企业管理工作调研报告范文

导语：如何才能写好一篇企业管理工作调研报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：管理目的；遵循原则；主要内容；保障措施

一、开展全面合同管理的目的

1.遵守法律法规和市场规则，树立诚实守信的经营理念，做到依法经营。2.规范合同管理行为，确保企业的经济行为合法有效，从源头上避免或杜绝违法、违规以及各类纠纷的发生。3.适应市场变化，增强市场驾驭能力，防御经营风险，提高市场竞争力。4.完善合同监管体制，使合同管理民主化、公开化、透明化，最大限度地避免或杜绝经营管理过程中产生问题。5.加强企业管理，提升企业管理水平、经营全面合同管理效益和商业信誉，为公司战略规划的顺利实施提供有力支持。

二、开展全面合同管理遵循的原则

（一）立足实际、注重创新。要立足实际，在总结、继承、发扬已有工作经验的基础上，寻求突破和创新。（二）全面覆盖、突出重点。建立全面覆盖公司各层面、各单位、各部门的合同监督管理体系，全面运行合同管理基本流程。关注重点部门、重点单位、关键业务环节的合同管理。（三）统一规范，分级管控。制定集团公司合同管理制度和相应的工作标准，各单位按照统一规范，在上级合同主管部门的指导、监督下，分级开展合同管理工作。（四）统筹安排，协调推进。各单位、各部门要按照集团公司的统一部署，逐级落实，协调推进。（五）加强监管，注重效益。以提高经济效益为中心，建立符合本单位实际的合同监管体系，加强合同全过程的监督管理，提升企业经营管理质量。（六）合同管理与风险管理相结合。通过开展全面合同管理实现对合同管理风险的有效管控，并借鉴此项工作的经验和做法，探索管控其他重大风险的新方法，完善风险管理的内容。

三、全面合同管理的主要内容

全面合同管理是指通过完善合同管理组织体系，明确各层次、各单位、各部门在合同管理中的地位和作用，建立涵盖集团公司及所属各单位的合同监督管理体系；完善立项、审批、调研、会签、履行、验收、结算等合同管理基本流程，使合同管理人员全面参与企业经营管理工作，提高企业经营管理的效益和质量；开发运行合同管理信息系统，推动合同管理工作规范化、标准化、程序化和信息化，使合同管理成为公司及所属单位开展经营活动的重要方法和手段。（一）规范组织建设，完善合同监督管理体系。在明确合同管理主管部门的基础上，建立纵向管理系统和横向管理系统相结合的合同监督管理体系。纵向管理系统：由单位负责人、合同主管部门、合同管理员组成。保证集团公司经营决策顺利贯彻实施，并及时收集反馈信息，提高管理质量和工作效率。横向管理系统：由合同主管部门、法律、财务、审计、运营等部门以及合同承办部门和使用单位组成，共同参与合同的监督管理工作。纵向管理和横向管理相辅相成，即可避免合同管理中个别部门权力过于集中和合同签订中推诿扯皮，又能保证合同管理工作高效运行。（二）规范合同管理工作，完善合同管理流程。合同管理过程分为立项、审批、调研、会签、履行、验收、结算、归档等环节。1.合同立项。各单位签订合同，以书面报告形式说明合同标的的基本情况及数量、价款等，经本单位负责人审核同意，作为立项依据。2.合同审批。合同承办部门按照立项报告的要求，根据合同标的性质，推荐能满足合同标的要求的相关方，填写《合同立项审批表》，由主管部门、运营、财务等部门签署意见，报单位负责人审批后，作为签订合同的依据。3.合同调研。合同项目需要调研的，由承办部门会同财务、审计、运营等部门组成调研小组，对合同标的涉及的产品及市场情况、供应商资信情况等进行市场调研，并出具《市场调研报告》。4.合同会签。依据《合同立项审批表》、《市场调研报告》，合同承办部门召集有关部门，与合同相对方采用商务洽谈、竞争性谈判或邀请招标等形式会商签订合同，形成初步意见并填写《合同会签单》，经各相关部门及单位负责人审核后，盖章签字后合同生效。5.合同履行、验收、结算。合同生效后，承办部门与合同向对方根据合同要求履行合同。履行完毕后，由参加订立合同的部门按照合同的约定内容进行全面验收，填写《合同验收单》，验收部门签署意见。合同承办部门签署意见，单位负责人签字同意后，送交财务部门办理结算手续。6.合同归档。合同承办部门将签批的《合同立项审批表》、《市场调研报告》、《合同验收单》以及对方的资质证明、报价单等与合同有关的资料收集齐全，编号入档，以备后查。（三）建立保障合同管理工作有序开展的完善制度1.合同管理人员持证上岗制度；2.客户信用管理制度；3.合同会签制度；4.合同监督管理制度；5.合同审查、备案制度；6.合同检查考核制度。

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1.1物流管理职业教育三级人才入学资格要求

物流管理职业教育三级人才主要面向具备物流职业教育的人员招生，学制两年，通过物流管理职业三级教育后学员等同于获得助理物流师职业资格标准并等同于高职物流管理专业学历水平。

物流职业教育一级人员人学考试以职教二级的培养目标为依据，采用理论考试+技能测试的方式进行，评价学员是否已具备物流职业教育二级的知识、能力、素质，如考核通过即可获得物流管理职业教育三级的入学资格。

1.2物流管理职业教育三级人才职业面向及培养目标

在前期调研的基础上，我们确定物流管理职业教育三级人才面向的职业岗位为各类主管类岗位如班组长、仓储主管、销售主管、运输主管、运营主管等,主要培养服务物流行业以及生产、商贸流通企业，培养适应生产、建设、管理和服务第一线需要的，具有良好的职业道德和敬业精神，掌握物流专业知识、管理知识和计算机知识,具备物流市场开发、物流客户服务、仓储、运输、配送、采购和货运等物流专业能力，具有较强的组织管理能力和计算机应用能力，从事物流配送、运输组织、仓储管理、采购管理、货运、物流企业管理、物流营销及客户服务等工作的物流操作及基层管理的高素质技术技能人才。

基于物流管理职业教育三级人员招生的要求，此类人员在人学之前已经具备物流及供应链管理的相关流程及知识、熟悉物流设备的使用和维护规范、会电脑基本操作、能熟练运用办公软件和物流管理软件、有叉车证或驾照。在此基础上，进一步确定物流管理职业教育三级人才知识、能力、素质目标如表1:

2.物流管理职业教育三级人才工作任务与职业能力分析表2

3.物流管理职业教育三级人才培养课程体系分析

课题组以任务为导向，从物流职业的职业能力出发，按照“职业素养+职业基础+职业技能+职业拓展”四个部分组织物流管理职业教育人才培养课程体系，根据物流企业对现代物流各级人才职业素养的基本要求开发课程教学模块，由简单到复杂、由初级到高级，全面培养学生的职业素养训练与评价体系。

职业素养课培养学员具有现代物流管理专业岗位必须的文化素养与职业素养;职业基础课是指培养学员具有从事物流管理工作的职业基本能力课程；职业技能课是指培养学员具有从事物流管理工作的职业专项能力及职业核心能力课程;职业拓展课是指提升职业综合能力的课程。物流管理职业教育三级人才培养课程体系构建如表3：

4.建立多元化的物流管理职业教育三级人才评价体系

①过程性考核与终结性考核相结合:职业教育改革的核心是面向企业注重职业能力的培养，强调在行动中学习。职业技能课和职业拓展课程不同于职业基础课，应更多的突出专业技能的培养目标，采用过程性考核与终结性考核相结合的方式才能达到效果。

②评价方式的多元化:引人理论考核、考查、实践操作、项目测评、调研报告、口试等多种考核方式，着重考察学员的能力与素质。

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一、一年一度的所得税汇算清缴管理工作已经全面铺开。由我处牵头，征管处、法规处配合，在软件、人员管理等方面全面提升；下达汇算户数进度指标要求，各局按进度稳步推进，避免前松后紧，影响汇算质量，切实加强企业所得税汇算清缴工作。为进一步提高企业所得税管理水平，提高为纳税人服务质量，解决汇算清缴申报没有纳入网络申报的现实，今年在经济技术开发区地税局和高新技术开发区地税局推行企业所得税汇算清缴网上申报试点。努力在企业所得税征管上存在的难点和瓶颈上有所突破，经运行解脱了基层大量人力、物力，方便纳税人，同时搭建汇算清缴网络平台，也为实现专业化管理、为纳税评估提供数据平台和切实提高纳税服务水平，通过网上申报系统的运行，两个开发区顺利完成了2253户的所得税汇算工作，简化了企业所得税汇算工作流程，汇算申报数据准确率大大提高，错误数据信息大幅下降，汇算汇总数据质量大大提升,2253户申报数据导入总局汇算清缴软件一次成功。在实际应用所得税汇算清缴网络申报工作中极大的方便了纳税人，受理情况在软件中得到即时反映，各项需补充信息也通过网络平台及时反馈，避免了以往企业所得税汇算多次往返税务局的烦扰，减少了纳税人纸质资料打印份数，缩短了税务机关内部的办税流程，减少了人员配置，从以前的企业管理人员全员受理审核汇算申报资料减少到每个局只需一人申报审核。

3月29日接到国家税务总局今年汇算安排《关于进一步加强企业所得税汇算清缴工作的通知》，我们结合通知主要做以下工作：一是着力提高汇算清缴年度申报质量，优化企业所得税管理流程。二是完善所得税审批备案事项、台账管理等后续管理工作。三是不断深化汇算清缴数据汇总、应用、分析。四是认真开展汇算清缴年度总结，重点总结创新性的汇算清缴工作举措，准确反映汇算清缴工作存在的问题和建议。五是加强汇算清缴工作考核，对汇算清缴工作组织开展情况、工作质量进行讲评、通报和表彰。

二、加强两个所得税税收分析。今年为基层减负，我们改变了企业所得税税收分析报送次数，按季报送，由市局对软件数据提取、分析、利用，但对各局，报送质量要求更高，期间发生重大税款收入变化要单独报送。

三、圆满完成今年年所得12万元以上个人所得税自行纳税申报工作。共申报2.5万人，超区局计划9000人。但同时发现许多问题，如：基层受理申报工作量大、申报进度前松后紧、申报数据对税收工作贡献度不大、税证开具存在问题等。针对今年12万申报问题，有针对性的对高收入群体，特别是加强垄断行业高管人员的个人所得税征管工作。选取行业、单位推送至稽查局及各区县局对高收入群体个人所得税代扣代缴和达到12万元人群申报情况进行检查，对发现问题的，进行处罚、曝光，以此促进个人所得税高收入人群征管，改变目前由税务局通知申报现状，引导至由纳税人主动申报，以此来缓解基层税务所工作压力，提高个人所得税征管水平。

四、规范建安业代开发票附征所得税工作。为加强外来建安施工所得税，我处从维护本地税权的角度出发采取了不少积极措施。这对维护本地建安市场税收秩序、堵漏增收都发挥了有效作用。但在实际操作中，各局仍反映外来施工单位财务核算是否健全不好把握；部分区县局出现了应附征而未附征所得税的情况；各局执行税率不统一；甚至个别地方采取了对外来施工单位一律就地核定征收所得税的错误做法。经过大量调研我处对附征项目、税率进行清理，统一乌鲁木齐建筑安装行业税负。

五、2013年度培训及总局《小企业会计准则》抽考工作

配合人教处完成今年培训任务及总局《小企业会计准则》抽考工作。以培训和考试为切入点，立足于岗位师资培训，带动我局干部整体业务水平。

六、收集工会经费、文化事业建设费、地方教育附加工作情况进行阶段性总结。

七、完成非盈利组织、跨地区汇总纳税工作和个体行医的调研工作。深入各区县局调查、了解情况，发现各类较为突出问题，找出解决办法，提出征管意见。

八、协助办公室完成今年税法宣传月活动。

下半年工作打算：

一、做好企业所得税及个人所得税减免税、资产报损、弥补亏损等后续管理 工作。

二、加强税收分析工作，为下半年税收任务顺利完成提供有效征管办法。

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*是中国首批对外开放的港口城市，集“黄金海岸”与“黄金水道”于一身，*船舶配套工业集中区位于*市一市六县区，其中*市*区、*区、开发区、*市、*市沿江、沿河一带最为集中，目前有150多家船舶修造与装备重工制造企业，20*年拥有200万载重吨的生产能力，辖区内既有*中*船舶工程有限公司、*中远船务工程有限公司这样的产值大户、利税大户，又有近两年飞速发展的振华港机、熔盛重工这样的世界级的大型装备机械制造企业，还有如亚华船舶修造有限公司这样的民营发展的后起之秀，还有20*年产值在100亿元的船舶配套加工企业。在如此众多的船舶修造及重型装备制造企业中，近两年民营船舶制造企业异军突起，支撑起*装备制造业的半壁江山，可以说，船舶工业及其配套产业已成为*市重要的区域经济版块。

一、调研基本情况

在今年的学习实践科学发展观活动中，我所深入贯彻落实科学展观，紧扣“扎实保增长，全面达小康”的工作目标，对*特色产业的计量管理进行了调研，对计量管理基础较差的企业进行了帮扶。为了更加深入了解*船舶配套产业计量管理状况，凸现计量工作的基础作用，2009年春节刚过，我所就在市局机关和*计量所的大力支持下，选出精干人员组成调研与帮扶小组，在平潮、五接、天生港等以船舶配套产业为特色的工业园区内的企业进行了调研。调研组深入企业内部，查阅企业计量台帐，现场查看企业计量器具管理使用情况，宣传计量法律法规，帮助企业建立计量管理台帐，完善企业计量管理体系。到目前为止，在一个半月的时间内调研组通过实地调研与摸底，共完成近40家船舶修造企业的计量管理调研与帮扶工作。

二、企业计量管理工作现状

与近几年*造船与装备制造行业发展速度形成鲜明对比的是，企业的计量管理基础工作却是参差不齐，大型企业如中集顺达、中*、中远船务、振华港机等计量台帐完整，制度完善，有专职或兼职计量管理人员，计量设备周期检定、校准工作做得比较好。而集中在沿长江支流九圩港和通扬运河船舶工业集中区的船舶配套生产企业，计量工作却几乎是空白，主要表现在以下几方面：

1、认识上的差距

近几年船舶工业集中区发展迅猛，但计量行政管理部门监管工作、计量基础工作对企业重要性的宣传工作没有及时跟上，企业内部计量管理工作的缺失，造成企业计量管理滞后。在认识上，企业不懂计量或不愿在计量方面投入的现象比比皆是：有一大型新兴重工制造企业和一大型船舶配套加工企业，他们的负责人就跟我们讲：“我们没有计量器具!”(其实企业厂门口有一台80吨电子汽车衡)，该重工制造企业还拒绝我们进行的计量监督检查。另一规模较大、起步较早的原国有企业改制的民营企业老总表示，办厂几十年，从没听说过计量管理与计量器具!还有相当一部分企业搞不清楚什么是计量器具，反映出企业对计量工作重要性的认识还存在相当差距。

2、管理上的差距

由于认识上的不足，反映在企业计量管理上差距主要表现在：一是计量器具的配备上偷工减料，有些必备的计量器具(如经纬仪、水准仪)相互借用情况较多，有的涉及到人身安全的工作场所如舱段内喷吵、刷漆等部位应配备的可燃气体测爆仪也不愿配置，现场焊接用的钢瓶上的氧气表、乙炔表配备少，且损坏现象严重。对用于焊接质量检查用的射线探伤机也缺配严重；二是管理层面上，部分企业无专兼职计量管理人员，大部分企业计量器具无台帐，强检与依法管理计量器具没有按期检定，不检、逃检、少检、拒检情况较为严重。对于国家要求的强制检定的计量器具，如汽车衡、氧气表、乙炔表、集中供气站用的压力表、钢卷尺、测爆仪等检定率相当低，依法管理的计量器具如经纬仪、水准仪、射线探伤机、焊条烘箱、焊机用的电流、电压表，电工用的万用表等几乎没有进行检定或校准。

3、质量控制方面的差距

在调研过程中，我们就造船、钢结构焊接质量控制过程向企业进行了咨询，特别是焊接质量检验用的射线探伤机的配备向企业进行了调查。企业的质量控制主要还是依赖外部专业检测机构进行检验，企业内部的质量控制还是凭经验。在这种情况下，造船企业很少配备生产过程自使用的质量控制设备，也不配备相关的专业人员。对于行业内部组织的检查或认证，采取外检一部分应付或相互借用计量器具敷衍了事，影响了企业的产品质量和生产效率。如何更有效地引导企业加强自律，从标准计量、质量检验、特设检验等方面加强管理，从提高产品质量提升品牌效应入手，以科学发展观为指导，引导企业、服务企业，把企业做大做强，是摆在我们质监工作者面前的一个重要课题。

三、调研取得的成果

这次调研活动，我们近距离接触了企业，了解了企业的需求。在企业的积极支持与大力配合下，检查人员按照计量管理的要求，逐家企业、逐个厂房、逐个仓库进行现场查看与登记，帮助企业建立计量器具的强制检定与依法管理台帐，协助企业完善计量管理制度，指导企业配备必要的专兼职计量管理人员。通过一个多月的调查研究，我们建立了与企业的沟通管道，向企业宣传了计量法律法规，基本摸清了企业计量工作的现状。检查人员还向企业发放了质监服务联系方式，企业也对我们技术机构的检测能力和检测手段有了更进一步的了解，为加强后续服务打好了基础。

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【关键词】国有企业 文化建设 瓶颈

随着改革的不断深化和市场经济不断与国际接轨，通过大搞“企业文化”建设来做强企业、发展企业我国市场经济发展中的一道风景线。如果哪个企业不搞企业文化，或者说企业没有自己的企业文化，就会显得很落伍。但纵观全国上下，能像“海尔”那样，自上而下合力打造自己经典的企业文化的国企却屈指可数。如何从国企现状出发，因地制宜、因时制宜地打造企业文化值得国企的全体员工特别是企业领导者的深思。

一、国企文化建设的瓶颈问题

企业文化是企业人与物这些软、硬件的有机体现，是“灵”与“肉”的融合，是一个企业的精神，是企业的灵魂和精髓。要建立企业文化，企业至少应达到一些基本的要求和标准，如一定的生产规模、一定数量及稳定的员工队伍、合理的体制、规范的管理、强有力的领导班子等等。很难设想，一个小食店、大排挡或者具有浓厚宗族色彩、家族式管理的企业能够谈得上什么企业文化。规范企业管理是最基本要求；尤其重要的是，一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境和强有力的企业的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力、亲和力不可或缺。企业文化，其实又是一个不断修炼锤打的过程。首先是不断积淀，这个不难理解，做企业就是在不断积累中提高和发展，企业文化特色亦如此，必须对企业自身有不断深刻自省和认识，才能有针对性地建立和加强、提升企业文化。就目前我国的众多企业尤其是大中型的国有企业文化基础而言，不同程度地存在一些瓶颈问题如体制混乱，缺乏民主、监督体制等，即使有，也是形同虚设，企业员工的“民主”一般都被那些组织或者领导“集中”给优化了；员工中，可能形成一股对管理者的不信任或恶意性的“暗流”；还有职责不清、管理混乱等等、等等；要真正建立好自己的企业文化，企业存在的上述这些通病，不改不行，不彻底改不行，因为企业文化是一个企业的综合体现，是一个共同体，只要每一个方面的不足，放纵自流，就足可把一个企业文化搞得一败涂地，足可把一个企业击倒。这里举一个例子，湖南某合金集团有限公司是一家国内外知名的大型国有企业集团，就企业文化而言，从体制到制度，从管理层到员工，从生产流程到产品结构，从产品销售到市场整体信誉，基本形成了企业的文化特色，在海内外享有盛名。但从两份调查报告中的一些数据可以看出，该企业的文化建设依然任重而道远：2010年、2011年该企业某事业部两度组织对所在事业部各类员工代表进行的问卷调查，其中：“你关心公司的兴衰吗？”、“作为公司的基层员工，你对企业的成本控制有什么好的建议？”、“你对公司的改革改制的态度是什么？”、“你的个人积极性得到有效发挥了吗？”等项目的答题中，均有三到四成人员回答是否定，或者表示不关心，或者漠视；在走访调研中，得到更为不理解、让人心痛的事时有发生，比如说心存逆反心态的员工，有意将好料倒在地上，或者将好料倒入水沟，或者自己的投入产出率达不到，就将别人的或者库房里的半成品计入自己的产成品等；员工没有主人地位，积极性没有充分发挥；存在较严重的管理者与员工间不协调关系等等这些都是企业文化建设的阻力和暗礁，许多国有企业也不同程度存在这样的问题。

二、破解国企文化建设瓶颈的具体做法

如何打造新时代的企业文化，是企业管理者最关切的，也是企业员工最为关心的事情。

1、深入开展企业文化诊断，准确把握企业文化脉搏。在其方案制订前一定要对企业本身进行深入的调查研究，要积极通过访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等方法，了解员工对企业文化建设的认识、建议和认同感，明确员工对组织目标、经营理念的认同度如何；要分析员工的需求层次和需求结构，明确组织的信任程度和团队合作等企业文化的现状、困难；尤其是要通过调研分析出本企业要建设出什么样的企业文化，即本企业企业文化建设的方向等等。通过这一系列措施，把企业目前现实存在的文化一一弄清，准确把握企业文化的脉搏，最终形成企业文化现状调研报告。

2、切实进行企业文化设计，科学规范企业文化内容。文化设计要根据企业的发展战略，兼顾企业历史传统和现实文化，设计出其目标文化，比如包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统等完整的企业文化体系。比如我们有的国企集团就专门聘请了知名学者对此进行科学的设计和策划。只有对企业的传统文化进行科学的梳理，对其它企业的优秀企业文化进行合理吸收，然后对所要建设的企业文化进行全面设计，才能使企业文化走上特色化、规范化、制度化、高品质化的轨道，因此可以说，科学的设计是企业文化建设最为基础的环节。

3、要着实建立企业文化变革领导体制，着力确保企业文化设计的顺利实施。这是企业文化建设能否成功的关键。领导者在企业文化建设中起着主导性的作用，企业中关键人物尤其是企业的高层领导有无变革的决心和毅力，是否主动地发起或积极地支持变革，对于变革的成败具有至关重要的作用。因此领导的重视程度和参与程度在一开始就决定了企业文化项目的成败。推行企业文化建设，很有必要建立一个强有力的、高效的领导集体，从组织上保证企业文化的实施。

4、要加强建立企业文化传播网络，大力营造文化变革浓郁氛围。在实施企业文化时，要做好宣传鼓动工作，取得沟通理解，不仅在企业内部是这样，对外也要做好这方面的工作，以创造一种利于企业文化建设的舆论环境。要建立企业文化传播网络，通过这个渠道把企业价值观、愿景、精神、道德等精神层要素传达到企业的全体员工，并辐射到企业范围之外。从完整的涵义上讲，企业文化网络建设既包括正式传播网络的建立和维护，又涉及对非正式网络的调控和引导。尤其在导入阶段，要充分利用企业文化传播网络，大张旗鼓地宣传新文化，对内形成良好的学习氛围和变革态势，对外发出企业进行新文化建设的信号，真正做到家喻户晓、深入人心。

三、结束语

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一、员工离职商谈现场的社会工作者参与的难点

（一）社会工作与企业科层制之间的冲突

企业科层制的管理下，企业只能够按章办事。企业社会工作者对离职的员工进行介入，事先应当征求员工所在的部门领导同意。倘若，企业部门管理者不支持，企业社会员工将无法获得该员工的支持与配合，导致工作无法进行。但是在企业中，企业社会工作者无法直接同企业管理者，特别是企业高层进行直接对话的权限。由于沟通的繁琐，倘若企业社会工作者在遇到新情况需要临时改变策略事，可能因为层层请示而导致错失最佳的商谈时机，导致商谈的失败。

（二）企业员工对社会工作的误解

企业社会工作者主要的服务对象是企业的员工，因此员工对社会工作的理解、支持程度直接决定社会工作者工作的成败与否。由于我国企业社会工作发展缓慢，多数企业员工对社会工作较为陌生，因此会存在以下几种误解。（1）觉得社会工作毫无作用。多数员工觉得企业社会工作只是一个虚职，没有实权，对自己的利益无法起到作用。（2）觉得社会工作权利巨大。部分员工觉得社会工作应当全部代表员工的切身利益，应当做到有求必应，能够解决其所有的问题，甚至应当站在员工的一边，与企业进行谈判。（3）觉得社会工作者是企业管理层派来的“间谍”。相当多的员工觉得社会工作者受雇于企业，代表的是企业的利益，与其商谈只是为了收集其对企业的真实看法，然后向企业管理层打小报告。

二、社会工作介入员工离职面谈的对策

（一）平衡企业与员工之间的利益

员工和企业之间是相互影响、相互促进的关系，企业效益良好，员工的待遇才有可能提高，员工对企业忠诚，企业的人才才不会流失，才有可能保障竞争力。因此，社会工作者对员工负责便是对企业的利益负责，两者的根本利益是一致的。随着经济的发展，社会的进步，企业从以往的只关注企业利益逐渐转变关注员工福利和兼顾企业利益的社会组织。社会工作者首先应当具备企业长远发展的大局观，服从企业的未来战略发展要求，灵活、合理地扮演员工和企业之间的协调者角色，运用其个人魅力和社会工作的专业知识、技巧，对企业用工管理的环境进行优化，对员工和企业之间的矛盾进行调解，使得员工和企业之间的沟通渠道保持畅通，争取平衡企业利益最大化和员工福利最大化之间的关系，从而实现员工和企业之间的双赢。

（二）企业赋权于社会工作者

企业赋权于社会工作者，并不是社会工作者可以滥用权力，相反这是对社会工作者的一种鞭策。社会工作者在员工离职商谈过程当中，对企业赋予的权力进行合理地运用，再结合自身的个人魅力和专业技能，能够更好地履行社会工作者的职责，为企业带来良好的用工环境。与此同时，社会工作者应当对企业内部的各个部门的组织架构和全责分配等环境因素进行深入了解，特别是对社会工作所属部门通其他部门之间的联系，如行政部、人力资源部和工会等部门，不能让这些部门的员工觉得社会工作者越权、抢了他们的饭碗，在对企业离职员工进行商谈时，社会工作者事先必须同员工所在部门的领导进行沟通，并寻求其介入的许可。

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一、明确档案管理的主要对象

我们首先要明确一个概念，房地产企业管理的档案不等同于房地产档案。房地产档案是指在房地产发证登记、房地产交易买卖、房屋动拆迁、建设用地及批租用地活动中，经过收集、整理、鉴定，形成的反映产权人、房屋自然状况及使用土地状况，应当归档保存的文字材料、计算材料、图纸、图表、照片、录像带、录音带、磁介质软盘等各种载体内容的文件材料。

房地产开发企业以营利为目的，从事房地产开发和经营活动。因而，注定会产生大量建设工程类档案与经营管理类档案，它们构成了档案管理工作的主要对象，这也是本文论述的对象。

建设工程类档案即基建档案，也属科技档案范畴。房地产开发企业是建设单位，对于施工、设计、监理等单位来讲是业主单位，保管的档案最多。根据2002年起施行的《建设工程文件归档整理规范》要求：在组织工程竣工验收前，应提请当地的城建档案管理机构对工程档案进行预验收；对列入城建档案馆（室）接收范围的工程，工程竣工验收后3个月内，向当地城建档案馆（室）移交一套符合规定的工程档案。换句话说，最后公司内部档案管理员整理归档的工程档案，主要是向城建档案馆（室）移交后剩余的档案。

房地产经营管理档案是企业在房屋经营、租赁，办理产权登记，交易转手过程中形成的。原来房屋产别只有直管房产和单位自管房产，而现在私房房产、涉外房产、股份制房产不断增多，出现了多元化的态势。同时，产权形式的变化频率加快，房地产买卖、租赁等交易活动越来越多，所涉的部门也越来越多。笔者现在于成都市房管局下属的一个国有房地产开发企业工作，现在局下属的单位就有房地产交易中心、房产登记中心、房地产经营公司等不同的企事业单位。这些单位由于业务不同，所以保管的房地产档案，特别是经营管理类房产档案大不相同。

关于建设工程类与经营管理类档案具体包括哪些档案，将在第二部分讲到。此外，房屋在几十年的管理过程中，还涉及很多物业管理档案，这些也属于房地产档案范畴。由于现在房屋都有专门的物业公司管理，所以本文就不再做专门论述。

二、档案管理应注重动态性

众所周知，房屋从准备修建到竣工，以及产权的办理、转移，时间跨度是很长的，期间不断有新的档案形成。这决定了建设工程类档案与经营管理类档案不可能像文书档案那样按年度归档。动态性管理关键就是在房地产开发和经营的工作进行中就重视档案工作，注重档案产生时间上的连续性。

先谈建设工程类档案。刚才讲到，最后公司内部档案管理员整理归档的工程档案，主要是向城建档案馆移交后剩余的档案，当然这部分档案数量也不少，这就意味着我们不能只重视管理日后移交进馆的档案。各项目部的档案资料员应该认真执行《建设工程文件归档整理规范》，档案收集应按建设程序划分为工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件五部分。工程档案管理的动态性，关键就是档案要持续性收集，分阶段存放。像在工程准备阶段，就要把关于工程立项的会议纪要、领导讲话，专家建议文件，拆迁安置意见、方案，国土证等收集齐全。准备阶段完后，工程进入施工阶段，该阶段的文件资料最多。项目部有关人员在制定、填写、审核这些文件时就应特别仔细，以便档案资料员收集保管到齐全、有效的文件。

房地产开发企业是建设单位，在工程进行过程中，除了本单位产生的档案外，施工、设计、监理等单位也应该向其移交一些档案资料。笔者建议房地产企业在与施工单位、监理单位签订有关合同时，在合同中写明对方有义务提供有关文件资料。公司项目部有关人员平时也应主动向其他单位征集所需的文件档案。另外，工程竣工验收合格后，并不意味着就没有工程档案了。比如一些住宅小区竣工验收合格后还涉及路灯安装、大门修建或某些局部改造，这些工程也会产生相应的档案，并且它们可以不移交进档案馆。因此，项目部人员也应注意收集这类档案，日后向公司档案室移交。笔者所在的公司还专门成立了档案巡检小组，坚持每季度一次到各项目部检查指导档案、文件的管理工作，发现问题及时解决。总之，各项目部的人员要努力做到在工程彻底竣工后，既能向当地城建档案馆（室）移交一套符合规定的工程档案，又能向公司内部档案室移交一套完整规范的档案。

再谈谈经营管理类档案的动态管理。当今很多房屋还未竣工就开始准备销售了，所以这类档案虽产生时间一般晚于工程档案，但也必须尽早开始重视这类档案的收集工作。任何房地产开发企业都有专门从事房地产市场调研、房屋营销工作的人士。所以这部分人士应注重经营类档案的动态性管理。但笔者认为不必把问题搞得太复杂，其实对一个企业来说，某个项目的经营管理类档案主要就分为两部分。

第一部分是项目管理类文件。主要由研发策划、前期配套、营销策划等文件组成。项目研发成果，包括可行性分析、报告、评审资料等文件；项目营销策划方案、市场调研报告；项目广告，包括公司整体形象广告及相关报道，载体形式包括剪报、刊物等；项目销售价格方案、销售分析、销售总结；宗地情况，包括自然条件、社会条件、竞争楼盘信息等；项目规划设计草案相关文件，概念设计相关文件及项目设施指导书，方案设计文本及相关文件，房产证，预测报告，预售许可证；资产、法务等相关合同，等等。

第二部分是房产销售和租赁档案。其主体是房屋销售或租赁过程中双方形成的合同。销售一套房屋就有与之相应的一份产权，就有一套合同及相关资料，一套合同及相关资料就组成一卷档案。因此，合同在房地产档案数量中占了很高的比例。这类档案虽然数量多，但同一项目的每卷档案组成基本相同，一般包含房屋买卖合同、买卖合同补充协议、业主公约、户型图、产权证复印件、户主身份证复印件、定购书等。当然还有一些特殊情况，比如某位客户亲笔承诺书，承诺他首次在本地购房，那这份承诺书最好也应放入销售档案中。由于同一楼盘中不同房屋购买时间不同，办理产权的时间也不同，这些不确定因素使房产销售档案的形成和收集也有时间上不确定的特点，营销部门人士必须坚持动态性管理。所以，一般应该是一个楼盘所有房屋销售完毕，有关证件办理完毕，才能将这些档案移交给档案室。

三、档案管理应注重整理环节

在档案管理工作若干环节中，整理工作是核心，不仅花费时间较长，而且直接关系到以后的统计、检索、查阅等。刚刚讲到的动态性管理主要是企业中相关职能部门人员的工作，而整理肯定是专职档案工作者的工作。关于整理，笔者只谈论三点。

首先是涉及分类。其实刚才讲到的前期有关部门对档案动态性管理，即收集、鉴定等工作搞好了，就已经将不同档案的大类分好了，如此，档案管理员整理起来就会比较顺畅。档案的分类方法有多种，通常有两种方法：一是按种类分类，即将建设工程类档案和经营管理类档案分为一级类目。不同项目的建设工程档案都放到一起；不同项目的经营管理档案都放到一起。二是按房地产项目分类，即把具体一个项目划分为一个大类，形成一级类目，然后将此项目的建设工程类档案与经营管理类档案作为二级类目。无论按哪种方法分类，同一项目的建设类档案肯定都是按工程进行的时间先后顺序排序，即分阶段排序，经营类档案应把项目管理类与房产销售类档案分开整理。

篇8

贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂

 毕节卷烟厂属贵州中烟下属的重点卷烟生产企业之一，年生产规模45万箱，下设三个车间，十七个科室，其中，三个车间及设置班组的科室共有班组三十六个，班组职工人数占全厂在职职工人数比重达80%以上。自1974年建厂以来，特别是经过90年代中后期规模性发展，毕节卷烟厂建立了一套适宜于自身发展的管理模式， 2005年，贵州中烟对全省各卷烟企业进行整合之后，毕节卷烟厂按照“负责任、重执行、求卓越”的要求，不断加强内部管理，工厂各项管理水平明显提升。但是，随着卷烟工业行业形式的发展及各方面条件的不断变化，毕节卷烟厂职工年龄结构相对老化，学历结构偏低，操作技能无法满足工厂发展的需求，企业活力及创新能力有待进一步提高，职工对企业的归属感和对工作的责任心有待进一步增强。工厂只有通过加强班组管理，充分发挥班组对占绝大多数的职工的引导、激励和约束作用，才能促进工厂和谐、稳定、健康发展。

一、      以现场诊断为主要手段的班组优化管理提出的背景

2009年，针对行业发展的新形势，国家局把“卷烟上水平”作为今后一个时期卷烟工业的发展目标，要求卷烟工业企业各层级协同发展，着力加强基层建设和基础管理。卷烟工厂作为基层单位，由于队伍庞大、资源集中，成为名副其实的质量、成本、效率和安全控制中心。为深入推进卷烟上水平，积极转变发展方式，国家局在行业开展创建“优秀卷烟工厂”活动，目的在于进一步规范基层管理、增强基层活力，努力促进基层建设水平得到有效提高、基础管理工作进一步夯实、员工队伍素质明显提升、企业凝聚力显著增强，为构建和谐烟草、保持行业持续健康发展打下坚实基础。

根据国家局创建优秀卷烟工厂标准，“优秀卷烟工厂”要具有较为明显的现代工厂特征，拥有先进适用的技术装备、科学合理的管控机制以及高素质的员工队伍，现代技术、现念和现代管理手段得到充分利用；具有较高的基础管理水平，建立完善一套适应工厂发展的机制和能力；产品质量、工艺、物耗和节能减排等主要经济技术指标达到行业先进水平；积极加强团队建设，企业内部稳定和谐，员工保持良好的工作状态和精神风貌。但从毕节卷烟厂的实际情况来看，虽然经过近多年发展，具备了一定的管理基础，但是，从整体形势上看，明显不能适应新形势发展的需要，主要表现在：

（一）人才断层现象较为明显；

（二）技术装备相对落后；

（三）职工年龄及知识结构不尽合理；

（四）工厂活力明显不足；

（五）创新能力跟不上形势发展的需要；

（六）危机意识和敬业精神有待进一步增强；

（七）工作质量和工作效率有待于进一步提高；

（八）一些效率指标、节能减排、工艺质量管理、物料消耗等相关指标与行业先进水平相比，发展水平相对落后，发展速度跟不上行业发展的步伐。

以上这些客观因素，严重制约着工厂的生存和发展，需要通过加强基层建设，不断提高广大职工素质和班组对规章制度、管理流程的执行力和执行效率，促进全厂管理水平的整体提升，最终达到优秀卷烟工厂各项标准。

二、以现场诊断为主要手段的班组优化管理的内涵和主要做法

（一）内涵

企业管理诊断“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于传统的管理。传统管理是以管理者为中心，始于计划，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之间循环；而“4D”始于问题，从情景呈现、因果解析，到方案选择、行动达成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更为注重的是“预防作用”和“前瞻作用”。

运用管理诊断4D法，可以让工厂在管理诊断中迅速找到企业问题所在，开出调理平衡、相济互补的速效良方出来。毕节卷烟厂以现场诊断为主要手段的班组优化管理的内涵是：

    （Depict）呈现。根据企业现状，看管理情况是否理想，看工序服务是否优质，看管理制度是否有效，看企业文化是否优良，看基层执行是否到位，看高层决策是否正确。将企业现存问题进行有效的归类，使存在的问题更加聚焦。

    （Detect）解析。听取各级管理者和员工对存在问题的反映，明确哪些问题是表层反映，分析造成问题的原因是什么，也就是因子。找出问题之间的因果关系，也就是因母，便于针对问题“对症下药”。

    （Design）选择。根据工厂现有的人、财、物、权、信息、时间、智慧、软硬环境的资源，制定出解决问题的方案，并选择有价值且易于操作的解决方案，力争一次解决好一个问题。

（Do）达成。明确任务主题与问题目标，对问题目标进行空间排序、对解决问题所要执行的事件进行时间排序，投入相应的组织资源，监控事件过程，纠正与实际问题目标的偏差，总结巩固成果，并与新的目标任务接轨。

（二）其主要做法有：

1、调研诊断的前期准备工作

（1）设计管理诊断流程

对照现代企业班组管理要求，结合我厂实际，按照“查找短板”的调研思路，针对车间班组管理中存在的问题及薄弱环节，查找我厂现行班组管理与先进企业的差距，并认真分析存在问题的原因，提出解决问题的措施。（见图1）

 

诊断设计阶段

 

信息调研阶段

 

报告撰写阶段

   

报告提交阶段

任务

任务内容

方法工具

最终结果

信息收集

问卷设 计

提纲设 计

问卷调查

调研分 析

访谈调 查

信息分析

撰写报 告

报  告

提  交

 

收集班组内部资料

班组访谈

诊断问卷设计

班组访谈提纲设计

班组组织管理诊断

班组人力资源管理诊断

班组现状诊断

班组组织管理分析

班组人力资源管理分析

班组现状诊断

 

报告修改

报告提交

跟踪验证

资料收集

一对一访谈

班组成员问卷调查

现场跟踪

访谈调查

问卷调查

现场观察

问题汇总

研讨修改

模型分析

数据统计

最终分析

报告提交

 

班组内部信息

分析问卷

访谈内容提纲

访谈信息、

问卷信息、

现场调查信息汇总

班组诊断

报告初稿

形成最终诊断报告

报 告

验 证

图1 管理诊断流程图

（2）制订工作计划，拟定诊断设计方案。

本阶段，对调研工作进行前期的筹划和部署，成立了以企业管理科为主，生产管理科、设备信息技术科等相关人员参与的调研小组。根据调研方案，采用早、中、夜班轮换全程跟踪的方式，共采用三个月的时间展开调研。调研前对调研人员进行了调研内容分工，并对调研过程中的相关重点事项提出了调研要求。

（3）设计调研方式，实施现场调研。

通过对调研方式的设计，采用现场跟踪、问卷调查、一对一访谈等方式进行，调研对象分别选择一车间虹霓制丝线三个生产班组、二车间六个生产班组、三车间锅炉运行二个班组、空压一个班组共计12个班组，占三个车间23个班组的52.2%，分别承担了制丝、卷制包装、锅炉运行及气（汽）供给等工作，在班组管理方面具有一定的代表性。

2、班组基本情况“呈现”（Depict）

根据调研中所收集的数据，分别对班组长及班组基本情况统计分析如下（调研基础数据见附件一及附件二）：

（1）班组长基本情况

年龄结构：

所调研班组长平均年龄为41.2岁， 具备一定的工作及管理经验，但班组长的年龄结构偏大，思维已经形成固定模式，很难激发创新意愿，不能很好地适应企业精细化发展的需要。

学历结构：

通过上表可以看出，班组长中专及高中以下学历所占比例为66.67%，大专及以上学历所占比例为33.33%。文化水平总体偏低，在接受和掌握新的管理知识方面会产生相应难度，管理中仍大多沿用经验式的工作方法。

技能结构：

班组长中拥有技师及高级工均有5人，分别占总数的41.67%，另有两人未进行技能等级鉴定。在全厂获得技师资格的7人中，班组长占71.4%。

任职年限

序号

任职年限

人数

比例

1

＜5年

0%

2

5-10年（含10年）

3

25%

3

10-15年（含15年）

2

16.7%

4

＞15年

7

53.3%

班组长任职年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占总数的25%；任职年限10-15年（含15年）有2人，占总数的16.7%；任职年限大于10年以上的7人，占总人数的53.3%。因此，缺乏自我发展的动力源。

根据以上统计数据及分析情况可以看出，在所调研的班组长中，个人素质具备了一定的基本管理经验和操作技能，但不能完全满足我厂生产管理方面的需要，与先进企业相比存在一定差距，需要通过相关管理知识的深入培训，提高个人综合能力，与企业的发展相匹配。

（2）班组人员基本情况

在进行班组人员基本情况调查时，调研人员根据班组长直接管辖（或直接记录考勤）的人员范围进行相关的统计，因此，一车间不含维修工（电工）、卫生工、安全值班员、空调工、领料员及送丝工，二车间不含办公室直接记勤人员、三车间锅炉运行班不含劳务工。

年龄结构：

根据上表可以看出，在所调研的12个班组共530人中，35岁以上人员占总人数的82.4%，年龄结构相对偏大，自我要求进步的意愿不强。

学历结构：

12个班组中，大学专科以上学历的有42人，占总人数的7.9%,高中、中专及经过技术学校培训的人员有227人，占总人数的52.3%，初中及以下学历的有211人，占总人数的39.8%，在进行专业技术培训时难度较大，已不适应精细化管理要求，对其进行要求时，可能产生抵触心理。

技能结构：

技师人数为7人，占总人数的1.3%，其中,有5人为班组长,操作工仅为2人，只占总人数的0.37%，比例较小；初级工及未获证人员占总人数的71%，占总人数的比例过大，专业技术知识欠缺。

通过数据分析可以发现，在技能鉴定工作已经开展近十年的情况下，中级及以下技能等级人员比例过大，高级工及以上等级的员工比例偏低，说明班组员工在对自身技能等级提升方面的要求不强，积极性普遍不高，参与提升自身素质的愿望不强，从而导致员工技能水平结构不合理，在行业竞争日趋加剧，对高级技术人才需求日渐加大的今天，我厂员工的技术水平有待提高，必须加以引导，打通员工的成长通道，使班组员工从“要我学习”转变为“我要学习”。

3、现场调研情况及诊断“解析”（Detect）

当企业存在问题时，如果不及时有效的“诊治”，任其拖延下去，后果不堪设想。因此，管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，进行整改。调研小组围绕班组实际生产管理的全过程，对三个车间进行现场跟班调研，积极搜集相关班组管理信息，准确把握管理现状，揭示班组存在的问题及产生问题的根源。

现场跟踪及诊断分析主要针对班组长对班组员工的管理、作业计划、员工对工艺标准的执行情况、产品质量管理情况、设备的操作与维护、生产现场管理、安全生产等方面对有关的制度、流程及规定的执行情况以及班组民主管理情况，通过采取现场查看、与班组长、员工交谈等方式进行。

班组管理的根本目的，在于通过班组长管理能力的提升，全面提高班组的运转效率。然而通过调研发现，我厂班组管理中存在一些问题。调研中发现的问题采用表格形式进行罗列，现将各车间具有代表性的问题分析如下：

（1）班组管理幅度较大、层级不清。由于一二车间班组的人数都较多，其中，二车间二工段B班甚至多达七十三人，并且，在调研中发现，班组长直接管理到每一个岗位及班组成员，什么都管，包括生产、质量、成本、安全、设备、现场以及人员等各个环节，当机台出现故障时，班组长甚至直接从事设备维修工作，管理过程繁杂，管理幅度较大，班组管理的层级不清，凭班组长一人的精力根本无法进行有效管理，导致生产过程中的管理混乱、失效。类似情况在三个车间班组均不同程度的存在。

（2）班组管理目标不清晰。班组是企业最基本的生产单位，企业制定的各项工作目标，必须通过班组的有效管理来实现，因此，在班组管理中，班组长应根据班组的实际情况，科学设定班组的工作目标，包括生产、质量、安全、设备、成本及其他相关指标，并据此拟定相应的工作措施层层落实，以作为企业目标体系的支撑性环节，并纳入班组绩效管理。但是，在调研过程中发现，在车间进行指标分解到班组后，班组仅仅针对本班生产任务等指标进行管理，仅仅对生产任务等进行了简单的再分解细化，对产品制造过程中的成本、质量、安全、现场、设备及班组建设等均没有设定明确的管理目标值。

（3）班组长及班组管理人员履行职责不到位，执行效率相对较低。由于班组管理涉及的内容较多，任务繁重，因此，班组应成立“班组管理团队”，明确团队成员职责，合理设置管理权限，明确信息沟通渠道。团队成员根据班组生产情况不定期进行岗位巡查和督促，实施有效管理。但是，从对各个班组的跟踪情况来看，在生产过程中，职工中有违反劳动纪律、制度规定、甚至有违反工艺纪律等各种等情况，班组管理人员在巡查过程中未进行有效的督促整改，反映出班组长或班组管理人员在巡查和督促过程中未实施管理职责或履行职责不到位，各班组的执行效率上有待提高。

（4）班组制度执行力不到位。为保证企业目标的实现，企业制定的各项制度、规定、流程、标准等应得到有效执行。但是，从调研情况来看，班组在工艺质量管理、设备管理、现场管理、安全管理、劳动纪律等方面的执行率及执行效率均有待提高。这些现象产生的根本原因是由于班组长管理层级过多、管理幅度过大，造成班组长未能对班组进行有效管理和控制，对班组职工进行有效的督促和检查，同时，班组长怠于管理也是直接产生这些问题的直接原因。

（5）班组创新能力有待加强

调研期间通过查看记录，与职工访谈发现，虹霓线三个班组中仅有一条设备改进的职工建议，并已被采用，其它班组活动记录中未能体现出相应的职工建议或意见。班组职工在工作遇到难点问题时就是向班组报告了事，钻研少、攻关少，拿不出具体解决办法，班组未能有效组织职工积极开展QC活动等相关技术创新活动，特别是在质量、安全、设备等专业管理上，班组缺乏创新的活力和手段，绝大部分班组缺乏职工参与创新的热情。可以看出，班组员工提合理化建议的积极性普遍不高，班组创新能力有待加强。

（6）班组管理基础管理较为薄弱，管理手段相对落后

大多数班组只注重生产任务的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。有的班组对管理过程的记录控制、资料收集等工作在及时性、规范性上有待加强，在班组民主管理方面，从民管代表的产生、履职及考核，到民主管理的全过程均有形式主义的现象，很多时候班组长有家长式甚至粗暴式的管理情况，作风生硬，班组员工民主意识及团队凝聚力不强，对团队及企业的感情不够，学习技术及专业技能的主动性有待提高。

（7）班组学习形式单一，在学习过程中，员工对自身要求不高。

在班组学习中，学习形式单一，在利用开会进行学习时，也只是进行文件精神的宣贯，基本上没有进行业务知识上的学习，但企业最需要的是员工业务知识得到提升。在学习的内容传达上，班长将学习内容告之机长，但是机长并没有将学习内容传达给机台上的具体操作人员，这是在学习内容的传达上不到位。同时，对于学习记录也带有应付检查工作的心态，过于表面化和形式化。以上这些情况造成员工在班组学习中形成一种被动的心态，导致学习参与度不高，达不到学习的最终目的，也起不到应有的效果。

（8）员工缺乏足够的责任感、危机感。

在调查过程中，当机台上的操作人员发现有不合格产品的时候，员工心里想到的仅仅是赶产量和被考核，而并没有认识到，当不合格产品流入市场，会对企业品牌形象产生消极影响，从而最终影响到企业效益和职工效益。类似的情况在其它方面也不同存在，反映出员工缺乏据够的责任感和危机感。

经过调查，各班组均采用手工记录，且记录的内容有限，这种记录方式造成记录数据较为凌乱，也不全面，缺乏规范性和完整性，导致生产中产生的很多数据不能进行追溯，更不能进行分析和运用。

4、问卷调查情况

为尽量保证班组调研内容的全面真实，调研报告做到客观有效，从而为厂部全面掌握我厂班组管理现状和下一步的科学管理、切实加强“两基建设”提供决策参考，企业管理科拟定了班组调研问卷，问卷共包含工作职责、规章制度、工作（产品）质量、班组管理、班组创新能力等方面设计了33个题目，按三个车间每个班组分别按照一定比例从操作工、维修工（电工）及后勤人员中随机选取10个不同岗位人员，进行了调查问卷的填写，问卷采取无记名方式进行填写。

从调查数据的统计结果及组织过程来看，班组对厂部类似于班组调研等活动的重视程度及参与激情不高，职工对调研活动也漠不关心，认为只是走走过程。在填写调查问卷的过程中，填写人员存在一定的主观性及随意性，对问卷填写的缺乏严肃性，导致问卷填写结果的前后逻辑混乱，自相矛盾。如有的职工在对班组长的管理能力、创新能力、协调能力等满意度不高，但对班长的整体能力评价为满意，造成问卷调查的统计结果不能客观反映我厂班组建设的真实情况，有违问卷调查的初衷。同时，也客观反映了我厂班组建设中的管理缺陷及职工对企业的热情度、对配合厂部开展一些活动的认真态度不够，直接体现出我厂基层职工的思想素质差距及班组管理中努力方向。有鉴于此，对本次问卷调查结果不进行深入分析和甄别。

5、诊断措施“选择”（Design）

（1）统一思想，充分认识班组建设的重要意义

班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。因此，如何充分认识和发挥班组建设的重要意义和作用就显得格外重要。

首先，班组是企业实现自我发展壮大，争创优秀卷烟工厂的有效载体。要发挥基层组织作用，必须建设好基础，只有理顺了班组这个载体，充分发挥班组的基层作用，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够快速发展。其次，班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，班组成员不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，想企业之所想、想班组之所需，从内心激发和树立抓好班组建设的决心、信心，上下统一思想、认识，齐心协力，不断解决班组管理当中可能出现的新困难和新问题，才能为企业发展壮大献计献策。

此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。

（2）努力实践，积极构建毕烟特色班组管理型模式

现代企业班组管理均强调特色文化，在管理过程中，根据各自班组实际，分别采用不同的管理方法进行，在充实和完善班组长的入职要求和建立合理的进入退出机制同时，针对班组不同的工作内容，科学设置班组管理幅度与层级，明确管理职责与权限，加强监督检查，着重过程控制，总结不同的控制方法，强化对班组成员的管理，最终总结出一套适宜班组特点的管控方法，做到优质、高效、安全、和谐生产。

按照以上管理思路，针对我厂实际情况，结合先进企业班组管理的标杆模型，我厂班组管理应该按照以下几个方面加强班组建设：

制定严密的班组长能力评价机制和进出机制。作为班组长，在企业中充当的是联系领导与职工的桥梁，通过履行好职责，积极做好表率，充分调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力。因此，对班组长的业务指导能力、组织协调能力、管理创新能力等方面具有较高的要求，必须在班组长的理论学识素养、爱岗敬业精神、业务技能水平、管理控制能力、语言沟通能力及对职工的亲和感染能力等方面拟定严格的标准和进出机制，并严格考核落实。

科学的班组管理幅度和层级设置。由于班组的管理涉及到对人和物、以及生产过程的管理，过程控制较为复杂，包括生产、质量、成本、安全、设备、现场等各个环节，凭班组长一人的精力根本无法进行有效管理，因此，应该针对班组管理现状，科学的设置班组管理幅度和管理层级，各司其职，各负其责。根据管理学原理，一个管理人员最佳的管理幅度12人左右，管理层级在3级，所实施的管理才能取得最有效管理效果。鉴于此，调研组针对车间班组实际拟定班组管理流程以供领导或车间（部门）参考：

值班长

组长（工段长）或机长

工艺质量自检员

设备管理员

现场及安全管理 员

成本管理员（保管员）

机台其他人员等

质量相关事 宜

卫生工等

内保人员等

物资送料工、领料人

设备相关事 宜

   清晰的管理职责和完善的管理制度。科学的管理幅度和管理层级确定以后，应该各岗位职责和权限进行进一步的界定和明确，杜绝工作上的相互推诿、相互扯皮，保证各级管理人员之间各司其职，各负其责。

明确的工作目标。贸易巨子J·C·宾尼说过：“一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人只能是个平凡的职员。”一个组织也是如此。在我们班组管理中，应该根据班组的职责要求及工作实际，明确班组管理的目标，建立班组目标体系，并据此进行月度分解和逐层分解落实，是每个员工都能明白自己的努力方向，一次次不断鞭策和激励员工为之努力。

快捷的职工学习成长通道。学习是开展工作的不竭动力，也是班组创新的力量源泉，更是职工快速成长的通道。班组应根据生产工作实际，在学习时间安排、学习方式、学习内容等制定有效的激励学习机制，不断提高职工的技术素质和业务水平，快速打通职工成长的快捷通道。

扎实的管理基础。管理是一项活动，就要求有记录，有基础数据台账，有报表等，作为产品的可追溯、班组和职工绩效的奖惩依据，同时，对大量产生的数据应妥善保存，管理符合相关要求。对此，应立足于现状，做好本职工作。

（3）加强标杆建设，以点带面促进班组建设工作

班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足。开展标杆班组建设工作，是解决班组之间发展不平衡问题、不断提升班组管理水平的有效手段，通过对标等各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实、全面地落实班组建设任务。在车间内部积极开展班组建设工作的评比和各种活动，在班组与班组之间、机台与机台之间、岗位与岗位之间通过对比，形成标杆，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，建立一种激励、竞争氛围，促成相互之间形成你追我赶的良性竞争局面，杜绝时松时紧的工作思路和各种搞形式、搞突击的弄虚作假行为；建立合理有效的激励机制，通过合理分配来提高班组管理人员的工作积极性，促使班组管理人员不断提高自身的综合素质，并将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核，使班组建设目标明确、激励有效，从而提高班组整体水平，建立合理有效的激励机制，极大地调动了职工参与的积极性，从被动工作变为主动工作，大幅提高班组建设的水平。

（4）搞好班组文化建设

班组文化是企业文化的基础，且是在基层建设中的重点。建设学习型企业是现代企业生存与发展的需要，更是构建企业文化大厦的基石是班组。因此，努力建设学习型班组是提高班组管理水平和企业竞争力的必要条件。创建“学习型班组”应从以下几个方面进行：

一是班组思想文化。其包括班组成员必须学习掌握党的路线、方针、政策以及相应的法律法规，这是一个健全的班组文化必须具备的内容。二是班组技术文化，也就是技术知识。在抓好员工的职业素质方面，应定期或不定期地举行各种技能、素质培训班、测评考试或技术比武，发现人才、培养人才、提拔人才，形成一种良好的学习风气。同时，任何一个班组的工作中都会存在技术难题，遇到技术难题需要小组成员齐心合力攻关。这些都应该属于班组技术文化的范畴，如QC小组活动，小改小革的“五小”活动等都是一种技术文化。三是安全文化。班组要圆满完成车间确定的生产方针目标，实现生产安全，必须遵守劳动纪律和工艺纪律，保证职工生命安全。安全是最大的经济效益。搞好班组的安全文化建设，要做到点滴积累，形成系统。  

通过开展班组文化建设，促使班组成员明白工作的意义，树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的思想，践行“负责任、重执行、求卓越”的企业核心价值观，创造和谐团队，不断提炼、总结具有班组特色的管理文化，创造高效、卓越的班组。

6、报告验证

通过调研和诊断，最后形成书面调研报告。为保证此次班组现状诊断报告的客观性、严肃性和科学性，调研组邀请了各车间值班长、职工代表及科室主办科员以上相关管理干部60人，对诊断报告进行评价。

报告验证采用调查问卷的形式，按照不记名的方式进行，调查问卷共设计了8道题，其中，评价人员在认真审阅诊断报告后，对问卷问题进行了客观公正的评价，现将评价结果统计分析如下：

从上表看出，邀请评价人员在车间工作年限平均在14.5年，对车间的班组管理有一定的经验和见解，具有一定的代表性。从总的评价情况来看，对本报告的认同度较高，调研诊断报告描述的现状比较客观、公正，对下一步的班组管理能起到参考作用。

7、明确任务主题与问题目标，分步实施（Do）

在经过以上的现状直观反映、调研分析诊断、改进措施提出及调研报告验证的措施后，按照管理诊断“4D法”中关于“选择”和“达成”的要求，首先按照创建优秀卷烟工厂的总体目标对班组管理目标进行了明确，将班组管理目标进行细化和量化，形成班组涵盖产量、质量、安全、设备、成本、现场及班组创新能力等方面的目标管理体系，同时，成立了厂部班组管理改进工作领导小组，为班组管理的不断改进提供组织保障，进一步明确了厂部对班组管理改进工作的指导作用、车间的主导作用和班组自身管理的主体作用。在厂部的指导下，车间进行了相关的班组管理制度及流程的梳理和制修订工作，进一步细化班组管理目标。同时，按照“公平、公正、公开”的原则，对班组长进行了考核和选拨，车间指导新选拨的班组长着手成立了班组管理团队，明确各管理成员的职责和分工，细化目标责任，纳入月度绩效进行严格的检查和考核，落实奖惩。

在月度的督促检查中，车间着重对班组的目标完成情况、班组管理情况及班组自身履职情况进行检查，着力强调班组管理的主体作用。厂部着重加强车间对班组的的管理、督促、检查、考核方面的检查和考核，同时，针对车间和管理管理中的一些问题进行积极指导、协调和服务，进一步强化车间对班组管理的主导作用。

在日常的班组管理活动中，各班组积极按照“对标”和“贯标”的要求，不断加强班组管理，夯实班组管理基础，强调班组执行力和执行效率。自从班组管理委员会（以下称班管会）成立以来，各管理成员按照工作目标，从产量、质量、设备、现场、安全等各方面各尽其责，进一步夯实了我厂管理基础，推动各项管理水平的不断提升。

三、以现场诊断为主要手段的班组优化管理的实施的效果

通过管理诊断“四D”法的实施，班组的团队凝聚力、号召力不断提升，职工工作和学习积极性不断提高，基层活力和创新能力不断增强，执行力和执行效率大幅度提升，工厂发展的关键指标得到切实提高。

（一）团队管理方面

班组管理基础不断夯实，班组凝聚力、号召力进一步提升，职工学习和工作积极性不断增强，班组执行力明显提升，班组活力和创新能力显著增强。2010年以来，各班组职工队伍保持稳定，工艺执行率100%，无违反工作流程、操作规程及劳动纪律等相关要求的情况发生，三个班组获得贵州省优秀QC小组荣誉称号。2011年，一车间虹霓B班获得全国质量信得过班组光荣称号。获得技师以上技术等级人数2011年比2010年提高50%。

（二）工厂关键指标完成情况方面

通过加强班组管理，强调过程控制和执行力建设，2010年以来，我厂产品质量稳步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、设备管理水平稳步提高、生产控制能力明显增强，工厂持续、稳定、健康发展。其中，卷烟产品质量管理关键指标卷包质量检测得分96分率从2010年81.63%提高2011年100%；单箱综合能耗同比节约1.63公斤，下降7.26%，仅此一项，20106月年至2011年6月，为工厂节约成本约130余万元；2011年1-6月，单箱烟叶消耗同比下降0.11公斤，以此计算，2010年6月至2011年6月，此项指标为工厂节约资金约180余万元；实物劳动生产率同比提高5.7箱/人.年；化学需氧量（COD）排放环比下降6.28%，减排工作取得明显进展。

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关键词：工程造价；超预算；原因；对策

中图分类号： TU723.3文献标识码：A 文章编号：

现代工程施工市场的竞争是企业管理的竞争、是企业人才的竞争、是企业成本控制的竞争。良好的成本控制不仅能够提高施工企业的经济效益，还能够提高工程投资经济性、增加施工企业中标机率。随着现代工程施工材料、人工等综合成本的上涨，施工企业工程造价管理工作的重要性日益凸显。受传统施工管理习惯影响、受企业工程造价管理能力影响，我国工程施工企业在施工中经常会出现造价超预算的情况。工程造价超预算使得投资建设企业的投资预算超标，并且造价超预算还会影响施工企业的经济效益、影响企业的竣工决算。针对现代工程项目管理需求、针对工程施工造价管理需求，必须从工程造价的科学编制入手，运用科学的造价控制管理实现造价控制目标、保障施工企业的经济效益。

一、工程造价超预算的具体原因分析

现代工程造价执行现状调研报告中指出，工程造价超预算有如下几个因素：第一，传统的施工市场竞争机制容易造成施工企业严重缺乏造价管理的意识，这也造成企业的工程造价编制仅为了满足投标需求进行编制。这样的工程造价编制难以指导工程施工过程中的施工成本管理以及造价管理，进而会造成工程造价的严重超标。并且多数施工企业的工程造价编制未能考虑到地域人工、设备以及能源成本差异，易造成造价编制后难以指导实际施工中的造价管理。施工阶段企业造价管理执行不足和工程管理不当也会成为造成工程造价超预算的重要原因。可概括为：

（一）概预算编制不合理

某些预算编制人员对工程情况调查和研究得还不够深入、详细，因此所编制出的造价预算出现缺项、漏项等差错，无法全面反映和正确预测工程实施的费用支出情况。由于缺乏科学性和合理性，造价预算在实际工程中丧失了应该有的作用，为了确保工程质量和进度，超预算行为俨然成为建设单位迫不得已的选择。

（二）工程造价受到环境、市场及其他因素的影响

建筑工程项目的建设周期比较长，所涉及范围也非常广，工程开始所做的概预算虽然对材料价格波动、市场风险等情况作出了预测并对预算留有余地，但是还是不能完全做到准确无误，因此当出现上述情况时，工程造价很可能出现超预算。

（三）建设单位忽视了工程实施阶段的造价控制

不少建筑单位将工程造价预算控制看为是一个孤立的、静态的过程，仅重点对招投标阶段及竣工结算阶段的预算造价进行控制，忽视了施工阶段工程造价动态的控制，导致工程造价超预算。

（四）建设单位对工程管理不善

建筑工程项目施工时间较长、场面较大、工序较多，其一旦管理不善，施工情况就得不到及时反馈，难以对工程实施阶段工程造价的监控及调整，易造成资金浪费和工程造价超预算。

二、工程造价超预算的对策探讨

（一）做好工程造价预算的编制工作

工程造价预算的编制工作十分重要，编制科学合理的工程造价预算是对工程造价进行有效控制的基础。要做好工程造价预算编制工作要重点把握以下几个方面。第一，预算编制人员应该在掌握项目现场的具体情况同时，要综合考虑工程的施工组织特点的基础上进行预算编制。第二，要熟悉施工图纸，精确计算工程量及套用定额单价。第三，客观分析价格因素，对价差调整留有余地。这就要求工程造价编制人员对设备材料的品种、规格、性能和价格做到心中有数。因为设备材料的价格水平是依市场价格确定的，还要对其进行差价调整，进行动态管理。为防止因价格波动影响预算对投资的控制效果，应该建立工程造价差价预测系统，对各项工程造价指标的变化趋势做出合理预测，适时调整差价。

（一）树立工程造价管理意识，促进工程造价管理工作的科学开展

为了强化工程施工企业造价管理工作的开展，工程施工企业必须树立科学的工程造价管理意识。通过企业经营管理层造价意识的树立，促进企业在工程造价管理工作上人力、物力、资金的投入，促进企业工程造价管理工作的开展。

（二）建立全员、全过程工程造价管理体系

根据工程造价管理理论，现代工程施工企业造价管理中必须建立全员参与的、全过程工程造价管理体系。从造价的科学编制入手、通过造价执行管理、评价管理实现全过程工程造价管理目标。在工程造价管理体系的建立中应明确造价管理流程、明确造价管理中各部门及岗位的工作职责及内容，以科学的造价管理体系指导工程造价管理工作，指导各岗位人员实际工作中造价管理相关职能的开展。

（三）注重造价编制管理和实现工程造价的实施目标

科学的造价编制是指导工程造价实施的关键、是预防造价超预算的关键。以往造价编制中未能充分考虑到地域差异以及造价编制不严谨是造成工程造价超预算的主要原因。因此，为了避免工程造价超预算情况的发生，工程施工企业应在造价编制阶段即加强造价编制质量的控制。综合考虑地域人工成本、材料成本、运输成本等因素，同时以工程整体工期为基础分析地域经济发展对综合成本的影响进行造价的编制。通过这样的编制管理思路及执行使工程造价编制工作能够切实指导造价施工与管理，预防工程造价超预算的发生。

（四）工程施工阶段造价管理预防工程造价的超预算

工程造价的实施管理是预防工程造价超预算的重要阶段。根据工程造价管理体系中对各部门以及各岗位内容应当明确，在施工阶段严格执行工程造价管理。以工程造价预算编制文件为基础，规范并指导工程施工过程中各项成本管理工作和预防工程造价超预算的发生。并并且在工程施工管理中针对工程变更对造价的影响，施工企业还应严格变更管理。以逐层审批，设计单位与投资单位、施工单位交流的方式减少工程变更对工程造价的影响。

（五）注重提高工程造价预算管理人员的素质

建筑工程造价预算管理对造价预算管理人员提出了较高的要求，要求造价预算管理人员不但要掌握工程预算的专业知识及其相关的法律、法规和政策，还要对设计、材料设备采购、施工工艺、工程基本结构、投资控制等相关的多方面的基础知识。同时，建筑工程造价预算管理又是一项艰苦而细致的工作，工程造价预算管理人员经常要深人工程的前线，从事资料的收集(包括可行性研究、初步设计、施工图设计以及工程施工等)工作，因此，工程造价预算管理人员不但要有过硬的基本功，而且还要具备良好的职业道德，要养成实事求是的工作作风，有爱岗敬业的精神。

三、加强工程造价评测工作开展，提高工程施工企业造价管理能力

工程造价评测是在施工企业工程竣工结算后对本工程项目工程造价实施情况的评价活动。通过工程造价评测工作的开展能够使企业了解工程造价管理中存在的问题，有助于企业根据问题进行造价管理的改进，提高工程施工企业造价管理能力、提高企业经济效益。

四、结论

综述，现代工程施工企业的工程造价管理是影响企业市场竞争力、企业经济效益、企业长期发展的重要因素。建筑工程造价预算控制是建筑工程项目造价管理的一个重要组成部分，对建筑工程造价预算进行有效控制，利于控制工程造价以及提高工程投资效益。工程施工企业必须加强工程造价管理体系的建立与完善，通过有效的工程造价执行管理实现造价管理目标，实现企业经济效益及市场竞争力提升的目的。

参考文献：

[1]刘建强.工程造价管理工作中常见问题的分析[J].造价管理资讯,2012,2

[2]王浩.建筑工程造价超预算的原因及控制对策的探讨[J].建筑施工管理,2011,12

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他们看重的是结果，但是他们忘记了营销的——

品项一：控制过程比控制结果更重要

经常听到某些营销主管对业务员说：“不管你是如何卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额和利润。”

这就是典型“结果导向”的营销管理思想，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场空间。如果哪个营销主管对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额和利润。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理概念。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行管控。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果缺乏前瞻性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销战略决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的某集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。某集团下属的某公司，虽然仅有50多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达8名，这8名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某上市公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.2亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销主管不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，因此，该公司的经销商都是最优秀的经销商。

品项二：说到，做到，见到。

“说到，做到，见到”，这是ISO9000质量保证体系的核心，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的核心。

“说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理，还存在管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。

想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“说到”这一营销管理的基本理念。

“做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

“见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的意义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《销售日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对市场的调研要通过《市场调研报告》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销报告》留下记录。

“没有记录等于没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用，一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“暗箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

品项三：预防事前管理-重于问题的事后管理。

营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。

习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。

习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。

普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。

品项四：管理的标准化长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销主管总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高，管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出营销精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。

世界优秀企业的营销管理，他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，销售人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，销售人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事销售工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。