公司业绩奖励方案范文

导语：如何才能写好一篇公司业绩奖励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】公司管权；激励；企业业绩；关系

一、公司管权激励促进企业业绩的增长

公司管权激励制度与公司业绩息息相关，已经被广泛运用到各个公司中去，管权激励可以很好的实现公司对该公司管理人员长时间的激励，使管理层的切身利益与公司的效益相互对应，这样可以有效的解决公司工作人员效率低下，业绩低落的情况，更好的促进公司的长足发展。公司管权激励主要有货币酬薪、持股比例两种激励制度，下面分析两种激励制度与公司业绩的关系。

（一）公司管理层的货币酬薪促进公司业绩的增长

由委托一的理论，我们知道，当老板与公司的管理层的信息出现不对称时，管理层的人数将减少，老板与管理层将签订一个绩效契约，而管理层的货币酬薪由其对公司的业绩来决定，因此管理层的酬薪与公司的业绩息息相关。所以公司在货币酬薪激励方面应该采取正确的措施，主要有以下几点：

1、公司根据管理层为公司带来的效益，为管理层制定合理的工资，让管理层明白自己的工资与公司业绩息息相关，这样管理层就会做好本职工作。

2、公司根据实际情况，制定合理的奖罚制度，做到有法可依。一旦制定奖罚制度，公司的管理层将严于律己，时时将公司的制度放在心上，而且在做好本职工作的同时，为了得到奖励，将更加努力工作，这样就会为公司带来更多的效益，使公司的业绩增加。

3、公司制度具体的酬薪制度。在管理层种，制定严格的酬薪界限，让管理层了解酬薪的差距，管理层为得到公司的认可与奖励，就需要努力，提高企业的经营业绩，同样可以增加公司业绩的目的。

（二）管理层持股比例与公司业绩的关系

1、股权激励促进公司经营业绩

股权激励严重影响着公司的公司的经营业绩，因为一旦实施股权激励的措施，企业的每个股东，都将授予公司管理层股份形式的潜在利益以及现实利益。让管理层站在股东的角度去工作，这样管理层就会加大工作力度，将公司的企业价值得以最大化，同时也将自己的股东财富达到最大值，从而使公司的业绩增加。股权的种类有现股激励、期股激励、期权激励、限制性股票等多种形式，对公司业绩的增长都有着重要的作用。

因此，不管管理层是酬薪激励还是股权激励，对公司业绩的增长都有着很明显的促进作用，对公司的发展有着很重要的意义。

二、企业业绩影响着公司管权激励

虽然公司管权激励对公司的业绩有出尽作用，但是企业业绩的增减却影响着公司的管权激励。因为企业的业绩的增减与公司的经济利益有着直接的关系，因此企业不管是管权激励的方式，还是酬薪激励，都与公司的经济利益相关，企业业绩的高低决定着公司管权激励的程度。

（一）企业业绩影响着管理层的酬薪

在公司里，公司根据管理层所创造的价值，公司的收益来确定管理层的酬薪，因此当公司业绩增加时，公司的经济收入也随之增加，而企业是由管理层共同管理，企业业绩的增加，管理层功不可没，因此公司将会加大管理层的酬薪激励，最大化的实现管理层的价值，提高公司业绩。相反，当公司业绩下降时，同样是管理层共同造成的，同样公司的经济收入就减少，这与管理层的管理I有着直接关系，公司为了减少成本，同时为了促进管理层更加努力的工作，将削弱管理层的酬薪激励，这样就可以更好的激励管理层，努力工作，将公司的业绩提升上去。

（二）企业业绩影响着管理层的持股水平

股权激励的方式，可以使管理层拥有更多的公司决定权，同时也会站在股东的角度考虑企业业绩的问题，因此当管理层努力工作，致使自己的公司绩效有了明显的提高，正当购买公司一部分股份，或者股东将股票作为股票激励的奖励，奖励给管理层，所以此时企业的业绩决定着管理层自己所拥有股份的多少。而且据研究表明，企业的业绩直接决定着管理层的持股份额。Martin与Loderer曾经使用联立方程的模式，将企业业绩与管理层持股进行分析，结果表明托宾Q值得大小与管理层持股比例有着很大的关系。

Cho使用全球知名的500强企业内部的截面数据对企业的业绩与管理层的持股水平进行计算，同样得出企业业绩影响着管理层的持股水平。

综上所述，可以知道企业的业绩与管理层的持股水平以及酬薪都有着联系，严重影响着公司管权激励这项制度的实施程度。三、总结

公司管权制度促进了企业业绩增加的同时企业的业绩影响着公司管权制度。公司管权制度是一项针对公司的核心人员指定的一套长期激励的制度，它解决了委托一的问题，同时也起到了吸引公司外部人才、稳定公司内部人才的作用，在公司激励的发展中具有很大的优势，西方发达国家的知名企业的成功实践证明了这一措施的有效性，因此，正确的把握公司管权激励制度与企业业绩两者之间的关系，才能使公司在以后的发展中更具优势。同时也为部分公司建立管权激励制度提供了参考的依据。

参考文献：

[1]王晓薇.经营者激励与业绩评价[J].改革与战略，2011（01）

[2]左晶晶，唐跃军.高管薪酬激励过度了吗——基于边际递减效应与中国民营上市公司的研究[J].商业经济与管理，2010（01）

[3]李燕萍，孙红.不同高管报酬方式对公司绩效的影响研究——基于中国上市公司的经验检验[J].经济管理，2008（18）

[4]陈艳平.民营上市公司管理层股权激励与公司绩效分析[D].沈阳工业大学，2008

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浙江A民营集团是我国综合实力百强企业，以建筑和房地产为主导产业，以产权为纽带，下辖A建设、A房产、A投资、A旅游、A传媒、A国际六大行业集团和一家上市公司，拥有成员企业80多家，员工50000余人，企业总资产140余亿元。A集团在突出主产业的前提下，实现了产业的理性多元化。重点向旅游、水电、金融和文化传媒业拓展，从而不断增加了新的利润增长点。A集团总部设在杭州。市场遍及全国28个省、市、自治区和特别行政区。有五家成员企业具有外经权。在阿尔及利亚、约旦、科威特、纳米比亚、马达加斯加、新加坡、美国和俄罗斯等海外十多个国家和地区，建有分支机构和业务基地。

跨行业、跨区域的大型集团公司最担心的就是两件事情：一是如何牢固地控制各自独立的下属控股子公司，使其形成对集团强烈的向心力，不脱离集团的战略规划；另一方面就是如何让控股子公司感受到自身与集团的命运是利益一体，紧密相连的。中国最大民营建筑企业之一A集团就遇到这样的情况，他们采取了两招：一是在股权激励上虚实结合，相得益彰；二是集团公司与控股子公司相互持股，你中有我，我中有你，牢牢地捆绑在一起。

虚实结合，实股与虚股交替激励

随着A集团的成长，其涉及的产业开始增加，管理幅度扩大，原有的激励制度已经日渐感到力有不逮，所以A集团也开始考虑采用目前比较通行的股权激励做法。但是什么样的方式才能达到他们激励的目标呢？他们首先考虑的就是独立核算的总公司和各子公司内部的激励。

在参考其他企业的过程中，公司老板发现很多企业一般都是老板简单地让渡一部分股份给高管层，所谓的持股计划实际上就是简单地奖励股份，这显然不合他们的意图。

A集团的目的是希望建立一种能将子公司管理层与集团公司兴衰荣辱紧密联系起来的激励制度，这种制度不但要使得当集团发展较好的时候，管理层能分享收益；而且也应该在集团遇到挫折和困难时，管理层能够同甘共苦，为管理不善或公司的不确定性风险付出代价。但是目前流行的单纯地奖励股份，对于职业经理人来讲，无非是一份收益不确定的变相奖金而已，最坏的结果就是持股的获益为零，无需承担风险。这往往容易助长他们可以不在乎风险，为了获得高于因业绩提高所获得的股份分红而采取冒险行动和短期行为，所以仍然起不到约束的效果。

而作为管理层来说，如果仅仅是简单地奖励股份，虽然能感受到老板对自己价值的认可，但是股份分配的多少完全掌握在老板手中，随意性太强，没有一种把握自身命运的主动权，因而始终难以产生对企业太强烈的责任感和归属感。此外由于自身不需要付出什么资金，一方面可以采取冒险行为，获取短期利益；另一方面即使将来离开，最多也不过是放弃自己那份奖励得来的股份。

实际上从双方当时的考虑来看，简单地奖励股份实质上令双方都难以满意。于是A集团采取了一种虚实结合的股权激励措施。基本思路是“实股＋期股”，即要求股权激励的对象自己出资购买集团公司的部分股权，入股到集团公司中；其余部分，借用信托，进行期股安排。

认股权的授予人员主要针对子公司的管理层――董事长、副董事长、总经理、常务副总经理、财务总监。

持股比例为董事长15%，副董事长5%，总经理4%，常务副总经理2%，财务总监2%，其他2%，共计30%。

由于这种方式，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险。根据激励与约束相对称的原则，将公司风险与个人风险平衡。

也就是说，利益相关者也都押上了赌注。

实股计划

上述股权中的一半由股权激励对象自行出资入股。要求董事长和总经理，分别自行出资入股9％和2％。其他人员利用信托计划间接持股。视被激励对象的意愿而定。

信托期股计划

（1）子公司管理层与信托公司制订一个信托计划。（2）由信托公司和管理层利用信托计划向商业银行或其他投资者进行贷款融资，并通过信托公司的中介作用利用股权做贷款保证。（3）公司管理层与信托公司共同签定正式的信托合同。（4）信托公司利用融到的资金以自己的名义购买（30％实股比例）部分股权。（5）管理层持有的股份可以根据信托合同所约定的权限由信托公司持有、管理、运用和处分；管理层按照信托计划将股权作为偿还本息的质押物，并通过信托公司将持股分红所得现金逐年偿还贷款。（6）管理层将贷款归还完毕后，信托公司将股权归还给信托合同指定的受益人。管理层成为公司的真正股东，公司将向有关工商管理部门申请公司股权结构变更。

控制点：

该案例的最大特点是“虚实结合”，即实股和期股结合。一方面A集团所采取的持股方案，不是简单地奖励股份，而是虚实结合，其中的“实”就是实实在在地拉经理人进来，让其以现金入股，把其与公司捆在一起，一荣俱荣，一损俱损；另一方面，通过信托期股计划安排职业经理人持期股，公司业绩提高，期股分红提高，期股转变为实股的份额就大。这样通过期股的“胡萝卜”诱使高管层努力提高公司业绩；通过实股的“大棒”所附带的风险迫使高管团队努力提高经营水平。这种大棒加胡萝卜的持股计划，远比单纯地奖励股份效果好得多。

子公司对总公司的反向持股

在各公司内部的股权激励解决后，由于A集团拥有众多的子公司，而且分布地域较广，管控都存在一定难度。如何增强子公司对总公司的向心力，形成上下一盘棋的整体格局，避免各自为政，互相竞争，A集团管理层更是煞费苦心。因为内部激励可以促使各公司高管对自己公司负责，但是如何促使他们对总公司的整体业绩负责则必须有新的激励措施。

总公司领导决定依然从股权改革入手，他们分析了这种现象产生的原因，认为主要是缺乏一种来自总公司的激励措施，而且总公司如果不能很好地把握对子公司的控制权的话，有可能就出现内部人控制的局面。

子公司高管实际上从内心来说，也希望分享总公司业绩增长带来的利润，因为他们毕竟是整个公司的一分子，而且为整个公司的发展贡献了自己的力量。但是内部激励制度主要来自内部业绩，无法满足他们这种利益要求。所以他们在制定公司发展策略时更多的选择了维护自身的利益，有时甚至不惜损害兄弟公司的利益。

为了能真正解决此种问题，就必须采取一种反向持股的办法。子公司的管理层，一方面按照“虚实结合”的方式持有本公司股份，另一方面还反向持有少量集团公司股份。反向持股仅对子公司的董事长实施。集团留出了3%的股份，用于分配给下属子公司董事长，A集团采取的方式是平均分配给每一个子公司的董事长。

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近年来，并购重组在全球遍地开花，客观上促成了并购重组的方式和手段更加丰富多样。综合证券收购、杠杆收购等复杂的资本运作手段成为西方市场并购的常规武器，但就中国市场而言，目前主要还是采用现金、股票或现金＋股票等传统的并购方式，采用现金、股票和股票期权、可转换债等金融工具相结合的综合证券进行并购的案例并不多。

光线华友的并购期权

2007年11月19日，光线传媒公司与华友控股集团在北京宣布合并。合并方式主要以换股的方式实现，合并后光线传媒获得华友控股42%的股权，光线传媒的创始人王长田则成为华友控股的第一大股东，华友控股改名为光线华友传媒娱乐集团。同时，双方约定，两年内如果新公司业绩上升，股价上涨，将向光线传媒股东发行更多的新股，直到股价达到每股8.50美元为止。按照协定，届时光线传媒可通过购买新股最高获得华友控股65％的股权。

从公布的合并方案看，光线传媒与华友控股的合并属于股票＋股票期权的并购方式。从新公司向光线传媒原有股东以不高于每股8.50美元的定向增发方案看，这两家公司的合并具有明显的期权激励特征，即如果新的领导层无法使得公司股价达到约定的价格，或新公司的业绩难以实现增长，那么光线传媒的原股东将无法实现期权式激励。

在企业的并购活动中，并购方最大的风险是源于与对手的信息不对称性而造成的财务陷阱、投资风险和难以预见的后期成本。因此，在并购中引入策略来消除这种信息不对称风险尤为重要，对赌协议就是针对此风险的一种重要策略。

典型的对赌协议是并购方和向被并购方提供具有明显诱惑力的博弈筹码，以此激励被并购方的管理层勤勉职守，实现并购方所设定的目标，以此实现并购方利益最大化;同时，根据对称性原则，被并购方也必须拿出对等的博弈筹码，充当对既设目标失败损失的弥补。显然，对赌协议既具有激励性又具有强约束性。

光线传媒与华友控股的合并方案中约定，两年内如果新公司业绩上升，股价上涨，将向光线传媒股东发行更多的新股，直到股价达到每股8.50美元为止，届时光线传媒可通过购买新股最高获得华友控股65％的股权。这个协议本质上是一个复杂的看涨期权（call option），标的物为数量不超过增发后总股本65%的华友控股股权与目前光线传媒已获得的42%的股权之差，执行价的上限是8.50美元，执行条件是新公司业绩上升，股价上涨。

与对赌协议不同，在并购中引入期权最突出的特征是较强的业绩激励性，而对新公司管理层的约束设置要比对赌协议弱一些。期权的激励筹码是公司对光线传媒原股东的定向增发权利，如果新公司管理层业绩达不到行权标准，将失去该期权。

在并购中引入期权，实际上有效地把并购与新公司治理结构中的激励共容机制有效地结合起来。一方面，通过期权刺激新公司管理层勤勉职守，最大化新公司业绩和股东利益。另一方面，有效的期权激励手段能够降低新公司的委托成本和财务重组成本。

蒙牛与大摩对赌

国人关于对赌协议的第一次感性认识，应该是基于2002年蒙牛引入摩根士丹利（下简称大摩）等三家外资投资者一案。此案中蒙牛与大摩等签署的对赌协议在当时引发了业界的热议，并且一度有极端的观点认为蒙牛管理层事实上是大摩的傀儡，而与外资的协议是一个中方、外方风险收益极度不对称的资本游戏。

成立于1999年1月的蒙牛乳业，在经历了国内上市失败后，不得不积极寻求外资支持来满足企业发展的资金饥渴。

2002年6月，蒙牛与大摩、鼎辉和英联等三家外资签署投资意向:外资以每股10.1元的成本，投资2.16亿元，占蒙牛32.7％的股份。

同月，大摩等在开曼注册了中国乳业控股和摩根乳业控股等多家公司，其中中国乳业控股成为蒙牛乳业真正的上市实体，而摩根乳业控股则是中国乳业控股的直系股东。

同年9月，蒙牛发起人与投资人、业务联系人和户员分别在境外注册了两家壳公司:金牛与银牛公司。10月，金牛和银牛以每股1美元的价格，购买了注册于开曼的中国乳业控股A类股票5102股（根据开曼公司法，公司的股份可以分成A类和B类，其中A类一股有十票投票权，B类一股有一票投票权），占开曼公司51%的投票权。与此同时，作为开曼公司全资子公司的毛里求斯公司也随即设立。

接着,大摩等三家外资金融机构以总投资2597.3712万美元，购买了中国乳业控股的B类股票48980股，取得开曼公司90.6％的股权和49％的投票权。该笔资金经毛里求斯公司最终换取蒙牛乳业66.7％股权。随后，大摩等三家外资机构再次通过可转债向蒙牛注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。根据可转债文据，双方约定了未来的换股价为0.74港元每股。

根据当时蒙牛与大摩等三家外资金融机构的投资协议，双方引入了双层对赌协议。即2003年至2006年，蒙牛乳业的业绩复合年增长率不得低于50％，否则蒙牛管理层将输给大摩高达6000万到7000万的上市公司股份;而如果能够连续三年增长高于50％，大摩等外资投资方将拿出一笔相应的股份奖励给蒙牛管理层。

并且，如果蒙牛管理层在协议约定的第一年没有实现年增长率50％的诺言，那么作为惩罚，开曼公司及其毛里求斯子公司账面上剩余的大笔投资现金将由大摩等投资方完全控制，并且大摩等投资方将因此占有蒙牛股份60.4％的绝对控股权，可以随时更换蒙牛股份的管理层;反之如果蒙牛管理层在约定期限内完成任务，外资方则允许蒙牛国内股东通过金牛和银牛所持有的开曼公司的A类股，以1拆10的比例无偿转换为B类股份。

面对该协议中近乎高不可攀的对赌预期目标，许多人认为这对于蒙牛的管理层来说，根本是不可能完成的任务。

然而，到2005年3月，蒙牛乳业惊人的业绩增长，促使大摩等三家外资战略投资者提前终止了对赌协议，并兑现奖励给蒙牛管理层6000多万股蒙牛乳业股份。

截至对赌协议结束期的2006年，蒙牛的净利润已经达到了8.66亿元，显著高于当初设定的三年内业绩年复合增长率50％的对赌要求。蒙牛2007年半年报显示，股东应占本期利润达到人民币4.85亿元，比2006年同期的3.43亿元增长约41.4%。

显然，当年所签署的对赌协议，一方面提高了蒙牛的忧患意识，并使忧患意识深化成一种企业文化深入影响着蒙牛人的性格;另一方面，也增强了蒙牛的进取意识和开拓精神，这同样也上升为一种企业文化影响着蒙牛未来的发展。

“公平游戏”

从某种程度上讲，并购重组中的对赌协议对签约双方来说都是公平的，且具有一定的积极效应。蒙牛案中的对赌协议，对大摩来讲，并非是一种近似无风险的收益。一方面大摩等外资面临着赌输的损失。另一方面，即便大摩赌赢，可能由于原管理层为达到对赌业绩的目标，使公司陷入竭泽而渔的风险之中，最终可能大摩赌赢了对赌协议，却收回来的是一个已经元气大伤的公司。而对蒙牛来讲，对赌协议所冒的风险可能是失去公司的管理权和控制权。

如果说此案中的对赌协议存在风险不对称，笔者认为这更多的是基于对赌双方风险承受能力的不对称而言的，并非是对赌协议本身存在着风险与收益的不对称。

需要强调的是，不论是对赌协议，还是期权，都不是没有风险的。为赢得对堵筹码或期权激励收益，并购重组后的公司管理运营层很可能会通过经营短期化战略来为自己谋利，最终，公司可能会牺牲掉可持续发展的潜能。

光线传媒与华友控股在并购重组中引入的期权是否也能够产生蒙牛大摩的对赌协议所出现的双赢效应？显然，制约性的因素还有很多。对光线传媒与华友控股来讲，相比蒙牛存在的明显的不同就是政策的不确定性，如有关部门对SP的态度，对商业电视节目制作行业的开放态度和如何稳定节目落地率等问题。这对光线传媒与华友控股来说，既是挑战，也是机遇，我们拭目以待。

对于日趋成为全球并购重组核心地带的中国来讲，在并购重组中存在着大量由于信息不对称性所带来的财务陷阱、国有资产流失等问题。因此，在国有企业并购重组和产权改革中，引入类似于对赌协议的强激励约束机制，将在客观上有利于国有企业在并购重组之后更有效率的发展。

说明:

1.根据开曼公司法，公司的股份可以分成A类和B类，其中A类一股有十票投票权，B类一股有一票投票权。国内股东（即金牛、银牛）持有China Dairy Holdings 5102股A类股，MSD Holdings持有China Dairy Holdings 48920股B类股。蒙牛国内股东拥有51%的投票权和9.4%的股权，MSD Holdings拥有China Dairy Holdings49%的投票权和90.6%的股权。

2.毛里求斯公司是China Dairy Holdings的全资子公司，故蒙牛国内股东对毛里求斯全资子公司内拥有51%的投票权，毛里求斯公司是投资资金存放地，也就是说协议签订时国内股东拥有对该资金的决策和使用权。

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案例

S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小没有实施绩效管理，后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了当年工资总额5%的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制订了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10%优秀、70%良好、15%合格、5%不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5%提高到10%；考核结果为良好的员工按其年工资总额5%的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5%；对考核结果处于最后5%的不合格员工则实行辞退。方案的公布调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有7名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着经济体制改革不断深入、企业之间竞争的加剧，公司稳定与发展也面临着严峻的挑战。

解析

作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。

准确定位绩效管理

首先，S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。

其次，S公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。

健全绩效管理系统

从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。S公司如果有健全的信息系统对绩效考核过程中所需要的各类信息进行完整的记录与备案，那么考核过程中就可以避免各部门经理和主管凭印象打分、员工凭感觉填写表格的现象。第三是绩效考核申诉制度缺失。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以保证考核结果尽量准确无误。

建设以绩效导向的企业文化

近年来，国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同。

对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。

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[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用

高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：

A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励

D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格

一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用

国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。

例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。

又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。

综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：

1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。

2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。

3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。

4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。

5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。

6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。

二、提取虚拟股票基金

虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。

常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：

G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比

Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率

例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。

1.适当努力年销售收入达25000万元时：

虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）

2.很努力年销售收入达35000万元时：

虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）

3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：

虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）

公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。

三、虚拟股票股价的量化

公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。

1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。

2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。

3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。

公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：

虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格

其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1

例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）

则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：

虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰

四、虚拟股票股数分配方案

虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。

虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。

虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。

虚拟股票激励特殊处理：

1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。

2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。

3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。

4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。

五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法

虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：

1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。

2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。

3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。

4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。

结 语

虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。

参考文献：

[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期

[2]陈旭：《股权激励机制在创业板公司的实施问题研究》，《中外企业家》2014年第1期

[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期

[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期

篇6

全国发行行业领先的文化企业，挑战“双两百亿”战略目标

X公司是国内规模较大的一家国有文化企业，在上海证券交易所挂牌上市，主要从事出版物发行。在业务构成上，X公司拥有覆盖全省城乡较为完整的图书音像等出版物的分销、零售终端网络和物流体系。在组织结构上，X公司的下属分子公司主要包括承担全省服务、运营管理的专业子公司，以及承担全省各地市销售的近20家市级子公司。近三年来，X公司的销售收入和利润呈逐年递增的趋势。

“双效”薪酬模式激励不足，无法有效引导企业参与市场竞争，挖掘潜力

在以往的运营管理中，X公司采用包括社会效益和经济效益的综合类指标来对其专业公司和市公司进行业绩评价，并通过年度绩效薪酬兑现相应奖励。具体特征为：指标全面覆盖运营的所有环节，以年度作为考核周期，年终得分作为考核评定标准，按照得分的档次确定年薪水平，年度绩效薪酬差距不大。这一考核机制在实施过程中起到了促进业绩增长的积极效果，但同时也呈现出：考核指标复杂，考核周期过长，考核结果应用不及时，激励效果不明显等一系列的人力资源管理问题。由于X公司的省属特征，按照该省文化产业“十二五”规划提出，X公司在此期间将要实现销售收入、资产总额（市值）双200亿元的战略目标。如何最大程度调动经营者的积极性与创造性，挖掘市场潜能，做大增量，是关乎X公司战略目标能否实现至关重要的条件之一。

构建有效的激励与约束机制，以经济手段为杠杆，挖掘潜能，实现目标

为保证上述战略目标在“十二五”期间顺利达成，极大调动下属分子公司经营者的积极性，X公司在新任领导层的带领下，决定对原有的业绩评价体系和薪酬激励体系进行改革，鼓励市场创新、挖掘人才潜能，以整体提高公司的经营管理水平和产出效益。为此，X公司聘请了专门的管理咨询机构对目前的管理现状进行调研诊断，结合企业未来的战略规划，以“奖勤罚懒、奖优罚劣”为基本指导思想，设计具有战略导向性和实操性的经营者薪酬激励与业绩评价体系。

X公司薪酬激励体系设计思路：打快牛，催慢牛，合理拉开收入差距

通常意义的“经营者”是指掌握企业经营权并直接对企业经营效益负责的企业高级管理人员。对X公司而言，经营者是指X公司下属各分子公司的主要负责人。对企业经营者薪酬激励通常包括四个方面内容：年薪收益激励、股权收益激励、职位消费激励、保障收益激励。

年薪收益激励即对经营者采取年薪制。年薪收入由两大部分组成：基本薪酬和风险收入。基本薪酬反映的是市场上经营者人力资本的价格，不与业绩挂钩；风险收入反映的是经营者绩效目标达成多少和超额完成任务而获得的收入。

在X公司经营者年薪设计中，年薪构成具体包括三大部分：基本薪酬，指经营层在履行基本工作职责的情况下，所获得的固定收入部分。因为X公司分子公司分布在省内的不同区域，市场规模、历史水平不同，通过引入了“经营难度系数”的概念，将各个区域的规模、质量、运营能力等现状提取指标因素，综合评定该地区经营者的经营管理难度系数，直接影响到其基本收入水平；绩效薪酬，指经营层在完成集团下达的当年度预算业绩目标考核时，所获得的浮动收入部分。通过“指标与绩效同步分解、总体目标与局部指标并行考核”的方式来实现绩效奖励和业绩评价的匹配；奖励薪酬，指经营层在超额完成当年预算业绩目标，综合考核突出时，所获得的额外奖励部分。通过“超产奖”、“特别奖”等形式年底一次性体现，以鼓励经营者在完成预算目标前提下实现超越。

通过以上X公司经营者年薪构成的结构化设计，促进了各子公司增加销售规模、提高利润水平。通过对各地区市级子公司不同的年度预算业绩目标的制定，预算完成情况与经营者的绩效薪酬和奖励薪酬直接挂钩，以利益为杠杆，引导好的市级子公司实现高预算、冲刺超产奖，好了更好；而对于历史上经营业绩差的地区市级子公司，彻底打破大锅饭，加大压力，刺激其改变现状，提升业绩水平。

X公司业绩评价体系设计思路：两大转变，变事后控制为过程控制，变保健因素为激励因素。

薪酬激励体系中的风险收入部分通常会与绩效考核结果挂钩，而经营者业绩评价体系属于企业绩效考核体系范畴。一套科学、可测量的绩效考核体系由七大要素构成（如上图）：

具体在X公司业绩评价体系设计中，针对以往的考核体系做了两大转变，以达成X公司的管理意图。

第一个转变是缩短考核周期，加大考核频率，将年度考核转变为月度考核。以往的年度考核属事后控制，管理效果大打折扣。且每年一次经济效益奖惩的时效性较差，激励效果不明显，而变成了收入中的保健因素。而实施月度考核将体现事中控制与过程辅导，激励的即时性也更加明显。针对X公司，实施月度考核需要构建两大前提条件：一是要对年度考核指标进行合理分解，即基于年度预算，充分考虑到行业特性、淡旺季等因素的基础上编制月度预算；二是要解决信息系统对考核数据取数的简便性与准确性的问题。在咨询项目过程中，X公司已着手完善内部的预算管理，并与国际化ERP公司洽谈信息化升级事宜。

第二个转变是将综合类考核指标向量化指标的转变，并着重突出财务类指标考核。以往的考核指标体系庞杂，包括财务类、业务类、内部管理类和民主评议类共三十多项指标，考核指标不量化、评价主观性明显，直接体现被考核单位经营成果好坏和经营者经营管理能力的财务指标的作用被其他指标稀释，无法给决策层提供人事任用的决策参考。咨询方案设计中，我们将月度考核指标设定为“收入、利润、费用、应收账款、现金流”共五大项指标，按照其历史达成水平及下一年度的经营预算，设定相应的目标值和评分标准，月度绩效薪酬直接与月度财务类指标达成挂钩，体现激励的即时性与管理侧重点。而基于月度考核基础上的年度考核结果，直接作为X公司各分子公司经营者任免、轮岗、晋升等人事政策的重要依据之一。

近期，X公司已经将经营者薪酬激励与业绩评价体系方案付诸实施，通过月度数据的测算，该方案对经营者的薪酬激励性已经呈现出来。业绩评价体系中设计的关键考核指标，是X公司经营上的关注重点和内部管理的薄弱环节，如应收账款等，也通过绩效考核的实施获得了明显的改善，企业步入了更良性的循环。

经营者薪酬激励机制是企业战略执行的有效工具

企业不是缺少战略而是缺少战略的执行。通过构建科学系统的企业经营者薪酬激励与业绩评价系统，将企业既定的战略目标进行合理分解、落实到经营者的绩效考核与报酬体系中，引导经营者经营管理行为，使其围绕关键指标，聚合力量、整合资源，达到“牵一发而动全身”的功效。

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关键词：高管新酬　新酬激励模式　长期激励　股权激励

苹果公司的iPhone、iPad是全球最畅销的电子产品，作为iPhone的缔造者乔布斯也成为全世界人民的偶像，正是乔布斯带领苹果公司走向了成功。高层管理人员作为企业的核心人物，在企业的经济活动中的往往具有决定性的作用。而一个合理的新酬激励机制可以最大限度激发管理者的激情，使之带领企业不断壮大。

1　中国企业高管薪酬激励模式

目前，中国的企业高管薪酬模式主要有以下四种：

模式A：准公务员型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划

适用企业：承担重大目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型企业集团公司、控股公司。

模式B：一揽子型

报酬结构：单一固定数量结构年薪。

适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的方法激励经营者

模式c：非持股多元化型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划+风险收入(效益收入和奖金)

适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般企业集团对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。

模式D：持股多元化型报酬结构

报酬结构：薪金+津贴+养老计划+含股权、股票期权等形式的风险收入

适用企业：股份制企业，尤其是上市公司

上面四种经营者的薪酬模式中，模式A和模式B的适用性比较窄，模式C是目前常用的，对经营者有激励作用。但是在现代企业制度下由于所有者和经营者的分离，很难实现股东的长远利益和价值最大化。模式D则克服了模式C的缺点，是企业对经营者进行激励办法的发展趋势。

2　国内外企业高管薪酬激励机制比较

薪酬制度主要包括薪酬构成、数额标准、支付方式及业绩考核等。一套完善的薪酬制度是企业激励机制乃至公司治理的核心。基于各国在公司治理上的差异，学界一般将国际上的薪酬制度分为英美模式、德日模式和转型经济体模式(主要以中国为例)三种类型。

3　中国企业高管薪酬激励机制存在的问题

综观中国公司高管人员的薪酬激励实际情况，主要存在以下一些问题：

(1)薪酬结构安排不合理，重短期而轻长期。高管薪酬主要以短期的现金激励为主，而与绩效相联系的激励薪酬尤其是长期激励薪酬匮乏，薪酬结构的特点主要表现为：固定报酬多，变动报酬少；当期报酬多，远期报酬少；现金报酬多，股票报酬少。

(2)公司内部薪酬差别大。CEO与其他高管人员之间，高管人员与普通员工之间，高管人员与投资者之间收益差距大，高管薪酬的这种内部不公平不但会引起高管人员的不满，而且也会引起普通员工和投资者的不满，进而影响到公司的协调发展。

(3)高管薪酬与公司绩效关联度较低。通过对2008-2010年国内上市公司相关数据分析发现，公司业绩在高管薪酬中所体现比例不到5％。上市公司薪酬激励机制不明确，高管薪酬水平出现两种极端现象：一方面公司业绩下降，高管薪酬却在增加。

(4)我国的股权激励模式只流于形式，极少公司会根据自身状况设计；对股权激励的监管不够，导致高管利用职权操纵企业的利润。同时，股权激励的有效期较短，有超过75％的公司的激励有效期都定在小于或等于5年，这样难以充分发挥股权的激励效果。

(5)薪酬激励注重显性激励，轻视隐性激励。公司高管薪酬多体现为货币性报酬，即采取现金这种显性激励形式，而忽略了高管人员在晋升机会、工作岗位重视程度、事业成就感、培训深造及精神奖励等方面的渴望，轻视甚至于缺乏非经济性报酬或心理收入等形式的隐性激励。

4　完善企业高管薪酬激励机制

4.1完善我国高级管理层的薪酬结构。高管的薪酬应由工资，奖金，长期激励组成，使薪酬的固定与变动比例合理化。对薪酬的发放尤其是激励薪酬可以实行奖金账户制度，或是延期支付制度，来约束激励薪酬。

4.2应提倡股权激励计划，但这样的计划须经董事会与股东，薪酬委员会同意，同时还要有监督部门对激励的效率，效果进行评估。对于具体的实施计划，每个公司因地适宜的选择合理，合适的方法。

4.3缩小薪酬差距，根据企业的具体情况设计合理的层级薪酬制度。在实际工作中，再不断的进行调整、反馈，尽量满足各层级的意见。

4.4加强薪酬与企业绩效的关联度，合理选择绩效考核的标准。现有的业绩指标主要有会计业绩指标，市场业绩指标。由于会计业绩指标的可操作性大，再加之市场信息的不对称性，美国大部分上市公司都选择合适的市场指标作为激励的业绩成效。值得注意的是，公司要避免采用环比指标，这样可大大减少短期行为的发生。

4.5适当延长股权激励的有效期。2006年9月30日国务院国资委和财政部共同的《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》中，国资委和财政部认为5年及5年以上的激励有效期是比较有激励效果的。一些学者对有效期进行的大量实证研究也证明这一点。

参考文献：

[1]李粟，高管薪酬制度国际比较，财会月刊，2009(3)

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万科的批量造富计划已现端倪。据2006年9月公告的股权激励计划，万科累计委托信托公司购入股票2545万股，虽然这部分股份要等到2007年年报出炉之后方有可能正式归属万科的激励对象，但就目前的形势来看，应该不成问题。按2007年2月28日收盘价14.74元计算，这部分股份已价值3.75亿元，假设最终激励对象为160人的话，相当于每人平均234万元。根据激励计划规定:“董事长的分配额度为每期拟分配信托资产的10%;总经理的分配额度为每期拟分配信托资产的7%”，即董事长将分配得到目前价值3750万元的股票，总经理将分配得到目前价值2625万元的股票。

万科的股权激励方案虽然典型，但可能只适合万科，对其他上市公司仅具参考价值。公司之间或大或小的差异从根本上决定了公司的激励计划只能是唯一的和个性化的。

本文运用“股权激励―公司治理―市值管理”这一线索来对万科股权激励计划进行了深层次分析，认为规范股权激励制度的建立能够提升公司治理水平，而公司治理水平的提升则会增加公司市值，这从根本上诠释了股权激励作为一项上市公司根本制度的重要意义。

万科方案的亮点

万科本次股权激励计划可概括为:公司采用预提方式提取激励基金奖励给激励对象，激励对象授权公司委托信托机构采用独立运作的方式，在规定的期间内用上述激励基金购入本公司上市流通A股股票，并在条件成熟时过户给激励对象。

万科本次股权激励计划可概括为如下四个亮点:

第一，双重考核指标，综合考虑公司业绩与股价。考核指标的设置是股权激励计划的核心所在，万科方案的激励基金提取条件是: 年净利润（NP）增长率超过15%; 全面摊薄的年净资产收益率（ROE）超过12%; 公司如采用向社会公众增发股份方式或向原有股东配售股份，当年每股收益（EPS）增长率超过10%。该双重考核指标的优点是:

（1）限制公司的盲目再融资冲动。计划中规定:“公司如采用向社会公众增发股份方式或向原有股东配售股份，当年每股收益（EPS）增长率超过10%”。这个要求使公司参与激励人员为了在再融资的同时能够得到激励，就必须要努力的工作使公司业绩保持快速增长，并且更负责任地对募集资金投资项目发展潜力做出准确判断。这有效地限制了中国上市公司普遍存在的再融资冲动和盲目。

（2）切实保护投资者利益。激励对象限制性股票的获得不但取决于公司业绩的增长，还取决于公司股价的持续上涨，这可谓万科本次股权激励计划的一大创新。在一个较成熟的资本市场，股价是公司基本面的直接反映，而在国内，股价与公司业绩背离的现象比较普遍。万科有勇气设计这样的考核指标颇值得佩服和称赞。

（3）限制公司操纵利润行为和激励对象利益输送。计划中规定:“用于计算年净利润增长率和年净资产收益率的净利润为扣除非经常性损益前的净利润和扣除非经常性损益后的净利润中的低者，且为扣除提取激励基金所产生的费用后的指标。”由于激励对象所得利益直接取决于公司的净利润和股价，而国内上市公司通过非经常损益操纵利润和股价的行为又屡见不鲜，因此万科采取扣除非经常性损益前后孰低原则有效的限制和规避了上述行为。

（4）限制公司盲目扩张，提高公司增长内在质量。定向增发股份作为支付手段的换股并购，在提高上市公司并购效率的同时也可能导致公司盲目地并购扩张。万科在股权激励计划中明确规定:“如果公司以定向增发股份作为支付手段购买资产，则当年的净利润净增加额和用于计算当年净利润增长率和净资产收益率的净利润中，应扣除此部分新增资产所对应的净利润数额，在计算净资产收益率的净资产中，应扣除此部分新增资产所对应的净资产。”该规定有效地限制了公司非理性的扩张冲动。

第二，激励基金按利润增长率提取且设置双上限。万科方案所确定的激励基金提取方式可概括为:按照净利润增长率提取，提取额度设置净利润增长率30%和净利润比例10%的“双上限”，这是激励计划的第二个亮点。

激励基金完全来自利润增量，充分体现出“多劳多得”的思想。万科方案中的双上限，是为了将激励基金控制在一个合适的水平之内，既保证激励对象能够获得与其贡献相匹配的激励基金，也能够保证公司的全体股东事实上成为激励计划的最大收益者。

第三，委托信托操作，专业公正。万科方案委托信托公司专业操作，这是激励计划的第三个亮点。 根据估算，万科本次激励计划平均每年要提取超过1个亿的激励基金，可以购买的股票数量超过2000万股，三年累计下来的额度是较高的;同时，激励对象人数也较多（超过160人），这两点决定了万科激励计划的复杂性和繁琐性。而通过借助信托公司，则可以较低的成本来保证本次激励计划实施的公正性和专业性。

第四，考虑细致周全，与法规要求相符。从法律的角度出发，激励基金提取之后就已经成为包括公司高管在内的激励对象的合法财产，用该笔基金所购买的限制性股票也是激励对象的合法财产，只不过根据激励计划的约定要在达到考核指标之后才能够过户到激励对象个人股票账户而已。因此，信托公司所持有的万科股票实际上是受激励对象委托所持有的，必须要遵守上述公司法和上市公司章程指引的相关规定。对此，万科在激励计划中也做出了相应的规定，规避了因此而可能产生的法律风险。这是激励计划的第四个亮点。

公司治理溢价

万科的股权激励计划之所以受到众多投资者的赞许，表面原因是其激励计划的设计规范科学，而本质原因则是股权激励计划会提升公司市值增加投资者的价值和回报。

从图中可以看出，万科股价从公告股权激励之日起的5.71元，在短短的9个月时间内大涨到19.42元，涨幅为240%。

股改完成之后，上市公司的一切经营行为都应围绕为股东创造财富与市值最大化这个核心的准则来完成。因此市值管理就成为所有上市公司经营中最为核心的问题。

市值管理主要可以从建立有竞争力的可持续发展的主营业务、提升经营管理水平和改善投资者关系管理三个维度进行，而公司治理作为公司经营、管理、控制的基础性制度对市值管理的三个工作维度都有直接且显著的影响:公司治理水平的提高将减少公司重大决策的失败率，有利于建立公司的核心主业与竞争力;同时，提升公司治理水平还能够提升投资者关系的管理水平，促进公司经营管理的透明化，获得投资者关系管理的溢价。

科学规范的股权激励制度的建立正是公司治理工作的一个极为重要的环节，像万科这样建立了科学规范股权激励制度的上市公司股价将会有相应的上涨，这就是所谓的“公司治理溢价”。下图清晰地表示了这一溢价对公司市值提升的作用。

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［关键词］ 全面薪酬；价值整合；企业价值；员工价值

［中图分类号］ F014.4 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2007）01－0044-04

一、引言

全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。全面薪酬起源于20世纪70年代的美国，此后，从理论探索到企业实践，从部分弹性到整体弹性，从美国到其他国家，全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。

埃德・劳勒（1971）提出战略性薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展联系起来，明确所有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。在此，笔者从价值整合的视角审视全面薪酬的概念，进而探索全面薪酬的价值整合。

二、关于全面薪酬的解释

杰伊・舒斯特和帕德里夏・津海曼（1992）认为:传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、岗位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。约翰・E・特鲁普曼（1990）提出整体薪酬方案，也称自助式薪酬方案，其是以员工为导向的薪酬制度，有别于传统的以企业为导向的薪酬体系。其整体薪酬方案包含10种不同类型的薪酬组成部分：（1）基本工资（BP）；（2）附加工资（AP），即一次性薪酬，其发放不定期不定量，如加班费、激励薪酬、利润分享等；（3）间接工资（IP），即福利工资；（4）工作用品补贴（WP），即企业为员工工作所提供的各种设施设备；（5）额外津贴（PP），是因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿；（6）晋升机会（OA）；（7）发展机会（OG），包括员工在职在外培训和学费赞助等；（8）心理收入（PI），即员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；（9）生活质量（QL），即工作和个人生活的平衡关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对似乎矛盾的问题；（10）私人因素（X），即个人独特的需求。整体薪酬用“TC”表示，其计算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美国的薪酬协会认为，“全面薪酬”包括三要素:（1）工资；（2）福利；（3）“工作体验”。“工作体验”通常是无形的，其内容包括：（1）确认、欣赏和重视；（2）工作与生活平衡；（3）文化；（4）发展；（5）环境。

薪酬是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬对个人而言是内在的，通常是指由特定活动和任务的参与所带来的心理状态。根据工作特征理论，工作报酬就是工作本身。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。组织管理人员可以从工作设计、员工特征和员工需求差异着手调整薪酬方案，提高员工的内在薪酬。外在薪酬大多数由企业直接控制和分配，而且比内在薪酬更有形化。外在薪酬指组织提供员工实体性的奖励与报酬，如现金奖励、提供安全保障、职称、津贴和分红等。内在薪酬和外在薪酬是密切相关的，通常情况下，提供外在薪酬的同时也向接受者提供了内在薪酬，内外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趋于多样化，薪酬选择趋于丰富化。当今时代，薪酬概念已不局限于工资和福利，应拓展为对工作价值的广义回报。管理人员必须认识到什么是员工觉得有意义的薪酬，而不是管理者认为对员工有意义的薪酬。企业给予员工的报酬，既包括内在薪酬，还包括外在薪酬。全面薪酬是广义的薪酬概念，其内容涉及工资、福利、事业和工作环境（表2所示）。

1. 工资。这是衡量企业间薪酬水平权重最大的因子，指企业员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括基本工资、奖励工资和股权收益等。不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定工资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。

2. 福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地提高企业招聘和绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效间接挂钩，具有企业的某种组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。例如，一般员工享有10天的带薪假期，而核心员工可以再加5天。

3. 事业。也称职业生涯，包括个人能力的提高和成就感。有关文献表明，事业及其成就感与良好的工作绩效有重要的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的。事业包括：工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中给予心理上的满足，如工作与个人成长及发展的机会，如异地人才交流，岗位轮换及MBA培训机会等。

4. 工作环境。这是企业文化一部分，对员工起着潜移默化的作用，并受到越来越多的企业重视。和谐的工作环境能带给员工身心的愉悦。舒适的工作环境包括卓越的领导艺术、同事间友爱和协作的良好氛围、公司以人为本的企业文化、令人羡慕的公司形象和公司的社会地位等。工作环境与工作绩效密切相关，对工作绩效具有直接的激励作用。

三、全面薪酬的价值整合

薪酬体系的设计体现不同的价值导向，其价值导向可分为企业价值、员工价值不同维度。其依企业价值导向，视薪酬为成本，成本越低越好；而依员工价值导向，视薪酬为收入，收入越高越好。从现象来看，两者是相互抵触的，是一种冲突的关系，其实，两者有其内在的一致性，即化冲突为合作，实现企业价值与员工价值的整合。企业价值的实现离不开员工价值的实现，而员工价值的实现同样离不开企业价值的实现，全面薪酬旨在实现企业价值与员工价值的整合。

（一）价值整合的结构

已有研究表明，薪酬直接影响着企业商业实践的成功。企业想方设法地努力设计增加利润、市场份额和投资回报，同时希望员工能最大限度地提高生产力，并且生产出最高质量的产品或服务。就大多数企业而言，其薪酬支付占了总成本的50%以上，服务型企业这个比例更高。因此薪酬支付是一种投资决策，是企业取得竞争优势的源泉。

在企业中，员工把薪酬看成是自己所提供服务的交换或者是对顺利完成工作的回报。对一些员工而言，企业给我多少工资，我就出多少力，从而难以与企业形成一种信任的工作机制。员工的基本目标是要得到高工资、综合性强的福利、安全和健康的工作环境以及强有力的工作保障。全面薪酬管理下的价值分配是一次企业和员工之间沟通的机会，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制，实现两者价值的互动和平衡，从而实现企业价值和员工价值的整合（如图1），形成基于价值整合的新型薪酬体系。全面薪酬的精髓在于企业与员工的激励相容，即企业价值与员工价值的价值整合。两种维度的价值取向得以整合，形成企业和员工的共同价值，这种经整合的共同价值，就有了改进后企业绩效和与之相符的员工态度和行为整合的内在依据，并从组织和员工两个视角提示了设计全面薪酬时应考虑的价值取向要素。比如，对于员工而言，尤其是大学刚毕业的白领，最重要的是看发展，包括公司提供的培训、学习机会，发展就是个人在这个公司的空间与职位的可塑性；对于公司而言，公司收益和公司远景的实现靠的是成熟和理性的员工，帮助员工成长实际上是双赢的最佳方法，这就是一次有意义的价值整合。

（二）价值整合的机制

激励理论告诉我们，在组织中，激励可以让员工长期保持积极的心态和表现努力的工作行为，提高工作绩效。在企业实践中，员工何时达到满意，组织如何激励员工，员工个体的需求和组织目标如何达成一致，薪酬、绩效和员工满意之间的关系模型（如图2）为我们提供了答案。

由图2可知，企业价值和员工价值整合是通过薪酬、绩效和满意三者互动、传递实现的。努力行为和工作绩效之间存在着三个干涉变量：一是环境，二是能力，三是角色认知。而工作绩效和员工满意之间存在两个中介变量：即内在薪酬和外在薪酬。整个模型体现了全面薪酬的价值整合机制的实现过程。

1. 努力行为与工作绩效的关系。员工完成企业所要求的工作才有可能得到他需要的报酬，员工的期望值越高，积极性越高。员工的个体积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。员工对报酬的期望，受到个人工作能力的影响，还受到环境和认知的影响。组织的出发点是企业绩效的提高和企业价值的持续增长；员工的出发点是满足自身需求。这很大程度上决定了企业和员工两者需要一个价值整合的过程，最终使个人价值转化为组织价值。全面薪酬是根据人与组织匹配的标准进行相关薪酬管理工作的科学模式。

2. 工作绩效与员工满意的关系。员工总是期望完成任务后取得适当的报酬，通过物质和精神上的报酬，员工的需要得到满足。员工满意度由企业的薪酬制度所决定。如果员工所取得的报酬不是员工所需要或者员工觉得制度不公平，员工对组织承诺就会弱化，甚至最终选择对企业不忠或离职。所以，企业应针对不同类型的员工、不同类型的需求和组织所需的能力对企业进行统盘考虑。同时理解组织成员的差异，使员工满意服务于企业绩效的实现。在薪酬要素更好地满足员工的需求时，能更有效地支持企业战略执行。因此，将员工的需求满足和组织竞争优势相联系是全面薪酬的另一核心思想。

3. 全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。个体绩效的提高会促使组织绩效的提高，这种绩效和薪酬的关系不仅在组织层面，而且在个人层面都是有价值的。只有当员工相信激励会带来所期望的薪酬时，员工才会受到激励。而在实际中，许多的薪酬形式，包括带薪休假和弹性工作时间几乎总是由在组织中的身份地位和资历所决定的，晋升的机会也经常是根据资历任命，或由组织外部人员填补空缺，而不是由绩效决定。

三、结论

薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，最终目标是使薪酬成为企业实现战略目标的有力工具，促使战略目标得以实现。全面薪酬的价值在于平衡企业和员工的利益，提高企业绩效和员工满意度。全面薪酬思想对企业设计适合本企业的薪酬体系，培养员工的献身精神，增加组织的竞争优势的影响是深刻的。全面薪酬的价值整合机制通过企业价值和员工价值的创造和分享来实现两者价值的平衡，从而实现企业和员工价值的整合，形成基于价值整合的新型薪酬方案。

［参考文献］

［1］【美】约翰・特鲁普曼.薪酬方案―如何制定员工激励机制［M］.胡零，等译.上海：上海交通大学出版社，2001.

［2］【美】约瑟夫・J・马尔托奇奥.战略薪酬：力资源管理方法［M］.周眉译.北京：社会科学文献出版社，2002.

［3］【美】劳埃德・拜厄斯，莱斯利・鲁.人力资源管理［M］.李业昆译.北京:人民邮电出版社，2005.

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关键词： 信息披露 报酬汇总表 薪酬委员会

信息披露制度是证券市场的核心制度之一，“阳光是最有效的消毒剂”，真实、准确、完整的信息披露能够有效防止证券市场的欺诈、不公平现象，也是上市公司与投资者、市场监管者的主要交流渠道。上市公司高管人员的报酬信息披露是整体信息披露的重要内容，报酬信息的充分披露有利于增强证券市场和高级管理人才市场的竞争性和公平性，从而促进资源的优化配置。随着经济的快速发展、股价飞速上升以及股票期权计划等长期激励机制的引入，公司高管人员的报酬水平急剧增长，虽然在美国安然、世通公司引发的公司信用危机中，股权激励受到置疑，但以股票期权为主的股权激励制度仍是迄今为止解决公司委托问题最好的制度创新之一。因此，强化管制和监督，强化市场力量在高管人员报酬问题中的作用非常重要，美国新近出台了如《萨班斯-奥克斯利法案》等一系列加强监管的举措，但美国证券监督管理委员会于1992年10月15日颁布的高管人员报酬披露规则，要求用报酬汇总表等图表方式简明、详尽的说明对公司高管人员的报酬安排，对我国报酬信息披露制度的完善仍具有一定借鉴意义。

一、高管人员报酬披露的意义

首先，高管人员报酬信息的充分披露有利于公司的长远发展。现代企业制度的发展，所有权与经营权逐渐分离，巨型公众公司的股权高度分散，单个股东缺乏公司经营的兴趣、知识及经验，而且竞争激烈、复杂多变的市场要求公司的经营者必须迅速灵活反应，为提高公司的经营效率，董事会享有广泛的独立处理公司事务的权利，以保证现代商事交易的快速和确定。由于所有者与经营者的利益冲突，高级管理人员可能因为缺乏足够的动力而产生“偷懒”（shirk）现象，也可能因缺乏有效的监督制约机制而滥用职权，因此，为充分发挥高管人员的能动性，公司必需设计具有激励性、竞争性的报酬计划，同时应引起高度重视的问题是，高管人员可能利用信息的不对称，操作报酬计划的安排侵吞公司利益，加强报酬信息的充分披露则会防止高管人员的不当行为，激励高级管理人员以努力提升公司业绩为目标，为公司的最大利益和长远发展服务。

其次，高管人员报酬信息的充分披露有助于股东实施监督。虽然公司法和股东大会已经授予董事会广泛的权利，但股东仍可以通过年度选举等手段对公司高级管理人员实现最终的控制。作为公司的所有者，股东应该是对不合理的高级管理人员报酬进行监督的最佳人选，而股东监督作用的发挥则取决于其所能知悉的信息数量的多少。要求对公司高管人员报酬信息进行详细披露，保证公司内各种激励方案的透明，一方面，可以使公司实际或潜在的被激励对象充分了解报酬计划，促进公司高层的合作和竞争，使报酬计划的激励作用得以发挥。更为重要的是，市场信息充足有助于公司的股东实施监督，使股东能以较低的成本获取更多的公司高级管理人员报酬的信息，继而能够将公司的高管报酬与本公司的业绩及其他公司报酬水平作比较，从而增强股东监督高管报酬计划的积极性和实际监督的能力。

最后，高管人员报酬信息的充分披露有利于经理人市场的发展。完善的经理人市场体现市场经济的双向选择原则，公司通常根据自身利益和市场原则选择经理人，经理人则根据自身特点和市场原则选择公司。让市场决定经理人的价值能够对成本起到抑制作用，增加对公司高管的竞争压力，而且也可以激励高管充分发挥自主积极性以提高自己的专业技能和管理才能，以提升自己的声誉和价值。高管人员报酬信息的充分有体系的披露则有助于形成统一、可比的信息来对经理人进行评价，企业可以根据市场水平确定公司高管人员的报酬水平，或者选择性价比更高的高管人员，而如果高管报酬过高又会引起市场上公司控制权的争夺，因此完善报酬信息披露制度对经理人市场的发展具有重要意义。

二、美国1992年高管人员报酬披露规则

1992年10月15日，SEC颁布了新的高管人员报酬披露规则1，该规则基本采纳了6月提交的规则提案2建议的方法，通过要求公司披露一系列特定年度高管人员的报酬事项的图表，取代旧规则下的叙述性说明（narrative description），从而使高管人员报酬相关信息更加简明、扼要并易于理解。SEC认为新规则的目的为“加强市场力量在高管人员报酬方面发挥的作用，向股东提供更易于理解并与投票和投资决策更为相关的信息，使股东有更多的机会对报酬决定表达他们的观点3”。新规则适用于陈述（Proxy Statement）、定期报告、1934年证券交易法下的备案、1933年证券法下的注册陈述（Registration Statement）。

（一） 1992年报酬披露规则的背景

原有的报酬披露要求规则是八十年代制定的，经过约十年的发展，到1992年许多相关因素已经发生了重大的变化，主要表现在以下三方面：

1．长期激励性报酬的广泛利用

传统的年薪加奖金式的报酬往往只与公司当前或以往的业绩挂钩，容易造成经营者的短期行为，为了激励经营者为公司和股东的长远利益服务，各种激励性的报酬计划应运而生。据调查，在1991年被调查的50家公司中，高管人员的基本工资构成总报酬计划的33％，长期激励报酬占到了36％。而在1985年，基本工资占总报酬计划的52％，长期激励报酬仅占8％。股票期权是长期激励报酬计划的主要形式。长期激励性报酬的广泛利用使得符合原规则的披露已经不能反映公司主要的报酬信息，因为在原披露规则下，高管人员的报酬计算是不包括长期激励性报酬的，而公司可能支付给某一高管人员比其他人少的多的年薪和奖金，而授予其很大一部分长期激励，这样，该高管可能实际得到的报酬是公司最高的，而其报酬却不是必须披露的，因而披露的信息不能反映公司的实际报酬状况，可能会影响股东或潜在投资者的投资判断。

2．股东参与公司治理的积极性的增加

由于机构投资者所持有的股份比例越来越多，股东尤其是机构投资者在公司治理实践中越来越活跃，对股东之间的交流以及公司的信息披露要求也不断提高。“机构投资者”通常包括养老金、共同基金、保险公司、银行管理的信托、基金会和捐赠基金。1955年美国机构投资者持有的股份在公司总股本中占23％，到1981年该百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。机构投资者实力雄厚，持有的公司股份较多，有积极参与公司治理的愿望和能力，因此，股东决议数量急剧增加，从1986年到1990年，关于高管人员报酬和津贴的股东决议从35个增加至110个5。1992年年度会议中，平6均约20.7%的参加投票的股份支持关于高管人员报酬的股东决议。

3．公众对高管人员过高报酬的日益关注

在1992年新披露规则颁布前的公众评论期间，SEC收到了约1200封抱怨高管人员报酬过高的信件。同时，《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》等传媒也发表了许多对以股东、雇员和一般公众的利益为代价而给予高管人员远远超出其业绩的报酬的批评7。根据《福布斯》杂志1991年对800家大公司的报酬调查，首席执行官的平均年度总报酬为180万美元，报酬最高的前100名CEO的平均年度总报酬为450万美元8。《商业周刊》1991年对美国363家大型公司的前两名获得最高报酬的高管人员的年度总报酬进行了调查，726名高管人员中

有394人报酬超过了100万美元，被调查的726名高管人员的平均年度总报酬为250万美元9。公众产生不满情绪的另外的重要原因是，高管人员与普通职工的报酬的巨大差异，1980年，《商业周刊》中公布CEO的报酬约是普通职工的42倍，而到1991年，差异已经上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所说“当今的报酬信息披露是令人费解的、但尊重法律的陈述”，公众普遍抱怨公司披露的报酬信息难以理解。

（二） 1992年报酬披露规则的内容

1992年报酬披露规则的一个显著特点就是要求将信息用图表的方法简明扼要的说明。规则最终要求披露的信息图表有七个，主要有披露公司过去三年CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬汇总表；详细披露上述高管人员的股票期权和股票增值权的图表；公司业绩表及薪酬委员会报告。

1、 报酬汇总表(Summary Compensation Table)

报酬汇总表是1992年报酬披露规则体系中最重要的图表，该表简明综述公司过去三年所有CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬情况。主要内容有：（1）工资和奖金（Salary and Bonus）；高管人员的年度基本工资和奖金的现金价值必须在报酬汇总表中专门披露，而不论其是否是以现金形式发放的。（2）其他年度报酬(Other Annual Compensation)；主要包括额外补贴、税收补贴、限制性股票期权、SAR或推迟报酬计划的优惠、长期激励计划的优惠收入、股票市场价值与高管支付价值的差额等。额外补贴的数额超过5万美元或者超过其工资和奖金总额的10％时必须在汇总表中予以披露，其中数额占25％以上的具体补贴类型还要求详细披露其性质和价值。此外，规则要求披露限制性股票计划、股票期权、SAR或推迟报酬计划的超出市场价值或者优惠价值，即要求披露超出市场利率的部分或优惠的股息部分来防止公司将报酬掩饰为非报酬利润或股息。如果利润率超过设定时有效的联邦长期利润率的120％的话，该利润率将被认为是超出市场利润率的。如果高管人员得到的股息大大超出公司普通股票的股息则为优惠的。（3）限制性股票奖励（Restricted Stock Awards）；限制性股票奖励是一种公司无代价地或以票面价值、名义价值发行股票给高管人员，与高管人员的将来业绩相联系的报酬方式。在特定期间内，这些股票一般受到可被公司收回及不可转让的限制，然而高管人员的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及与所有权相关的投票权等权利。因此，鉴于此类受限股票的极小的被收回的风险以及与之相应的极大的增值可能，SEC要求指定限制性股票计划下奖励给高管人员的受限股票的市场价值必须在报酬汇总表中予以披露。（4）股票期权或股票增值权（Option/SAR Grants）；股票期权是发行公司授予其高管人员以特定价格买入一定数量公司股票的权利。SAR是基本的股票期权的变种，权利人可以获得该权利被授予时股票的市场价格与权利行使时股票价格之间的价差，通常以现金形式支付，不要求公司扩充资本发行实际股票。权利人并没有接受股票或分红的权利，也没有被要求按照SAR启动时的价格支付相应的金额。报酬汇总表仅要求披露股票期权和SAR计划所授予的股票数量，其他价值评估等信息在下面单独的股票期权/股票增值权信息表中披露。（5）长期激励计划（LTIP Payouts）；长期激励计划是以公司的财务指标、股票价格等为参照的旨在为高管人员提供长期业绩激励的区别与股票期权、限制性股票计划和SAR计划的一种激励方式。报酬汇总表中必须披露适当年度长期激励计划下已行使或已到期但由选任推迟的权利的现金价值。（6）其他报酬。报酬汇总表中的其他报酬是一个“兜底”栏，所有未包括在其他栏中的应披露的报酬信息都属于该栏内容，比如在辞职、辞退或控制权变动时的报酬安排（金降落伞计划）。

2、 股票期权、股票增值权表(Option/SAR Tables)

1992年报酬披露规则主要有三个图表对股票期权和股票增值权的信息予以披露，即授予个人的股票期权和股票增值权及其相关评估信息表、总体行权和年度持有价值信息表以及股票期权和股票增值权的重新定价表。规则要求按被授权的高管人员的姓名披露授予的股票期权和SAR的数量、每股行权价或底价以及有效期等信息。重新定价的股票期权或SAR须重新报告，发行公司降低股票期权或SAR的行权价格则构成重新定价。业绩评估标准以及其他关于股票期权或SAR的重要条件也必须予以披露。此外，规则还要求披露每一股票期权或SAR的可能实现价值或当前价值，公司根据自己的选择决定采取何种形式的披露。

SEC允许公司采取授权日的当前价值代替可能实现价值进行披露，这种当前价值信息可以通过统一的期权定价方法获得，期权定价模型根据公司具体参数决定期权的当前价值，因此，股东可以得到更有意义的期权激励质量的信息。采取这种方式，公司必须注明采用的具体的股价方法。但是，公司如果采取授权日当前价值而不通过假定评估利率计算将来可能实现价值的话，因为将来可能的价值一般总是超过当前价值的，则导致披露给股东的实际值比较低。而如果采取可能实现价值的方法，则在其他公司都披露当前价值的话，这些公司的报酬就显得比同行业、水平的公司要高，容易引起股东认为高管报酬过高的误解。因此，这两种方法都不是完全精确的，都有其各自的优点和缺点，很难建议那一种应该被强制适用，因而SEC允许公司选择自己偏好的方法，但同时引起的问题是，采取不同的方法降低了公司之间的可比较性，股东可能在对不同公司做比时因不同的价值评估方法产生误解。

3、 公司业绩表(Performance Graph)

1992年报酬披露规则要求公司提交关于公司累积股东总收益与证券市场业绩指标的图表。业绩表被用来补充说明薪酬委员会关于高管人员报酬和公司业绩关系的报告，以帮助股东更好的了解公司业绩及公司报酬政策如何与业绩相关等重要信息。标准普尔500指数（S&P 500）是证券市场业绩指标的一种，该指数是根据美国上市股票前500家涵盖30多个不同领域的大公司所编列的，其市场总值占纽约证券交易所交易总额的80％左右，其是退休基金经理人及法人评估投资组合的基石。S&P 500编入的公司必须以该指数为基准，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市场指标，如在相同的证券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本总额的公司，但所采纳的指标必须是非由公司的或与公司有密切联系的一方提供的且为股东所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公开公司的子公司或分支机构，因而他们认为提供同等公司的比较来说明其报酬政策或者对股东收益进行比较是不可能的，为了这些公司的利益，新规则允许公司采取与相似股本总额的公司进行比较的披露。

但是，也有学者对业绩表提出批评，指出SEC的要求可能造成公司业绩应该成为高管报酬的唯一决定因素的暗示。如下文所述，规则要求公司薪酬委员会提交报告详细分析公司业绩和高管报酬的关系，而业绩表仅仅对基于公司外部的证券市场业绩指标的公司股东收益做出比较，因而如果股东认为高管人员报酬过高，他们应更加关注薪酬委员会报告而不是业绩表，SEC的要求则有可能误导股东偏离委员会报告。而且公司业绩并非仅由股东总收益衡量，还存在许多其他的影响因素如所有者权益收益率（Return on Equity）、资产收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批评者认为这样会鼓励管理层更加关注短期目标，不利于公司的长期发展和股东利益的增值。而且，宏观经济因素、行业状况等非由公司原因引起的股票价格短期浮动也可能对股东造成误解。

4、 薪酬委员会报告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年报酬披露规则要求薪酬委员会对公司决定高管人员报酬的政策以及报酬与公司业绩的关系做出报告。薪酬委员会必须报告公司上一年度支付给CEO的报酬信息，包括决定CEO报酬的评价因素和标准，此外，还须对上一年度CEO报酬与公司业绩的关系做出详细说明。如果公司董事会对薪酬委员会所做出的决定或建议有任何重大修正或否决，则该信息及其原因都必须予以披露。

SEC认为薪酬委员会政策的披露将会加强股东评价董事在多大程度上代表他们的利益的能力，通过加深股东对报酬决定依据的理解，SEC希望股东能够在充分了解信息的基础上对董事选举或高管人员和董事的报酬计划进行投票表决，因而，薪酬委员会报告也将会加强董事对股东的责任感。但是，每个委员会成员在考虑报酬决议时注重的因素是千差万别的，薪酬委员会报告描绘的报酬决议理由则可能对股东造成误导11。但如果要求薪酬委员会成员支持委员会决议的个人理由或动机均须予以披露，则可能影响会上成员自由地、完全地交流意见。规则提案中曾要求薪酬委员会成员在报告上签名，但最终通过地披露规则仅仅要求委员会成员的名单打印在报告上即可，除了实际操作上的困难外，主要是考虑到如果签名将增加董事的个人责任，那么董事可能就不愿加入薪酬委员会或在报酬事务积极的行为，薪酬委员会成员则将会更多的咨询外部薪酬顾问来避免因披露瑕疵引发的个人责任。虽然外部顾问有保持客观的优势，但如果这些顾问行使的职能大部分是本应由薪酬委员会来履行的，则会使股东的成本大大增加。为了缓解董事对个人责任的担忧，SEC进一步表明了其对委员会报告的态度，“如果股东对委员会报告所表述的报酬决定不满意，适当的措施应当是进行投票而不是诉诸法院12”。

三、我国高管人员报酬披露要求及完善

（一）我国高管人员报酬的披露要求

1997年财政部的《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》中将关键管理人员作为关联方，将其报酬作为一种主要的关联方交易要求披露，其中将关键管理人员界定为有权力并负责进行计划、指挥和控制企业活动的人员，是我国最先提出的对报酬信息的披露要求。1999年开始施行的《证券法》中第六十一条规定了股票或者公司债券上市交易的公司披露的年度报告应包含董事、监事、经理及有关高级管理人员简介及其持股情况。

中国证券监督管理委员会（CSRC）2001年修订了《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号》（简称《年报准则》），在第二十六条规定了公司应披露董事、监事和高级管理人员的情况，包括：（一）基本情况；现任董事、监事、高级管理人员的姓名、性别、年龄、任期起止日期、年初和年末持股数量、年度内股份增减变动量及增减变动的原因。如为独立董事，需单独注明。董事、监事如在股东单位任职，应说明职务及任职期间。（二）年度报酬情况；董事、监事和高级管理人员报酬的决策程序、报酬确定依据。现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额（包括基本工资、各项奖金、福利、补贴、住房津贴及其他津贴等），金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额。独立董事的津贴及其他待遇应分别单独披露。公司应按自己的实际情况划分年度报酬数额区间，披露董事、监事、高级管理人员在每个报酬区间的人数。公司应列明不在公司领取报酬、津贴的董事、监事的姓名，并注明其是否在股东单位或其他关联单位领取报酬、津贴。我认为《年报准则》是迄今我国对高管人员报酬信息的披露要求最为详尽的规定，具有重要的意义。

由此，我国高管人员报酬信息披露要求在不断加强，但现实中，监管者和股东均未对报酬信息予以足够的重视，报酬信息披露的作用没有得到充分的发挥。

（二）我国对高管人员报酬披露未予以足够重视的原因

我国上市公司高管人员报酬总体水平偏低，报酬结构不合理、形式不具有灵活性、股权激励力度不足，因此，报酬问题并未象美国那样突出的表现出来，才导致对报酬信息的忽视。

1、报酬总体水平偏低

在《中国企业家价值报告》（2002年度）中，通过1116家上市公司的高管人员的最高年薪的统计分析得出，全国上市公司高管的年薪平均值处于12－13万元的水平，报酬总体水平偏低，具体表现如下表所示的中国上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪数额。而如前文所述美国《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》所调查的公司高管人员的报酬水平，考虑到不同社会的生活消费水平也是远远高于中国的。上海荣正投资咨询有限公司与上海证券报在2001年4月所做的调查显示，接受调查的上市公司中，59％认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6％。13

中国上市公司高管最高年薪排行（有效样本：1116家）

前10名

后10名

排名

代码

公司名称

省份

最高年薪（万元）

排名

代码

公司名称

省份

最高年薪（万元）

1

000921

科龙电器

广东

750.00

1

600807

济南百货

山东

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大华特

山东

0.92

3

600588

用友软件

北京

123.33

3

000695

灯塔油漆

天津

1.00

4

000599

青岛双星

山东

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

鲁泰A

山东

100.00

3

600159

宁城老窖

内蒙

1.00

4

600233

大连创世

辽宁

100.00

6

000498

丹东化纤

辽宁

1.04

7

600007

中国国贸

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鹅A

江苏

86.00

8

000760

湖北车桥

湖北

1.10

9

600052

浙江广厦

浙江

75.00

9

600137

长江控股

四川

1.23

10

000778

新兴铸管

河北

70.00

10

600568

潜江制药

湖北

1.25

资料来源：上海荣正投资咨询有限公司，《中国企业家价值报告》（2002年度），报告以截至2002年4月30日以前公开披露的1173家上市公司年报为数据来源，采取定性与定量相结合，以定量为主，对上市公司董事长、总经理、董事会秘书和独立董事为代表的企业决策层的报酬状况进行了客观的剖析。

2、股权激励力度不足

股票期权制度被普遍认为是一种优化激励机制效应的制度安排，在西方国家得到广泛应用。目前，在美国前500强企业中，80％的企业实行了股票期权计划，在上市公司中，有90％的企业采用这种激励方式14。而我国大部分上市公司实行的是以工资、奖金为主体的传统薪酬制度，报酬结构非常单一。虽然2001年九届人大四次会议指出：“建立健全收入分配的激励机制，对国有上市公司负责人和技术骨干还可以试行期权制。同时要建立严格的约束、监督和制裁制度15。”并且部分上市公司也已经开始了股票期权的探索，利用变通方式规避我国现行法律法规的限制性规定，如上海贝岭实施的模拟股票期权计划以及武汉国资公司采取的由大股东回购股票授予管理者的方式来解决股票来源的问题，吴忠仪表结合我国当前国有股退出问题，利用减持的国有股份作为股票期权计划所需的股票。但总体看来，《中国企业家价值报告》（2002年）的统计结果表明，未持股的董事长占53.8%，未持股的总经理占55%，未持股的董秘更高达占66.6%，并且高管人员持股的公司所占比例不断下降，如下图所示。荣正公司认为原因是中国证监会暂停内部职工股，新上市公司一般无法获得股份来源，而我国的上市公司的各种员工持股计划尚处于探索阶段，未能大规模地在上市公司的实施。因此，我国上市公司高管人员报酬结构不合理、形式不具有灵活性、股权激励力度不足，对报酬信息的重视程度也相对较低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例图

但是，随着我国经济的不断发展以及长期激励性报酬计划的增加，公司高级管理人员的报酬水平将更加引人注目，而且机构投资者持股比例增加，股东也将从现在的短期投机、短期持股转向关注公司长期发展，届时，

股东及社会公众也将对高管人员报酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鉴美国报酬披露规则完善我国报酬披露机制具有极其重要的意义。

（三）美国高管人员报酬披露规则对完善我国报酬披露机制的启示

1、详细披露在关联企业领取报酬的高管人员及其报酬情况

根据2001年的《年报准则》，公司应列明不在公司领取报酬、津贴的董事、监事的姓名，并注明其是否在股东单位或其他关联单位领取报酬、津贴，并没有要求详细披露其报酬情况及其与关联企业的关系，因此在实践中，许多公司的年度报告仅说明某高管不在公司领取报酬，在股东单位或其他关联单位领取报酬，过于简单化、形式化。高管人员在何处领取报酬是个重要问题，这些人员往往在关联公司中任职，同时又掌握本公司的事务，因此这类企业往往存在着大量的关联交易。由于高管人员在关联公司而非本公司领取报酬，则在两公司发生利益的冲突时，他基于自身利益的考虑可能更多的偏向关联公司，从而损害本公司的利益。因此，借鉴美国“名义高管”（Named Executives）的概念，对高管在关联公司中领取的报酬作同等的披露要求，有利于提高我国高管报酬信息的透明度。“名义高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员。如果子公司的高管人员实际行使上市公司政策制定的职能，则在确定“名义高管”时必须考虑在内。基于对本公司或其子公司的任何服务所得的报酬均应予以披露，而不论是否由本公司支付16。

2、借鉴报酬汇总表细化高管人员报酬披露的内容

根据我国目前的要求，公司仅需披露现任高管人员的年度报酬总额、金额最高的前三名董事及高级管理人员的报酬总额，要求的披露水平是非常低的。而美国1992年报酬规则要求的报酬汇总表中要求按工资、奖金、股票期权、限制性股票奖励等分别披露所有CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬情况，使股东和潜在投资者能够清晰地了解公司主要经营者的激励状况，从而对公司的经营状况做出判断，为自己对公司的最终控制权的行使和投资决策的确定提供依据。因此，我国应借鉴美国的报酬汇总表，细化高管人员报酬披露的内容，同时考虑到对上市公司的成本，如可以要求对报酬最高的前三名高管人员的报酬分门别类地予以披露，以全面反映报酬水平，也便于公众比较和监督。

3、激励性报酬政策、实施的全面披露

虽然我国现行《公司法》对实施股票期权存在着股票的来源及可流通性等限制，如第149条规定了公司原则上不得收购本公司的股票，回购仅限于减少资本或公司合并，第83条规定除发起人认购的股票外，其余股票应向社会公开募集，上市公司新发行的股票应向原股东配售或向社会公开募集，而回购、预留、增发是实行股票期权中股票来源的主要途径，因此我国公司缺少实施股权激励的股票来源。其次，第147条规定的上市公司的高级管理人员所持有的公司股票在其任职期间内不得转让也限制了股票期权的应用。但是，我国上市公司创建了一些变通的长期激励报酬设计17，这些方案实际操作形式灵活，对股东、社会公众及监管者进行评价有重要意义，因此，应要求公司对长期激励性报酬的政策进行详细解释，对授予高管人员的长期激励应采取当前价值还是可能实现价值来披露，笔者认为鉴于我国资本市场起步较晚，目前还很不成熟，呈弱有效性，并且没有形成有效的市场评估机制，采取当前价值披露方式应该更有价值，并使公司之间所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委员会报告说明报酬政策及报酬—业绩关系

薪酬委员会是国外上市公司普遍设立的董事会下设委员会之一，在公司报酬政策的制定、高管人员报酬决定和报酬计划的实施过程中起非常重要的作用，我国在《上市公司治理准则》中也确立了薪酬与考核委员会的地位。现有的披露并没有对报酬政策的说明要求以及对报酬与公司业绩的关系分析要求，《中国企业家价值报告》中以净资产收益率、每股收益、税后利润和主营业收入作为衡量公司业绩的指标，通过对高管年薪及董事长、总经理的持股市值与公司业绩的相关性分析，得出公司最高年薪与业绩之间不存在相关性，董事长持股市值与业绩有微弱的正相关关系，总经理持股市值与业绩不存在相关关系的结论。为了加强高管人员报酬和公司业绩的相关性，在报酬披露要求上，建议引入薪酬委员会报告要求对公司的报酬政策以及高管报酬水平与公司业绩的相关性做出解释，这样就能驱动公司的报酬政策向业绩相关的方向转移，也有利于公司的长远发展。同时薪酬委员会报告还应说明本年度高管人员报酬与上一年度相比的变化情况，对重大变化的原因、合理性做出说明。薪酬委员会成员不应当被追究薪酬委员会报告的个人责任，以免影响成员的自由发表意见和委员会的工作绩效。

注释：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吴敬琏：《股票期权激励与公司治理》，中华财会网，2002年4月4日。

14 胡茂刚：《中国经理层股票期权激励实践的若干法律问题》，公司法律评论（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 参见：《国民经济和社会发展第十个五年计划》。