房地产客户关系管理范文

导语：如何才能写好一篇房地产客户关系管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:房地产 客户关系 品牌

房地产企业不仅提供客户一个住所,更应该是一种生活方式,服务是房地产业的本质。房地产企业传统的救火队员式的客户服务体系将面临着愈来愈大的市场挑战。越来越多的房地产企业意识到,客户关系对建立房地产品牌的重要价值,愈来愈加强对客户关系管理的重视。据西方营销专家的研究和企业的经验表明:“争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍,一个老顾客贡献的利润是新顾客的16倍。”这就是现在经常提及的客户关系管理的实质。

一、 房地产客户关系管理的价值

客户关系管理是指企业确立一种以客户为中心的经营理念,利用信息技术对相关的业务和工作流程进行重组,以达到企业对客户资源全面有效的管理。它不仅是一种改善企业与客户之间关系的管理机制,更是一种现代企业活动的管理机制。

客户关系管理的本质是主张以消费者为导向,高度重视顾客服务,强调企业与消费者进行双向沟通,培养的客户满意度与忠诚度,从而建立长久的稳定的互应关系,为企业在市场竞争中建立品牌优势。

消费者和发展商建立起的品牌关系,对消费者来讲体现的是对发展商的一种信任和满足,对开发商而言则是消费者给它带来的一种价值和回报。因为,一旦品牌关系形成之后,品牌就获得了意义,这种意义不仅代表客户的品牌忠诚,而且还更具有商业上的价值。它表现为向亲友主动推荐,再次购买,容忍问题,主动交流经验促进产品改进等多个方面。

二、 现行客户关系管理存在的主要问题

1、各实体部门服务的分离造成资源的浪费。

由于没有统一的客服中心,客户往往要多次交涉才能找到适合问题解答的部门,而各部门信息共享程度低,交流不顺,所以回复结果也出现不统一现象,由此造成资源浪费的同时又降低了服务效果。

2、现有客户资源未能得到有效利用。

企业积累了大量的客户资料,但由于缺乏对其潜在需求的分析和分类,而且此客户资源库没有实现共享,利用率低,造成资源浪费。

3、对客户投诉处理不当。

目前国内大多房地产开发企业都存在这样的问题,客户服务部门人员素质不高,多数人对客户投诉有疑虑,常常会认为,“投诉的客户是不好的客户”、“投诉就是要想得到点什么”。客户投诉也常常没有反映到公司的高层,公司也并没有对此进行改进,投诉更没有被用于设计规划、市场销售和企业运作的反馈,从而发现问题。由于反馈系统的匮乏,营销人员不知道客户的不满,继续向不满意的客户推销公司的产品,使得客户更加恼怒。

三、加强客户关系管理的建议

1、从制度上为客户关系管理工作提供保障。

重视客户关系管理与服务工作,将其与产品开发、销售、物业管理摆到同等重要的位置,形成企业级的制度、统一的服务理念,从而使散落的服务资源得以整合,以客户为本的观念将贯彻房地产开发、策划、销售、服务的全过程。

以客户为中心,完善客户服务体系。在企业内部建立完善的客户关系管理体系,对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准 一致,并依托于客户服务部,形成一条以客户为导向的服务运作链。全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户,从而在企业内部形成以服务为核心的品牌企业文化。建立房地产客户数据库,并有效地运用所储存的资料,能通过研究客户、开发客户、信息对称、与客户及时沟通,有效留住客户,赢得客户的信赖与拥护。

客户服务是建立在企业推广、销售、售后、物业管理之上的一种升级服务,通常,一个完善的房地产客户服务体系应包括客户数据管理与分析系统、客户服务处理系统、客户盈利能力评估系统、客户满意度监控及反馈系统、客户管理及协调控制系统等,通过五大系统的协同作用,最大限度的为客户提供便利。

2、关注客户接触点

加强客户关系管理,应将审视的焦点凝聚在产品价值链上的客户接触点。房地产的现场制造和预期销售的特点,使得其客户接触点更加重要。房地产的客户是通过施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口、售楼处、样板房等等的识别上来体验房地产企业品牌的,这些客户接触点既是客户视觉能够达到的地方,同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道,谁在接待客户,谁在和客户互动等,这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节。

“基层工作是满意度的关键。” 业主最习惯和便于使用的沟通渠道就是在客户接触点上,在一线、在基层。因而提高直接接触客户那部分员工的客户关系管理意识和服务技能,是提高客户满意度的当务之急。作为房地产企业,我们首先接触的客户就是来访客户,包括电话来访客户和现场来访客户两类,这些客户一般都是随意的、漫不经心的,我们的一线销售人员要想“抓住”他们,就用我们的企业文化感染他们,让他们对企业产生兴趣,进而使他们变化为对我们产品有意向的客户,这是销售环节很关键的一步,之后还要不断跟进、不断说服,使意向客户转化成为客户,产生具体的购买行为。客户完成了购买之后是不是说客户关系就到此完结了呢?回答是否定的,因为老客户往往会带来很多的新客户。最初,目标客户和我们企业是无限距离,通过销售人员的不懈努力,将来访客户转化为意向客户,意向客户转化为成交客户,把无限远的距离拉成零距离,接着,我们又通过对客户的服务和关怀,让与客户零距离的时间能够保持的更为长久,换句话说就是把客户转化成忠诚客户,从而使忠诚客户与企业之间的客户关系循环往复、周而复始,在为客户带来价值的同时,也为企业带来价值。

3、重视客户投诉的处理

在整个房屋购买过程中,难免会遇到一些小摩擦或意外而引起客户的投诉。房地产企业要重视投诉的客户,对投诉客户的错误处理将给企业带来看不见的损失,甚至使企业遭致品牌危机。重视客户投诉能促进企业产品和服务的改善,实现与客户之间的良性互动。

处理客户的投诉应当有客户服务的部门进行专门管理,在处理的时候有一些固定的方法可以遵循。比如营造建设性的谈话氛围;认真听取客户诉求;降低不合理的期望值;提出可选择的解决方案等等。但是更为重要的是,要让解决投诉的工作人员意识到客户是他们的衣食父母,要设身处地地感受客户的感受并理解他们的要求。要意识到做到怎样的程度才能使他们满意。另外,客服人员与其他工作人员的配合也要到位,客服要谨慎对客户进行承诺,但是一旦承诺就一定要实现。

对客户投诉,最佳的制度就是立即进行回复。以万科为例,在投诉处理的时效要求上,万科原来认为:“非工作时间收到的投诉,应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内,将投诉情况提交给客户服务中心,和相关部门第一负责人安排处理。”后来改为:“顾客关心的是以最快的速度解决问题,为什么还要等到工作时间处理?我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想?。”

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随着房地产市场的不断成熟发展，随着消费者维权意识的不断增强，房地产行业卖方市场逐步转向了买方市场，众多企业在经历了以数量取胜、质量取胜、品牌取胜后，已经发展到了目前以客户满意取胜的阶段。房地产企业销售的产品，不仅仅体现为钢筋、水泥构成的房子，更应该体现在各种提升产品价值的服务手段上。传统的零零碎碎、敲敲打打、点点滴滴的客户服务意识将面临着巨大的市场挑战。未来房地产市场的竞争，将逐渐过渡到客户信息的竞争、客户满意的竞争、客户服务手段的竞争上。

以客户为本的观念将贯彻房地产整个开发、策划、销售、服务全过程，以客户价值、客户满意作为企业决策、业务计划、服务推出的出发点。下图为房地产企业客户服务价值链，在房地产开发每一个环节、每一个部门都体现的服务、都体现着一系列的服务手段。

好的服务是提高客户满意度、增强客户忠诚度最直接的手段和途径。如何将这些散落、分割的服务环节有机地结合起来，建立立体化、多层次的客户服务体系，加强服务手段的管理与集成，真正为客户带来一站式服务，不断提高客户的满意度，将是目前房地产企业高层管理者所面临的紧迫问题。 用客户关系管理重新定位房地产企业客户服务

在以客户关系为中心的时代，房地产公司对于客户服务的认识，经历了逐渐成熟的发展过程，主要经历了以下三个阶段：

1.业主服务阶段：这已阶段示客户服务的初期，客户服务主要定位于售后服务，并没有专门的部门负责，其主要围绕具体项目内的特定业主群体，提供入伙后的物业服务。

2.部中部阶段：在这一阶段，客户服务内容主要限定为解决客户投诉，企业客户服务工作的好坏，就是该部门的问题、就是该部门员工的问题。企业对于客户服务的工作还没有得到充分的认可。

3.客户服务部：成立了专门的企业客户服务部门，用以整合整个企业各个部门的服务资源，建立企业级的客户服务体系，形成统一的面对客户的窗口。

客户服务的发展进程，具体如下图所示，目前国内绝大多数房地产公司处于第二阶段。

如何来理解房地产企业的客户服务体系哪？不言而喻，客户服务体系=客户+服务+体系，那么，又如何来理解客户、服务和体系哪？

在客户关系管理理念下，房地产企业的广义“客户”应该包括：

·外客户（包括潜在客户、意向客户、准客户、签约客户、准业主、业主、会员），

·内客户（包括各业务部门及其员工），

·合作伙伴客户（包括客户政府部门、供货商、生产商、合作商等）

房地产企业所面临的“服务”主要体现以下方面：

·全员服务，体现在涉及企业方方面面

·客户关系管理最终体现为服务，房地产企业最终的产品也应体现为服务

·服务是打造地产企业品牌的关键手段；

称之为“体系”主要体现在以下方面：跨越和涉及房地产售前、售中、售后完整阶段的各个部门

·全员行动，对外服务承诺水准一致

·跨部门的紧密协作，充分体现和固化在流程中

·根据企业需求，实现个性化的业务流程定制

·能够整合市场、销售、服务、物业等部门资源

·系统敏感度高，对突发事件进行预警、快速反应、升级

·贯穿客户完整生命周期全过程，完善客户服务机制 建立房地产企业客户服务体系

在客户关系管理的理念指导下，建立完整的房地产企业客户服务服体系，从而整合企业内外部资源，优化企业资源，提高企业经营效率，为企业客户提供周到、一站式的全面服务。

下图为完整的客户服务体系框架：将整合市场策划部、经营销售部、客户服务部、工程管理部、设计部、俱乐部管理部、物业管理公司等部门的资源。

客户服务体系将以客户为线索，企业业务组织将贯穿客户的完整生命周期，从潜在客户需求群体—有意向的潜在客户—签约客户—准业主—业主—重复购买者等全过程。 成立房地产企业客户服务部

成立房地产公司专门的客户服务部，是建立一套完整的企业级客户服务管理体系的启动基础；而部门定位、组织架构、职责规划、人员设置是客户服务部成立的框架基础。

客户服务部建立的最终目标为：

·整合散落在企业各角落、各环节的信息和资源，提升企业对突发事件反应的敏感度，防止事件升级、恶化。

·系统化、规范化、流程化地实现客户服务，提升客户整体满意度。

客户服务部主要应具备以下几项主要职责：

1）客户信息资源管理

·制订公司客户关系管理办法；

·公司客户关系管理系统市场调研和进度整体推进；

·建立公司客户完整数据库；

·加强公司客户关系管理信息平台模块管理及其流程监控管理；

·收集各竞争对手及其它公司的客户服务动态。

2）客户投诉受理与处理

·建立公司客户投诉处理与客户回访管理办法，客户意见的收集与反馈以及客户投诉事项的跟踪与回访；

·设立客户服务热线电话，专人接听，并做好客户意见、建议及投诉事项记录；

·实行客户投诉受理与处理首问负责制，首问责任人全程负责跟踪、跟进和落实投诉事项处理进程，并回复客户；

·月编报客户投诉演示文稿及客户服务中心受理与处理情况；落实专人按月负责整理、统计客户投诉资料情况，并建立客户投诉事项台帐，做好资料留存工作；

3）客户网上营销管理

·在企业网站开辟“业主论坛”窗口，直接回复客户意见、建议和投诉；

·建立公司客户提交意见、建议和投诉渠道，设立专用客户投诉电子邮箱；

·客户意见网上跟踪与回复；

·建立公司“发言人”制度，专门跟踪处理网上客户各类咨询与投诉事项。

4）会员俱乐部管理

·会员客户基本数据管理。例如包括会员爱好、重要节日提示、会员积分等。

·编制会员俱乐部宣传资料，招募新会员（含新会员入会资格认定、审查及办理入会登记、发放会员卡等手续）；

·制订金都会年度活动计划，参与策划、组织会员联谊活动；维护会员活动纪录、对会员活动进行管理与跟踪。

·定期向会员寄送、派发俱乐部杂志及公司开发楼盘有关信息资料，保持信息互通；

·参与社区文化活动策划、组织。

5）法律事务管理

·处理公司相关法律事务，为客户提供必要的法律事务咨询；

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伴随着互联网的大潮，国外的IT厂商将CRM引入中国。

“1999年8月6日朗讯科技（中国）公司商业通讯系统部在京举办了以‘营造完美电信呼叫中心’主题的研讨会，介绍了其全新的客户关系管理（CRM）解决方案，并强调指出，商业部门必须着眼于客户关系，提供独具特色的个性化服务，才能在网络经时代立于不败之地。1999年9月27日《计算机世界》报连载Oracle细说客户关系管理（CRM）文章。2000年3月27日Oracle公司首次在全球举行的电子商务大巡展活动，分别在北京（3月27日）、上海（3月30日）、长沙（4月3日）、深圳（4月7日）、福州（4月10日）、成都（4月17日）、西安（4月20日）和沈阳（4月24日）举行。在这些会议上，Oracle 公司介绍了其Internet平台产品Oracle 8i和包括客户关系管理系统（CRM）、企业资源规划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）、Portal-To-Go在内的全面集成的电子商务解决方案，以及典型的Oracle电子商务成功应用，全方位展示了Oracle包括平台、应用、服务在内的电子商务策略。”（详见《客户关系管理的中国之路》机械工业出版社2001年8月第一版）

在国外，CRM的发展是渐进式的，由于中国的CRM概念最早是由外企在推广产品时带进来的，因而给人的感觉是“横空出世”，“突如其来”。在国外，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想，然后，客户关系管理的思想才渐渐地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。“20世纪80年代初，在西方发展数十年的市场营销理论在中国的引进首先是从大学的课堂里开始的。”（乔远生《CRM中国之路的探索者》）由于引入的是产品，而不是管理思想，所以在中国，客户关系管理的思想基础非常薄弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想，即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴的、零零碎碎的，没有能够形成思想体系，更没有能够形成如同市场营销一样的知识架构，从而将这些思想推进到高等教育的教学体系之中。我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受CRM的，这是一个不容忽视的现实。而被动接受的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严重脱离中国实际，而在中国本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM之中。有过CRM行业推广经验的人会感到，CRM软件中的很多功能用不上，而迫切需要用得上的功能却又都没有，这种尴尬是一种普遍存在。例如，中国房地产企业的客户服务中有一项“入伙”服务，这种服务是一种一次性的集中式的服务，它完全不同于客户投诉处理服务，而“入伙”的概念是一个彻彻底底的本土概念，基于国外管理思想的CRM软件中根本就没有这种考虑。

如同人力资源管理一样，客户关系管理也是一门管理科学，尽管目前它在中国还没有像人力资源管理那样进入高校，“登台入室”设科、设系、设学位。如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现，例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的必不可少的环节。

现实中我们看到，很多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。我们也看到，一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。 中小企业≠通用化

中小企业这个概念目前也是被滥用，有人调侃地说：“中小企业就像个公共厕所，谁都可以免费上。”很多CRM厂商在搭中小企业这趟车的时候，并没有真正弄懂中小企业这个概念。例如，来自网上的消息称：“3月5日下午，用友公司在北京宣布启动“世纪阳光”行动，向全国800万中小企业免费赠送用友ERP-U8新品演示，同时开通咨询服务，免费解决中小企业信息化过程中出现的实际问题。”其实，中小企业的划分标准目前还没有出台，《中小企业促进法》第二条指出，“中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”

被称为中国房地产领跑者的万科，称自己是“小企业”，按照国外的统计，年销售额10亿美元以下的都是小企业。万科连续2年被评为“全球最佳200家小企业”，我曾经在万科总部的会议室里看到过这两个奖状，还拍了照片。《中小企业促进法》也指出，要“结合行业特点制定”标准，由于行业特点不同，尽管大家都是中小企业，所遇到的问题也是非常不同的。用友的这次“世纪阳光”行动将所有中小企业不分青红皂白地视为同类，显然是十分错误的，由于所处的行业不同，管理过程之中的特殊性和复杂性也各不相同，很多行业的中小企业，对管理软件的需求仍然是需要定制化的，例如房地产企业对CRM的要求就是量身定制。一个房地产行业的中小企业，和一个制药行业的中小企业，它们之间有多少共同性？我曾经对这两个行业做过研究，例如制药行业的销售规律是20：80原则，即20%的客户购买了80%产品，罗氏制药的统计为：68%的销售收入来自1372家医院，30%的客户来自14000家医院。而在房地产行业，这种20：80的销售原则根本就不存在，99%的客户是每一个人只购买一套房子。再例如，房地产是高价值产品，产品的使用期是70年，而药品则是一次性消费的，前者所要求的对服务过程的处理比较复杂，而后者可能根本就没有。用同一套CRM软件如何去解决他们的这些问题呢？实践过程中，这方面的事例不胜枚举。

把中小企业当做是一个通用化的概念，对厂商而言，最终的结果是“既害人又害己”，由于你没有正确地去理解中小企业的概念，将本来应该需要“量身定制”的企业，开给它一个通用的药方，结果是根本就不能够解决这家中小企业的问题，这是“害人”。这家企业原来对你抱有很大的希望，现在则对你失去信心，说你不懂行业，不专业，今后你就无法在同它打交道了，这是“害己”。俗话说“麻雀随小，五脏俱全。”例如，目前正在紧锣密鼓实施CRM的上海万兆地产，员工不足百人，营业额将近6亿，是房地产行业中的小企业。摆在他们面前的问题是：如何把企业做大，迈上新台阶。与大型的房地产企业相比，中小房地产企业的业务流程不会减少任何一个环节，不能够因为它的规模小，就认为它的业务流程简单。与其它行业不同，在房地产行业中一个企业的膨胀速度，会随着获取土地的速度迅速递增，去年可能它还是小企业，人员少，销售额小，但是一旦它拿到有规模的土地，很快有会发生“鲤鱼跳龙门”的现象，这是由行业的特征所决定的，不以人的意志为转移。用针对中小企业的通用化的CRM希望能解决房地产企业之所需的想法，无疑是天真和幼稚的，到头来肯定是要碰壁的。

打着“中小企业”旗号，贩卖所谓通用CRM解决方案产品的那些厂商，绝对是“误人子弟”的。毁了他们自己是小事，最为不幸的是，会毁了好不容易培养起来的中国本土客户们对CRM的信心。本来不是CRM的错，是厂商的错，现在却被记到了CRM的身上。 实施上线≠带来价值

实施上线，是企业应用CRM的重要里程碑，这是无疑的。但是，实施上线后究竟能不能为使用者带来价值呢？我们的调查发现，几乎所有的CRM厂商派到客户哪里的实施队伍都没有“为客户带来价值”这个概念，他们往往是按照项目需求分析照章办事的。因为，他们的上司对他们的考核就是能否按时验收签字，至于是否“为客户带来价值”，不仅不是他们所关心的事情，也是他们这些实施人员没有能力去做到的事情。

CRM究竟能够从何种方面为企业带来价值呢？我曾经在“CRM对房地产企业的价值体现中”一文中指出：“CRM的价值主要从4个方面来体现：1、增加现有客户的支出；2、准确挖掘高价值的客户；3、使营销的方式更加行之有效；4、提升发展商的运营能力。”但是，很多房地产企业的销售主管说，分析的是很好，但是太抽象，太空洞，他们不知道如何做。在具体的销售实践中，如何通过CRM操作流程以及相应的考核制度来实现这种价值，这是他们目前最为关心的。如果不能够解决同类的问题，即使CRM系统上线了，由于对一线使用者的帮助不大，CRM系统最终会沦落为“聋子的耳朵——摆设”。

实践中我们了解到，提高意向客户的认购率是房地产企业销售过程中重要的一项指标（不同的企业对此有不同的提法，没有统一的指标体系），实现这个目标则需要调动很多的手段和工具，例如，来访客户的数量，对来访客户的分类，对意向客户的后续跟进，在跟进阶段的资源配置，各种重要事件的提示和预警等等。如果你的CRM能够帮助销售人员提高意向客户认购率，无疑是为他们带来了直接的可以“摸得着、看得见”的价值。除此而外，实现“为客户带来价值”，除了CRM系统一定要具有行业特征之外，还要有考核制度的配合。深圳一家已经实施CRM的房地产企业，其销售人员对“挖掘老客户的价值”并不主动，经过了解后得知，这家企业对销售人员的考核制度是“首问责任制”，例如，一个客户来访，谁是第一个接待这位客户的，将来成交的佣金就记在谁的头上。如果销售人员主动联系了一个老客户来访，但是他当时不在现场接待，这个佣金也就和他无缘。这种考核制度制约了销售人员主动联系老客户的积极性，难以实现“为客户带来价值”的目标。如果对这个企业没有深入的研究，只是满足于实施上线，是不会发现这些问题的，而如果不解决这些问题，CRM价值就要大打折扣。 CRM≠CRM

由于是来自英文的缩写，所以也就出现了两种意义上的CRM。一种CRM是Customer Relationship Management的缩写。另一种CRM则是Customer Relationship Marketing的缩写。国内将第一种CRM翻译为客户关系管理，将第二种CRM翻译为客户关系营销，缩写相同，但是其内涵却大相径庭。

国外的企业创造了许多建立在客户关系数据之上的营销方法，例如，奥美推崇的—— Customer OwnershipTM （顾客拥有）等等。他们通过IT技术和营销数据库，协助客户开发展出小众化的、甚至为个人量身定制的营销策略，使得客户可以抛开复杂的中间环节，直接去与消费者进行沟通。从而帮助客户在现有顾客群中保持长期获利，并发展新的顾客群。奥美为先声药业策划了针对医生的“成长计划”。这种“成长”具有三重的含义，即医生与先声药业相互之间关系的成长，利益的成长以及价值的成长。“成长计划”的核心是对医生价值的评价，对产品权重、医院权重、处方量、合作权重以及医药代表评价五个因素进行综合考评，从而将医生的综合价值划分为“冬种、春萌、夏花、秋实”四个等级，对不同价值级别的医生策划不同的关系行销活动。

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[关键词] 房地产 市场份额 核心竞争力 客户价值 降低成本

Internet带来的不仅仅是一场通讯革命，对于商务活动来讲，它同时也带来了一场客户革命。

基于CRM系统理论，企业通过围绕客户细分重组公司，满足客户需求，连接客户和供应商等手段来实现最大化利润和客户满意度提高。CRM技术投资能提供更好的客户理解度，增加客户联系渠道、客户互动以及对客户渠道和企业后台的整合。

一、中国房地产行业特点

房地产行业业务领域主要包括房地产开发、房地产销售与租赁、客户服务、物业管理和工程建设等。

房地产行业与其他行业相比具有以下特点：

1.房地产行业的产品是楼盘，它具有生产周期长、生产成本高、产品惟一性强，销售范围区域性和位置固定不可移动的特点。此外，产品有明显的档次划分，如经济适用房、商品房、高档住宅小区和别墅，其消费群体相对固定。

2.从销售业务来讲，其特点是销售周期长。从房地产公司来讲，整个楼盘从开始销售到销售结束，往往要经历1年～2年。对于购房者来说，买方要需要慎重考虑的消费，从第一次咨询到最终签订购房合同，也一般要经历若干个星期。

3.销售手续严格，要求有规范的销售流程支撑。

4.从营销业务来讲，营销方案必须有针对性，要对那些想买房，而且买得起的客户进行个性化的一对一营销。

5.从客户服务来讲，住房不同于其它商品，需长期使用，所以强调客户终身服务和关怀。

6.从客户来源上讲，由于住房的不可移动性，客户的范围较固定，一般是周围一定范围内的消费者。

7.从客户推荐来讲，80%以上的客户都是经过老客户推荐而来。

根据上述特点，房地产企业要想提高销售成功率，必须建立以客户为中心的战略，注重培养和发展与客户“一对一”的能动型关系。通过个性化的销售来推销产品，通过高质量的服务在客户中间建立良好的口碑。尤其是对老客户的挖掘、关怀和高质量的服务，往往能起到比一般的营销方案更好的效果。

二、目前房地产行业客户管理方面存在的主要问题

1.销售管理重结果轻过程

现有系统基本上基于手工处理，且只是管理交易的结果，无法对销售过程进行管理。这导致丢失了交易过程中的重要信息，且销售过程不可以监控和分析调整，最终将导致销售效率低下。

2.客户资料不能共享

现有系统有关客户资料不能共享主要表现在：

(1)销售人员之间的客户资料不能共享

(2)不同楼盘之间的资料不能共享

(3)不同部门之间的客户资料不能共享

客户资料不能共享，导致了销售的盲目性，以及因销售人员离职而带来的客户流失。

3.客户资料的浪费

在销售过程中，收集了大量的客户资料，但销售结束后这些资料也随之丢失。根据调查，在来访的客户中，成交的客户约占10%，那么其余的90%的客户交易失败的原因是什么？他们感兴趣的楼房是什么？他们是否有可能在新楼盘推出时重新购买？对这些问题的回答，有利于企业对销售经验的总结，可以指导新楼盘的设计，也有利于充分利用客户信息挖掘潜在的销售机会。

4.营销效果不理想

企业的营销仅限于传统的营销方式，如电视、报纸和车体广告。企业在营销方案上花费巨大，但由于营销没有针对性，所以效果并不理想。

就目前而言，由于客户满意度的提高而产生的客户推荐效果显著。根据招商地产调查，在来访的客户中有50%～80%的人员是由客户推荐而来的，在而这些人中有80%的成交客户是亲友推荐的。而实际上，用户保持客户满意度的成本远远小于获得一个新客户成本的五分之一。

5.营销效果衡量困难

由于营销和销售业务之间的相对独立，营销部门无法及时得到销售现场对营销方案效果的反馈，也无法根据效果对营销方案进行调整。

6.销售人员业绩不易考核

销售人员的直接业绩就是成交的房间套数和面积。由于销售人员轮班工作，有可能几个销售人员都曾经接待过同一个成交和客户，但由于企业的管理水平仅限于管理销售的结果，忽略对过程的管理，只能在业绩考核中采用不公平的方式，成功交易的客户属于第一个接待该客户的业务员。这样造成了客户首次来访时的争先恐后接待和客户再次来访时漠不关心的局面。

7.客户服务效率低

企业的客户服务中心还是依赖简单的电话接听来处理问题，而且根据客户提出的服务请求类型不同，还需要有设计部门、施工单位和物业管理等相关人员参与，往往从客户提出服务请求到最终答复，要花费几天的时间，由此引起客户的不满和忠诚度下降。

8.客户跟踪困难

由于缺乏信息系统的支持，业务人员难以规范地、长时间地跟踪和关怀潜在客户和老客户。

三、我国房地产发展前景及CRM系统解决方案框架

1.我国房地产发展前景

我国房地产的高速发展始于1997年，当时，国家决定进一步深化城镇住房制度改革，在全国范围内停止住房的实物分配。从此，我国住宅建设以每年20%的速度递增，是世界各国中增幅最快的国家。

对房地产而言，CRM是一个新概念，它指的是用信息化的手段有效地改善市场、销售、服务环节的流程，缩减销售周期和降低销售成本，增加收入，寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，提高客户的价值、满意度、羸利性和忠实度，从而提升企业的核心竞争能力。

2.CRM系统解决方案框架

对于房地产企业，采用先进的客户关系管理系统已迫在眉睫。房地产企业实现客户关系管理的最终目标是挖掘潜在客户价值、提高服务质量、提高和降低成本，以扩大市场份额。

根据行业需求的特点，房地产公司的客户关系管理系统应以销售自动化为核心，以营销自动化和服务自动化为辅助，与企业后台的财务系统、办公自动化和销售系统等集成，通过客户关系管理系统将各部门的信息有机地集成起来，完成信息的采集、转换、集成、交互、分析和反馈。此外，还提供电子商务交互平台，实现房屋交易的电子商务化。其CRM解决方案框架如图所示：

其基本功能模块包括：客户管理模块、机会管理模块、楼盘管理模块、活动管理模块、营销管理模块、客户服务模块、接触中心模块、工作流管理模块、数据分析模块。

CRM系统目标集中体现在：

(1)系统地管理客户资料，将客户信息作为企业重要战略资源

(2)细分客户需求，指导新楼盘的设计和推广

(3)提高现有客户满意度，使更多的老客户推荐新客户

(4)提高企业运作效率

(5)提升利润和销售能力

总之，在激烈的市场经济环境下，良好的客户关系是任何企业求得生存与发展的关键因素。越来越多的企业开始意识到CRM的重要性，它们不断地加大企业在客户服务、关系维护上的投入比例。房地产企业通过采用先进的客户关系管理系统，能够实现挖掘潜在客户价值、提高服务质量、提高和降低成本的目的。因此，电子商务时代的Internet带来的不仅仅是一场通讯革命，对于商务活动来讲，它同时也带来了一场客户革命。

参考文献：

[1]李志宏王学东主编:《客户关系管理》.华南理工大学出版社

[2]牟惟仲:对物流现代化的探讨.机电工业出版社 物流技术; 2000年01期

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关键词：客户关系管理；万科；住宅产品

随着商品经济的发展，与企业紧密联系的客户价值观都在发生变化。消费者在购买商品时，不再是只关注产品价格，而是更加注重了商品的品质、形象、设计、品牌和服务等。随着卖方市场向买方市场的转换，感性消费和个性消费的盛行，俗套的营销方式根本无法满足客户的需求。而这些现状迫使企业改变固有的营销思想，开始专注和研究客户关系管理的营销方法。

一、客户关系管理的概念及内涵

成立于美国的一家信息技术研究和分析的公司GartnerGroup在1979年最早提出了客户关系管理这个概念,它给出的定义是：客户关系管理是依照在将客户细分的情况下，能够有用地实现预期目的安排构造企业的各种资源，以客户需要为导向，业务流程的各个环节以客户为工作对象，以此来实现公司利润最大化和达到客户满意度最优等的一项商业策略。客户关系管理的核心是客户价值。客户价值是从企业视角出发，因此它的价值感知主体是企业，评估企业从客户那里获取的净现金值与为赢得和保持这个客户所付出成本的差值。也就是说企业实现利润的唯一途径是将产品或服务出售给消费者。由此可看，客户对于企业来说，是一种重要的市场资源。客户关系管理是一种经营管理策略，企业通过以它为中心让公司组织、工作过程、技术支撑及客户服务来配合和联合与客户之间的互动，实现留住有企业价值的客户，并发掘有商机的潜伏客户，提高客户忠诚度，最后赢得客户长期价值的目的。

二、万科客户关系管理的运营方式

在房地产行业盛行这样的四大专业：设计、过程、营销和物管，但是万科别开生面地提出了第五专业，就是“客户关系管理”，由此不难看出万科的运营机制已经发生变革———以客户价值为引导，即以客户价值为中心。客户价值是企业在如今这个竞争开放的市场里争取竞争优势的一个关键来源。所以，企业要在这样竞争激烈的环境下生存并长期发展，必须有战略性眼光，认识到以客户为中心对企业可持续发展的重要性，掌握形成自身的核心竞争力就是对客户价值的切确理解，对客户关系的战略管理。万科就是通过精确经营以客户价值为中心的理念，才成功的实现了自身在住宅产业的二次专业化。通过客户细分战术，万科不仅仅通过传统的营销方式去把握客户，还从客户内在价值启程，按生命周期来建设相应的产品体系，经过为客户营造价值来实现客户的毕生锁定。在变幻莫测的市场环境中，从粗放走向集约，在市场前沿牢牢抓住了客户价值，从而建设自身的核心竞争力，这正是万科走向第二次专业化的枢纽。（一）以客户为永远的伙伴。持续地进行有效的客户关怀，是万科客户关系管理的特色。和客户共同成长，让万科在投诉中诉求完满。万科在客户关系管理上的一个举足轻重的措施就是成立了“产品品类”部。从客户体验的角度来思考，发现并解决问题是这个部门关注的重点，也是这个部门工作的重心。（二）员工、伙伴也是我们的客户。万科深知企业的成长离不开客户的支持，但同样离开不了企业的员工和相关业务伙伴，共同实现公司的发展与壮大，从而提升产品和服务质量，达到联手共赢的目的。万科全新的客户定位充分体现了万科人文精神的企业文化。（三）提倡大客户的理念。客户服务既包括终端客户的关怀维护，也包括公共关系的维护，房产的消费者不仅仅包括普通老百姓，还包括行政主管部门、竞争对手、媒体、材料供应商等等，如果将这些资源整合起来，对提高客户满意度具有很大的帮助。

三、万科客户关系管理的信息化

（一）以销售管理系统实现实时数据交换。由于房地产销售过程繁杂，销售管理也比较困难，销售管理水准既影响销售效率，也直接影响销售业绩，能否在销售过程中向客户提供便捷的服务，直接对客户满意度有着重要影响。所以在客户关系管理之初万科不是全面导入客户关系管理软件，具体问题具体分析具体解决，而是先引入销售管理系统。（二）建立客户中心网站。万科凭着强大的网络管理系统，建立了自己的客户中心网站，不仅开辟了网络资源还构建了与客户之间更加通畅的沟通途径，这也对万科的品牌建设起到了行之有效的作用，并产生了久远的影响。（三）运用信息化手段进行成本管理。万科提出了全员参与加强客户关系管理，让所有工作人员都要加入其中，义务的去接待每一位客户，及时记下客户提出的和在为客户服务过程中遇到的问题，要让客户觉得，每一位员工都代表万科，同时还要负责解决客户服务中心安排的任务。

四、万科客户关系管理中解决客户问题的渠道

（一）万科客户关系中心：及时对客户意见进行处理。在万科，人数最多，构架最大的一个部门就是客户关系中心。客户关系中心是公司监督指导各种投诉与研究客户关系管理的一个非常重要的部门，它的首要使命就是为一线公司处理各种投诉提供最及时最必要的支持，还要增进客户关系内部实现知识信息的共享，并指引和疏导一线公司构建能够有效地改善客户关系管理的模式，促进客户关系管理向更专业的方向发展。（二）万客会：客户关系管理的旗帜。1998年8月，万科集团成立了一家客户俱乐部万客会，这在中国房地产界是史无前例的，开创了房地产界客户关系细致服务的先河。万客会主要是用各种奖励和优惠政策为客户提供无微不至的服务，不仅仅用产品质量吸引客户，更要用细致的服务留住客户。万客会创造了一种新型的跟客户相互沟通，彼此交流的方式，让人耳目一新。这不仅仅增进了客户对万科的忠诚度，提高了客户满意度，还为万科树立既良好又独特的企业形象，这也让万科的品牌在市场中更加稳固。（三）创建投诉论坛。万科独具匠心地创立了投诉论坛，这让万科在房产界再次的出类拔萃。万科集团要求公司面对客户的每一个投诉都要迅速有效地做出回复，处理解决客户的投诉必须事必躬亲，而万科的客户满意度和忠诚度却每年都在上升。

五、万科客户关系管理的特点及策略

（一）提高终端消费客户的满意度。在万科的管理中客户满意度是衡量企业是否成功的重要标志。万科将客户满意度成为权衡员工工作质量的标准，这一标准的重要指标就是客户满意度的调查。公司每年都会定期做客户满意度的大调查，并将其作为绩效考核的重要内容。同样，月度质量投诉和返修统计分析制度，是万科对合作方进行履约考核制度的重要组成部分。（二）把合作伙伴也当客户来看待。万科不仅仅关注善待合作的事情还与合作单位维持同盟的关系。2002年，万科集团开始构建全面平衡的公共关系网络。客户、投资者、合作伙伴，还有同行、政府和媒体都被涵盖在这个网络中。这些关系成分对万科具有非同一般的重大意义，万科认为关系都是双向的，只有让所有的合作伙伴达到互利共赢，才能让企业走的更远。

结论：

如今卖方与买方之间的力量也随之发生质的改变，客户群体对产品的要求更加苛刻，附带对服务的要求也水涨船高，决定他们购买的唯一因素便不再是产品。生产决定消费的时代已经一去不复返，消费反作用生产的时期正在市场经济中盛行。这就给客户型企业带来了新的机会，而万科恰恰抓住了机遇，优异的客户服务管理让它在同行中迅速崛起，并遥遥领先，从而一举奠定其在开发商龙头老大的地位。

参考文献：

[1]齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京知识产权出版社，2006.

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传统的房地产营销仅是线下销售加广告营销。新形势下，传统营销已不能吻合现代房地产营销的发展。本文概述了传统的地产营销渠道，指出其不足之处，并就新形势下的房地产营销渠道创新提出了几点策略及建议。

【关键词】

房地产；营销渠道；创新；新媒体；电商

我国房地产经过十几年的高速增长之后，现在已开始规律性地回落。面对一系列房地产调控政策的出台以及资金链的进一步收紧，房地产市场面临的销售压力增大，市场处于观望气氛。在这种情况下拓宽营销渠道通过全方位、多样化的营销渠道建设突破销售瓶颈，快速实现产品销售和资金回笼已成为房地产企业最重要的决策之一。

一、传统房地产营销渠道概述

我国房地产市场的营销渠道建设起步较晚，房地产企业运用营销理论的情况包括4P理论、4C理论、4R理论和营销中的四则运算。从我国房地产市场的特点及发展轨迹来看，我国的房地产营销渠道主要有以下三种，即房地产企业直销策略，委托策略和网络营销策略。

直销是房地产企业利用自己的销售部门对产品进行直接销售；委托策略即是指开发商委托房地产商寻找顾客，顾客再经过商介绍而购买产品的营销渠道方式；网络营销即是企业利用不断发展的互联网房产信息，让消费者通过网络了解产品进而购买的一种方式。

二、传统房地产营销渠道的不足之处

传统地产营销方案太过局限，限制了房地产营销的发展。介于此，国内诸多相关人士认识到了这些营销渠道的不足，希望探寻更多、更广的房地产市场产品营销渠道。

直销是传统地产营销中最为普遍的模式，该模式从信息交流、把握市场、成本控制等角度来看均有一定优势，但直销模式对销售队伍的专业化要求较高，同时新产品推向市场的速度较慢，不利于房地产企业的快速成长。另外，这会分散企业的人、财、物，同时也难以发挥营销专业团队所带来的营销优势。委托营销除具有专业性的优势外，也有其缺点。其缺点是对商的人员素质无法进行控制，而且这也会加大开发商的营销成本。

三、新形势下房地产营销渠道创新策略及建议

（一）深化客户关系管理

CRM即客户关系管理，现在正在国内企业中流行。CRM主要是通过对客户详细资料的深入分析来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

开发商应当做好重点客户群的营销渠道工作，深化客户关系管理。在建立科学、完备的客户数据库的基础上，注意对客户最新信息的跟进；针对客户投诉，企业应当及时采取服务补救措施，耐心正确处理客户投诉；另外，企业也应当为客户提供关联服务并不断进行服务创新，进而提升企业品牌形象。

（二）线上线下互动，推进房地产进入“微营销”时代

在web2.0带来巨大革新的年代，营销思路发生了巨大改变，房地产营销也从传统的线下销售加广告营销转变为线上线下互动，广告也出现在了网络杂志、微博、微信、SNS等这些新兴的媒体上。

2013年12月，房地产新营销平台――卖房邦，嫁接在当下流行的微信平台上，借助微信代表的新一代SNS移动APP，具有了口碑传播的天然优势。卖房邦整合房地产销售机构、专业经纪人长尾推广资源的营销模式，帮助开发商进行项目销售。类似的，腾讯房产开发和运营团队推出的房地产行业微信整体解决方案――楼盘微管家，依托于微信广泛的客户群，打造一个专业房产互动导购平台，实现购房人与售楼处的无缝对接，可以为购房者忠实展现楼盘动态，楼盘特色、户型分析、会员管理等信息。2014年3月，微信官方试水微信支付，为用户提供更便捷的消费体验。随着未来微信支付开放的类目越来越多，以及在担保交易、商家信用体系等方面的进一步完善，拥有海量用户和活跃社交元素的微信，将很快成为新的移动电商渠道和平台。

（三）房地产“垫首付”营销启示――随机应变

2014年第一季度，受季节因素、银行信贷紧缩等诸多因素影响，全国商品住宅成交量出现“普跌”。继杭州、常州、温州等城市出现楼盘降价后，多地房企先后推出“垫首付”营销措施。由于库存积累，目前市场仍处在消化存量盘阶段。针对开发商普遍走量缓慢，面临较大去化压力这一情况，开发商选择“垫首付、分期首付”的方式来规避政策，刺激被抑制的市场需求。开发商动用这样的价格工具来进行促销，虽然幅度不大，但效果比较显著，市场接受度也较高。

与此同时，伴随着地产金融化趋势愈演愈烈，“垫首付”这一营销方式除了受到部分房地产开发企业青睐，一些小额贷款公司也看好这一策略。

（四）加强品牌建设，强化产品核心竞争力

面对众多的房地产市场产品，品牌让选择变得简单。好的品牌，其效应应该像病毒一样，迅速蔓延，直入人心。2012年9月6日，中国指数研究院该年度由其研发的中国房地产品牌价值研究成果，中海地产、万科、保利地产的品牌价值分别为247.48亿元、246.75亿元和211.39亿元。

企业无论采取何种营销方式，都是希望打造成功的品牌。其中，物业品牌能够很好地对房地产企业品牌起到提升作用。优质的物业品牌能够形成良好的口碑，提升顾客忠诚度，形成二次消费和引致消费。在实践中，强有力的企业品牌往往又会快速提升服务品牌和项目品牌的价值。如万科、保利等多家房地产企业踊跃加入“金钥匙”物业联盟，希望通过优质的物业服务提升消费者对房地产企业品牌的认知度。

（五）新媒体时代，房地产营销思路需与时俱进

新媒体是一种新兴的大众媒介，是新技术支撑体系下出现的媒体形态，如数字杂志、数字报纸、数字广播、移动电视、网络、桌面视窗、数字电视、数字电影、3D电影、触摸媒体等。新媒体与传统媒体相比，新媒体具有交互性强、表现方式多样、用户集中、宣传视觉性强、宣传成本较低等五大特点。

如今，媒体从传统的报纸、广播、电视发展到如今的房地产数字化营销、新媒体营销、云时代地产行业营销，房地产宣传和营销也需要有更远的半径，需要吸引更多的外部人群进行“外部消化”，营销方式也必将随之改变。

四、结语

社会不会一成不变，市场亦是日新月异。新形势下房地产业的发展仍面临诸多挑战，房地产商可以根据市场和自身情况，整合利用营销渠道，做到随机应变，助力房地产市场产品的营销和推广。

参考文献：

[1]国宁.房地产营销与策划[M].北京：中国商业出版社，2006 ，3

[2]张咏梅.房地产营销策略与创新[J]..企业研究，2006.01

[3]新浪房产讯.http：//.cn，2012.04.14

篇7

关键词:房地产;客户关系管理;服务营销

中图分类号:F713.3 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)05-0107-03

一、服务与顾客生命周期理论

(一)服务的定义及特性

菲利普•科特勒认为,服务是一方能够向另一方提供的基本上无形的任何活动或者利益,服务的消费不导致任何所有权的产生､转移,等等｡它的生产可能与某种有形产品联系在一起,也可能毫无关联｡克里斯廷•格罗鲁斯认为,服务是由一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程,这种过程是在顾客与员工､有形资源的互动关系流中进行的,这些有形资源(有形产品或有形系统)是作为顾客解决问题的方案而提供给顾客的｡

总之,服务是一种无形､特殊的商品,它具有不同于有形产品的特性:

1.无形性

服务是由一系统活动和过程构成,服务本身是看不见､摸不着的,没有物理的形状,消费者在消费之前见不到产品的效益,在消费时却可以感知到｡

2.不可分性

服务的生产过程和消费过程是同时发生的,而且服务产品与提供者无法分离,如导游员的讲解､著名歌手的表演等｡

3.差异性

同一项服务会因为提供的时间､地点､环境等的变化而使服务效益产生很大的差异｡如同样的内容不同的老师讲授的效果不同｡

4.无法储存性

服务产品无形以及生产和消费的统一导致服务无法储存,由于服务产品的需求不稳定,变化大,导致潜在损失也大｡

5.过程性

服务是一系列过程的结合,生产和消费同时进行,其效益因提供者而异｡

6.融合性

服务虽然无形,但往往借助于有形实体加以体现,有形与无形二者相互结合在一起｡如交通运输业通过交通工具来提供服务｡

(二)顾客生命周期的阶段性特征

由于服务是一种无形､特殊的商品,客户关系对服务业来说具有突出的重要地位;而且现代市场营销已不是那种简单的产品推销,它更加关注与客户建立､维持相互满意的长期关系,在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系,从交易变成责任､从顾客变成拥趸､从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系,客户关系的管理在现代市场营销中愈来愈重要(赵西珍,2004)｡因此,把握客户关系管理中顾客生命周期的阶段性具有重要意义｡

1.初始阶段的高不确定性

与企业没有接触的顾客处在顾客关系生命周期中的初始阶段,这是一个探索的阶段｡这个阶段里,潜在顾客向企业的老顾客咨询,视其需要考察企业的承诺､信誉､能力､诚意等,然后考虑为获得服务所需支付的成本｡服务的无形性阻碍了顾客对企业服务的了解｡经过衡量,顾客认为企业所提供的服务大于自己所支付的成本,则顾客就会进入顾客关系生命周期的第二阶段,即购买阶段｡与此同时,企业虽然事先就拟订了要提供的服务,但在很多顾客高度参与的服务项目中,企业对某位具体的顾客真正的需求往往是模糊的,对顾客的潜在价值也不清楚｡因此,高不确定性是初始阶段的基本特征｡

2.购买阶段的临界性

在购买过程中,潜在顾客根据其寻求的目标评估服务并准备出资购买｡进入到这一阶段的潜在顾客,会与企业发生实质性的接触,如通过电话或与服务人员进行面对面的接触,因此,顾客对企业的认识开始逐渐清晰｡如果顾客决定购买服务,这就进入了顾客关系生命周期的第三个阶段,即消费阶段｡对于企业来说,如果顾客对它来说是有价值的,它必将进一步确认顾客的需求,强化与顾客的关系｡这个阶段是顾客决定是否购买和企业是否进一步确认顾客需求的关键阶段,顾客与企业关系的发展达到了一种临界状态｡因此,具有临界性是购买阶段的基本特征｡

3.消费阶段的双重性

在消费阶段,顾客可以感知企业处理问题并提供服务的能力｡如果顾客对自己所接受的服务感到满意,并觉得企业提供的价值也不错,则关系就可以持续下去,开展新的消费行为,顾客与企业的关系生命周期进入循环;如果顾客感到不满意,认为所接受的服务与付出的成本不相称,则顾客与企业的关系将会终止｡由于服务这种产品的生产和消费是不可分的,服务产品在生产出来后,随即被消费,两者处于同一过程｡因此,消费阶段具有生产和消费的双重属性｡

实践中不少企业的服务与上述顾客生命周期的阶段并不完全相符,但总体来说,企业服务与顾客的关系大致可分为初始阶段､购买阶段和消费阶段｡因此,基于顾客生命周期的阶段性开发相应的服务营销策略,具有实实在在的意义｡

二、房地产业中的服务营销策略

美国著名经济学家奥多•莱维特曾经指出,新的竞争已不是发生在各个企业在其工厂中生产什么产品,而是发生在其产品能提供什么附加利益｡房地产不仅是一种物,同时也是一种社会关系,体现在房地产上的这种社会关系具体包括:经济关系､法律关系､邻里关系､社区关系,等等｡而且,房地产还具有使用期限长､财产或权利流转复杂､专业技术性强的特点｡因此,消费者对房地产的现时需求,往往是与今后自己那份房地产的权利保障和使用(或处分)便利性联系起来考虑的｡这就需要房地产企业提供优质的房地产管理和服务来加以解决｡作为房地产业主要服务环节的物业管理,是“寓经营管理于服务之中,在服务中完善经营管理”的以服务为核心的行业,物业管理的服务质量优劣已成为决定开发企业物业营销业绩的重要因素,处在激烈竞争环境中的房地产项目,无不依赖于更高层次的物业管理以提升其营销品位｡但是,我们也应该看到,我国物业管理市场作为房地产市场体系中的要素市场还远未成熟,作为房地产开发企业,率先认定服务管理营销理念,贯彻服务策略,有利于其获得市场竞争优势(吴翔华,2005)｡因此,房地产业中的服务营销策略具有重要的作用｡

(一)基于顾客关系生命周期的营销策略

顾客关系生命周期中的阶段会影响企业营销活动的成效,因此,企业应该识别顾客所处的顾客关系生命周期的阶段,并结合服务的六大特性从营销的角度管理好企业的各方面资源,让顾客感到满意,争取让顾客进入下一个阶段或进行循环消费｡换句话说,服务企业必须制定相应的阶段营销策略,对处在不同生命周期阶段的顾客采取不同的营销策略｡

1.初始阶段的有形化

在初始阶段,营销的目标是培养潜在顾客的兴趣｡服务营销者可以借鉴传统产品营销的策略,如媒体广告､宣传手册､免费试用､公共关系､人员推销等,并注意服务的不可感知性｡在对房地产的产品进行介绍时,企业可以在房地产展销会上通过摆放楼盘模型､发放宣传手册､进行地产概念主题展示､发送赠品和以影像图片等形式展示地产信息,来吸引潜在购房者｡

由于与楼盘等有形产品相联系的服务本身具有不可感知性,使得顾客很难判断与房产相联系的服务的优劣,这就要求通过地产公司品牌､服务的介绍及服务有形化等方式,让客户提前感知此处地产服务的质量,促使其购买｡所谓地产服务的有形化是指房地产公司策略性地提供能被顾客直接感知的服务产品的有形物,比如,提供企业向潜在购房者展示购买之后会享受到何种服务､出现了问题后通过怎样的途径进行解决等,以帮助顾客识别此处房产服务的独特性､服务的性价比等,实现初步服务营销的目的｡服务有形化策略是这一阶段的重点策略｡另外,口碑宣传在房地产的服务营销中同样具有重要的作用,消费者在购买房产时,通常相信从亲戚､朋友､同事和专家那里获得的房产服务的信息｡好的口碑传播是信息交流中最有效的工具,对服务宣传可以起到意想不到的效果;同时,也要注意,口碑传播对潜在顾客期望的形成有重大影响,顾客期望与顾客购买后的体验进行比较,会影响房地产消费中的循环购买行为;而且这种比较会形成新的口碑,从而影响更多的潜在顾客｡因此,顾客期望的高低对房地产服务营销具有重大影响作用｡如何引导适度的“好口碑”,利用好老顾客进行口碑宣传,对房地产服务营销具有重大影响｡

2.购买阶段的需求管理

进入购买阶段,企业应该让潜在顾客意识到接受企业的服务是有价值的选择｡当潜在顾客接触服务企业之时,往往带着问题或者需求,服务提供者须将注意力集中到顾客的特定需求或相应的问题上,并提出相应的服务产品或解决方案｡另外,由于服务是不可存储的,这导致服务提供者无法通过库存手段适应需求的波动,而只能存储需求,即采取需求管理策略｡

房地产企业应该充分了解消费者的需求,按照美国心理学家马斯洛提出来的需求层次理论,人的需求可以分为五个层次,分别是:生理的需求､安全的需求､社交的需求､尊重的需求和自我实现的需求｡这五类需求依次由较低层次到较高层次,每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样,即会要求不同的产品可以满足消费者的不同需求｡房地产企业在了解消费者需求的基础上,要不断适应消费者的需求,进行市场细分并锁定本企业的目标市场｡南京市某居住类房地产项目对目标市场的细分按照年龄､家庭结构､职业､家庭收入､教育程度､生活方式､购房动机､购房次数等因素,将市场细分为四个类型:20~30岁左右的首次置业行为､30~40岁的二次置业行为､40~50岁人群的二次置业行为､40~50岁人群的多次置业行为｡通过对这四个细分市场的评估,该项目最终确定了的目标市场是第二和第三类市场(吴翔华,2005)｡

对顾客的需求管理除了了解顾客需求和适应消费者需求之外,还应该主动引导消费者的需求,在观念和行为上实施引导方案｡房地产业近些年来的概念地产越来越热,很多房地产企业打出旅游概念主题､体育概念主题､休闲概念主题等,使房产不再仅仅是满足居住的房屋,而且也变成一种满足人们休闲､爱好和生活理想,乃至体现个人地位的物质实体｡这种营销方式其实就是先让消费者具备了对某种消费的观念,然后再推出符合这种需求的产品而取得成功的｡

在行为上引导消费者的方式有房地产的广告､情境模拟､展台布置､终端促销等｡广告是房产信息和房产企业信息的传递,是房地产企业与消费者沟通的一种形式｡情境模拟可以分两种,一是模型模拟,企业可以设计一些诸如房产的推广塑料模型,房产改进模型等让消费者在拆装组合中体验户型等,进而引导消费者的需求;二是网络模拟购物,也可以在网络上建立免费网站,模拟营销场所,仿真商品,让潜在购房者有近乎真实的消费体验,从而激发潜在购房者对房产和企业服务的需求｡此外,在房地产博览会等场所,装潢美观的展台布置,缤纷热闹的终端促销活动,都会对购房者需求的引导产生良好的效果(蔡滟,2006)｡

3.消费或使用阶段的流程管理

在消费或使用阶段,营销者必须让顾客对企业的服务感到满意｡在这一阶段,服务提供者传递企业的核心服务和价值给顾客,顾客和服务提供者之间的服务接触要大大高于前两个阶段,而服务接触中存在着大量的关键时刻｡

(1)管理关键时刻策略

所谓“关键时刻”是指,服务提供者将服务质量传递给顾客,和顾客发生交互关系的过程｡“关键时刻”不仅是顾客的敏感期,也是房地产企业对顾客展示其服务质量的重要机会｡关键时刻的把握有利于增强顾客的品牌忠诚度;而一旦没有把握好“关键时刻”,造成顾客离去,就不能实现商品的价值,而且还可能产生负面口碑宣传者｡因此,管理关键时刻是这一阶段的重点策略｡房地产业中从业人员必须对关键时刻发生的时间､频率有良好的把握,这一方面要求从业人员具备相关的素质,另一方面,企业要对房地产从业人员进行相应的培训,使购买阶段顺利过渡到消费或使用阶段｡

(2)管理服务消费流程策略

服务产品具有不可分性的特点,即服务的生产过程､消费过程是同时发生的,顾客感知的服务质量主要是一种过程质量｡为了提高顾客总的感知质量,服务提供者要在管理好关键时刻的同时,管理好整个服务消费流程｡营销者通过采用服务流程图的形式,把服务传递形成图式,考察各个部分是怎样相互契合的｡房地产企业中的产品方面､市场研究方面､行政事务方面､计划方面､广告方面､促销方面等是如何共同协作,实现房产营销策略的｡通过这样的服务传递图,就能简便的检查出企业的整个消费流程是否有效地实现了顾客的需要｡

(二)基于客户关系模式的营销策略

客户关系营销模式有直销､定制､培训和指导､合作伙伴型关系营销､中间商五种模式,结合这五种模式,对房地产业的客户关系模式的营销策略进行分析｡

1.直销式客户关系营销

产品的销售是制造商直接将产品和服务送达顾客手中,完全按照顾客的要求生产产品和服务,降低了公司的成本,形成了一对一的高品质顾客互动,创造出与顾客之间更强的关系｡房地产业中也存在着直销市场,通过报刊､杂志的广告方式实现,比如《中外房地产导报》就是一个重要的房地产直销市场｡

2.定制式客户关系营销

根据客户的特定要求,在企业力所能及的范围内推出合适的产品,精心制定解决方案,满足客户的特定需求,从而满足市场不断变化的需求｡房地产定制的例子并不多见,原因在于房地产业是个投资成本大､周期长､资金密集型的行业,但是少数顾客仍有资金实力要求房地产定制｡所以,针对这部分顾客,进行定制式客户关系营销是行之有效的营销方式｡

3.培训和指导式客户关系营销

人们在使用产品的时候,由于种种因素的限制,往往不能充分利用产品的所有功能或者使用过程中遇到一些难题｡通过培训和指导,可以让客户尽可能多地了解产品的潜在功能及价值,并让客户明白,客户能从与企业的合作中获得收益｡房地产企业在进行营销时,对客户进行培训和指导,帮助客户充分了解房产的功能､特点,使客户在对房产了解的基础上对房产乃至对这个公司产生认同,因此,购买行为就自然而然的发生了｡

4.合作伙伴型客户关系营销

在分工日益细化的条件下,企业需要向外寻求合作伙伴,来展开营销活动｡在这种关系营销模式下,企业与客户共同承担了寻找最有成效的解决方案､改变经营模式和营销时间以及在共同追求相互利益中的行为模式的责任｡这需要建立非同寻常的相互信任,是企业与客户关注共同利益的真正结合｡

5.中间商式客户关系营销

树立良好的企业中间商形象,已成为企业关系营销的一个重要方面｡因此,有必要设立专门机构,及时沟通,帮助中间商制定市场开拓计划｡针对中间商的不同特点,请专家或本厂业务能力强的业务员对中间商进行必要的技术及营销知识培训,促进中间商队伍整体素质的提高｡

参考文献:

[1] 吴翔华.房地产市场营销[M].南京:东南大学出版社,2005:168.

[2] 赵西珍.浅谈企业的客户关系营销策略[J].中州煤炭,2004:73-74.

篇8

关键词:房地产企业;战略转型

中图分类号:F293.3文献标识码:A

2009年4月8日,一直被万科视为标杆的美国帕尔迪房地产公司宣布与桑达克斯合并,在金融危机发生的两年中,帕尔迪亏损37亿美元,结束了其长达56年的连续赢利记录,桑达克斯在2008年的亏损也达到27亿美元。金融危机也对我国的房地产市场产生了巨大的冲击,在此形势下,房地产企业如何调整其发展战略以应对复杂与激烈的经营环境,促进房地产产业及企业的健康发展,成为亟须研究与解决的问题。

一、战略转型理论的含义和特点

战略转型就是企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化,或者为了利用潜在的机会而从原有战略转变到新战略,从而不断创造新的竞争优势。企业战略转型是一个具有生态特征的战略演变过程,是组织在快速变化的竞争条件下采取非固定式战略趋向的一种必然结果,表现为企业战略具有周期性、实效性特征。企业要适应不断变化的竞争环境,就必须根据企业所处的宏观和微观环境的实际情况积极进行战略调整,对企业重新进行定位、改进或选择新的经营战略和发展战略,围绕增强企业的核心竞争力,推动企业进行战略转换。战略转型具有前瞻性、目的性和创新性的特征。

二、房地产开发企业的战略转型

(一)培育房地产企业核心竞争力。企业核心竞争力,又称企业核心能力,是近几年国际上战略管理领域的热点研究课题。核心竞争力的英文原意是“核心能力或核心技术”,这一概念是由美国著名管理学家普拉哈莱德和哈默于1990年提出的,核心竞争力是一种“组织的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。房地产企业应该培育自己独有的核心竞争力,以下是房地产企业要重视的几个方面:

1、分工和专业化协作的深化是构建房地产企业核心竞争力的前提。房地产开发企业应该寻找合作伙伴,采取外包化进行开发。充分利用企业的核心创新技术,发挥核心专长开展经营活动,才能最大限度地降低经营成本,规避经营风险,快速应变市场。调整业务类型,有保有弃,重点开发有竞争优势的业务。例如,为应对行业的波动,Pulte Homes公司主动调整业务类型,停止开发经验相对较少的商用物业建设项目,专注于居民住房业务,确立专业化路线。对国内的房产开发企业来说,宏观调控提高了房地产企业进入的门槛,加剧了房地产企业的竞争,宣告了房地产企业粗放经营的失败。市场发展越成熟,市场竞争越激烈,专业化就越重要,专注才能专业,专业才能卓越。所以,房地产企业必须明确自身优势,有所为,有所不为,既是应对不景气行业发展环境的应急之策,也是理清企业发展思路、重新确定企业发展战略定位的大好时机。

2、以顾客价值为导向,对管理流程、服务流程进行改造是构建房地产企业核心竞争力的条件。顾客价值是顾客通过所购之物(服务)获得的价值和购买过程中所费成本之比较,包括物质价值和精神价值两部分。以顾客价值为导向,意味着针对顾客的特定需求,设计和制造满足其需求的产品。但是这对于房地产企业来说成本过高,所以在做好市场调研的情况下,选择满足大部分顾客价值的产品类型,例如户型,可以在市场调查的基础上,选出最受欢迎的若干种户型。

3、企业核心竞争力的塑造是建立在学习型组织的基础上,学习导向会加强企业的创新能力。因为组织内大范围的学习行为,提高了组织成员对客户不确定的需求、技术变化、不确定竞争等因素的关注和把握程度。而且,学习导向还提高了技术创新水平及对创新技术的应用,从而有利于实现对市场的技术突破。因此,学习导向实现了企业市场导向改善企业绩效的目标。在企业内部,应增进知识的共享、扩散程度,提高知识的利用效率,注重人才的培养,在企业内部创造宽松的环境(包括充分尊重和鼓励员工的首创精神、建立共同的价值观、对员工进行培训、适当授权等),使员工发挥自己的潜能,实现自己的价值。

(二)转变盈利模式

1、向土地综合经营者转变。以往对于房地产开发企业来说,土地的获取是至关重要的,为了在激烈的竞争中获取土地,很多开发商选择一次性付款,这要求开发商有很强的资金实力,而且一旦发生市场低迷、金融危机,土地也有可能成为一把双刃剑,比如帕迪尔公司2007年半年与土地有关的费用高达8.82亿美元,而公司的亏损不过5.08亿美元。其中,公司以期权的方式拿地,已经支付了保证金和一些成本,但公司不准备继续交易而导致损失1.10亿美元;准备用于开发或出售的土地减值损失0.52亿美元;开发中的土地资产减值损失6.66亿美元;投资于一家未合并报表的合资企业损失0.54亿美元。房地产企业要向土地综合经营者转变,只有这样才能彻底改变开发的短期行为模式,最大限度地体现土地的价值,并给公司带来平稳的现金流,保证公司的持续性发展。从房地产产品的整体概念出发,除提供满足消费者需求的住房需求等核心产品外,还要提供其形式产品和附加产品,进行产品软创新,如独特的建筑风格、产品质量、产品品牌、社区环境、售后服务和信贷服务等,通过提供附加服务来吸引消费者,提高消费者的满意度。同时,随着消费者需求的变化而提供相应的服务。

2、向城市空间再利用与改造转变。城市空间再利用是指对城市中心区的旧楼进行改造再包装的工程。这种房地产商业模式在欧美等发达国家早已成熟,但在国内由于政府和发展商醉心于大造新城,因此在这方面基本是一个空白。随着国家的土地政策从紧,这方面必将成为房地产开发企业新的利润增长点。

(三)注重客户关系管理。客户是开发商生存的基础。根据客户需求提供房地产产品,通过改善产品和服务的质量增强客户满意度,与客户建立良好的关系,是开发商取得竞争优势的重要手段。客户关系管理能力是中小房地产企业运用信息化手段有效地对房地产产品的开发、建设、销售和服务等环节的流程进行管理,缩短营销周期和降低营销成本,增加收入,寻找扩展业务所需的新的市场和渠道,提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度,从而提升企业的核心竞争能力。

(四)弥隙市场战略。弥隙市场战略是日本经济学家长岛总一郎提出的,他认为市场经济中永远存在着市场的盲点,企业生产经营活动应该围绕着“寻找市场弥隙”而展开,并以新产品开发作为实施市场缝隙战略的核心。房地产开发企业要在市场竞争中求生存、求发展,就必须通过加强市场调研,挖掘、发现、把握房地产开发市场弥隙,开发适合消费者需求不断变化的产品,为自己的生存能力增添砝码。

总之,面对2009年经济严峻形势,房地产企业要实现成功跨越,应对困难要有足够清醒的认识;要能迅速适应市场调整经营策略;转变盈利模式,向土地综合经营者转变。对中国房地产市场前景充满信心,采用适当的管理方法、战略措施,是我们应对金融危机的法宝。

(作者单位:西安建筑科技大学)

主要参考文献:

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[2]栾承连.基于核心竞争力的中小房地产企业战略定位研究[J].科技信息,2007.

[3]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2004.

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关键词：房地产；成本；全过程；控制；管理

众所周知，房地产的建设工程是非常复杂的综合项目，对于房地产开发企业来说，所占用的资金量巨大且开发建设的周期较长。房地产开发建设工程从土地的征用到房屋的开工建设，从基础配套设施的开工建设到新建商品房的交付使用，这一个完整的建造周期通常要2～3年，甚至3～5年。一个房地产开发建设工程项目在建设施工过程中会出现各式各样的问题，并且会因无法预见或不可控制的因素直接影响着，有众多影响房地产开发建设工程造价的动态变化因素，如：工程设计变更、设备机具变更、施工材料价格不稳定、工日的工资标准变动等都会直接制约或影响到整个房地产开发建设工程造价的调动和变动。所以，房地产开发建设工程造价在整个房地产开发建设工程造价建设周期中都处于不可确定的形态，要是不采取全过程的有效监控和科学管理，肯定会加大整个房地产开发建设工程建造的成本。

因此，必须采用全方位、全员的、全要素和全过程的房地产开发建设工程的成本控制和管理。在当局竞争日趋激烈的房地产开发企业中，国家政府对房地产行业进行宏观调控下，房地产开发建设工程的成本控制和管理显得极其重要。

要做好房地产开发建设工程的成本控制和管理工作，我们将通过对房地产开发建设工程的成本控制和管理方面进行分析，重点涉及两个方面：一是房地产开发建设工程的成本控制和管理所存在的问题，二是房地产开发建设工程的成本管控措施及对策。以下通过肢解将其展开探论。

一、 房地产开发建设工程的成本控制和管理所存在的问题

（一） 形色不同的项目，较大的准备差异

许多房地产开发企业在接到形色不同的项目后，通常是先请建筑师拟定初步规划、项目开发周期和项目定位，而没有将市场调研和市场定位前置。无这样就无形中增添了战略方向失措的盲区，导致较大的准备差异和拉长成本发生的周期，对项目成本管控带来了无形的阻力和难度。

（二） 成本控制环节和流程多而复杂，阶段控制不良，致成本产生的周期较长

房地产行业涉及的工作十分繁多，在各项管理上有缺陷，很容易产生漏洞，非标准化的工作流程复杂，在项目建设各个阶段中，没有合理的措施来预防和解决，没采取动态控制来管控工程造价，导致执行过程中变化性加大且和拉长成本发生的周期。

二、 房地产开发建设工程的成本管控措施及对策

（一）建立分阶段、环节控制和管理机制

正因为决策阶段环节、设计阶段环节、施工阶段环节、竣工验收阶段环节以及销售环节贯穿于在整个房地产开发建设工程的各阶段、环节中， 设立成本控制目标，各个阶段都非常重要，要通过工程造价的确定，把握好每个阶段，因此建立分阶段、环节控制和管理机制，才能控制成本。

（二）严控财务管控成本环节

建立成本控制的财务预警系统和建立成本数据库，要覆盖介入生产经营和成本费用形成的全过程，设立成本控制目标，鼓励所有人员共同参与并通过现场观察、跟踪检查等工作，对成本费用影响较大的事项，加以严控和补救，才能保证成本费用得到有效地控制。

（三） 进行经济评估和分析

对各因素进行经济评估和分析分析，对所有费用产生的源头和过程采取预见性评估（RCA工具），要对所有能影响成本费用的根本原因和动向有所了解和掌控，事前或事先就采取防范手段控制和对策措施，如：可行性报告，测算出项目是否可行，不能盲目地施工建造，可能导致亏损。

（四） 利用“动态成本法”进行跟踪执行

通过实时反应的目标成本和动态成本的差异，协助所有部门快速发现、指正、整改到位，要将所有影响到项目的所有成本进行实时测算和分析。如在项目完成环节获得相关的成本数据或依据，仅仅能完成实际的基本成本核算工作，而对项目成本控制无丝毫的益处，米已成炊，到控制或紧急控制的关头已延误或无从补救。

三、 结语

房地产开发项目从开发成本及其影响因素的分析和管控是控制房地产开发建设工程成本增加盈利的主要途径之一。作为本着强烈的责任感和职业操守的专业人员，我们必须建议房地产开发企业建立项目成本控制的方法，才能有效的降低成本，对房地产开发企业在成本控制全过程起着极其重要的参考和实现意义。（作者单位：常熟中南世纪城房地产开发有限公司）

参考文献：

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[2]王要武，杨洪涛.面向客户关系管理的房地产开发企业组织结构[J].哈尔滨工业大学学报，2006（01）.

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[5]蔡莉.浅谈房地产企业开发成本控制[J].全国商情（经济理论研究），2009（21）.

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[7]曹小琳，熊洪波.浅析客户关系管理（CRM）在房地产企业中的运用[J].重庆建筑大学学报，2006（01）.

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[12]刘晓君，罗福周，江志淼.对房地产开发项目进行递阶敏感性分析的探讨[J].基建优化，1999（03）

[13]王贵龙.房地产开发工程项目成本造价在各阶段之预控[J].安徽建筑，2002（01）.

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【关键词】房地产企业 内控管理 模式研究

一、房地产企业内控管理模式存在的问题

房地产企业的内部控制管理模式关系到企业的可持续发展，而管理模式存在以下问题，严重影响企业在市场中的正常运行：

（一）业务流程存在缺陷，房地产企业业务流程的完善而优化，是企业抵抗市场经营风险和获得高额利润的前提条件，而业务流程中的项目建设、营销策划、客户服务等存在的问题，使得房地产企业失去商业嗅觉，难以建立有效的决策流程。一旦企业在决策过程中失去话语权，意味着企业在市场业务竞争中失去优势，甚至丧失在市场中的地位，影响企业的生存与发展。

（二）内部资金缺乏集中掌控，导致资金成本攀升，造成资源的极大浪费。一是资金信息的不对称，由于房地产企业组织架构复杂，产生的现金流错综复杂，给内部账户的统筹管理带来极大的难度，再加上资金流向和流量的失控，给资金的安全性带来极大的威胁，无形中增加了资金的管理风险。二是资金的调配问题，主要体现在大量闲置资金的存在，资金的使用效率低下，资金的增值目的难以实现。三是财务费用的节节攀升，主要原因的资金的分散，导致了贷款利率的上升，而资金的调配缺乏有效措施，譬如票据调剂体系的缺失，使得贴息高额支出。

（三）市场的风险评估能力低，房地产规模的扩大的同时，催生了各种类型的市场风险，而且这些风险关系错综复杂，主要有两方面，一是国家宏观调控政策对一级市场土地买卖的控制，房地产企业无法利用常规的价值规律控制买卖的供需平衡，成为企业最难控制的外部风险。二是房地产企业项目开发的周期长，在开发的期间，市场和政策的因素使得企业产品的消费市场规模以及房价等产生难以预料的变化。房地产市场这些特点决定了该行业成为一种高风险的行业，而房地产企业缺乏市场风险评价能力，在发生市场危机的时候往往措手不及。

二、完善房地产企业内控管理模式的建议

（一）房地产企业业务流程的规范化

房地产企业业务流程包括招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，具体体现如下：

1.招投标环节，一是开发商与供应商之间的开放式在线招标管理，通过以供应商会员注册的形式，与开发商建立长期的合作关系，达到招标业务高效率的效果。二是建立供应商的规范档案，根据供应商的服务水平和产品质量进行等级划分，为招投标环节提供信息公开化、公平化、规范化的依据。三是建立招投标的管理部分，对各种招标流程进行严格控制，根据不同类型和金额的招标项目，制定不同的招标流程，并以集中招标和评标的模式，提高招投标环节的效率。

2.合同的内部管理要贯穿订立到变更整个流程，对合同管理的进度进行跟踪，合同的管理工作要紧紧围绕工程的合同信息管理，其中包括工程合同、材料合同、设备合同和土地买卖合同等，一方面是对合同成本、变更时成本项目指定、合同结算等进行拆分，控制合同体现成本的额度，另一方面是利用信息化管理技术，提高合同管理的便捷性和实时性，也便于合同台账的监督和审计。

3.客户关系维护，随着消费者维权意识的加强，房地产需要以产品的数量、质量、品牌获得市场支持，因此客户关系管理内部控制是房地产企业内控的关键点。关于客户关系的维护，要以客户的需求为主线，在房地产企业推出的产品当中，体现出客户的基本需求，譬如某区域的购房者需要中小面积户型的商品房，则房地产企业在做足市场调研工作之后，要将产品的户型面积定位好，如果违背客户的这种购房需求，而盲目生产大户型的商品房，那么企业将面临滞销的结局。

（二）内部资金实行集中掌控

房地产企业建立集中管理的模式，旨在实现企业资金成本效益的最优化，掌控的方法具体如下：

1.结算中心的成立，提高对下属部门的资金监督和集中管理，提高资金的划转效率。笔者建议企业采用高度集中的资金管理模式，由财务部门挂头，对企业资金的流向、流量和存量等进行实时监控。企业的内部信息系统要与银行交易系统连接在一起，其中包括付款交易和收款交易两大环节，可以在资金管理系统中及时查询资金的发生额和余额，并快速下载对账单。

2.资金计划的拟定，根据企业的营销、租赁和物业收支等的计划，为资金计划的申请和审批提供依据，促进资金使用计划性的实现，一方面是根据合同的约定，自动生成资金的款项类型、付款金额和付款时间等，另一方面通过考虑企业实际资金，制定经营、投资、筹集等活动资金的收支平衡表，以便及时对资金计划进行调整。

3.预警监督机制的完善，在资金计划和业务流程审批之后，规定资金使用的禁止条件，并结合复杂的工程项目，设置预警监督机制，将合同付款控制在预算范围之内，最大限度降低支付的风险。

（三）提高市场风险的评估能力

房地产企业项目成本风险的控制，是通过动态成本和目标成本的差异化对比分析，制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，这也是市场风险评估能力的体现过程：

1.对市场地产项目进行批量分析，测算出科学的明细成本，成本控制部门根据规划部门的规划经济指标和项目描述等，对标准建设进行成本估算，在商业计划书阶段、规划方案设计阶段、建筑方案设计阶段，经过科学的测算和严格的审批，形成各阶段项目成本的控制标准。

2.以目标成本、合同约定额度、合同变更条件和合同结算标准等为依据，结合企业实际需求更新动态成本，并利用差异动态比较分析的方法，对动态成本和目标成本进行对比，以确定动态成本是否符合成本管理的要求。

3.根据企业的发展策略，在目标成本生效后，指导各类合同的签订，以及在合同费用发生后，控制合同成本的细项，以免超过预定的目标。

三、结束语

综上所述，房地产企业作为国民经济的支柱产业之一，需要以健康的可持续发展面貌立足于经济市场。而房地产企业存在的业务流程分散、资金掌控不集中和市场风险评估能力差等问题，始终制约着该行业的健康发展。笔者认为只有通过结合内控管理模式存在的问题，制定相应的问题解决措施，一方面是规范化房地产企业的业务流程，完善招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，另一方面是实行内部资金的集中掌控，实现企业资金成本效益的最优化，并制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，方可完善企业的内部控制管理内容，实现企业内部业务流程的健康、稳定和高效的合理运行。

参考文献

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