公司销售奖励制度范文

导语：如何才能写好一篇公司销售奖励制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：薪酬福利；工资；奖金；津贴

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-116 -03

某公司是一家跨国公司，主营中央空调的制造和销售，在中国拥有数千名员工，包括制造厂，销售和服务公司等数家与国有企业合资的企业，产品供应中国大陆和亚太地区，甚至全球，并共享人力资源组织。

一、公司薪酬的组成及工资制度

该公司薪酬的核心原则是“业绩决定收益”。其全面薪酬构成为：固定薪酬+变动薪酬+福利。固定薪酬为基本工资+津贴；变动薪酬包括全球奖励计划和销售奖金；福利包括社会基本福利+公司补充福利。

固定薪酬采用结构工资制，除却劳动技能、责任、强度和条件这四大因素外，还参照市场价位和商业环境，通货膨胀等因素予以确定不同岗位的薪酬。

变动薪酬则由公司预算与个人/公司业绩系数的乘积共同决定。

公司所有的员工均采用计时工资，具体形式为月薪制。其中销售公司的员工根据员工的工作性质和特点，均实行不定时工作制；其余工厂的员工或者售后部门的员工，则依据实际情况分别实行标准工时工作制和综合计算工时制，加班工资按照合同约定及相关法律予以支付。

（一）工资

依据的因素是员工的职位级别和薪资市场。一般每年审查一次。

公司将根据员工的经验、责任、工作技能、表现、工作类别及市场定位来决定其工资并根据劳动合同的约定向员工支付工资。工资按月支付。

劳动合同中的员工月工资已经包含劳动合同签订时所有国家或地方政府规定的各项补贴、津贴或其他费用。公司向员工支付的工资为税前工资，员工应按国家有关的税收政策缴纳个人所得税（个人所得税由公司每月代扣）。根据国家法律规定，员工应有义务承担依法由个人负担部分的社会保险费和住房公积金，该部分费用公司可从支付员工的工资中代为扣缴。

如果公司在经营中遇到困难并且发生严重亏损，公司可以在与员工协商一致的基础上对员工的工资作调整。公司根据经营情况及员工的表现如对员工的工作岗位进行调整，公司可以在与员工协商一致的基础上对员工的工资也作相应的调整。

（二）奖金

依据的因素是公司业绩和个人表现。每年必须进行审核和调整。

根据公司依法不时制订的奖励政策、规则，公司可以根据经营业绩及盈利状况自行决定向在职员工发放奖金，以奖励员工对公司及公司的持续发展所作的贡献。除公司奖励政策之规定外，员工取得公司奖金还应同时满足下述条件：

1、员工的绩效考核结果达到公司要求；

2、在合同期内出勤率达到要求；

3、没有出现因员工过失而发生的责任事故或公司损失；

4、员工没有违反公司劳动纪律和规章制度；

5、在奖金支付日仍在公司员工名册上的正式员工。

在遵循上述规定的前提下，公司的奖金制度分为：（i）全球奖励方案；（ii）销售奖励方案；(iii) 售后奖励方案；（iv）生产奖励方案。

（1）全球奖励方案的目的是强调公司的全球“注重盈利”的公司文化，推进开利公司业务目标的实现。全球奖励方案中的奖金库概念是基于当地营运单位与上级单位的财务指标的完成业绩计算出的奖金预算额度，所有奖金库的计算指标都是财务指标。员工的工作表现决定奖金库里的金额派发多少。奖金发放有先决条件，包括但不限于奖金发放对象是奖金发放之日仍在公司员工名册上的正式员工。

（2）销售激励方案的目的是帮助开利公司经营目标的实现，是一种绩效管理的奖励制度。作为一种有激励性的、成本有效的奖励方案是用于奖励开利公司的销售团队。

公司除可给予员工物质、货币奖励外，还可根据员工表现，给予员工表彰、额外休假、晋级等其他形式的奖励。

（三）津贴补贴：依据的因素是员工实际工作状态，随时调整

津贴是基础工资之外的工资差别，它反映的是和绩效无关的因素，比如工作条件的差异带来的额外的痛苦等等。比如：（1）交通津贴。公司提供班车为员工上下班提供方便。（2）节日津贴。法定节日发放现金或实物。（3）保健型津贴。这主要针对需要在现场实行维修服务的员工而设立，帮助其改善体质和抵抗职业性毒害。（4）外派津贴。公司为外派至外地长期出差的员工提供现金补贴。

二、福利制度

依据因素是国家政策和公司盈利能力，定期审核和调整。

福利是整体报酬体系的一部分，它面向企业内的每一位员工。福利的积极作用是间接而隐晦的，但是从人的心理角度来衡量，它能够非常好的维持员工的归属感和士气，这是工资或者奖金难以实现的。应该说，一个好的福利制度，它满足了员工在经济生活，社交，安全，自我实现等多个层次上的需要，其影响巨大而深远。

该公司的福利从类型上说主要是机会利。

（一）假期

1、员工享受国家规定的法定休假日。公司将根据政府公布的放假安排公布公司的放假日期，并根据实际情况对放假时间作相应调整。除享受国定假日外，还可享受带薪年休假。

根据员工在公司的服务年限，员工享受年休假天数如下：

服务年限（N） 享受天数

1

5

N>10 每超过1年加1天（最多不超过20天） 2、试用期后，员工可享有每年6天的带薪病假，第一年的带薪病假按员工实际工作的月份计算。此外还有依据公司政策及法律法规所制定的无薪假期、婚假、产假和陪产假、丧假等规定条文。

（二）培训

1、公司对所有员工进行职前培训，职前培训包括但不仅限于以下内容：（1）公司文化及业务；（2）公司目标、使命和价值观；（3）EHS 环境健康与安全；（4）商业道德。

2、公司成立企业大学，每年制定培训计划，根据工作性质及工作要求为特定的员工提供各种相关培训和免费课程。

3、全球奖学金计划。公司为鼓励符合条件的员工发展多种技能，并在公立学院、大学不断学习提升而支付其学费。

三、薪酬设计中的三个可供商榷的问题

由于薪酬设计是HR部门的工作，我们只能从被接收者实际感受的角度去反推其中可能存在的问题，主要从三个方面说明。

（一）奖金方案可预期度

以销售奖金方案为例，奖金计算的公式非常复杂，涉及团队角色，产品组合，利润率，回款比例等多个销售活动中难以把控的因素：

1、团队角色有项目主导者和共有者

不同的角色有不同的奖金比例，涉及不同的部门，由项目总监决定。

2、奖金库=销售额*销售价格系数*奖金率

奖金率分为不同的渠道和直销方式，再细分为不同的产品和产品组合，得出将近70种不同的奖金率。由于现在的方式趋近于系统销售，涉及不同的产品组合，因此奖金率的计算成为极其复杂的一项任务。

销售价格系数则根据不同的毛利范围转换而来，一共有5个计算公式。

3、季度应得奖金=奖金库*回款比例

回款比例在现今市场是一项极难把控的行为，因为项目周期长，而且客户的资金状况很难被员工所及时知悉，因此这是一种很难预期的系数，导致整个奖金预期也变得非常模糊。

4、新产品、合同销售特别奖金

另外还有不同的产品及合同根据其在全国范围内的排名程度的奖金，而这些信息是区域员工无法知晓的，而且预期也很容易落空。

实际上，奖金分配的方案是严格按照前期的沟通交流会，以及绩效反馈工具的具体绩效完成结果来实施的。 应该说，操作遵循了严格的流程，绩效的标准明确合理，同一标准的奖金数目也是一致的公平的，奖金的发放也很及时。

虽然前期人力资源部门对全公司做过普遍的培训，但是员工反响不够热烈，因为员工感到奖金的很多因素不能由其个人的努力来左右。结果是不少员工反映实际的结果和他的预期大相径庭，而其间也没有一个反馈的通道让他得以释疑。或者员工更希望一个简洁的公式，哪怕这样的公式的奖金低于目前的发放值。这说明目前的分配方案在一定程度上挫伤了员工的积极性。

期望理论认为，个体以某种特定方式开展活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度。

我们的启示是一方面要注意努力和绩效之间的关系，从主观和客观的角度影响员工的期望值，有一个合理积极的预期，加强前期的沟通和后期的反馈，透明奖金计算的过程；另一方面可以考虑加强个人特定努力与特定绩效之间的关系，提高员工本身绩效在最后薪酬评价中的影响力。

（二）岗位评价参与度

从员工满意度调查中显示，员工对公司薪酬的公平感得分不高，对各个部门如何运作和体现价值不了解。这是一个可供改进的地方。岗位评价的三原则是：1、对岗不对人；2、员工积极参与，认同结果；3、评价结果公开。

公平理论认为：对于公司而言，如何使员工产生公平感，消除不公平是非常重要的。甚至“程序公平”要比实际的“内容公平”更为重要。员工不仅关注自己所获取的绝对薪酬的数量，而且也关心相对薪酬的比率。在社会环境中，人与人之间时刻进行着信息的交流，人会不自觉地将自己的劳动报酬与他人劳动报酬进行对比。如果感觉自己的劳动报酬同他人相比相对低时，就会产生心理上的不公平感，这种心理不满最终以行为反应在工作中。

工作分析反映了企业对各个岗位的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系和相对价值，而这是实现内部公平的关键一步。公司大部分员工没有机会参与HR和经理设定的工作分析，但是如果相关结果对他们公开甚至让更多员工参与到岗位评价中来，促进员工对相关岗位的技能和价值理解，促进员工内部参照物的正确选择，会更好的实现内部公平和员工公平感。

（三）福利灵活度

福利是一种保健因素而非激励因素，福利计划实施的不好，带来的不满意具有重大的影响。福利的许多积极性作用是靠绩效激励无法实现的。

该公司的员工的组成差异较大，横跨传统制造和销售行业，有原来国有企业的老员工，也有新近的应届生。不同的人群对公司的福利需求存在很大的不同。比如旅游，很多老员工选择放弃，却又无法报销，颇有怨言。而对于节假日的生活用品福利，年轻人又持无所谓态度，不喜欢这种实物方式而偏向于货币。如果引入弹利制度的概念，应该能更好的满足员工的个性化需求。

四、结论

整体来讲，某公司的薪酬福利制度是比较成熟的，从薪酬组成的设计上，涵盖了本薪、奖金、津贴、福利等各方面的内容，全方位的满足了员工在各个需求层次上的需要。针对不同部门员工的薪酬架构和岗位评价体系也很成熟，奖金也灵活而及时，部门和个人绩效与薪酬的联系也比较公平规范。福利也比较细致，落实到位。而且，一直有相应的薪酬福利手册发放和年度的员工沟通会来予以说明。

相对存在不足的前两个问题也都在员工满意度调查中有所体现。通过加强内部的公平性和激励性将更加增强员工的活力，再改善一个福利的保健因素去消除不满意度，相信效果更好。公平是必要的，但不是绝对的。通过辅助的宣传解释工作去沟通和阐明，达成一个更多员工满意的薪酬福利体系是可以预期的。

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［关键词］销售；管理；控制

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0091-01

内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务，是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险，由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而销售业务不仅是企业主要经营业务之一，也是解决企业收入的重要环节。那么，如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施，来提高销售业务的管理水平呢？

笔者认为，要通过加强内部控制管理工作的有效实施来提高销售业务的管理水平,要遵循四个环节的具体要求，即：正确制定合理的销售政策是前提、完善合同管理是基础、科学的物流管理是重点、加强收款环节的控制是关键。只有做到这些，并结合各自企业实际，予以适当的完善和补充，才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。

1 正确制定合理的销售政策是提高销售管理水平的前提

销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》，在这重点提出的是经销商的激励政策。

(1)在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。在赊欠与铺底上要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收账款偏大。

(2)折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。随着市场环境的变化、竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣又分成许多单项折扣，如现款折扣、专营折扣、销售增长折扣、市场秩序折扣等。

①现款折扣是对结算的保障，按净销售额的百分比给予折扣。这种折扣不仅厂家资金流回笼较快，而且商家利润点增加。

②销售增长折扣是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱会更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。

③专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签订排他性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也对培养经销商的忠诚度有很大帮助。

④市场秩序折扣，由于市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家又经常查不出结果，造成市场价格混乱，货物流通不正常。只要有一家经销商的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售，不仅将损失转嫁给厂家，而且丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久。所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。

(3)新产品销售奖励。注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励!让经销商见利眼开，就可以借经销商之力推销新产品了。

2 合同签订与管理的完善是提高销售管理水平基础

随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。这一环节可以规避销售风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立经销商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平；通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。

3 科学的物流管理是提高销售管理水平重点

销售部门应当按照经批准的销售合同开具销售通知单，发货和仓储部门应当对销售通知单进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运。同时企业应当加强销售退回管理，分析退回原因，及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理制度规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。

企业应当在销售与发货环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售制度，加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、收货回执等文件和凭证的相互核对工作。

销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。

4 加强收款环节的控制是提高销售管理水平关键

(1)收款业务应当以银行转账方式办理，避免销售人员直接接触现款；对于商业汇票明确受理范围，严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业应由专人保管应收票据，及时向付款人提示付款。货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产，是保护国有资产安全的重要目标。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠，防止贪污舞弊行为，保证资产的安全，保证会计资料的正确，满足生产和经营的需要。

(2)企业应当完善应收账款管理制度，严格考核。销售部门负责应收款项催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。应收账款分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同的方法和程序。严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，保证企业营运资产的周转效率。

(3)企业应当加强应收款项坏账的管理，对全部和部分无法收回的，应查明原因，明确责任，并严格履行审批程序，按照国家统一的会计准则制度进行处理。核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。

销售环节在企业的整个经营过程中占有很重要的作用，在争取销售得到发展的同时，建立健全销售与收款及货币资金环节的销售内部控制制度，是企业加强管理有效途径。通过在各业务环节之间建立一套相互牵制、相互验证的控制体系，可以杜绝销售环节的违法行为，提高应收款与货币资金的使用效率，使企业资金健康地运转，在激烈的市场竞争中保持优势地位。

参考文献：

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企业经济 管理纵横 

从惠普看IT企业的渠道管理

于建英

  随着中国IT（Information Technology）市场规模的扩大,竞争的加剧,渠道的竞争逐渐成为IT企业市场竞争的主旋律。所谓渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。当前如何进行有效的渠道管理正成为IT企业热切关注的问题。

  调查表明,来自美国硅谷的惠普公司在这方面可谓口碑颇佳。惠普公司经营多类产品,其中负责销售微机、打印机、服务器等系列计算机产品的是信息产品事业部,从1991年1997年的7年间,信息产品事业部的业务增长近20倍,1997年涨幅达64%。惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道。现将惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鉴。

  惠普的营销分两部分。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向上除北京总部外惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设分公司,这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理,而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来,将精力主要放在全国市场的协调和研究策划上。纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理,如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售。这样根据产品的不同特性提供不同的销售支持,分工明确。这一体系只是对渠道进行管理和提供服务与支持,本身并不销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道。惠普信息产品事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。将渠道严格控制在两层,便于在价格、进货等方面进行管理,避免恶性竞争。同时惠普严格控制中间商数量,并采用经销制,选择覆盖全国或某区信誉好的中间商。目前,信息产品事业部仅拥有联想科技发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源（中国）公司等9家一级分销商,并且认证500多家二级经销商。这样既达到一定覆盖面,又便于控制。

  惠普的一级分销商是由销售部门的专门人员管理的,双方共同规划,一起探索人员培养及发展的有效途径。而对于为数众多的二级经销商的管理则是一项复杂的工作。惠普在全国各地的分支机构和分公司里设置专业的经销管理人员专门管理各区的二级经销商。对于偏远地区的二级经销商,惠普则通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。各级经销商由专人分别管理能及时掌握经销商的经营状况和切实需求,提高对全国市场变化的反应速度。

  在渠道的管理中,惠普除采用销售奖励计划等多种措施激励经销商外,更重要的是对各级经销商的有力支持。在众多的支持措施中,颇具特色的有三点。

  信息流通。1998年惠普公司信息产品事业部向各级经销商正式开通了APCIC（AsiaPacificCHannnelInformationCenter）渠道专用站点。运用Internet最新技术的APCIC的使用对象为惠普公司的一级和认证二级经销商。各级经销商可以从APCIC上获得惠普公司最新的产品信息、市场活动报道、服务支持等,并且一级分销商还可以查询各自的业务状况,惠普公司也能通过网页平台从经销商那里获得必要信息,在网上进行业务往来。AP CIC的开通,使得信息在中文化后不超过半天便能出现在站点上,并以每星期、每天这样的频率更新。信息的实时化,对于经营高科技的IT产品的经销商来说,无疑是很大地提高了竞争能力和服务质量。显然,经销商如果不能先于竞争对手及时掌握最新信息,就会在竞争中处于劣势;如果不能及时向用户提供最新的产品信息和准确的产品性能价格比较,就会失去用户的信任。并且经销商不仅要从产品方面,还要从销售策略、市场推广的重点等方面及时地了解惠普的政策。当惠普重点开发某一产品,并将以某种策略进行市场大力的推广时,经销商也要全面迅速地掌握信息,并及时配合开展自己的销售活动,抓住机遇以取得较好效益。当然,除了APCIC的使用之外,惠普还向经销商提供《经销商纵横》、产品资料等大量信息资源的支持。

  维修服务。作为经销商的坚实后盾,惠普公司自己建立的维修网覆盖全国近50个重要城市,有近百家授权维修机构组成。所有授权维修中心的发展、建立都要经过严格的考核、认证,并由惠普公司各地的维修管理中心（ESO）统一管理。惠普的售后服务质量是一流的。今年3月CCID—MIC对中国市场进行了一次PC及外设系统售后服务用户满意度调查,在众多厂家之中,惠普的服务在易联络性、服务人员水平、备件提供情况等六项指标评比中均荣获第一,受到了用户的一致好评。服务完善的维修网络提高了惠普经销商在市场竞争中的生存能力。因为优质的售后服务在用户心中树立了对惠普产品的信心,从而促使更多用户向经销商购买产品,并且经销商也赢得了许多“回头客”,手中的货也就动起来了。而且由于惠普的维修和销售是独立的,强大的维修服务支持使得经销商能一门心思搞销售,解除了后顾之忧,不会担心一开始赚了不少钱后来又赔钱,增强了经销商对惠普的信心,另外惠普允许经销商根据自己为用户提供的服务自行决定最终售价的做法不仅能促使经销商提高服务水平,调动他们的积极性,而且有助于经销商取得用户的信赖。

  培训机制。作为经营高科技产品的企业,培训是必不可少的,但对于像惠普这样建立如此系统规范的培训机制的在IT业却是不多见的。1998年惠普首创了“经销商大学”旨在向经销商传授惠普的领先产品、技术及先进的管理经验,以帮助经销商不断壮大起来。其授课地点主要是在新建成的“惠普信息产品培训中心”,内部配置了惠普全线信息产品和现代教学设施。培训的课程分产品培训,技术培训和经营管理培训三大部分,教学方式灵活多样,有案例教学、参观教学、函授自修和研讨等七种,所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加这里的培训,在考核后成绩合格的能得到认证资格证书,成绩优秀的能获得相应奖励。惠普的这一智力支持对经销商来说是极具吸引力的,他们很需要在激励的商场竞争中有这样一个加油站。因为培训后经销商在专业技术和管理水平上会有较大提高,对惠普产品也有较深的理解,这样就能向用户推荐最适合他们需要的产品,提供最完善的服务,也就建立了公司的良好信誉。同样厂商也并不是将产品推给经销商就完成了销售,经销商的经营水平直接关系到厂商的效益。并且由于经销商在培训中接受了惠普的经营理念,从而在行动上也更易于和惠普达成一致。另外惠普在培训的奖励制度中将经销商所拥有的认证员工数量作为对其评奖的条件,这对提高渠道的质量和规范性起到了一定作用。

  经过以上分析,IT企业能从惠普的管理策略中获得很多有益的启示。另外,笔者还有如下的说明。

  把握国情与产品特点。目前中国的邮电通信系统还不完善。信息技术的应用普及还不深入,相关的法律法规还不健全。而IT市场覆盖的地理范围很广但又不均匀,这是中国的国情,惠普在各个区的重要城市设立分公司,采用二级渠道及以经销形式的销售产品的策略正是适应了这样一个国情。当然,随着IT市场的成熟和中国信息技术水平的提高,直销也会成为有效的渠道方案。同时,由于IT产品具有技术含量高,产品生命周期短,适用的行业多等特点。惠普加大对经销商在信息、售后服务和培训等方面的支持力度是极为明智的。

  树立全新理念。与渠道成员合作是否成功关键在于厂商对渠道成员的服务是否到位。惠普对经销商全方位的支持完全出于一个理念,那就是和经销商长期共同发展,双赢双利,把经销商当成一家人看待,并且这个理念也成为惠普特有的企业文化渗透到各项计划中。作为实际行动,惠普更是将“合作伙伴年”定为整个1998年的战略基调。正是做到了对经销商尽心竭力的服务与支持,惠普才能在渠道中营造这样一个稳定、协调的人文环境。

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目前，营销界对“招商模式”尚无统一的概念定论。从该营销模式的发展过程中，“招商模式”发展初期常被误解为“圈钱”、“一锤子买卖”，尤其是某些信誉较差的“作坊式”企业，主要的销售平台无非是参加几次规模不等的“交易会”，一手交钱一手交货，没有有效的售后服务体系，更谈不上长期发展战略；随着国内大中型企业的介入，进入2000年后，一些眼光敏锐的企业开始向品牌化迈进——江西仁和作为“全品种招商”的企业，近年来在品牌运作的道路上“先人一步”，不但成为该运作模式企业中的佼佼者，甚至在整个医药行业领域所取的成绩都有目共睹。总而言之，虽然招商模式一直在朝着良性的态势发展，但市场整体形式仍脱不开一个字---那就是“乱”。根据笔者几年来从业的经验和对“招商模式”的认识，有必要对此做以下概括：所谓“招商模式”是指药品生产企业或医药商业总代企业，借助人员、电话、多媒体等载体，以企业品牌及产品卖点为宣传主体的同时为客户提供优质的后勤服务，从而共同获得市场的发展及销售网络、品牌建设、销售利益等多方面的资源共享；在资源共享同时，由于招商企业的“现款现货”政策，商同样须具备风险共担的责任和意识。从这段概括性文字中，我们可以将“招商模式”的关键词提炼出来，如：“企业或产品品牌运作”、“全方位资源共享”、“招商载体多样化”等；在对成功企业成功经验进行总结的基础上，本文在模式创新部分将重点将围绕上述关键词结合市场体系的发展变化展开阐述。

一、 从成功案例看招商模式的发展特点：

对于江西仁和药业在“招商模式”领域所取的得成功，除了其发展阶段的“天时”外，由于当时江西制药界的另一“大腕”汇仁集团在人员“培养输送”上所作出的贡献，无疑也为其“创造”了极佳的“人和”环境，当然，这些都是历史机缘造就的外部环境客观因素。从主观层面来看，仁和的成功更是体现在企业对医药市场发展阶段与趋势的准确判断能力，从而在营销战略与战术执行方面采取了正确的创新思维。

首先，仁和摒弃了传统的销售网络体系，采取了更加符合市场发展趋势的销售网络建设策略。仁和的早期发展，与当时蓬勃发展的“个代”群体密不可分。其实，任何一个企业的发展，都有一群与之共同成长，由小而大的“吃螃蟹者”，仁和亦不例外。在仁和的渠道建设中，抛弃了传统的“省代”、“总代”招商观念，以地级市场为重点开发区域，向县级区域市场延伸；采取不同品种或同一品种不同规格多名商政策，使一个地区乃至一个县有一个甚至多个的商。以02年该企业在江西某边远地区市场为例，商人数达30余人，平均每县商人数近4名。

面对这一庞大的商网络，仁和无疑难以达到全部商的企盼。但是，坦率的说，仁和的后勤保障机制及服务体系，依然是笔者所了解的企业中首屈一指的。仁和的后勤保障服务体系包涵了两大块：一是对内的后勤保障体系，后勤服务与市场间保持着紧密联系与沟通，市场申请及要、发货计划的到位，后勤部门随时与市场人员保持联系，及时反馈信息；此外，后勤部门还起着上传下达的纽带作用，对市场动态与市场人员心态的变化及时关注；因此，后勤部门不仅仅是服务机构，同时还是公司决策者的“眼睛”和“耳朵”。二是对外（即商）的后勤服务体系，以市场一线人员为主，公司后勤部门配合。对商的服务，不仅仅在于如何确保商所需产品及基本物料到位的及时性与准确性，更重要的是如何确保商能够更好的实现销售业绩；为此，仁和以制度化的形式，明确规定一线人员必须配合商开发市场的明确的工作方向和任务。例如，要求业务人员在不同阶段必须拜访的客户数、产品铺货率、宣传与促销活动的开展等都有明确规定；而且，这些要求和规定不仅仅是写在纸上，对执行管理也异常苛刻，其“高奖高罚”体系随时触动业务人员的神经，让业务人员不敢懈怠，迄今为止，在笔者已知并了解的企业中，仁和的执行力的确鲜见。这也许正是其数年来能够超速发展、而其它企业无法学习和复制的精髓所在。

其次，仁和的成功得益于其符合企业特色的产品宣传与企业品牌建设的战略。仁和的产品宣传与品牌建设大致经历了三个发展阶段；一是以市场促销与卫视频道垃圾时段广告相结合的产品宣传阶段，在这一阶段，其宣传的对象主要以目标客户为主，通过促销活动促进现实的销售为辅。在这一发展阶段中，其主导产品“妇炎洁”虽然市场销售发展迅速，但产品形象却大打折扣，与两大主要竞品相比，其消费主体局限性较大；2001年后，随着企业完成原始积累，仁和的宣传和品牌建设发生了极大的变化，以央视与卫视高空媒体为主的时代来临，通过以“名人”代言，“妇炎洁”产品形象很快的扭转乾坤，成为妇科洗液市场的第一品牌，2006年其销售额近6个亿，占同类产品1/3以上的市场份额。06年，湖南卫视“仁和闪亮新主播”的登场与超级偶像明星周杰伦的代言，揭开其品牌运作的第三阶段——从产品广告传播进而向品牌形象传播迈进——而且更具年青、健康形象。

其三，随时掌握市场发展的脉搏，调整市场营销策略及其相应的政策和战术指导思想。05年后，随着国家对医药产业的宏观调控管理力度加大，对招商模式的发展方向提出了新的课题。此后，仁和对原有的商网络作出了重大调整，基本上放弃了庞大、但如同“游兵散勇”的“个代”，而转向区域性、具有相当规模的商业流通渠道作为其合作对象的重点。目前，国内能够做到以“现款现货”形式发展商业的企业，不能说绝无仅有，但的确不多见——这不仅仅在于证明了其多年来品牌运作的积淀，更体现了企业对市场发展方向的洞察力以及对市场环境变化的适应能力。

以上对成功企业成功经验的描述，也许有些“以偏概全”，但从其中也不难看出一些“概貌”，招商模式的发展，不仅仅是小企业的生存之道，同样也能将一个企业做大做强——关键在于企业在不同历史背景与环境中，能否制订出与之相适应的战略，并围绕该战略从执行文化的建设、有效的后勤保障与服务体系建设、销售政策的科学制定、产品结构合理化、产品宣传与品牌建设的系统科学、行业动态与市场信息的分析研究等战术运作方面的综合发展和全面把握。对招商企业而言，惟有在发展中创新，才能在创新中成长。

二、 当前市场环境状态对招商模式的影响与发展：

以06年为分水岭，这一年层出不穷的药品质量事故，造成了全行业乃至全社会“大地震”，“后郑筱臾”时代宣告结束——国家新一轮医药行业的整治、调控时代来临；06年，行业内都将这一年形象化的称之为“寒冬”。但这些远非问题的本质，这一轮的整治与调控本质上只是出于对政治性政策的需要，而非市场化良性发展的驱动因素。恰恰是全行业对国家政策可能对市场体系所造成的影响认识不足，导致在国家调控政策出来后，大多数企业缺乏应对、应变能力。因此，我们今后所面对的，不仅仅在于对市场化动态的把握，还要着眼于国家政策对宏观市场产生的影响力。

1、 国家政策对当前市场招商模式的影响面：关键词---“新农合”、“阳光采购”、“药品降价”。

这些行业内众所周知的名词，同样对招商模式的发展前景带来深远影响.其影响面主要包括:首先，原有模式以个代为主要网络对象群体的生存空间缩小，个代或者发展成商业公司、挂靠商业企业，或者成为企业的业务代表，甚至干脆转行另谋发展.而其主要因素就是国家对药品一而再、再而三的降价、限价，那些靠相当比率中间费用作为竞争武器的商，无疑所受的打击程度是巨大的。因为对于他们而言，市场开发的费用率至少必须在供货价的70%以上，产品才能维持其在市场运作中的起码的优势。而经过国家数年来的多次降价后，许多品种的最高零售价与供货价间的毛利率，已经难以支持商高额的中间环节费用---更何况市场销售环节，终端为竞争需要争相压价，转而将自身利益转嫁到商的事情屡见不鲜。

“药品降价”对商来说，肯定不是一个好的消息，“阳光采购”对于商来说，有喜有忧；忧的是，对多数实力较弱的商而言，不论是经济实力还是已有的人脉网络、不论是生产企业产品优惠支持力度、还是能给予采购单位的信心保证，他们同样缺乏竞争力；喜的是，至少在同等条件下，不论实力的强与弱，大家站在同一起跑线上，在统一标准的前提下竞争。只要大多数中小型商策略得当，同样能“以小胜大、以弱胜强”---例如，选择独家生产或具有一定科研内涵的品种、将市场开发重心向二级以下市场发展(如县、乡级市场)、妥善灵活的运用构建新型条件下的人脉网络等；多年的市场运作经历告诉我们：混乱的市场环境下，做市场的关键在“利益第一”，在规范的市场环境中，则重在“策略”。

在上述政策环境影响作用下，对国家“新农合”政策的有效运用和发挥，无疑是“策略”思维的重点目标和新的“战机”。据资料显示：在“新农合”政策出台以来，农村药品消费增长率直线上升，07年市场规模近200亿元，而未来市场整体规模至少应在600亿以上。对于普遍实力较小的商来说，农村市场具有进入门槛低、销售中间成本小、农村富裕阶层在逐渐扩大消费水平逐步提高、农村庞大的消费市场（人口数量巨大）等特点，举个可能不恰当的例子，今天农村市场的药品消费结构，与90年代中心市场对药品的消费结构的发展过程是基本一致的。从宏观上来说，出于政策的需要，今天农村市场发展的基础更有利。

2、 市场变化对招商模式的影响因素。关键词---“渠道变化”、“双向意识”、“先市后势”。

市场的变化的因素来自于两个方面：一是国家的政策调控促使市场朝着适应政策调整的方向转变，从生产厂家到商业流通领域，如07年的27号文对销售领域的规范化要求，就不仅仅是对商业销售企业的影响，对以终端渠道为主的商而言，同样影响很大；另一方面，市场自身发展与商业流通企业对利益与发展间的重新认识，使近年来招商模式发生了较大的变化。首先，渠道的变化是一大趋势，也是变化的亮点，那就是商业企业自身介入领域，成为产品的区域，商业企业利用自有渠道甚至终端采取、大包乃至“贴牌”的方式，获取企业利益“最大化”。如同张瑞敏所言，未来的市场是商业资本的天下，随着医药商业资本的发展壮大，模式将不可避免的要朝着向适应商业资本的发展而发展的道路前进；其次，招商模式企业对品牌的运作要有“双向意识”，所谓“双向意识”，是指在品牌建设上的近期与中长期的不同目标。从目前市场的实际状态来看，商业企业品种主要还是以“利”为主，大品牌由于在“利”上缺乏竞争力但又不得不做，往往成为商业企业价格竞争的“牺牲品”。而某些所谓的职业经理人言必谈”品牌建设”---要末是原有工作企业经验的“拿来主义”，要末是博一把后为自己“贴金”心态。当然，从企业“长治久安”的角度考虑，“品牌建设”必然是中、长期的主要发展趋势。其三，要有“先市后势”的长期发展思维，尤其是在当前商对招商品种需求产生较大变化的状态下。目前，商对招商品种的需求，在品种结构上产生了较大的变化。“个代”时期对品种本身的要求较低，主要考虑产品利益空间的大小；如今的商，除了利益外，最关心的就是品种的独特性及市场发展前景，要求所的品种能够在一段时间内，在市场上具有“排他性”竞争优势；所以，招商推广首先要考虑该品种是否有“市”。要将有“市”的产品作为企业招商的“法宝”，在政策的制定、产品宣传、市场推广力度、企业盈利空间、品牌规划等方面做长期的谋划，使之成为有效推动企业长期发展的造“势”产品，进而带动其它辅助产品的市场销售。

不论哪种市场发展模式，都不可能背离其所处的社会环境及其发展规律这一背景。招商模式的发展同样体现于上述两点之中，关键是作为企业的决策者，能否看得清楚至少今后几年的发展与变化，制定出与之相适应的战略与战术，以不断的发展与创新思维引导企业市场运做向正确的方向迈进。具体到招商模式来说，我们应在目前的市场背景下，从原有招商思维的“窠巢”中跳脱出来，在渠道建设、销售政策制定基础原则、招商载体多样化、产品营销思维、产品动销策略等实战方面采取更加行之有效的措施，才能确保在横向与纵向（同模式企业及不同销售模式的同行业）竞争中占有一席之地。

三、 目前招商模式实战过程的创新策略：

通过对成功企业的案例及招商模式市场环境的分析描述，可以预见，作为一种营销策略，在新的环境背景下，招商模式将朝着较其它销售模式更加规范化的方向不断发展：

首先，对于招商模式的企业而言，商业对生产企业的后勤服务保障能力要求更高，而这种要求恰恰是考查企业管理水平的重要指标。例如在案例中谈到的仁和在后勤方面的运作，确切的说，企业高效的执行力和执行管理能力，才是其有效保障的基础和根本；

其次，企业信誉是招商企业的发展的根本保证，而企业信誉靠的是企业长期积累的过程。对于招商模式来说，身处信息高度发达的今天，信誉的好坏无疑具有以往不可比拟的传播效应，而企业信誉的好与坏，很大程度上体现在企业制定政策的科学性、有效性，以及市场在执行过程中的理解与遵行能力。这一点则要求企业对销售政策的制定应当符合商的需求及市场发展规律变化，是考查企业对市场了解研究水准的重要标准；

其三，招商企业应当具有更强的产品开发能力，尤其是对具有一定科研水准或者独家生产品种的开发能力。在今后很长的一个阶段里，商业企业对品种结构的要求会变的越来越关注，除了基本的利益，今后商将更加看重产品在市场的长期、持续性的表现力。招商模式企业借助其产品的开发能力，不同时期推出一定的符合市场需求产品，是稳固客户群体、维系市场稳定增长的有效措施，从另一个层面讲，也是在无形中创造企业品牌价值；

其四、招商企业不能脱离市场实战面，相反，招商企业应该对市场的产品动销具有更加敏感性。产品能否动销不仅事关商利益，更是企业能否生存的基础。因此，招商企业应当与商建立“合力销售”的关系，对市场价格、终端推进、销售控管、产品促销应当有具体的了解与管理作用。因此，对于销售载体的发展，无论如何变化，“人”都将是主导因素。

最后，招商企业更应“风物宜长放眼量”，科学制定企业发展战略思想和灵活机动的战术体系，才能确保招商销售这一模式在市场变化中，适应市场需要。

以上几个方面，都是对今后招商模式发展方向，在理论层面的综述和概括，是对市场一线实战变化与创新的出发点的描述和方向性的指导，以下就招商模式的实战过程的创新策略谈几点个人见解。

1、 商网络的创新——商网络主导产品“终端化”，辅助产品“流通化”，以下仅具体谈主导产品的操作。这里所指“终端”不包括地方零售单体小药店，而是指具有相当规模的跨区域连锁药店，或在本区域内具有数量、销售规模等绝对优势的连锁药店。理由基于以下几点：（1）数据显示，目前全国连锁药店数量约占20余万家药店总数的30%，但其销售额占整个销售总额的近6成，市场规模可见一斑；（2）与商业流通渠道相比，连锁终端的销售区域可控性更强，政策运作的执行力度更好管理，更好的解决了市场价格异常造成的市场矛盾；（3）终端作为连锁企业的自有资源，能够通过行政手段促进产品的实际动销，使产品快速切入市场，为后面的产品促销及企业宣传工作打下基础。

对连锁终端的开发，要考虑某一区域内不同商所辖终端出现交叉，其竞争的结果不但可能导致同企业品种价格上“自相残杀”，更甚的是，使商的任何一方因利益无法保证而丧失合作信心。例如江西“开心人”与湖南“老百姓”两大连锁商业就存在终端交叉问题，而且随着连锁企业的“开疆拓土”，终端交叉问题今后将会变得越来越普遍。因此，企业在制定相应的市场管理制度及销售政策时，就应当有明确的解决措施与应对体系 。

2、 销售队伍建设的创新——销售队伍“服务化”。建设一支以“全方位服务”为市场体系运作的基本方针，是今后招商模式所必须面对的，但如何才能做到“全方位服务”---如何才能使服务工作与作为业务人员的市场拓展的“天职”不相抵触。这就要求企业首先在市场营销理念上予以创新，这里所谈及的创新营销理念，笔者将其称之为“合力营销”（详见第3节）。

建设“服务化”的销售队伍主要有以下几点：（1）业务拓展渠道多元化，队伍建设不在多、在于精、在于专业化。将原有队伍建设以业务拓展为主要任务的单一业务拓展渠道，向人员招商、多媒体招商、 会议招商等多元化招商方式转变；人员队伍的建设上，可采取针对性策略，业务素质高、经验丰富者，以业务拓展为主，而其他一服务人员则重在考虑其业务知识、沟通技巧、工作心态的提高和培养。（2） 销售服务工作既包括服务，同时也是市场的管理者和政策的执行者、监督人。市场人员的“服务”内容包括：为商在其管辖区域内的终端营业员进行产品的培训、终端包装与维护、 产品促销及宣传、消费者的投诉与处理；同时作为企业人员，对商在区域内交叉终端间，在涉及本企业产品价格竞争时，起着协调共存的作用，对商针对本企业产品的促销手段与政策实施，具有管理、监督职能。

3、 市场营销策略的创新——市场销售“协同化”，即“合力营销”。所谓“合力营销”是指根据模式的特点，企业与商业间协调一致、通力合作，在市场推进、产品宣销、区域性品牌建设等方面各尽其能，最终共享发展带来的利益。只有贯彻“合力营销”策略，企业不需在某一区域内考虑基本的业务拓展问题，才有可能实现销售队伍“服务化”。

“合力营销”的基本内容包括以下几方面：首先，企业的政策必须有合理的、整齐划一的标准，切忌为眼前之利，对不同客户采取不同程度上的销售政策。对业绩不同的客户，可以在年终返还部分采取“阶梯”标准，但必须是明确的、公开化的；其次，对合作双方的责、权、利必须有明确规定，如对于商业企业的要求，应明确其回款方式、年度销售计划和确保目标、终端宣销配合（终端包装、宣传、执行）的具体标准、价格维护管理等。对于生产企业，则必须明确其相应的出货价格与奖励制度、市场保护政策、后勤保障机制、市场及产品的促销与推广方式和力度、区域性品牌宣传措施等。通过对双方责、权、利的明确，其实也是对双方合作关系方向的明确，这一点，是“合力营销”文字化的具体体现。其三，“ 合力营销”的重中之重在执行层面，即我们常说的销售终端，对销售终端的有效挖掘和管理，是销售最终能否实现目标、并最终使合作双方能否实现长期战略合作的基础。对于终端的管理（其实也就是对终端营业员的管理），应采取一“压”一“拉”的策略。所谓“压”，是指由商业企业以行政指令，给每个人员下达销售任务；而所谓的“拉”，则是招商企业人员，通过与终端营业员建立良好的客情关系或给予一定的销售奖励，促进终端的良性销售。

4、 销售政策的创新——销售政策“标准化”。对于辅助产品的政策，可根据单笔销售回款采取灵活的销售政策，而对于主导产品，就必须有明确的、标准化的、短期内（至少一年）不可更改的销售政策。如同麦当劳的“操作手册”，销售政策的制定也应当考虑到各个方面并有详细的规定，任何人员任何时候对任何客户都必须采取严格统一的合作标准。原因很简单，与传统的渠道比较，现代商广泛的信息来源和信誉传播途径，足以左右企业发展进程。制定标准化的销售政策，关键在于充分考虑好商的普遍存在的利益需求。