成本管控实施方案范文
时间：2024-01-19 17:49:11
导语：如何才能写好一篇成本管控实施方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：给水管道；成本控制；措施
中图分类号：S276文献标识码： A
引言
给水管道安装工程不仅具有强大的社会外部效应，还与居民的生活息息相关，能降低成本、提高安全从而为群众提供更加便捷、便宜的服务，就更能为招标企业所看重、为社会所信赖。然而现在给水管道安装工程的施工在成本控制方面还存在着诸多问题，影响了经济效益的实现，资金利用的高效性、施工质量安全、管道材料的选择等许多方面还有待改进。
一.给水管理工程概述
管网是通过给水管道工程的实施，通过不同的连接方式一米一米接起来，形成纵横交错的不同布置方式的供水管网。
管道工程是根据规划设计好的图纸上标明管道平面位置、埋深、高程、走向、规格、材质而具体实施的一项工程。工程实施划分三个阶段：
（一）施工准备阶段。图纸会审：开工前建设单位、设计单位、施工单位共同审核施工图纸。
①对施工现场与其它各专业管线敷设先后问题的处理；
②对关键节点做出解释；
③对给水管道敷设方式、规律及有关技术提出要求；
④依据施工现场和有关施工规范设计文件编制施工组织设计。
（二）施工阶段。给水管道安装程序是：测量定位放线沟槽开挖沟地基处理下管管口处理对口连接固定管道水压试验管沟回填冲洗消毒。该阶段的成果是一条按照设计的可以通水的管线。
（三）验收阶段。 邀请相关单位对节点关键部位验收，完成设计文件，全部内容通水成功；工程质量达到要求；技术资料齐全且达到要求；办理工程交接手续。
给水管道安装工程成本控制的现状
给水管道安装施工项目的成本控制虽然贯穿于整个工程管理中，降低成本也放在施工工作的第一位，但目前仍存在着成本控制认识误区，预算不完善，材料、人工成本控制不科学等大量要解决的问题。
（一）对给水管道的安装工程成本管理的意识比较薄弱
多数施工企业本身对于成本控制的认识并不完全正确，体现在两个方面：一是成本控制应是一个全员全过程全方位的控制过程；二是成本控制的职能单位不完善。在成本控制方面，许多企业为低价竞标，在管道安装过程中一味的降低材料等级、压低施工人员工资，最后出现了很多安全隐患或者豆腐渣工程，后期维修成本和争议处理的法律成本都相应增大；其次，很多企业的成本控制仅限于查看定期财务报表，然后对后期的超标成本进行控制，是一种事后检查，忽略了查找原因和每期成本开支的差异性。在成本控制的职能单位建设方面，由于给水管道安装工程项目存在差异性，很难确定统一的成本控制的标准，因而也就忽视了成本控制职能部门的建设，但是在预算相对科学、合理的情况下，应该设立相关部门对预算的执行状况及偏差做出分析，并对在施工环节造成了材料浪费和工期拖延进行惩罚；简单的将成本管理工作归属于财务部门，造成了技术人员只负责技术和工程质量及进度,采购人员只负责采购和检验工程材料这种各成一派的局面。
（二）各项开支偏向于超预算
各项开支偏向于超预算有两个方面，一是预算做的不科学，忽略了很多因素，预算的成本支出偏小，这方面应从加强预算编制着手；二是各项材料的浪费及后期维护费用的支出。在第二个方面，各项材料浪费有采购过多、库存不善的原因，也有部分人员缺少节约的激励蓄意浪费的现象，如各种管材，有的就被施工人员私吞、倒卖；负责给水管道的安装的施工企业不可能配备足够的施工人员，很多都是临时聘用的农民工，这些人员在技术的熟练程度、安全意识等方面都较低，若企业不能合理配置技术人员的比例，控制施工质量，就很容易出现拖延工期、验收不合格，返工或者维修等状况，从而出现过高的费用开支，进而致使开支超预算。这些现象在给水管道安装过程中又是普遍存在的。
二、管道施工项目成本控制基本思路
(一）、建立完善的成本控制体系
在成本管理依据上要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用以结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标。同时用以作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决杜绝责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对价低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施；要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
（二）、实行全过程控制
施工项目成本的发生，涉及到项目整个周期，因此，要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本控制。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，优化施工组织方案，提高生产效率，制定好成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析。此外，要加强合同管理，搞好工程索赔，提高项目成本的管理水平。
三.加强财务与核算管理
要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算，如企业后勤费用、其他工程支出的费用等。要及时分析和预测未完工程施工成本，发现可能造成成本增加的因素，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。
四.加强质量安全管理
给水管道安装作为施工项目，加强质量与安全管理从而降低维护成本和返工费用的意义重大，因此在施工环节应严格按照ISO9002 质量体系进行质量管理，施工监理要严格控制工程进场的主要材料，为给水管做水压及通水试验，对所有埋地的金属管做好防腐处理等等，从而严把质量检验关，防止因返工和修补造成的工料浪费及损失；同时在雇佣劳工时，要注意劳工的安全保障措施，做好劳动保护、安全生产的各项工作，及时发现和消除事故隐患，避免发生工伤因未购买保险产生大额医疗费用及补偿赔付。
结束语
给水管道安装工程的成本控制已经成为竞争白热化阶段下企业中标的关键所在，企业发现成本控制中存在的问题并采取合理的措施降低成本才是获取最大化经济效益和市场竞争力的关键所在。给水管道安装工程本身涉及的领域比较多，在施工过程中还要兼顾质量安全与效益，所以要进行全过程的立体化管理，将每一施工环节都纳入到成本控制的体系中来，增强成本控制的意识，在设计阶段就做好充分的经济论证，还要提高施工的效率，在保证质量的前提下提高工程的施工进度，优化预结算的管理模式，加强工程施工现场的管理，最终达到降低成本、增加效益的目的。
参考文献:
[1] 杨红梅.试论石油工程项目的进度、成本与质量控制[J].江汉石油学院学报，2004．
篇2
关键词：公路施工；成本策划；成本环境；思辨创新
“创新，是一个民族进步的灵魂。”企业管理也一样，如果没有创新，就不会取得进步；而一个停滞不前、不能进步和超越同行的企业，必然在市场经济的严酷竞争中，被兼并、被淘汰。从这个意义上讲，提出“创新是企业的生命力、创新是企业的竞争力”的理念，是恰当的。在公路施工项目的管理诸元中，对项目成本的有效管控是一切管理成效的最终体现。
公路施工项目的管理有别于其他项目管理的主要特征在于：一是施工条件复杂多变，施工环境对成本的影响因素突出。二是施工单位向业主方所交付的产品，在施工结束前无法进行相对精确的成本预算；特别是施工过程中遇到地质结构和地下水处理、设计图纸变更、工期等发生变化，均会导致成本增加机会增多。三是材料采购、供应环节控制成本手段难以发挥突出作用；除大宗材料可以进行集中采购外，零星采购时有发生，日积月累，成本逐渐增多。四是社会关注度高，各种利益渗透加强，导致成本矛盾增加，给施工企业成本控制造成诸多困难。
公路施工项目的成本控制难问题普遍存在，而且具有多变性、复杂性、不确定性和较强的不可逆转性，探索其成本控制的管理创新，就必须面对现实、立足客观，才能找到解决问题的最根本的办法。
一、前置成本策划，强化成本战略，化解成本隐患
项目完成中标手续、按照规定程序成立项目经理部以后，首先对班子成员进行成本培训，解决班子成员的成本意识问题。这项工作分成三步进行：一是充分学习项目内容和相关的“强规”、“强条”，吃透各项工程、经济、技术指标。二是进行成本状况摸底排队并运用假想学原理，顺推并虚拟成本项目，形成成本预案总成。三是由项目经营部牵头承办，形成项目成本控制策划书的大纲。依据该大纲确定的指导性原则，分部门制定出该项目的部门成本控制战略计划框架性文件，尽量找出成本控制“死角”。
二、坚持“两手抓”、“两手硬”，最大限度地减少成本增长的机会
所谓“两手抓”是指一手抓完善风险管控、一手抓落实成本计划；而“两手硬”是指建章立制和考核奖惩，即用严格的规章制度来考核和奖惩成本控制全程工作。
（一）完善风险管控机制
公路施工项目和其他施工企业一样，进行严格的内部管控的目的是为了实现其经营目标，必须通过制定和实施一系列的制度、程序、方法，对可能发生和将要面对的风险，进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正，完善这一动态过程和机制，其目标是在贯彻执行国家法律法规和企业各项内部规章制度的基础上，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全。与此同时，施工质量、施工档案、财务报告及其所有项目相关信息真实、完整、权威，提高了项目经营的效率，保证了进度和质量效果，促进了企业实现经营目标和发展战略。只有这样的管理，才是基本成功的管理。完善风险管控，从理论上讲，需要做到的是创建内部控制环境、建立风险识别与评估系统、制定内部控制措施、畅通信息交流与反馈平台、开展监督评价与纠正工作、提升各环节工作质量等方面。施工项目现场管理办公室应有人专门或者兼职做好这项重要工作。
（二）编制详尽的成本计划书、实施方案、控制计划等一揽子程序文件并贯彻执行
1、对照施工图纸、根据施工标准、参照相关定额，由技术、财务、经营三个部门的技术骨干参加，按照施工部位编制分部工程施工作业预算书。
2、成本计划书上会讨论并修改完善通过，随即编制完成施工组织计划及其有关实施方案和控制计划。
3、严格按照国家规范，精心组织、精心施工、精心管控，使成本控制的全程处于可控状态之中。
需要在此特别指出的是：必须正确处理以下三个关系问题：一是正确处理公路施工项目总经理负责制与“一揽子”管控计划的衔接和关系问题；总经理负责制是铁定的制度；总经理带领团队，按照上级公司的相关制度的精神，结合项目的具体情况，制订、完善项目“一揽子”管控计划和制度细节，有利于完善总经理负责制的内涵，也有利于尽量克服个人管理能力的局限，充分发挥集体智慧和团队优势；正确对待和处理这一关系的主体是项目总经理本人，而不是助手。总经理必须牢固树立成本控制高于一切的思想。实践证明：只有在成本面前敢于“六亲不认”的项目总经理才是负责任的总经理。二是正确处理策划书、与预算书的关系问题；编制“两书”，不是做样子、走过场，而是为了贯彻实施一套系统的内部控制体系。一份务实的策划书，就是一份高质量的项目决策参考，可以起到“作战计划”的作用，而不是“空对空”的官样文章和文字游戏；同样，在大规模施工前，编制施工预算书，是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前个别公路施工单位、个别施工项目所编制的预算书，仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对成本控制过程却起不到指导作用，无法发挥预算书在施工成本管理过程中对成本进行有效控制；编制策划书和预算书，必须坚持编以致用的原则，在相关理论、原理的指导下，结合项目实际操作执行编写任务。公路施工企业的内部控制是受项目的上级机关和投资主体的影响并负责实施，以实现企业经营的效果和效率、财务报告和系列支撑文件的真实性、可靠性、合法性为目标，采用一系列具有控制作用的方法、措施、程序并以规范化、系统化、系统化所形成的一套专门针对特定工程项目的相对完整、严密、科学的控制文件体系和检查执行体系（机制）。这些措施是在选取了较多参照企业管控文件的基础之上，按照现代项目管理原理形成的措施办法。主要包括：不相容职务分离控制、有效授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、营运分析控制、绩效考核控制等。按照以上原理，编制项目成本控制策划书安排经营企划部来完成；成本预算书由财务技术部来完成。毫无疑问，“两书”初稿出来之时，部门之间的争吵是不可避免的，但吵到两家契合，目的就基本达到了。只有这样争吵出来的文件，才能对实施成本控制发挥应有的作用。三是正确处理施工组织计划实施方案与管控计划的关系问题；施工组织计划及其实施方案是完成公路施工任务的核心，也是实施成本控制的关键。但是，按照不相容职务分离的管理原理，必须由两个部门来完成，才能各负其责、各尽其能、互相监督、共同促进。公路施工项目各工区、工段或项目分部首先要建立施工方案预控制度，建立各层面、各班次、各工段的施工作业管控体系。项目安全管理部门紧随建立各层面的安全质量管理制度。有了这些大的制度管控框架，支撑最基本的运行就可以告一段落。
（三）梳理项目全程管控框架，一切为成本控制服务
重点做好以下两个方面的工作：一是从项目投标开始，建立项目原始材料资料库，实施对与项目有关的所有信息、资料的归类收集和归口管理。树立“开工就为竣工交付做好准备”的思想，将各项制度规范一步到位，建立齐全。尤其要对那些关键性的技术资料、材料检验检测报告、施工记录、施工照片、合同变更、现场办公记录等资料、档案、图纸，建立专门的保管制度。这些原始数据一旦找不到，在补作的过程中产生费用是一个方面，更为重要的是，补作的材料，费用发生的变化，致使成本无法考究。二是加强资源管控，严防“跑、冒、滴、漏”。加强人力资源管理，避免造成“窝工”、“甩工”、“重复用工”。加强采购管理，避免造成机、物、料欠缺或过剩；加强物资设备和资金管控，避免造成积压、流失，形成停工待料等问题；加强与合作单位、分包单位、劳务用工单位的沟通与合作，防止因扯皮拖拉造成的成本上升。
三、优化环境成本，为施工项目减少、压缩不必要的开支，为实现成本控制目标创造良好的公共关系
公路施工项目，本来是利国利民的事业，但由于地方保护主义、用地拆迁、损毁赔偿、地材供应、劳动用工等客观实际问题，摆在项目经营部的面前，不得不面对。按照从大到小、先内后外的办法，把公路施工项目的环境成本管控，做以下分述。
第一，建立良好的公共关系环境，彻底改变“强龙难压地头蛇”的旧有习惯势力。一是要树立施工企业良好的形象，要当好区域经济建设的先锋队、现代文明的宣讲队、现代科技的专业队、抢险救灾的突击队。只有在当地老百姓面前树立了形象，赢得了好评，才能立足扎根，把项目建设完成。二是要抓大放小，充分相信和说服项目所在地的党政主要领导，支持公路施工项目建设。针对一些个别地方出现的有组织、有预谋地捣乱国家公路建设项目、哄抢公路建设物资、甚至带有“黑社会”性质的人物，不明事理的群众，利用土地拆迁赔偿，抢占工地，影响施工的事件时有发生，这样，必然导致成本增加。遇到这种情况，一定要运用法律武器，依法与邪恶势力作斗争，同时，立即向当地党委、政府报告，争取支持。要用“红社会”降服“黑社会”。三是要建立完善的应急处理方案。根据项目规模，要报当地县或者县级以上主管部门领导批准并经职能部门批准发文，成立必要的保安队伍和民兵应急组织，做好突发事件处置预案。确保公路施工项目现场人、财、物安全。四是要保持和当地主要领导的定期沟通。动员书记、市长、县长定期到项目进行办公。最好能够与当地四大班子主要领导成为工作上的朋友关系。只要他们到现场办公，很多问题可以按照政策规定解决、按照法律程序办理。可以有效地避免部门处理某些问题时喜欢使用乱收费、乱摊派、乱罚款的手段。或者借此机会，强行向项目、工地推销产品、介绍务工人员、安排家属子女、分包工程、介绍施工单位等不合理、不合法要求。五是要做好项目法务管理工作。对于进出合同，一定要在签署之前，送交专业法律顾问审核，达到预防纠纷、减少诉讼、达到法律保障的目的。对于执法执纪部门的专项检查、例行检查，态度上热情接待、工作上大力支持、有问题及时整改。接待上一律轻车简从，不搞奢侈、铺张、浪费：这些部门的工作人员素质高、纪律严、不需要基层单位接待；其工作性质决定了，必须在公务活动中保持清正廉洁的作风。换而言之，法务管理的核心是遵纪守法，必须模范遵守执行。
第二，定期开展项目风险测评，提升项目的风险预警和事件识别。完善的风险评估机制，有利于帮助项目树立科学的风险对策。尤其是对影响和破坏成本管控的风险因素，必须提前预警、提前预防。一旦风险造成，成本必然不可控制。
第三，建立良好的信息交流与资源共享平台，使风险机制的出现和防范手段的“松绑”，足以应对项目可能出现的纠纷与疏导。
第四，项目执行力淬炼。成本控制说到底是执行力的问题，执行力的好与坏，将要影响到项目的发展壮大。
篇3
一、财务稽核是深化财务实时管控的有效途径
1.着力夯实财务管理基础。从五个方面加强市县公司财务管理基础工作：一是规范会计核算，提高会计信息质量;二是明晰预算职责，提高预算精度;三是抓实资金对账，确保账实相符;四是注重业务协同，落实财税政策。五是严格投资分析，提高资产有效性。
2.提高市县公司财务内部控制成效。针对财务实时管控中各专业管理存在的问题，发现内控中存在的短板和控制薄弱环节，采取有较强针对性的内控手段，提高控制能力，改善控制效果。
3.依托财务稽核，着力夯实管理基础。一是规范会计基础工作。对账卡物一致性、转资及时性、期末银行未达账等会计基础工作逐项进行规范。二是规范会计核算。对转资及时性、成本费用列支合规性、往来款清理等会计核算逐项进行规范。三是落实财税政策。对营业收费、电价政策、税收优惠政策等财税政策执行情况逐项进行落实。
二、推进财务稽核的三个统一，深化实时管控
改变稽核的组织方式，财务稽核由县公司上移至市公司开展落实，重点抓好三个统一，以提高稽核成效。
1.统一组织。一是稽核工作市公司组织开展。市公司在分析省公司通报的财务实时管控情况的基础上，分月组织开展市县公司财务稽核工作，轮流交换稽核主题。二是财务稽核上下形成合力。提高稽核的独立性，实行在线稽核与线下访谈结合，减少稽核过程干扰，上下达成稽核共识，较快形成合力。
2.统一实施。一是制定方案。编制稽核工作方案和实施方案，明确实施内容，确定实施重点。二是重视做好各项准备工作。统筹考虑人员配置、重点工作安排以及工学矛盾，在市公司本部安排专门的工作场地，为统一稽核提供各方面条件，做好各项准备工作。三是稽核工作全面覆盖、突出重点。
3.统一稽核标准。一是确定工作标准。在制定工作方案的基础上，对各稽核事项明确稽核要点、抽样数量，明确质量标准。二是严格复核。实行稽核记录二级复核(组长、专责复核)、稽核报告三级复核制(组长、专责、部门主任复核)。三是工作形成闭环。明确工作流程，形成准备、实施、报告、评价、改进完整的工作环节，按流程逐项开展落实到位。
三、推动稽核与内控实现有效融合，挖掘内控缺陷
1.稽核与内控实现有效融合。一是形成完整的稽核内控流程。形成了流程节点清晰的稽核内控流程，完整地体现了内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部考核监督五要素。二是形成了市县查、改、评、控的一体化工作机制。内控在问题稽核的查、改基础上，深入评、控，管理的深度、广度都得拓展。三是稽核与内控相互促进。稽核发现风险、防范风险，内部控制评价风险、控制风险，成果相互利用，共同堵塞漏洞，规范管理。
2.密切业财融合，及时消除风险隐患。深化前端业务环节问题根源追踪和彻底解决，按月开展内控自评价工作，以流程为载体，以风险点为关键进行全业务链缺陷查找。
四、今后改进的对策和措施
1.以信息化手段强化财务实时全过程管控。围绕基本经济指标和核心业务，继续完善财务实时管控系统，运用信息化手段，强化县市公司经济业务的指标值变化监控，完善分析与预警功能的模块建设，切实做到对偏离目标值的指标实时预警。
篇4
一、重点任务
按照市、县关于“清单化”、“图表化”、“手册化”、“模板化”、“机制化”的工作要求，以安全生产专项整治三年行动为重点，结合本单位实际，细化实化安全生产工作任务明确责任、措施、时限，确保“五化”工作落地落实。
（一）坚持“清单化”管理。
1.制定责任清单。
（1）依据《省委办公厅省人民政府办公厅关于印发省党政领导干部安全生产责任制实施细则的通知》，（制定本单位主要负责人安全生产8项职责;分管领导安全生产8项职责;其他领导干部安全生产8项职责。）（责任单位：安全科、运行科等。完成时限：3月底前）
（2）依据《国务院安委会关于印发国务院安全生产委员会成员单位安全生产工作任务分工》、省安委会部门安全生产责任清单和部门“三定方案”规定，研究制定本部门职责清单。（责任单位：安全科、运行科等。完成时限：4月底前）
（3）全面落实《省安委会关于印发企业安全生产主体责任“五个必须落实”的通知》40条刚性规定，以企业安全生产标准化创建为抓手，督促本行业领域企业制定安全生产主体责任清单。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
2.制定任务清单。
（1）工信局根据县委、县政府和县安委会工作部署，制定安全生产工作任务清单。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
（2）按照《县安全生产专项整治三年行动2021年重点任务推进工作方案》要求，结合本部门实际工作，全力推动安全生产专项整治三年行动，制定学习宣传贯彻关于安全生产重要论述专题、落实企业安全生产主体责任2个专题和城市建设1个(和本单位推进方案对应）专项方面任务清单。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
3.制定问题隐患和制度措施清单。在2020年建立问题隐患和制度措施清单的基础上，及时更新、动态管理“2张清单”，明确整改措施、整改责任、整改进展、完成时限等内容，加强隐患排查整治。实行“排查实名制+问题清单制+整改责任制+验收销号制”的模式，做到隐患排查治理“五落实”。（责任单位：安全科。完成时限：每月动态更新）
（二）坚持“图表化”推进。
1.制定作战图集。以安全生产专项整治三年行动为主线，围绕2个专题和1个专项方面内容制定《安全生产工作作战图集》，以图表的形式逐项注明具体工作、推进措施、进展情况、成果形式、责任部门等。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
2.制定工作流程图。制定行业安全生产监督检查流程图，督促本行业领域企业制定安全操作流程图、隐患排查治理流程图和应对突发事故应急处置流程图等。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
3.按图严格整改。针对安全生产突出问题和隐患，逐个行业、逐个单位挂图作战、对照整改。针对重大风险隐患要落实《市生产安全重大事故隐患挂牌督办办法》有关要求，建立特别台账，实行挂牌督办，局主要领导亲自推动解决。（责任单位：安全科。完成时限：持续整改）
（三）坚持“手册化”操作。
1.建立党政领导干部安全生产责任手册。对照安全生产责任清单和工作清单内容制定本单位领导干部安全责任手册，按照手册部署和检查指导工作，工作落实情况纳入年底安全生产工作考核重要内容。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
2.建立行业部门安全监管手册。
（1）工信部门（工贸等）严格按照上级部门印发的《安全监管手册》开展安全监管工作，日常照册检查、照册监管。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
（2）建立企业安全操作手册。督促、指导本行业领域企业制定《岗位安全操作手册》、《风险因素辨识管控和事故隐患排查工作手册》、《企业安全生产主体责任手册》和《生产安全事故应急处置手册》。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
3.公共安全应急手册。工信、应急部门制定地震灾害安全应急手册。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
（四）坚持“模板化”运行。
（五）坚持“机制化”落实。
1.健全应急联动机制。工信局按照分级负责、层级响应的原则，加强应急指挥机制建设，制定完善各级、各类“应急联动机制”，提高应急处置能力。（责任单位：安全科。完成时限：3月底前）
2.健全事故闭环工作机制。落实《市一般生产安全事故调查处理挂牌督办工作程序》、《市安全生产约谈实施办法（试行）》，进一步完善警示教育、督办调查、约谈提醒、事故通报、严惩重罚五项制度。（责任单位：安全科、办公室。完成时限：3月底前）
3.健全双重预防机制。依据《市安委会办公室关于落实安全生产风险和隐患排查治理体系建设工作意见》和《市安全生产风险辨识和分级管控管理办法》完善风险管控机制，推动企业制定分级标准，建立评估管控责任制；完善隐患排查治理机制，推动企业健全自查、自改、自报隐患制度。（责任单位：安全科、办公室。完成时限：3月底前）
4.健全季节性安全事故预防机制。
1、2、3月份，根据“两节”“两会”重点时段，各相关部门加强道路交通、大型活动、人员密集场所消防火灾领域安全风险研判，开展有针对性的督导检查。（责任单位：安全科。完成时限：1月底前）
二、实施步骤
按照县文件时间节点要求，积极推进本部门开展工作。
第一阶段：制定方案。于3月6日前制定完成本部门具体实施方案。
第二阶段：审核方案。3月6日前，向县安委办报送本本部门具体实施方案，经审核同意后印发实施。
第三阶段：推进落实。3月下旬至12月，本部门围绕“五化”要求对标对表，逐项组织落实实施方案。
第四阶段：调度汇总。按要求落实本部门“五化”抓安全生产工作，并总结上报。
篇5
摘 要 我国市场竞争环境日趋激烈，钢材市场起伏波动，对于供应商保证采购物资的及时供应到位产生了一定的障碍。物资采购部门势必紧紧扭住“客户”和“市场”两条线，更新理念、创新驱动，精益管控供应商队伍，全面提升竞争力，降低采购成本。
关键词 客户 市场 精益管控 提升竞争力 降低采购成本
鉴于当前的经济形势，钢材市场起伏波动，对于供应商保证采购物资的及时供应到位产生了一定的障碍。物资采购部门势必紧紧扭住“客户”和“市场”两条线，更新理念、创新驱动，进一步加大精益管控供应商队伍，全面提升竞争力，降低采购成本，为企业融通大量资金。
一、供应商精益管控的基本内涵
近年来，精益思想的概念也给物资采购及供应管理提供了一种新的思维方式，主要体现在以客户需求为中心。而供应商精益管控正是运用了精益思想，以降低采购成本为切入点，通过规范供应商管理，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。一方面以客户为中心，另一方面以市场导向为手段，进而达到实现双方互利互惠共赢的目的。
二、供应商精益管控的具体做法
为使供应商提供的物资能够持续、稳定地满足使用单位的要求，物资采购方应根据企业自身实际情况，采取以下有效的管理与控制方法及具体实施方案。
（一）供应商精益管控的保证措施
1.建立供应商管理团队，充分发挥团队的收集整理数据、现场跟踪勘察、定期评价考核作用。
2.根据公司《供应商管理程序》文件进一步完善《物资采购部门供应商管理实施细则》，规范供应商管理，为物资采购打下牢固的基础。
3.优化供应商管理，充分发挥ERP系统及一采通平台供应商管理功能，继续努力扩大供应商队伍，通过“走出去，请进来”的方式，积极引进具有竞争实力的生产商入围，实现供应商的不断优选和整合，进一步缓解资金压力，化解供需矛盾，确保各项物资供应。
4.为保证投标供应商的竞争性，凡电子采购平台入围的供应商均可参加其主供类别范围内的物资的投标，完善物料技术要求，重新修订物资评标办法，采用综合评标法，实现物资性价比最优。
（二）供应商精益管控的具体实施方案
1.充分发挥一采通供应商管理功能，全面加强供应商管理。
2.严格供应商投标入围推荐，采用综合评标法，实现物资性价比最优。
3.通过集团联合采购，提高物资性价比，并通过与优秀的供应商签订战略合作协议，降低采购成本。（1）按照集团的安排，积极组织河钢7家子公司完成了运输А⒌缁等物资的联采招标工作。针对运输带消耗偏大问题，认真分析原因，制定措施。一是建立了运输带台帐，做到了“一条一线一记录”；二是深入现场，加大巡查力度，早发现，早处理；三是建立供应商产品质量跟踪台帐，与其签订技术协议，按期维护。2016年运输带采购金额1852万元，较2015年降低1774万元。（2）在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。（3）从供应商风险评估的角度来看，如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。（4）供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2-3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。（5）对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
4.为精细物资采购细节，完善物资采购内容，特对采购物资的出厂返修（或更换）、没有订单需入库和涨价等作出补充规定。
5.优化设备、材料等物资的采购方式结构，保证物资到货有效控制。
一方面减少部内比价，杜绝部内商谈，减少物资采购的独家、指定供应商，减少物资采购的续标。另一方面减少招标中公司商谈与多家招标的比例，减少物资返修，改为物资换货。
6.为了进一步规范物资采购的招标，减少直至杜绝物资采购的续标，下发了《河钢宣钢物资部关于规范物资采购续招标的通知》
三、供应商精益管控的效果评价
1.采购物资的返修由年初的每月40多批次减少到年底的零批次，退（换）货率由年初的14.29%增加到100%。也就是以返修为主要处理质量物资的方法转为以退（换）货为主要处理质量物资的方法，并且返修的方式得以杜绝。
2.招标形式中部内商谈、比价由年初的26.46%降到年末的10.03%，公司商谈、公司招标由年初的57.75%增长到年末的75.89%。招标形式更加公开、透明，物资采购的覆盖面更广泛。
3.通过对物资采购的采购、使用的精益管控，物资供应商的管理更加合理、全面，采购渠道更加流畅，采购质量更加稳定，使用过程中的问题得到及时解决，有力地推进了物资采购的现代化管理水平。
篇6
产业结构调整与升级、能源结构优化以及应对原有粗放发展所造成的环境污染，已成为近年来中国政府的工作重点。为此，政府相关部门（如环境保护部、发展和改革委员会、工业和信息化部等）在行政管理方面，不断加大淘汰落后产能、企业节能减排等系列强制性措施的力度。
而关于气候变化问题的多轮次国际谈判和磋商的过程，也从一定意义上促进了我国相关措施的开展进程。同时，相关国际经验和合作框架也给上述问题的解决，提供了更具经济和市场效益的思路。
其中，最突出的表现就是中国政府在碳排放权交易方面的积极探索。2014年10月15日，由安永和碳信息披露项目（CDP）联合的“2014年CDP中国100强气候变化报告”指出，“碳排放权交易作为一种灵活的减碳措施，与淘汰落后产能和企业节能减排等强制性行政措施形成良性的互补。”
系列强制性行政措施
自国务院2010年2月6日《国务院关于进一步加强淘汰落后产能工作的通知》以来，淘汰落后产能进一步扩大深化，工作考核制度和工作分工不断完善，淘汰落后产能行业从“十一五”初期的13个扩大到2012年的21个。
2011年至今，工信部共公布了8批淘汰落后产能企业名单，共计涉及企业7885家。从2010年起，工信部开始公布淘汰落后产能的年完成情况，更准确、即时、全面地跟踪淘汰落后产能进度，完成情况透明度不断提高。
在促进企业节能低碳行动方面，通过《千家企业节能行动实施方案》（2006年）、《关于印发万家企业节能低碳行动实施方案的通知》（2011年）等政策性文件，国家发改委等中央部委已陆续开展了多个行业的重点耗能企业节能行动，超过一万家企业被强制纳入方案。
同时，近年来实施的低碳省市和低碳工业园区政策，这引发了全国性的低碳城市摸索，从节能减排力度和覆盖范围上对上述文件中提及的“万家企业”进行了补充。
作为市场机制的碳排放交易权
作为创新解决方案，碳排放权交易是强制行政措施下的市场机制，其灵活多样的履约途径和潜在的金融开发潜力让其备受关注。目前，国内7个试点省市碳市场已全部上线，强制纳入2247家企业，总配额量超过12亿吨二氧化碳。
上述各试点管控范围和强度一方面反映了该试点省市的经济增长特征和现有产业结构特点，反映了7个试点的能源结构情况，更重要的是，它反映了在试点期不同阶段，试点市场对不同产业/企业和不同能源类型的偏好程度和管控进度。
2014年，7试点中仅5个，深圳、上海、北京、天津和广东，执行了管控企业2013年排放量的履约。履约情况一方面突出反映了各试点的机制完善程度和体制建设现状，另一方面也考验了管控企业对碳约束的认知程度和应对气候变化的能力。
首个履约期突出显现了企业在应对气候变化的主要问题：1）不理解碳排放权交易原理及机制，观望和消极应对情绪严重，2）没有建立统一的温室气体数据收集及处理体系；3）没有建立应对气候变化内控及决策体系。短期来看，这使企业被动接受政策变化，增加生产运营成本；长期来看，将降低企业竞争优势，影响投资者信心。
CDP报告发现与建议
从淘汰落后产能和企业节能减碳行动这两个强制性行政手段，顺利过渡到与碳排放权交易市场手段相辅相成，这给企业创造了更多的机会，同时也使自愿信息披露具有别样的意义。企业应抓住机遇，有计划地系统披露环境信息，把节能减排和应对气候变化的战略性措施和成果与利益关联方分享，通过互动，提升其在公众中的形象和声誉，增强投资者信心。
在分析中国气候变化、低碳发展、环境保护和能源安全等一系列可持续发展议题的同时，“2014年CDP中国100强气候变化报告”还展示了CDP中国100强企业在碳管理、气候变化风险与机遇、以及信息披露方面的绩效表现。
根据此次报告问卷的回复情况来看，企业逐渐意识到披露信息环境的重要性，所披露的企业数量和回复质量上升速度也极快。回复企业从2013年的32家增加到2014年45家，增加40.6%。42家企业还通过其他途径如企业年报、其他合规性文件等披露了应对气候变化和温室气体排放的表现。
另一方面，随着碳排放权交易试点工作开展不断深入，纳入企业范围进一步扩大。45家调查企业中，超过13家（29%）企业被纳入到碳排放权交易机制中，16家（36%）企业纳入节能低碳行动实施方案。
企业对气候变化的认识，集中表现在其气候变化风险识别深度和战略制定成熟度上。相较往年，此次报告中企业识别的风险和机遇数量均有明显增加。2014年，回复企业共识别出25个气候变化风险，19个气候变化机遇。96%的企业识别出潜在的对企业业务经营、收入或支出可能产生影响的气候变化风险，56%的企业识别出了全部风险。
尽管如此，从回复结果看来，节能减排项目和应对气候变化举措在碳减排结果上一致，但绝大多数企业节能减排和应对气候变化在目标、组织结构和战略层面上并未统一。可以看到的是，一些企业正尝试把这两个目标及其应对措施统一起来，但现阶段结果并不理想，企业仍需做出更多努力。
篇7
关键词：电力监控与自动化平台的整合 实施方案 无人值守
效益分析
1 概述
近年来，随着电力系统管理体制的深化改革，变电站的无人值守、综合管理和安全管理是电网现代化的必由之路。远程视频/环境监控系统已逐步成为无人值班变电所新增的十分必要的自动化项目，通过远程视频/环境监控系统，安全值班人员、企业领导可以随时对电站的重点部位进行监控和监视，以便能够实时、直接地了解和掌握各变电站的安全情况，并及时对发生的情况做出反应。
为实现供电系统和设备的在线参数监测、远程操作控制、实时事故报警、数据统计分析、运行安全保护、用电计量管理；实现了“四遥操控”，对故障监测预警、保护、定位，上传故障数据和信息，提供了快速解决手段，也解决了煤矿供电系统越级跳闸、电压波动跳闸、漏电接地选线、突发大面积和长时间停电等困扰煤矿供电的运行难题，我矿2008年按计划引进了KJ357矿用电力监控系统。
2 系统总体结构
系统分为四个层次：设备层（即高开综合保护层）、变电层（即变电所内的当地监控和自动化设备――井下测控分站）、通讯平台层（即变电所与地面间的公共通讯平台――光纤以太网平台）、地面监控层。
设备层主要完成数据采集、计算、保护和控制执行，并通过RS485总线接入变电所的测控分站中。测控分站一方面完成数据转发，另一方面实现变电所综合选漏、录波存储、时钟同步和当地监控，并通过光纤以太网，完成与监控主站的通讯。通讯平台是由分站光端设备构成的光纤以太网或是专门的光纤以太网。监控主站是一套供电系统专业版组态系统，可按照供电系统的规范，对供电系统进行监测、控制、统计和分析。
一个变电所装设一台井下监控分站。变电所的高低压综合保护用双绞线接入变电所的测控分站，监控分站直接接入现有环网，以太网与地面监控主站通讯。
系统后台可以用OPC方式将数据传输到矿井综合自动化平台，实现数据共享和网络。
3 实施方案
3.1 系统原理图（图1） 井下各6kV变电所的高、低压开关通过RS485通讯线接入分站，分站通过网线接入千兆环网，监控中心服务器、监控主机通过环网读取各变电所的高、低压开关数据，从而实现监测和控制。
3.2 系统连接 电力监控系统设备连接，在井下泵房和变电所各安装一台监控通讯分站，各变电所的监控摄像头通过网线或光缆（根据现场传输距离情况决定）连至电力监控分站，由电力监控分站将电力监控数据和视频监控数据由网线连至环网交换机，通过环网传至监控服务器和主机。
3.3 电力监控中心站的建立 在调度中心建立电力监控后台，对地面35kV配电房和东地6kV配电房的开关柜进行数据监测和分、合闸控制，井下16个变电所的高、低压开关进行远程监测、遥控、遥信、遥调和遥视。
3.4 地面配电房的接入 需将矿内地面35kV配电房和东地6kV配电房接入要建的电力监控系统实现配电室的监测、监控。
3.5 电力监控分站的建立 在井下共16个变电所中各安装一台电力监控分站。电力监控分站与变电所内的高、低压开关的综合保护器用RS485通讯方式进行联网，实现变电所的就地监控、通讯转发等。电力监控分站就近接入变电所附近的千兆环网交换机，通过已有的工业以太网与地面电力调度中心后台进行数据交换。
3.6 视频的建设 在井下变电所安装带云台隔爆摄像机，并接入变电所的测控分站，进行数据编码和压缩，并通过以太网，将视频传输到地面电力调度中心，实现井下变电所的视频监视，实现变电所的图像监视即遥视，从而可以实现变电所的无人值班。
3.7 与综合自动化平台的连接 ①目前我矿已有千兆工业环网，工业以太网共安装12台环网交换机，地面4台工业环网交换机，井下 8台矿用防爆环网交换机。地面除了在机房安设两台核心交换机外，还分别在35kV变电站和洗煤厂（正在建设中）各安装一台交换机。井下分别在8个变电所各安装一台防爆环网交换机。地面、井下通过单模光缆构成两个1000M高速光纤环网并实现冗余（环网系统如图2所示）。②现有综合自动化集成软件平台主要包括操作系统、数据库系统、组态平台及应用平台。操作系统选用Windows2003简体中文版，数据库系统使用SQL2005简体中文版。组态平台作为整个系统组态开发平台，采用HMI/SCADA自动化监控组态软件iFIX简体中文版作为组态平台。
综合自动化集成软件平台利用标准软件接口采集不同系统的数据信息，进行集中处理、存储和，以iFIX组态软件模拟生产过程，将数据以图形及表格的方式动态表现出来，并通过Web方式在网络上，使信息资源有机整合到一起，得到最大限度的利用，便于企业领导及时掌握煤矿生产情况并做出合理决策。
综合自动化集成软件平台使用两台iFIX管控服务器，一台运行，另一台备用；还有两台数据库服务器负责对iFIX管控服务器收集的数据进行存储备份，一主一备，一台数据库服务器运行时如发生故障，另一台自动投入运行，确保对iFIX管控服务器所收集数据的正常存储。
电力监测系统通过OPC SERVER与全矿井综合自动化平台接口，实现两者的无缝连接。
3.8 系统效益分析 ①使各变电站真正做到无人值班，以综合性保护和控制增加了变电站整体安全和设备运行可靠性。②极大提高上级管理部门对下级操作部门、操作部门对所属变电站的监督和管理水平：a上级管理部门实时监督操作人员的工作状态和规范程度。b实时管理和监控变电站有关人员、物品进出等安全防护情况。c操作部门可实时监控变电站主要设备的运行状态。d优化相关操作、维护人员的派出和工作计划，极大提高生产效率。e管理部门对变电站的突发事件能清晰看到、准确决策并在第一时间传达指令到现场。③降低变电站的日常维护成本，每个变电站最少可节约两名值班人员人工成本。
4 结束语
该系统还可通过智能分析，预告事故隐患，预防突发电力事故，具有应对突发安全事故时的电力预案程控操作功能，可用于高效准确处置重大安全事故；系统的高精度计量监测、专业图表分析工具、录波分析工具和智能专家系统，是加强供电管理、减少事故、降低损耗、节约电能、提高运行效率和管理水平的最新现代化工具，运用系统网络远程操作控制和智能程控技术，能实现煤矿供电系统和生产设备的全面自动化监控无人管理，很值得推广。
参考文献：
[1]高峰.煤矿电力监测监控系统的设计与开发[J].科技致富向导，2013（23）.
篇8
关键词：财产保险公司成本管理对策建议
一、现阶段我国财产保险公司成本管理存在的问题
(一)成本管理意识薄弱
现阶段我国财产保险公司在发展自身规模过程中，大部分只注重保险业务的拓展，而忽略了内部成本的管理工作，成本管理意识薄弱导致了成本管理工作流于表面。公司内部的管理者和工作人员都没有对成本管理工作引起重视，将大量的精力放在了追求保费增长和经济效益增长方面，甚至部分企业内部没有对成本管理工作作出任何规定。除此之外，部分的财险分支机构只一昧的追求盈利结果和考核指标，不仅增加了成本费用，也为公司内部无形之中增添了负担。管理意识的落后间接导致公司内部缺乏长远的发展眼光，究其原因是公司领导层和管理层没有足够的观念意识起到良好的带头作用。
(二)成本核算方法存在漏洞
多数的财产保险公司在进行成本核算工作时，采取的成本核算方法存在一定的漏洞，甚至容易导致公司内部成本支出无法有效控制。成本核算方法的不足之处主要表现在对分险种的成本费用以及损益的核算方法两个方面。首先，财产保险公司进行成本核算工作时仅仅只针对直接变动费用核算，往往忽略了间接费用的核算和管控，最终导致核算结果缺乏真实性；其次，公司内部的营业费用的分类管理还不够健全，针对相关的账务处理规则还没有明确的实施方案。
(三)缺少相关的成本约束和考核激励机制
成本约束和考核激励机制的缺少，不仅导致财产保险公司的成本管理工作得不到有效的管控，也无法落实业务成本控制机制。科学合理的规章制度是成本管理工作有效实施的基础保障，财产保险公司的成本管理工作得不到有效的管控和监督，一旦在成本管理环节中出了差错，公司内部无法及时通过监控约束机制来进行反馈上报，无法及时做出补救改进方案，在一定程度上增加了公司的成本支出。而考核激励机制的缺乏，也导致工作人员忽略了成本控制，阻碍了公司的总体发展进程。
二、财产保险公司成本管理工作的优化对策
(一)树立科学的成本管控意识
与时俱进的管理意识是成本管理工作实施的有效保障。财产保险公司应当在内部树立起良好的成本管控意识，必须避免只侧重于开拓市场和增长保费而忽略了成本管理工作的现象，应当放眼未来，强化成本管控意识。从公司内部的领导层和管理层做起，领导层必须熟练掌握成本管控的相关知识理论，通过定期宣传思想教育来加强工作人员的意识，管理层应当着手制定合理的财产保险成本管理体系以及策略，保证成本管理工作的制度化和规范化。
(二)加强财务管理工作力度，明确收支费用
财产保险公司等各项费用开支中，营业费和手续费占据了较大的比例。由于理赔支出项目容易受到不可控因素的支配，公司应当更加明确费用支出项目。通过构建科学的财务管理体系，制定明确的费用支出计划，针对财务管理中的各项收支费用进行明确的规划和标准，进一步落实财务管理制度的实施。
(三)改进成本费用管理方法
公司应当明确业务成本管理的首要目标，制定科学有效的成本费用管理预算计划。通过使用成本费用考核办法，来对公司内部的。战略目标和考核范围进一步明确规定，扩大考核指标的范围，并将业务成本费用纳入其中，提高成本管理的工作力度。除此之外，公司还可以通过推出财产保险新的险种、完善保险险种的结构，摒弃部分容易导致财产亏损的险种，不断拓展盈利性的险种业务范围。
篇9
摘 要 机械加工企业由于生产的专业化分工，经常发生委托加工业务，若管理不善，不但不能发挥外包的优势，反而增加了生产成本，延误了交货期，质量出现失控。为了做好委托加工管理，本文从内部控制的角度分析了常见问题，提出了制定委托加工业务的实施方案，完善业务审核和审批程序，如何选择受托方，事前成本控制，招标、签约等措施建议。同时对委托加工业务实施过程的管理提出了具体办法。
关键词 委托加工 服务外包 内部控制
机械加工业作为机械制造行业的重要部分，经建国后60余年的发展，已具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的发展，机械加工业面临着激烈的竞争。原材料和劳动力成本逐渐增加，人民币升值风险加剧，自主知识产权产品较少，处于全球产业链中下游和低端位置的局面难以在短期内发生根本改观。所以，强化内部控制，加强生产管理，降低制造成本，成为机械加工企业的重要选择。本文通过对某电力高压开关制造企业的长期调研和分析，对机械加工企业委托加工业务的内部控制提出一些建议。
一、委托加工业务存在的问题
1、委托加工的概念。
委托加工也叫外协生产。委托加工业务是指企业利用专业化分工优势，将生产经营中的部分业务委托给其他专业服务机构或其他企业完成的经营行为。在委托加工业务中，委托方提供原料或主要材料，受托方只代垫部分辅助材料，按照委托方的要求加工货物并收取加工费。
机械加工企业因工艺复杂，企业自身的设备、场地有限，或者工序生产能力有限，在社会化分工情况下，将其中的某些非核心工序委托其他企业完成，支付相应的加工费，以达到如期完成部件的生产，节约制造成本的目的。
2、委托加工业务存在的问题。
（1）未制定委托加工实施方案，缺乏委托加工管理制度。由于未对委托加工业务进行全面的分析，编制实施方案，也没有管理制度，导致某些不适合外包的业务委托甚至层层转包给了竞争企业，在执行委托加工业务时随机性很强，技术方案考虑不周，加工费结算混乱，运输费用全部由委托方承担，等等问题。
（2）委托加工业务审批制度不健全，审批权限不明确，多头审批，甚至随意审批，业务决策不严密，未做成本效益分析，导致委托加工业务的成本高于本企业自主加工或直接外购的成本。
（3）对于受托方的选择不严格、不细致，选择标准不明确，导致一些缺乏专业资质和技术力量的企业入围，委托加工成本过高，质量和交货期难以保证，从业人员接受商业贿赂，发生舞弊行为。
（4）未签订委托加工合同，或者合同粗疏，条款不全，违约责任界定不清，合同价格过高，导致企业发生纠纷或遭受损失。
（5）组织实施委托加工业务时未按照管理制度、工作流程、工期和质量的要求履行，双方沟通协调不够，落实不到位，遇到的问题未及时发现和解决，没有应急机制。验收过程流于形式。加工费结算审核不严、支付方式不恰当、金额计算不准确，财务报告披露不全面。
二、委托加工业务内部控制的建议和对策
1、制定委托加工业务的实施方案，完善业务审核和审批程序。
（1）根据企业的年度生产经营计划，综合考虑本企业的资源和需求，编制业务实施方案，合理确定委托加工的业务范围，避免将核心业务外包。例如，铝材焊接技术为本企业技术诀窍，绝不能为突击产量而委托给其他企业，避免技术泄密和质量失控。实施方案应包括委托的范围、方式、条件、程序以及实施控制等内容，方案应具有完整性。企业根据年度生产预算，每年对方案进行评估和复核，选择和淘汰受托厂商，评估委托加工业务的成本效益和风险、合同期限、技术人员培训计划等方面，确保方案持续适用。评估时应对比分析外包与自营的风险和收益，确保经济性。财务负责人应参与重要业务的决策。
（2）企业应建立和完善委托加工业务管理制度，靠制度管人管事。该制度应包括：委托加工的业务范围、受托厂商的选择办法、加工费的确定方法、结算流程、工件出入库流程、质量检验、交货期管理、运输管理、合同批复流程、质量索赔程序、业务档案管理、奖惩条款等内容。
（3）建立和完善业务审核批准制度，明确授权审批的方式、权限、程序、责任和控制措施，实现分层次审批，禁止越权审批。重大业务委托加工方案应当提交董事会或类似权力机构审批，例如，涉及与本企业主业相竞争的业务、金额超过本企业年加工成本50%以上的业务等等。一般外协加工业务，按照重要程度、金额大小、车间分工、工序生产能力等因素由各级管理人员分别授权审批。
2、编制受托方筛选方案，报管理层审批。
每年年初由生产部门、质量部门、技术部门、财务部门等组成受托厂商评审小组，对符合条件的厂商进行调查、考核、评价，编制评分表。考察后确定合格厂商名单，建立厂商档案，该名单应报管理层审批，报相关部门备存。除了满足承包条件外，还需考察候选厂商从事受托加工业务的成功案例、业界口碑、生产经验。
3、拟定详细的承包条件。
（1）受托方的基本条件：是否依法成立、合法经营，是否具有相应的经营范围、固定的办公场所、适当的生产场地、精良的生产设备，避免皮包公司或作坊式小企业入围。应调查受托方的专业资质、技术实力、从业人员的专业技能、管理状况、质量体系等情况。
（2）质量保障条件：受托企业的设备、工艺、技术、质量管理、检验标准等因素，能否满足委托企业的要求，能否达到技术指标，符合质量要求。
（3）生产能力条件：考察受托企业的生产场地、工人人数、设备产能等，能否满足委托企业的生产批量要求，能否达到产量要求。
（4）成本控制条件：受托企业的报价就是委托企业的成本，选择质优价廉的企业能大大降低委托企业的产品成本，节约加工费用。
（5）服务能力条件：考察受托企业能否送货上门、能否来厂提料，不合格品能否保修或重做，废品能否按价赔偿，能否协助检验，等等。
4、根据工艺定额测算，为加工业务定价，做好事前成本控制。
通过厂商报价，询价，比价，建立加工费数据库。根据工艺定额核定加工费定额，通过与厂商谈判，修订加工费信息数据库，形成价格一览表，报管理层审批。综合考虑委托加工业务的人工成本、辅材成本、运输成本、生产批量等因素，经过测算分析，合理确定委托价格，严格控制业务成本。
5、组织招标，引入竞争机制。
对于常用大宗委托业务，根据市场行情举行招标，引入竞争机制，确定加工价格和受托厂商。一经通过招标确定价格，只能在定标价基础上结合市场行情下调，不能上浮。即有效避免了人为定价，谋取不当得利。
6、选定受托企业，签订委托合同。
在合格厂商名单里选定受托企业，或通过招标选定中标企业，签订委托加工合同。合同的内容和条款应能够避免和降低委托加工风险，明确双方的权利义务，保证服务和质量标准，规定结算标准和违约责任。每一笔加工业务应在价格、交货期、批量等方面达成最优条件，其价格只能低于加工费信息库的指标。合同须经过各相关部门的会签，经过授权管理者的审批。为了保证合同顺利执行，应编制《外协制品制作进度表》，以确保各批次的交货期。受托方有义务告知委托方加工业务的进度和现状，并对存在的问题进行有效沟通。
7、双方技术保密和商业保密。
在保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业机密的业务和事项，受托方有责任履行保密义务。机械加工企业应非常重视工艺图纸的交接管理手续，及时收回已完成的图纸。委托方要切实加强委托业务过程中形成的商业信息资料的管理，避免泄露自身秘密。
三、加强委托加工业务实施的过程管理
1、控制合同履行过程。
履行合同时，根据合同条款，落实双方应准备的设备、人员、场地、资金等资源，明确工作流程、模式、职能架构和项目实施计划，准备充分，落实到位，避免停工待料或者突击作业。要制定加工业务全过程的管控措施，形成畅通的资产、资料、人员、安全、保密等对接机制，确保履约时有章可循，必要时安排培训，以充分了解工作流程和质量要求。
2、对接、协调技术问题，解决及时交货遇到的问题。
委托方应与受托方建立并保持畅通的沟通协调机制，以便及时发现并有效解决业务执行过程中存在的问题，尤其是技术问题。定期梳理工作流程，提出每一个环节上的职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的具体要求，建立对应的即时监控机制，通过生产调度例会等形式，及时检查、收集、反馈业务实施过程中的相关信息。与生产计划管理部门一起，解决及时交货遇到的问题，确保生产连续、稳定。
委托加工负责人根据任务单和外协作业期限，编制《委托加工控制表》、《外制零配件交运动态表》和《外协件预期支付费用明细表》等表格，管理委托加工的作业进度，控制委托加工品的交货期和欠款额度，安排运输、装卸业务，以保证交期。
3、做好财务核算，准确结算加工费用。
委托加工产品应严格履行出入库手续，清点数量，称量重量，建立部件和材料的收发存统计表，由财务会计审核单据和统计数据。为了正确核算产品成本，每一笔加工费应明确生产项目、生产计划编号、产品名称、图号、数量等信息。委托加工负责人应及时与受托方核对数量、金额，及时索取发票，按照合同条款填写付款申请单。付款申请单应附委托任务单、出入库单、检验报告，经生产部门、财务部门、业务主管领导审核后，办理支付。付款方式一般为货到票到后分期付款。委托加工负责人应每月与财务会计、受托厂商、库房核对账目，建立交接记录和对账记录。
财务部门应加强核算与监督，按照企业会计准则，结合委托业务特点和企业管理机制，建立完善委托加工业务成本的会计核算方法，及时进行有关会计处理，并在财务报告中进行披露。
4、对受托方持续评估，处理违约行为。
由于机械加工企业连续生产的特点，受托方在合同期内因经营环境变化等原因不能保持履约能力，会导致委托业务失败和委托企业经营中断；或者受托方出现违约行为，会导致委托方难以发挥委托优势，甚至连环违约；或者对受托方管控不力，会导致商业泄密，为避免这些风险需要对受托方持续评估，及时处理违约业务。
委托方在合同执行过程中，应密切关注受托方的履约能力，采取动态管理的方式，对受托方开展日常绩效评价和定期考核，持续评估其财务状况、生产能力、技术创新能力、人员稳定性等综合能力是否满足委托项目的要求，其投入是否能够支持服务达到预期目标。建立即时监控机制和应急机制，制定临时替代方案，避免委托失败造成本企业的生产中断。若有确凿证据表明受托方存在重大违约迹象或行为，并很有可能导致合同无法履行的，应当及时终止合同，并指定有关部门按照法律程序向受托方索赔。
5、严格检查验收，处理异常部件。
每一批次加工业务完成后，应组织相关部门和人员进行验收。验收方式可以采用完成后一次性验收，也可以分阶段验收。验收标准双方应十分明确，验收程序应规范，不得使验收流于形式，若未能及时发现交付工件质量低劣等问题，将导致企业遭受损失。完工的返厂部件应使用专业的检测设备，进行专业的检测或测试，由检验员签字确认。毛坯件应结合图纸重点验收尺寸、重量、规格、材质、外观等，涂装件应重点验收涂层厚度、均匀度、平整度、光洁度、色差等。验收完成后出具验收证明，办理入库手续。
验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，采取补救措施，并填写《索赔记录单》，依法索赔。属于受托方的责任，可修复部件由其返修，不可修复部件由其按照材质赔偿或重做。对于半成品的索赔，应按照本企业核算的成本进行赔偿，必要时追索违约金。
参考资料：
[1]财政部等.内部控制应用指引第13号――业务外包.2010年4月26日.
篇10
关键字：建筑工程造价成本成本控制
中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：
一：建筑工程造价成本控制相关问题探析
现场因素
由于建筑工程项目现场存在变动性与突发性。建筑工程现场施工中出现的各种项目因素均会对工程造价预期性与精确性造成影响，由于工程造价成本在施工之前进行预算，尚未考虑现场施工过程中的实际情况，在进行造价成本预算中忽略现场因素带来的重要影响。
例：在现场办理更换签证过程中，对方建筑现场工作人员均应明确双方职责，明确目工程量和材料合理价格，避免结算时缺乏依据。在早期建筑工程造价成本预算时并未考虑互换签证问题，造成最终建筑工程造价与早期预算不匹配，严重影响建筑企业效益与工程质量。
2. 造价预算与施工预算失衡
在传统建筑理念中，开展现场项目施工操作，一般只注重建筑施工现场支出费用，对于前期建筑工程造价成本控制并未进行有效造价控制，因此造成造价预算与施工预算失衡和造价控制与建筑施工控制缺失；甚至使项目资金大幅度超出匹配预算金额上限，造成工程效益比下降。
此外，对于项目工程经济管理和项目财政管控力度不足也显示出工程造价现场管理缺失，目前我国建筑企业项目部并未设立现场项目财务管理办公室，造价控制管理与项目建设管理分离，对现场财务和设备的轻视管理在很大程度上影响总建筑工程造价；针对此种情形，笔者认为应避免“重施轻设”思想，贯彻落实“预防为主，合理控制”基本造价成本管理思想方针。
二：强化建筑工程造价成本控制措施
项目目标造价成本控制管理
目标造价成本管理作为工程造价管理重要组成成分，对合理调配成本控制管理工作，实现施工现场秩序化管理具有重要意义；在项目宏观调控上，应实现目标成本管理制度适时把控项目施工进度财务支出制度，对施工过程中出现的项目造价超支或造价估算不匹配，能在宏观角度对其进行合理，科学调度。
在具体实现方式上，可根据计价预算，目标管控，量本分析法，工程整体价值分析法等方法。首先：对项目投资环境，项目整体造价成本预算，建筑工程地段升值前景等进行市场化，有效化，实际化评估，为确定缜密成本计划和目标实施方案做铺垫。其次：制定施工单位成本管控各项职责和责任预案方案，包含：项目施工考核标准，项目成本核算制度，目标责任体系制度，原始造价成本记录，实际造价成本记录和计量验收制度等。
最后：制定相关规章制度
督促各相关部门（预算，计划，财务）严格按照企业项目成本制定标准要求制定符合企业，符合建筑总体经济效益的造价成本管控方案。最后，预算和相关设计人员应深入项目现场，综合考虑制约目标成本各项因素。
例：现场施工条件，自然灾害发生频率导致的建筑材料浪费和建筑体受损，图纸需求变更与会审等，深入实际分析项目工程各项功能，根据现场实际情况制定合理项目造价成本方案，便于在达到建筑质量要求同时实现项目经济效益最大化，提升企业市场竞争力。
2. 项目造价直接费用管控
项目直接费用管控包括项目工程材料费，人工费，器械设备费用及相应其余直接费。
（一） 材料费用控制：
从建筑工程实际费用支出方面分析，材料费用在整体建筑项目施工成本中约占65%左右，材料费用支出额度直接影响到建筑项目造价成本控制比例。
材料价格控制和材料用量管控是材料费用控制两大组成成分。材料用量管控在实际项目施工过程中应做到工程前期造价预算，建筑工程行进过程中限额领取相关材料，同时应完善施工技术，降低施工过程中的材料浪费，使用料损量低的新材料，新技术，新工艺，尽量用采用性价比高的新材料取缔高价格物料。
材料成本的科学控制主要从采购，运输，加工，施工，维护，回收等多环节入手，根据项目工程造价控制方案和项目管理组下达的材料数量和工程需求量与建材市场及时联系，保证项目生产均衡度，完善材料管控体系。
加强现场管理，对材料和现场管控做到职责分明，奖罚并用等管控制度。在建筑现场领取材料过程中，做好材料型号，材料用途，材料用量等登记制度，做到实时有效管理材料，合理规划材料用途。
（二）人工费用管控
人工费用现场控制关键体现于节约劳动损耗，提升施工效率方面，在保持生产均衡度同时应根据施工进度及时调整劳动力支出。
在施工前期根据劳动定额计算出具体劳动量，将文明施工，安全生产用工等按比例承包给各施工团队，实行包干控制。
另一方面，制定人工费用审查机制，合理配置技术人员和管理人员阶梯。减少临时工使用，培养一批优秀公司职工，提高职工工作积极性，在保证工程质量同时较低员工成本支出费用；此外，严格控制非生产人员比例，提高工作效率，减少工费。
（三）机械设备费用管控
建筑特别是高速建筑建设单位需要投入大量机械设备进行施工，随着机械化，现代化程度越来越高，合理选择，使用机械设备，避免机械设备造成机械费用浪费，保证机械施工的延续性，高效性是进行机械设备管控的根本。
工程项目租借机械设备时，应合理优化工作空间和工作时间，充分提高机械设备施工效率，尽量避免机械设备限制，在配套器械选择时，注意一机多用，加大设备保养，维修力度，确保器械使用效率，避免使用不当造成器械故障。
参考文献：
[1] 徐正华;建筑企业施工项目成本控制及其效果综合评价研究[D];大连海事大 学;2011年
[2 ]加强企业内部财务控制切实提高企业管理水平制度［J］. 中国科技财富，2008(10).
