员工个人的绩效考核指标设计借助了现代考核技术，为企业管理者和普通员工提供了一个平等交流的平台。做到了指标合理，流程严密，注重沟通，使员工个人目标与企业总体目标有机结合了起来，科学合理地区分了部门（或单位）业绩，完全杜绝了吃“大锅饭”现象，极大地调动了个人和团队的工作积极性。因此企业的安全管理、经济效益、劳动效率、和谐企业建设以及员工满意度等方面均取得了明显效果。

4绩效管理应注意的问题

4．1绩效考核主体确定

针对不同的考核对象，应该确定不同的考核主体。对煤炭企业而言，对部门进行考核时，每一项考核指标都要由考核责任部门进行考核数据收集并评分，而不是局限于自评。对员工个人考核绩效时，要全方位进行考核，其上级领导、周边同事、主要下属以及自身等都要根据绩效考核指标KPI给出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的权重的。

4．2绩效考核

KPI确定确定绩效考核指标时要注意遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time－based）5个方面。可运用问卷法或访谈法，结合经验法等多种方法确定指标，要注意让被考核人员参与进来，经过多层次地讨论沟通，再确定KPI。主要流程是：首先由专业人员设计KPI；然后将方案上报企业领导层，按照审议意见修订；接着把修订方案交由相关部门讨论后再次修订；最后上报企业领导层批准，下发正式文件执行。

4．3设立绩效投诉机制

绩效投诉机制的设立在企业绩效管理中是非常必要的。由于反馈的最终考核结果可能会导致部门或员工个人的不满意，甚至有时还会引起种种误解，这就应该让部门或员工个人通过企业的绩效投诉机制这个平台按照设定程序进行投诉，以达到充分沟通的目的，从而可以避免矛盾的进一步发展或激化，消除误解，就能够充分发挥企业绩效考核的激励作用，提升企业核心竞争力。

4．4绩效管理的PDCA循环

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关键词：国有企业；中层干部；绩效考核

中图分类号： C2 文献标识码： A 文章编号：

一、国有企业中层干部绩效考核的特点及作用

1、中层干部绩效考核特点

中层干部在企业中的作用越来越重大，既要解读并下达上级的战略、计划、命令，并收集分析下级工作的完成情况和存在的问题，又要进行监督和控制，拿出成绩呈交上级。中层干部执行管理职能的同时，甚至还要亲自从事具体工作，深入了解工作的具体情况才能进行管理和改进。根据中层干部的工作特点，需要制定不同于其他层次人员的考核方案，既能对中层干部的绩效进行考核，又能根据考核的结果来提升中层干部的工作能力，促进企业绩效的发展。

中层干部的绩效考核，在考核成绩的同时还要注重管理能力的考核，不仅要注重短期的绩效还要注重长远的发展。一般来说，绩效考核的方法是定量分析或是定性考察，只采用定量分析方法，则注重短期绩效的发展，忽视了长远发展，但定性分析所得的结果不够准确，对短期绩效的诊断不足。所以，较为合理的绩效考核方法是定性和定量分析的结合，才能得出更为科学的考核结果。

2、国有企业中层干部绩效考核作用

大多数国企的中层干部阶层在企业中处于中坚力量，他们素质的高低与否将决定整个企业发展目标能否实现。能否最大程度调动他们的积极性使其承担起管理层与职员间的桥梁作用，是企业能否更好发展的关键。其最理想的效果是，其中每个成员都明白自己的权利和义务，并且严格遵守相关规章制度，但是在实际工作中会出现由于个人能力、沟通水平等的不足，致使职员不能完全理解管理层的意图，管理层也不能理解职员所遇到的问题，这时就需要中层管理阶层发挥有效地沟通作用。中层干部的作用表现在以下几方面：

(1)为高层领导与普通员工建立沟通联系

对于高层领导来说，中层干部是企业决策的执行者；而对于一般员工而言，中层干部又担任领导者的角色，领导员工一起实现公司目标。中层干部负责向普通员工宣导公司战略目标的同时，还要负责把普通员工在工作中发现的问题和遇到的困难反映给高层领导。

(2)负责分解企业战略目标并确保落实到位

由于企业的战略目标往往较为概括，因此常需要中层干部将企业的战略目标分解，使之成为一个可以便于实际操作和日后考核，并易被普通员工接受的部门目标。如此之外，中层干部还应当负责战略目标落实情况，保证落实到人，并通过监督执行和定期考核来确保落实。

(3)保证企业战略目标的顺利执行

中层干部作为企业战略目标得以顺利实施的执行者与其在企业中的地位密切相关。任何企业想要获得健康发展，就必须将辉煌的理想和有效的执行相结合，只有这样才能促进企业既定目标前进。

(4)保持团队的凝聚力、向心力

在公司里，不同部门、不同岗位、不同员工的工作业绩、态度和作风，在一定程度上依赖于他们的团队凝聚力。中层干部是否能够把不同性格、不同需求、不同的目标的员工团结在自己周围，形成一个有共同的目标并愿意共同努力“战斗”的队伍是中层干部的能力体现。

(5)身先士卒、率先垂范先锋带头作用

中层干部是公司的骨干力量，在工作中应始终以模范先锋的标准要求自己，从而感染带动团队的其他成员。

(6)为高层领导提供智力支持

由于精力、时间等方面的限制，高层领导们不可能面面俱到，只能重点处理一些特别重要、比较困难及突然发生的事件。而中层干部由于清楚的了解所在部门的职能责任和发生的一些新状况，就可以为高层领导建言献策。

二、优化绩效考核主体的组成结构

科学合理的国有企业中层干部绩效考核工作应该将上级对被考核中层干部的评价与下级、同级的考核结果紧密结合起来综合判断，多方位多元化的设置考核主体。将与绩效考核工作相关的对象都纳入到考核主体的体系中去，以消除因为单一方面的考评差异而产生的不利影响，减少由于考核主体的单一而产生的主观偏差，确保绩效考核的合理性和科学性，提高结果的客观水平，在组建绩效考核的主体时应该做到以下几个方面的内容：

1、扩大考核主体中参与者的范围与层次

对国有企业中层干部进行真正科学的绩效考核就必须使每一个与被考核干部的工作有关系的人都可以对他进行考核评价。他们对于被考核干部的思想道德、工作作风等方面的考核内容更易于得到客观的认识，这些考核意见越多越能够将被考核干部的实际情况反映清晰。这些参与者可以是被考核干部的同事，可以是下属，可以是服务对象，也可以是企业其他部门的干部。

2、合理组建考核主体中参与者的人员结构

所谓考核参与者的人员结构问题，它的实质是要解决在选择参与人员的过程中应该怎样注意不同领域的考核人员的权重分配，相关的专家学者、部门领导、服务对象、同事、下属等所占权重怎样才能做到科学合理。权重的分配要以被考核干部的实际工作内容为标准，总体而言我国国有企业中层干部的工作都具有传达性、指导性、协调性，但由于各个部门的实际状况不一样，在人员的权重分配上那些技术含量高，专业性强的部门的工作岗位绩效考核所要求的相关专家学者则需要占的权重较多，其他的考核者所占的权重就少点；反之则后者多点，前者少点。这样可以避免某些考核参与者对干部们的实际岗位情况的不熟悉，而容易造成主观臆断，进而导致考核结果出现较大的失真。

三、构建科学合理的绩效考核指标体系

考核指标的提出是构建考核指标体系的关键性环节，明确考核指标体系构建的依据及要求，对于考核指标的提出具有指导意义。根据国内外学者的研究成果，以及相关国有企业的实践经验，笔者认为国有企业中层干部绩效考核指标体系的确定应立足于以下几点：

1、考核指标与岗位素质要求相一致

依据国有企业中层干部岗位竞聘的要求，不同的岗位有其不同的职位职责和任职条件，国有企业中层干部绩效考核应是对每位中层干部履行岗位要求的情况逐个展开监督和评议，为中层干部的工作能力和实施奖惩等管理工作提供决策的依据。绩效考核不是简单的在单位中层领导干部之间进行比较排名，而是对绩效指标的逐条分析统计，得出具有针对性的完善意见。因此，绩效考核时选取怎样的要素作为考核指标，就必须考虑被考核干部的岗位职责，工作特点，职责要求以及权责范围等方面。

2、考核指标结构与考核功能应体现系统性和整体性

考核指标的提出是构建考核指标体系的关键性环节，明确考核指标结构的要求，对于考核指标的提出具有指导意义。根据系统性理论的要求，任何一个系统都是结构与功能的统一体。国有企业中层干部考核指标体系，亦是一个多指标有机组合的系统。其结构与功能密不可分，结构是否合理，将直接影响中层领导绩效考核功能的发挥，而结构要与功能相对应，一般应符合以下要求：

（1）结构层次性。绩效指标系统作为一个有机统一体，指标结构之间的互相关联决定了绩效指标的规律和特点，并在绩效指标的结构层次性上得到了很好的体现。绩效指标系统的结构和指标，并非简单层面的构成，而是一种高低错落、层次多样的构成体系，绩效指标系统的确定，应做到同层指标的相互独立与平行。

（2）可操作性。国有企业中层干部绩效考核指标的制定必须坚持从实际出发，坚持可操作性的原则，绩效指标与标准要恰当可行，绩效指标的量化水平要与本部门的工作特点相结合，在实事求是的条件下，清晰化数量指标以便于应用。根据国有企业中层干部各职位的特点所体现出来的不同采取不同的绩效考核指标，避免忽视差异性而使被考核者失去工作的目的性。

3、绩效指标的设定应将定量分析与定性分析相结合

现行的绩效指标大部分属于定性评价过多，而定量评价严重不足，具体绩效指标的量化与质化结合的不科学，要么是量化过程、量化内容太复杂琐碎，难以实际运用，最后不得不依靠主观经验与印象进行评价，导致绩效结果的不全面、不科学，无法取得预期效果。如果仅仅利用定量分析，得出的只是一组毫无意义的数字符号，更难以解释这些数字符号所代表的意义，也就不能对绩效结果做出科学的解释。因此，构建指标体系必须把定量分析与定性分析相结合。

四、重视考核周期的完整性和连续性

做好国有企业中层干部的绩效考核，应该在现有水平的基础上加大日常考核在绩效考核中的比重，使日常考核结果成为年终考核的重要依据，以利于激活被考核干部的日常工作动力。到了年度考核时，所有的评价都是根据日常的表现，不仅有说服力，而且也不会使人力资源部门的工作太繁杂。最后形成以日常考核为基础，年终考核为结果，二者相结合的考核体系，使绩效考核成为一个体现完整性与连续性的考核。要使绩效考核周期真正做到完整性与连续性的统一，必须注意以下几点：

1、将日常考核和年度考核相结合

所谓日常考核，就是对国有企业中层干部平时履行职位职责的情况和工作完成状况而作的记录与描述，它是年终综合考核的重要依据。随机考核与短期定时考核是日常考核可用的几种具体实施形式，主要被考核者职位责任的实际履行状况。

年度考核是对国有企业中层干部某一特定时间内履行职位责任情况的评估，其结果是该时间段内的终结性评价，由于年度考核的间隔期比较长（一年），要想确保其客观公正性必须凭借大量完整的日常考核资料，日常考核资料的完善程度，决定了年度考核的最终质量。要将日常考核与年度考核紧密结合，才能充分体现实事求是、客观民主、一切从实际出发。科学合理确定绩效标准，应以被考核干部的职位责任和工作任务为出发点，以各项制度规章为根本要求，对国有七月不同部门中层干部的不同方面提出差异化的要求，使年度考核标准中包含有日常考核的要素。

2、建立日常绩效档案制度

国有企业在年终岁尾对中层干部开展例行绩效考核工作时，考核的主客体二者对考核工作中出现的相关意见应该是完全达成一致认可的，即考核主体与被考核者对绩效考核的结果的看法不应该存有异议。因此，为了有效避免不和谐的情况出现，也为了使绩效考核工作的可信度更高，国有企业相关部门有必要多花些时间与精力认真记录好被考核干部的日常工作成绩，最好能够形成档案化、系统化、制度化、规范化的日常干部绩效体系，为最终的绩效考核提供平时的绩效数据，保证有凭有据、客观公正。实施日常绩效档案制度为绩效考核工作的顺利开展构造了一条有效的渠道，绩效考核中应该及时关心每一个中层干部的绩效状态，主管部门应该及时做好相关的解释说明工作，通过日常绩效档案的交流与干部们达成提高工作绩效水平的共识，进而较好地指导和熟悉每个干部的职业成长和对企业的奉献。考核主管部门尤其需要注意体现时效性原则，将被考核干部的点滴进步都及时通过交流告知给被考核者，使对国有企业中层干部的考核无论从过程还是从结果上说都能做到有凭有据，使绩效结果有比较高的信服度。

结语

在不断深化体制改革的形势下，国有企业建立一套从企业自身特点出发的中层干部绩效考核体系，是企业不断提升管理水平，提高综合竞争力的有力保障，必须高度重视。

参考文献：

[1] 裴洪森.绩效考核实务[M].北京:机械工业出版社,2008.

[2] 付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008..

[3] 杨春平.关键绩效指标在企业绩效管理中的应用[J].现代经济信息,2009(11).

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关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。

试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，

体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

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[关键词] 检验检疫工作人员;岗位绩效考核;体系构建

[中图分类号] F243 [文献标识码] B [文章编号] 2095-3283(2012)09-0074-03

基金项目:国家质检总局科技计划项目“黑龙江检验检疫局综合行政管理体系的建立”(课题计划编号2010IK048)。 一、检验检疫工作人员岗位绩效考核的基本内涵和作用

(一)岗位绩效考核概念的界定

岗位绩效考核是指根据检验检疫工作执法性、技术性和涉外性的职业特点,按照规定的程序,依据一定的工作目标和绩效标准,采用科学的方法,对工作人员岗位职责和工作目标的完成情况进行评定,为人力资源管理提供决策的依据,从而促进个人和组织的共同进步和发展。

(二)岗位绩效管理的基本内涵

“以人为本,刚性约束,柔性提素,追求自我管理效果,不断促进组织和个人的创新和发展”是黑龙江检验检疫局岗位绩效考核管理的基本内涵。

绩效考核倡导在以人为本的基础上,“刚性约束”是基本要求,是法律约束,是工作和行为的底线,质量管理体系文件能够从制度上杜绝工作随意性。因此,“刚性约束”是做好各项工作的前提,它能够促使各项工作走向程序化、规范化和科学化的轨道。“柔性提素”是在岗位绩效考核过程中围绕人员素质不断提升展开的过程。“柔性”相对于“刚性”更能体现在实施管理中提高人的素质的艰巨性和长期性,只有不间断地长期系统培训,才能达到逐渐提升的效果。因此,“柔性提素”是个人和团队共同成长进步的核心所在。黑龙江检验检疫局的岗位绩效考核管理体系以建设“和谐型团队”为内在要求,让人人成为管理的主体,在自我审视、自我评估和自我领悟中实现自我提升。追求“没有管理的管理”、“不知有之”的最高境界。

(三)岗位绩效考核的作用

1深化人事制度改革的客观要求。岗位设置管理是改革的关键,因为人员的录用要以岗位需要为前提;岗位管理则要以岗位职责为依据;绩效考核要以完成岗位职责任务为标准;工资待遇要根据岗位级别和职称而确定。因此,必须加强岗位设置管理和实施岗位绩效考核制度,以确保年度考核制度改革顺利实施。

2人事管理决策的主要依据。检验检疫工作人员岗位绩效考核最主要的作用就是为人力资源管理工作提供决策依据,主要表现在:一是制定队伍中长期发展规划的依据;二是制定工作人员培训计划的依据;三是对工作人员进行激励的手段。

3促进个人和组织全面发展的重要手段。首先,要通过绩效考核对工作人员的工作现状进行系统分析,找出工作人员工作绩效与组织整体目标的差异,使工作人员明确自身的优势和不足,为此工作人员可以制定个人职业生涯发展规划,以适应组织发展的要求;其次,绩效考核通过科学的考核指标和考核标准,提高考核的效度和信度,可以调动工作人员的积极性,提高执政能力,促进全面发展。

4保证人才培养质量的有效方式。工作人员综合素质和整体水平的提高,是保证工作质量的前提。通过绩效考核的导向、反馈功能,可以强化检验检疫管理工作中的质量导向,引导工作人员把工作重点转移到提高科研和社会服务工作质量上来,从而保证检验检疫人才培养的整体质量。

二、岗位绩效考核指标体系的构建

(一)岗位绩效考核指标体系构建的原则

1针对性原则。构建岗位绩效考核指标体系时,一是要针对岗位绩效考核的目的、对象、侧重点进行设计;二是要充分体现考核对象的性质和特点。

2科学性原则。构建岗位绩效考核指标体系时,一是要在科学的理论指导下,采用科学的调查分析方法,使岗位考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理,抓住考核对象的实质。

3明确性原则。岗位绩效考核指标体系和各项指标的内涵要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求;二是岗位绩效考核指标的外延要清晰明确,避免界定模糊杂乱。

4系统性原则。对考核对象必须用若干指标进行衡量,这些指标是相互联系和相互制约的。有的指标之间有横向联系,反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系,反映不同层次之间的包含关系。同时,同层次指标之间应尽可能界限分明,体现出很强的系统性。

(二)岗位绩效考核指标体系构建的目标

针对黑龙江检验检疫局的实际情况,对工作人员岗位绩效考核体系进行构建,旨在明确工作人员岗位绩效考核体系的设计原则和思路,进一步完善评价机制,规范岗位绩效考核工作,强化责任感和质量意识,帮助工作人员改进工作,提高自身能力和素质,并为晋升职称职务、奖惩政策及培训计划提供依据。

(三)岗位绩效考核指标体系的构建

1一级考核指标内容及其权重

岗位绩效评估考核,对8个一级指标和与之关联的20个次级指标确定了量化分值。总分为100分,其中促成要素和结果要素各占50分,体现了过程要素和结果要素并重的原则。同时具体在对8项打分指标分值设定上,突出了工作质量、数量、效率、效益、安全和领导交办等关键绩效结果,确定分值为30分,其他如学习竞争、工作创新、服务团队、敬业尽责、自我规范、外部评价、内部评价7项各为10分,体现了突出执法绩效的原则。

2对次级指标打分

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销售人员的销售动作主要有：与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易，主要目的有：签订合同、履行合同。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。在熟悉了销售人员的主要工作之后，绩效考核的指标设计就更有针对性，但在实际操作过程中仍存在各种各样的问题。

二、工业企业销售人员绩效考核常见问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下问题：

（一）考核指标设计的不科学

1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标，比如“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高？3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量的大的工作，每天占用的时间约1～1.5个小时。

（二）考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的，另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。

三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议

绩效考核的核心工作就是抓住本质，然后控制关键点，一般遵循的原则是：简单、有效。简单可以使销售人员不反感，确保真实的沟通，有效才能确保目标的完成，无效的考核方法将成为形式，浪费资源。

（一）转变思想，将考核观念转变为辅导观念。

指标设置者要转变思想，抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念，而是要将考核指标作为工作的标准，发挥作业指导书的作用，这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受，将来也容易推行与实施。

（二）简化KPI内容。

绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制，既然是控制关键点就可通过KPI形式呈现，对每类销售人员设置不同的KPI指标，以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标，切忌统一化、形式化。

（三）固化绩效考核工具。

科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的，一经使用就要求相关的资源配套，同时要固化下来，这样才能使被考核者的行为固化，正确的固化的行为将大大提高成功的概率，所以不要随意变动绩效考核工具，但可以在其基础上适当的变动。

（四）加强过程指标的监控与管理。