绩效奖金发放办法范文

导语：如何才能写好一篇绩效奖金发放办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

（一）EVA概述 EVA（Economic Value Added，经济增加值）表示公司资本收益与资本成本之间的差额，以股东价值最大化的标准来衡量，只有公司的资本收益大于公司资本成本，公司的经营才是真正意义上的盈利。根据上述定义，EVA的计算公式可以表述为：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率。EVA指标的核心理念是以股东价值最大化为核心，综合考虑企业占用资金的所有成本，在企业生产经营活动的融资、投资、运营及利润分配等各个环节都将资本占用的预期收益超过资本占用的成本作为一个基本条件。EVA有效地避免了利润最大化、股东权益最大化的缺陷，使得企业的经营管理活动以企业价值最大化为目标，考虑了资本的时间价值、资本结构对企业发展的影响，在宏观战略方面具有前瞻性。同时，EVA将抽象的绩效具体化，使得企业可以在EVA的基础上建立多种绩效激励机制，因此，在微观方面具有可操作性。

（二）EVA奖金制度的核心问题 EVA奖金制度是基于EVA薪酬激励的一种具体形式，它是以EVA目标值为基础来设定EVA奖金条件，结合制定合理的奖金发放形式来实施的一种中长期激励方式，EVA奖金制度的三个核心问题：一是分析确定员工一定期间内能够获得奖金数额的决定因素；二是EVA奖金数额与经营业绩挂钩且上不封顶；三是EVA奖金的长期性，通过EVA目标的设定、EVA薪酬结构、EVA奖金的发放、EVA福利计划等形成短期激励与长期激励的有机结合。EVA奖金制度主要包括：EVA目标、EVA奖金发放、EVA福利计划。

二、EVA目标设定

（一）EVA目标分类 企业设置EVA目标的目的在于确定员工在达到什么样的经营业绩时可以发放多少奖金。EVA目标由基准EVA和EVA改进组成。基准EVA目标是根据公司历年经营情况制定的一个EVA数值，能够体现公司EVA历史平均水平，使得EVA能够反映不同行业、不同企业由于以往经营业绩好坏不同导致的差异，是对公司一定时期内EVA预期的静态反映。EVA改进则重点关注目前EVA相比以前年度EVA提高了多少，促使员工不断提高，是对公司EVA预期的动态反映。根据上述分类，本文制定EVA目标设定的周期和设定依据，见表1。

（二）EVA考核指标 根据《中央企业责任人经营业绩考核暂行办法》（2009）附件3：《任期经营业绩考核细则》（以下简称“考核细则”）的实施细则，依据我国企业的实际情况本文制定了奖金计划的综合评分指标。综合考核计分=（利润指标得分+经济增加值得分）×调整系数+考核奖励得分-考核扣分。

（1）利润指标得分。反映公司完成利润目标的实际情况，设置利润总额指标的基本分为30分，在考核单位完成公司设定的利润指标值时可以得到基本分30分，公司利润指标值可以按照公司原先的设定方式来设定，例如按照公司前三年实际利润的平均值来确定。（实际利润-利润目标值）/利润目标值，每超过2%就增加1分，每低于目标值2%就扣1分，最多增加和最多扣分均为10分。这里的2%可以由企业根据自身利润的增长情况灵活设置，例如在高成长期的企业，其利润增长率可能达到100%，而在低成长期的企业，利润增长率可能在5%，制定增长率阀值的原则是保证有效的激励性。设置奖励和扣分上限为10分的目的是避免部分部门进行利润调整，例如每年的增加值仅为1.5%达不到奖励条件，但如果将第一年的超额部分1%利润调整到第二年就可以达到2%的奖励条件，如果依据这种方法将各年利润调整到某一年将给企业造成“无效奖励”，甚至助长部门追求短期利润的风气。如果利润目标值为负数，完成值减亏损部分按照50%计算，盈利部分正常计算，超额完成减亏目标的得1-8分，减亏之后仍处于亏损状态的得分上限为4分，扭亏为盈的得分下限为4分，上限为8分。

（2）经济增加值指标得分。经济增加值指标的基本分为50分，被考核部门达到目标值时可以获得50分。目标值是指公司每个年度设定的指标值，基准值是指该年度前3-5年度实际实现值的平均数。一是公司制定的经济增加值目标值大于等于公司基准值时（公司在预期年度销售状况不理想时，可能会降低年度经济增加值的预期，而公司基准值是根据该年度前3-5年的实际值来计算的，所以存在目标值低于基准值的情况），完成目标值可获得基础得分50分，经济增加值实际值每超过目标值2%，增加1分，实际值低于目标值每4%扣1分，出于同样的考虑，设定增加或者扣除分的上限为10分。二是公司制定的经济增加值目标值低于公司基准值时，完成目标值同样可以得到基础分50分，同时，实际值每超过目标值4%加1分，每低于目标值2%扣1分，设定增加或者扣除分的上限为10分。

（3）个人及部门优秀奖励。根据年度评优情况，对具有突出贡献的个人和部门进行奖励，并依据奖励层次给予0.5-2分的得分，例如攻克重点技术难题的部门和个人，根据对公司的贡献给予2分奖励，优秀员工给予0.5的奖励得分。

（4）考核扣分项。部门资产发生重大资产流失、出现重大安全事故、造成环境污染等影响企业正常生产经营秩序等行为或事件，扣1-3分。企业发生违规违纪，或者财务管理混乱等情况，根据情节严重程度扣0.5-3分。业绩考核制度不健全，透明度不高、公平性不强等问题，经员工反映并经上级查证的扣0.5-2分。

（5）调整系数。根据各部门的业务性质，综合考虑市场因素、工作环境、产品技术含量等因素，制定调整系数，以反映不同部门实现经济增加值的难易程度。

三、薪酬结构

《中央企业责任人经营业绩考核暂行办法》（2009）第24条有关规定对公司薪酬结构的制定提供了参考，参照该办法本文对薪酬结构进行简化，将公司薪酬结构结构分为：固定薪酬和绩效薪酬部分，基本薪酬参照企业所在地的平均工资水平，根据同类型企业的工资水平进行调整制定。绩效薪酬即奖金部分需要以EVA为基础，将奖金分为基本奖金和超额奖金两部分，其计算公式：p=a·（EVAn-EVA'n）+b（EVAn-EVAn-1）（3≤n≤5）。其中，EVAn表示第N年的实际EVA值，EVA'n表示第N年的基准EVA值，（EVAn-EVA'n）表示公司当年EVA的完成情况，当（EVAn-EVA'n）>0时，表示公司完成当年的EVA指标，应按照一定比例对员工进行奖励。参照《中央企业责任人经营业绩考核暂行办法》（2009）第25条有关规定，本文制定了调整系数（见表2），通过a来体现不同部门、不同员工为实现EVA指标来做出的贡献。当（EVAn-EVA'n）

四、EVA绩效奖金发放

EVA绩效奖金的发放形式对于绩效奖金的激励效果有着重要影响，参照《中央企业责任人经营业绩考核暂行办法》（2009）第26条有关规定，单位可以采用建立“奖金池”的办法，对绩效奖金采用分期支付的形式，并设置支付的条件，有利于形成持续的激励，并能够平衡不同经营业绩情况下的奖金数额，具体做法是将当年奖金的一部分存入公司奖金池，另一部分则在当年支付。设置奖金支付的附加条款以确保公司能够留住优秀人才，规范员工行为等，例如，员工发生危害企业经营管理的活动时，企业有权终止其剩余奖金的支付，增加员工违法违规活动的成本。再比如员工在合同期满或未经公司批准离职的，奖金库中的奖金也停止发放，增加员工的离职成本。“奖金池”制度形成了有效的监督约束机制，能够形成中长期的持续激励，规避员工的违规行为。具体发放公式为：员工每年获得的现金绩效奖金=当年绩效奖金×1/3+上年绩效奖金×1/3+前年绩效奖金×1/3。由此形成一个以三年为周期的支付体系，每个员工在公司都有专门的账户，当年奖金数额降低时，可以由以前年度的奖金进行平衡，而当年奖金较高时，也会分摊到以后两年发放。这种奖金发放形式有效地平衡了企业经营效益对员工奖金的波动，能够保证奖金的相对稳定性，因此，是一种持续性、动态平衡的奖金发放形式。

五、福利计划

福利计划是奖金计划的重要内容之一，本文参照《中央企业责任人经营业绩考核暂行办法》（2009）有关规定制定相关内容，主要包括保险计划、退职计划及体检、带薪假期等内容。公司应根据自身发展状况制定公司保险计划，首先应当按照社会劳动保险条例的相关规定，为员工办理三险一金，条件具备的可以推行“五险一金”，在一些高科技企业，为吸引高技术员工可以为员工制定额外商业保险项目，为员工购买商业保险，或者建立公司医疗基金，为公司全体员工提供一定额的的医疗补助。

退职金计划是为员工设计的用于在其退休、离职时一次性发放的奖励，退职金金额的确定主要依据员工在单位的任职年限、员工退职金的积累金额。退职金计划的根本目的是让员工更加努力、更加安心的在公司工作，因此，笔者不赞同退职金按照退职时的薪酬水平来计算，而是建立一个退职金账户，以一个时间段（如1年、2年、5年）为单位，按照一定的标准计算退职金。企业可以按照表4来计算员工的退职金。

岗位系数用来体现不同岗位对企业经营的贡献，加入业绩考核系数，用来激励员工更好地完成本职工作。为了最大限度地发挥退职金计划的作用，需要规定一些附加条例，例如规定如果员工有违法违纪行为，就取消当年的退职金奖励等。

篇2

设计岗位是传媒公司的重要岗位，设计人员专业水平高低、职业操守优劣是传媒公司工作效率与客户满意度的重要体现，在完成日常业务中设计人员起到主导作用，设计岗位人员对传媒公司向好向大发展起到绝对作用。

一、设计岗位基本情况

员工、薪资（2021年3月薪资）

设计部3人：XXX3720元、XXX3720元、XXX2500元。

二、存在问题

（一）薪资层次方面

1、工资层次“平均化”

员工的工资没有按照岗位分工、专业技术进行等级区分，岗位与岗位之间没有较大差异，同工作岗员工的工资水平不因个人能力强弱进行及时调整，造成员工担当意识不能激发，部分员工有“随大流混日子”的思想。

2、绩效、补贴“情亲化”

公司为关心员工提高收入，对绩效、补贴采取全员普及，在工资相对稳定的情况下，造成部分员工工作积极性不高。

3、奖励部分“期盼化”

奖惩制度制定不全面，在公司盈利和亏损时都没有给员工相对等的奖惩力度，给员工形成“吃大锅饭”的思想，造成员工的市场营销欲望不强，专业技术提高不快，工作效率低下，服务水平层次不高。

（二）专业能力方面

2020年12月至2021年4月设计人员承接项目总金额：705199.4元。

月份

姓名

12月

1月

2月

3月

4月

总额

公司占比

XXX

168507

83091

14855.5

113846

179,812.60

560112.1

79.43%

XXX

39050

22040

4648

38251.8

5,583.00

109572.8

15.54%

XXX

1623

12969.5

3681

10354

6,887.00

35514.5

5.03%

由此表可以分析出，公司现阶段设计岗位员工专业技术水平层次优劣不齐、工作主动担当服务意识强弱差距较大。

目前公司设计岗位员工的薪资仍采用固定薪资模式，没有施行“按劳分配、多劳多得”的原则，造成设计岗位的员工工作“干好、干差一个样”的想法，不能激发员工动力，造成部分客户反映公司服务差、效率不高等问题，因此固定薪资模式不再适应本公司发展要求。

由于“创城”工作结束，加之园区外广告公司对园区广告市场的竞争，使之公司在园区的业务量剧减。在固定薪资模式下，公司现阶段薪资标准很难调动员工的市场营销激情。从公司盈收状况、员工状态、客户反映、供应商管理、成本控制等问题分析，公司继续按照现阶段运营模式将很难适市场发展需要。

三、请示事项

为加强公司管理激发员工动力提升工作效率，拓展市场营销渠道，夯实公司可持续发展的基础。以能力定岗位，以市场定价格、以效益定薪资，做到公司与员工利益最大化。对照《员工手册》结合公司现状拟制定以下薪资、奖金发放、员工岗位调整规定，提请会议同意调整XXX传媒公司现有设计岗位员工薪资方案：

（一）将设计岗位员工现有基本工资基数统一调整为1380元/月，社保缴纳、公积金按比例调整。

（二）设立设计岗位月度浮动绩效奖金5800元，年共计69600元。（设计3月工资总和-1380*3）*12=69600元

（三）设计岗位浮动绩效奖金分配方法：按照设计人员月度承接项目总金额占公司当月月度承接项目总金额比重核算。

（四）设计岗位实发薪资核算办法

实发薪资=基本工资*出勤率+月浮动绩效奖金-《XXXX传媒有限公司制度执行考核细则》扣款金额。

当核算薪资金额低于滁州市最低工资标准时，按照滁州市最低工资标准（1380元/月）核发薪资。

因疫情等特殊公共事件影响公司收入，工资发放标准报请公司领导酌情处理。

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关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

作为负有重大政治、经济责任的供电企业，必须要建立健全符合供电实际特色的绩效管理体系，为满足客户越来越高的电力供应需求提供强有力的人力支撑。国网四平供电公司在实际工作中，坚持“以人为本”，不断探索地市级供电公司新方法、新途径，对绩效计划、绩效考核、绩效应用和绩效反馈四个环节，按照分级推进、全员参与、动态调整的原则，以物质奖励、精神鼓励和选拔任用为驱动，潜移默化地促进各级干部员工的主观能动性和参与工作热情的有效提升，进而实现各项工作目标任务的全面完成。

一、绩效计划统领全局

作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，是绩效管理循环中最重要的环节，按照SMART原则，科学合理制定绩效计划，包括三个层次的指标，上级公司下达的关键业绩指标、减分指标，上级公司专业部门下达的专业管理指标，本公司结合实际确定的重点工作指标。

指标分解确立以年度为单位，按照上下沟通、多轮修改的原则，反复进行确认，最终形成贯穿全年的、符合实际的、易于操作的、简单明了的绩效管理指标体系。若年度内上级公司下达的企业负责人业绩考核指标和专业考核指标发生变化，由各考核部门按照新的指标对原指标体系进行调整，确保与上级公司业绩考核目标一致。

（一）每年1月份作为绩效考核周期的开始，由各考核责任部门将相关责任指标、关键业绩指标、专业指标及重点工作任务指标分解到公司各部门、单位，并确定各项指标的考核周期，一般情况以月度、季度或年度计算。

（二）由绩效管理办公室对分解的指标进行汇总，应用工作性质权重法对各项指标进行赋分，将每个被考核责任部门（单位）作为一个指标体系进行赋分。同时实行责任指标连带考核，对责任指标发生被考核扣分事项的，考核责任部门与被考核部门单位的责任指标项目均不得分。

（三）设置弹性鼓励积分3分，在绩效考核中设立上级下达任务和岗位员工自我申报相结合的工作任务基准分和超额加分，在不增加绩效奖金总额的基础上，鼓励员工多劳多得，按劳取酬，引导员工主动承担工作任务。

二、绩效考核全面落实

绩效考核就是绩效考核责任部门根据已确立的指标体系，对员工在当前考核期取得的业绩进行对比和评估，并做出量化评价的过程。按照分层考核原则，根据制定的绩效计划，由公司对单位（部门）进行考核，由单位对班组进行考核，由班组对员工进行考核。

（一）每月10日前，由各考核责任部门按照考核指标对各被考核部门（单位）的指标完成或扣分情况进行评价，形成《绩效考核扣分汇总表》，经部门分管领导和主要负责人签字确认后提交绩效管理办公室，由绩效管理办公室发给各被考评部门（单位），由被考评部门（单位）签字确认。

（二）绩效管理办公室于每月中旬将由考核责任部门和被考核部门（单位）确认的考核结果提交绩效考核委员会，绩效考核委员会对考核结果无异议的，将由绩效管理办公室对考评表进行分类存档，作为绩效结果应用的重要依据。

（三）若绩效考核委员会对绩效考核有疑义，则重新履行上述程序；若被考评部门（单位）对考评结果有疑义，可以直接到绩效管理办公室申诉，并说明具体情况和不认可的原因，有则改之、无则加勉。

三、绩效应用实现目标

按照三个维度对绩效考核结果进行科学合理应用，具体包括应用于绩效薪金发放、应用于评先选优、应用于干部的选拔任用。

（一）物质奖励是绩效考核结果应用的最基本形式。在实际工作中，制定以个人绩效为导向的薪酬发放机制，将员工的绩效评价结果与其所获得的经济报酬紧密联系，以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在公司的报酬收入，以此促使各级干部员工养成爱岗敬业的积极性和主动性。按照奖金标准、部门单位得分、实有人数，核定部门单位月度员工绩效奖金总额，部门（单位）员工月度绩效奖金按照本单位绩效管理实施细则，在（部门）单位绩效总额基础上按每个员工绩效指标完成情况及综合考虑鼓励积分制，经考核分配到员工，体现多劳多得，发挥绩效奖金的激励作用。

（二）精神奖励主要是指评先选优，逐步优化完善各类奖励的评选办法和实施细则，将各单位、各部门和个人的工作业绩纳入到评先选优体系之中，并针对不同类别奖励类型，合理确定不同的业绩比重，确保先进典型拿得出手、站得住脚。同时积极发挥先进典型的示范引领作用，对于相对落后群体，依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导，让落后单位、部门和员工的工作努力方向朝着好的方向发展，从而达到符合期望的行为全面增多，努力消除不期望行为。

（三）选拔任用的重点是评价评定。充分运用考核结果，改变以往定性多、定量少的人员评判模式，将员工个人绩效考核结果作为员工个人评价评定的重要依据，将各单位（部门）的绩效考核结果作为该单位、该部门中层干部评价评定的重要依据，减少人为因素干扰，实现公平公正；积极利用绩效管理所确定的人员评价评定结论，全方位选拔人才，努力让优秀人才脱颖而出，成为公司发展的重要新生力量。选拔任用的依据是绩效考核结果。充分利用绩效考核结果，依据不同单位、部门工作的难易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全体干部的竞争意识和危机感。

四、绩效反馈持续优化

绩效反馈从本质上讲是各单位、各部门和全体干部员工通过绩效管理的实施，对绩效管理模式、绩效指标体系和绩效结果运用情况进行反馈，适时、适当地对上述三个方面进行优化完善，使之更好地发挥实际作用，促进工作开展。

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在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，电网企业来同样存在对薪酬管理重视不足的问题。如何根据形势的变化，及时调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：

1.一线岗位薪酬吸引力不够

目前电网企业体制内不同地区之间的收入差距较大，处于组织架构底端的基层员工、一线员工的收入较低，薪酬制度对一线员工的吸引力不足。

2.薪酬管理与执行不彻底的绩效考核制度之间存在矛盾

现时电网企业绩效考核与工资挂钩的因素已从原来的职务年限、职称、技能持证、学历等因素转变成与业绩考核结果挂钩，这是一个质的转变，薪酬的激励方向已从个人工作能力转变为个人工作能力能为企业带来的业绩贡献，这个转变对促进实现企业年度重点工作具有实质性意义。员工对考核结果的公平性、客观性需求空前高涨，对绩效考核制度提出了更高的要求。但现有的绩效考核制度虽几经修改，绩效考核方法不断创新、考核维度不断细化，但完善的考核制度和不彻底的执行相冲突，工作记录不详细、不完整，执行层担忧过低的评级打击员工工作积极性，种种因素导致现行绩效考核制度仍然存在传统的“大锅饭”主义，员工对上述业绩考核结果持怀疑态度，从而对与业绩考核结果挂钩的工资待遇产生不满。

二、电网企业薪酬管理工作改进建议

电网企业如何根据新形势下薪酬管理体系的现状，积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决薪酬分配新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。

1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用

薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。

2.重新梳理企业的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系

确定不同岗位对企业的贡献程度，建立公平、激励的薪酬管理体系；针对不同岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。建立以绩效为向导的薪酬管理体系，首先应进行相应的职位评价，以工作成果作为评价岗位相对价值的客观依据，职位的评价结果——薪点，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加上外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。

3.建立绩效导向的薪酬管理体系

逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。

4.建立动态的薪酬结构，实行弹利

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关键词:辅助生殖;成本管理;控制

辅助生殖技术是人类辅助生殖技术的简称，指采用医疗辅助手段使不育夫妇妊娠的技术，包括人工授精和体外受精－胚胎移植及其衍生技术两大类。试管婴儿就是使用该技术的体外受精———胚胎移植方法生育的婴儿。临床统计，不育患者中约20%的夫妇，不借助辅助生殖技术就根本无法生儿育女。［1］在此大环境不断严重的趋势下，不孕不育诊疗前景将出现空前的膨胀发展局面。各家辅助生殖中心作为国内医疗资源的一部分，与医院一样是一个以为社会提供医疗产品的社会公益机构，其服务对象是属于哲学范畴的具有鲜明社会属性与经济属性的人类个体。［2］而优化管理的重点在于提高医疗服务水平的前提下，对辅助生殖中心的医疗资源进行合理的配置，降低医疗服务成本。医疗成本控制是在医疗过程中形成的，按照预先估计的不同的成本目标，对此进行监督控制的过程。原则是预防浪费，提高生殖中心的经济效益。在收入不变的前提下，如果医疗成本降低，经济效益会升高，二者成反比关系。因此运用科学的成本管理办法，控制医疗过程的成本，对于在竞争市场中增加生殖中心的经济效益有极其重要的作用。

1．辅助生殖中心成本构成

辅助生殖中心成本是该中心在提供医疗服务及非诊疗过程中所使用的生产资料的货币化表现。

1．1辅助生殖中心成本可以分为固定成本、变动成本以及混合成本。［3－7］。固定成本指生殖中心固定资产、人员工资等不随患者就诊量变化而变化的成本。变动成本指生殖中心医疗过程中随患者就诊量变化而变化的成本。混合成本指在患者就诊量为零时也会产生一定成本，而随着患者就诊量增加，成本也会随之增加。混合成本还包括在一定业务量范围内，成本保持稳定不变，而一旦业务量增加超过一个水平，成本也相应增加。通常在国内的辅助生殖中心固定成本所占比例相对较小，而变动成本和混合成本占有绝大多数比例。

1．2辅助生殖中心的可控成本和非可控成本［8］。可控成本指与医疗服务过程直接相关的成本支出，该成本与医疗行为之间有确定的对应关系，与对应的科室也有直接关系，同时，该科室可以直接控制的成本。非可控成本指与医疗行为之间存在一定的关系，但关系不太密切，与对应科室没有直接联系，该科室无法控制的成本。作为辅助生殖中心的各个科室，都存在这样的成本构成，可控成本与非可控成本总和产生了科室的最终成本。

2．辅助生殖中心成本管理的现状

2．1对成本管理的范围不明确。国内辅助生殖中心的科室负责人普遍存在的现象是对该科室成本构成不明确，对产生成本的范围不明确。通常科室负责人会更多考虑明显可控的成本产生的管理，而对于特定的一部分非直接或者隐性的成本容易忽略。在采购过程中容易出现物流成本过高，过量采购等成本问题，会导致提高整个生殖中心医疗成本，为降低成本的管理造成困难。鉴于上述问题，加强各个科室与后勤部门的沟通联系，降低采购供应及物流成本是一项管理成本中最为基础的工作。

2．2成本管理缺乏有效方法。在成本管理中，对于常见企业已经存在包括成本计划、成本核算、成本控制等大量科学系统的管理方法。但是对于医疗行业中辅助生殖这一新兴模式来讲，很多传统控制企业成本的工具或者模型，在辅助生殖中心行业中并不一定适用。目前也没有形成科学统一的规范配套成本管理体系。国内各个生殖中心采取方式也没有统一标准和操作办法，各地成本支出范围不同，内容不同。因此，缺乏一定的科学管理办法，是导致目前生殖中心成本控制困难和盲目的原因之一。

2．3成本管理缺乏有效方法。在成本管理中，对于常见企业已经存在包括成本计划、成本核算、成本控制等大量科学系统的管理方法。但是对于医疗行业中辅助生殖这一新兴模式来讲，很多传统控制企业成本的工具或者模型，在辅助生殖中心行业中并不一定适用。目前也没有形成科学统一的规范配套成本管理体系。

3．辅助生殖中心的发展方向

3．1从意识上改变辅助生殖中心员工对成本管理的理解。无论是哪一种管理方法都需要全体员工的积极参与和配合，才有可能很好的执行落实。而成本管理过程中容易在细节上被员工忽视，导致执行不完整、不到位。那么，提高员工对于成本管理的理解显得尤为重要，需要在员工中树立成本控制的观念，随时需要想到降低该中心的运行成本的意识。

3．2建立完善的成本管理体制。从生殖中心管理层面，成本管理是一项长期并且需要系统完成持续性工作。在生殖中心的各个工作流程环节中，都应考虑设计成本管理的内容。可以在ISO质量控制体系中，加入成本控制的理念，让节约成本成为一种流程化体系。

3．3对生殖中心成本构成进行分析。由于成本管理可以分解成不同组成部分。对成本内部各个组成部分的特点、比例以及对总成本的影响等进行分析，具有非常重要的意义。如有研究表明医疗服务中固定成本占总成本中有很大比例，而高比例的固定成本意味着医疗服务量对平均成本值的影响非常明显。进一步分析固定成本的构成，会发现人力成本是一个很大的部分，人事管理制度的改革使人力成本成为变动成本，才能赋予其更大的成本控制空间。［9］另外还可以分析各个部分对总成本的影响，归纳影响总成本的各项因素及其影响强度。

3．4对成本管理的结果进行阶段性考核。在成本管理进行到一定阶段，就需要对之前的管理方法和操作流程进行回顾性分析，并且对成本控制活动进行考核。此考核会影响科室或者个人的绩效奖金发放。在多数情况下，医疗成本与利润成反比，而利润与绩效奖金成正比，所以，医疗成本与绩效奖金应该成反比。通过与科室或者个人利益挂钩后，将有效制约员工在工作中可能出现的浪费现象，也可以强化个人对生殖中心整体成本管理的执行力度，充分调动主观能动性，为进一步降低成本做好铺垫。可见，成本管理又将进入新的循环阶段，不停反复。

4．有待解决的问题

4．1由于辅助生殖中心特殊属性，部分中心还隶属于综合性医院，并未完全成为独立法人机构。包括无法单独进行成本核算，人力资源分配等。因此，部分人员执行政策制度的能动性较弱，对于成本管理不重视，保持多年沿袭的“吃大锅饭”的思想状态。此问题需要进一步深化医疗体制改革后，由市场经济进行逐渐引导。

4．2国内管理学对于辅助生殖中心这种新型医疗技术的机构管理研究还很少，并且不深入。对成本管理中的机会成本、边际成本的研究没有报道。然而这对辅助生殖该领域是非常有必要的。

参考文献:

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［5］张丹，等．医院经济管理中的成本及共同成本分配，中华医院管理杂志，1995，11(8):453－456

［6］周曾同，张超．海峡两岸医院成本管理比较研究．中华医院管理杂志，1996，12(9):552－555

［7］袁惠章，陈洁．现代医院管理简明教程．中国纺织大学出版社，1996

［8］马骏．医院成本核算体系及科室成本核算．中国医院管理，1996，16(12):61－63

篇6

关键词：目标目标管理考评

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。

四、东成印刷公司目标管理改进措施

（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计

对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。

（二）东成印刷公司目标定位

根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。

（三）东成印刷公司目标与目标值的确定

厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：

第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。

第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。

第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。

第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。

企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。

（四）东成印刷公司管理目标考评

东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。

（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理

东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。

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现代企业会计核算是现代企业内在要求和会计制度约束，是在科学经营预测与决策的基础上，围绕现代企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划。目的是使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制。因此，实行会计核算是行业企业资本经营机制运行的必然需要。行业企业要进行资本经营，必然要引入会计核算机制。公司制组织内含有完善的治理结构，这本身就成为了该组织的结构性状。如何根据股东大会—董事会—经理局的治理逻辑，有效完成会计核算活动，则关系到公司内部各利益主体权益的保障。实践表明，董事会与经理局时常存在利益博弈，从而构成了会计核算与公司结构相契合的关键环节。从董事会角度建立有效的财务监管机制，并授予经理局适度的财务支配权利，则是目前需要认真思考的问题。在现代企业视角来看，影响会计核算有效开展的因素可以归纳为两个方面：（1）信息不对称所导致的会计核算问题。公司范围内的财务信息不对称现象来自于事业部结构本身，即各分工司因各自经营活动的相对独立性和专业性，使得它与总公司间拥有更多的个体信息，这一效果将激励分公司隐藏部分财务信息而实施机会主义行为。诸如，在预算资金申报上超出自身实际需要量，或者在利润分配上增大自己的福利性基金比例等。这些都构成了公司范围下的财务风险，因其影响到了总公司财务部门对资金流量和流向的正确监管。（2）信息不完美所导致的会计核算问题。信息不完美又是另一类概念，是指因公司无法获取未来经营过程中的全部信息，而使其遭受到不确定因素的干扰。这一后果对于公司来说是致命的，归因于资金在统借后必然存在着还本付息要求，此时存在着两类风险：（1）因分公司经营不善而影响公司整体的偿还行为；（2）因宏观经济环境和市场需求变化的影响，公司资金统借数量偏离实际需求量，而增大其的资金合理配置的难度。对于后者而言，则将在资金使用的过程中得到体现。

二、解度基础上的现状反思

基于上述现状分析，知道了因现代企业组织管理幅度较大，从而在信息会计信息传递上存在诸多问题。那么这些问题是否可在现实层面给予克服呢。笔者认为，遵循可操作性的原则还应在优化会计活动的组织资源范畴下来下工夫，进而有效降低会计信息的传递问题。结合以上思路，这里针对现状进行以下四个方面的反思：

1.计核算机制方面就现行大多数现代企业而言，其虽针对于财务状况进行了有效的编制，但尚未建立起相应的组织机构，进而，难以顺利开展对会计核算的协调、仲裁、执行以及监督等工作，同时，企业财务管理部门缺乏完善的法人治理机构；再加上，企业高层管理人员没有对会计核算形成正确的认识，导致企业的会计核算机制不健全。

2.计人员的意识方面对于企业高层领导而言，现行大多数企业过于重视经营效益的结果，忽视了经济效益的过程，以至于企业高层领导在注重会计核算对成本费用节约的同时，缺乏价值管理和系统管理观念，最终将导致会计核算缺乏可操作性；对于企业会计核算人员而言，现行的大多数现代中小企业会计核算人员从业素质低下，首先是相关专业会计核算知识落后，不能够满足会计核算工作的需求，极大的降低了会计核算工作效率；其次是会计核算人员思想决策低下，不能够充分调动自身工作的积极性与自主性。以上方面严重制约了企业的可持续发展。

3.算执行和监控方面现行部分企业虽制定了完善的会计核算机制，但其监督和执行力度还有待进一步加强，导致完善的会计核算机制流于形式，成为一纸空文。同时，我国多数企业缺乏有效的预算反馈机制，其会计核算和会计核算系统脱钩现象也愈加严重，久而久之，势必将给我国一些企业带来不可估量的损失。据统计，有35%的企业由于此原因破产。

4.核和激励机制方面现阶段，绩效考核机制和激励机制以成为各行企业迫切加强的主要问题，该问题严重制约着各行企业会计核算目标的实现。基于大多数现行企业缺乏完善的绩效考核机制以及健全有效的激励机制，难以充分调动广发会计核算人员的工作积极性与自主性，不利于企业经济效益价值最大化的实现。

三、反思引导了会计核算合理化的定位

根据资本循环公式G—W—G`可知，会计核算的主要工作在于对企业资金进行动态监管，其目的在于增强资金的使用效率。但在纵向内部治理结构下，实施企业会计核算监管任务的便存在两个主体，董事长、总经理。为此，财务部门在整合两个层级的价值取向时应明确，建立在董事会的审计活动和建立在经理局的管控活动，二者间是能够融合的。即，审计活动的整体视角，能为会计核算活动提供优化信息，而优化措施的实施则能满足经理局的管控要求。具体而言，会计核算合理化可定位于以下两个方面：

1.确面对审计活动的约束董事会必然追求所有者权益最大化，从而其所开展的审计活动在于对经理局工作绩效的评价。由于审计活动不仅关注公司资金循环，也将公司整体经营状况纳入到考察内容之中。这样一来，审计活动必然能全面反映出财务管理工作的水平，从而就能获得以财务部门为核心的各部门运营形态的好坏来。从这一点出发，其在客观上有助于公司的健康发展。

2.理转化审计活动的结论在正确面对审计活动约束的同时，还应改变传统意识上审计与会计核算相对立的观点。在审计中所提出的问题，都应成为财务管理部门优化自身工作的切入点。借助审计整体视野的优势，便能促进自身在资金管控业务上的良性开展。以上两个方面的定位，就为我们整合两个层级的价值目标提供了思路。归根结底就在于，在资金监管上应形成审计与会计核算间的融合机制，这也是对现代企业审计功能的重新解读。

四、合理化定位下的策略构建

根据上文所述并在合理化定位下，策略可从以下两大方面给予构建。

1.理局层面的策略构建（1）采购阶段的策略。总厂财务部门应根据各分厂产能水平和设施设备状况，额定下一年度的采购资金数量。这里需要注意两个问题：①预算资金的额定原则上应是刚性的，但需要根据分厂技术改造和产能水平调整需要进行弹性化管理。②分厂在进行生产物资和设施设备采购时，总厂财务部门应全程参与。这样一来，就能在总量控制和流程监管上确保采购成本的控制，进而为会计核算结果的真实、有效性提供支撑。当然，资金额定还应根据PPI指数进行调整。（2）生产阶段的策略。建立在激励兼容原则下的实施路径，可以在分厂范围内将生产经费以项目小组进行额定（其原则符合采购阶段的阐述），并将经费的管理权限下放到团队负责人身上。这样一来，就使得信息不对称因层级关系的减少而降低。同时，将生产成本进行逆向分解，最终通过任务的形式落实到成员人头上，且制定相应的成本控制奖励措施。这样一来，就保证了生产成本控制的有效性。最终，也为会计核算结果的真实性提供了依据。（3）销售阶段的策略。所谓声誉约束机制，就是建立起舆论监管机制。此时，可以将销售阶段的工作人员业绩输入数据库，并在全厂范围内进行呈现。这样一来，即为年终的绩效奖金发放提供了依据，也使得在公开信息下降低了他们实施机会主义行为的愿望。其效果自然在于优化了会计核算结果。

2.事会层面的策略构建针对经理局的会计核算信息，董事会需要通过审计制度来给予监管。但正如上文提到的，审计与会计核算之间还应建立起共生的融合效应。具体策略构建如下：（1）全流程融合。全流程融合是针对审计的监管职能而言的。所谓“全流程融合”可理解为，企业在资金筹措、资金预算、资金配置、资金使用、资金回笼等5个环节都应建立起二者的融合态势。事实证明，懂事会只是在各节点引入审计职能，将难以有效识别经理局的财务管理绩效信息。毕竟，以会计报表为主的审计对象只是一种形式要件，而要件背后经济事件的真实与合理性却很难识别。（2）结构性融合。结构性融合是针对审计的辅助职能而言的。具体是指，在二者融合的过程中，应充分保证财务管理工作的先行、先导地位；审计则以辅助财务管理的角色而存在。之所以强调这一点，可归因于两点考虑：①经理局执行企业的实际经营职责，其必然须根据企业所处的内外环境适时制定和调整经营策略。这样一来，针对财务流程的动态管理也就成为应有之义。②我国企业制组织内仍存在着“一股独大”局面，这必然导致职业经理无法实质性的开展工作。因此，应在内部治理机制下，对经理下放财务管理权限。③多主体融合。多元主体融合主要体现为二者融合下的机构组成。“多元”这一原则已经表明，在引入审计机构时不仅应充分发挥企业内部审计部门的职能，还应考虑引入第三方审计机构。不难理解，引入第三方审计机构参与其中，可以在提升审计公信力和客观性上发挥重要职能。关于这一点，对于那些上市企业尤为关键。

五、案例

今年以来，工行秦皇岛西岭支行从细节入手狠抓核算质量，差错率较去年大幅下降，实现连续两个月“零差错、零风险事件”，有效的防范了操作风险。加强领导，强化管理。该行“创三无上等级”活动领导小组明确主管营业室的副行长为核算质量的第一责任人，网点负责人为营业室核算质量的直接责任人，每周召开两次运行风险分析会，由主管行长和网点负责人分析出现差错的原因，提出整改措施。完善机制，梳理流程。为提高会计核算工作质量，规范该行会计核算行为，制订了《2013年核算质量管理办法》，组织业务骨干梳理各个岗位的操作流程，按岗位管库员、综合柜员分别写出操作流程，分发柜员，规范操作行为，使各岗位的操作制度化、规范化。依托活动，强化培训。围绕“我在岗位上干什么？我与岗位要求差多远？我需努力改变的是什么？”开展大讨论，督促员工查找自身不足，分析原因。在柜员中开展“零风险事件”活动，对“零风险事件”柜员予以奖励，每周由零风险事件的柜员在晨会上介绍经验，使营业室形成了人人争当“零风险事件”柜员的局面。

六、小结