人力资源战略报告范文

导语：如何才能写好一篇人力资源战略报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

企业有效经营的源动力来自内部员工，对员工的有效管理是决定企业经营成败的关键。企业人力资源管理人员的胜任力将最终决定企业人力资源管理的有效性，进而决定企业经营战略实施的成败。

 

以当前情况看，HR管理水平提升空间很大，其缺陷在于HR人员缺乏参与企业战略决策的素质和能力。要应对转型中的企业困境，则必须提高HR管理水平，而提升HR人员专业度和优化劳动力结构，将成为企业经营战略能否得以有效实施的关键。

 

人力资源胜任力（HR COMPETENCY）是指人力资源专业人员所具有的能够导致人力资源工作高绩效，为组织创造价值增值并提升组织核心竞争力的综合能力表现。人力资源胜任力与组织文化、组织战略紧密相连，能够有效地提升组织竞争能力，预测人力资源工作绩效。

 

现状：HR管理水平有待提高

提供人力资源外包专业服务的中智外企服务分公司日前了《2012-2013变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》（以下简称研究报告、报告或调查报告）。报告显示，当前企业人力资源管理提升空间巨大，人力资源管理普遍还停留在执行层面，其胜任力多体现在HR相关职能模块的管理方面；HR部门在商业知识方面的胜任力相对较低，导致HR部门对于业务部门的理解不深；HR部门并没有很好的起到帮助组织实现经营目标的作用，其胜任力在商业知识、管理变革两个方面还有较大的提升空间。

 

通过对不用类型企业的HR部门胜任力进行比较，调查报告显示，民营企业的人力资源部门胜任力评价较低，而国有企业与中外合资企业的人力资源部门胜任力评价较高。报告认为，这与民营企业人力资源部门专业人员从业经验相对较少有关。

 

报告显示，HR专业人员的专业知识仅为达标；HR专业人员的商业知识积累不够，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识；HR专业人员很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业建设发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。此外，HR专业人员对自身胜任力的评价普遍偏高，仅在管理变革方面与其他部门经理评价一致。

 

报告认为，这表明HR专业人员的胜任力在企业运营管理中体现不明显；HR专业人员需要更好的了解企业内部各个部门的需求，在企业内部发挥更大的价值；HR专业人员需要对自身胜任力有更为清晰准确的评价，而非盲目乐观。

 

通过比较不同类型企业HR专业人员的胜任力，报告认为，国有企业的HR专业人员在个人素质以及商业知识方面占优，而中外合资企业的HR专业人员在管理变革与HR专业知识方面占优。

 

值得关注的是，民营企业的HR专业人员在各项胜任力方面的评分，低于其他类型的企业，其胜任力亟待提升。

缺陷：参与战略决策程度不够

人力资源管理在企业中是否受到重视，参与企业战略决策的程度如何，这在一定程度上反映了人力资源管理部门实际角色的重要性。

HR直接汇报的上级在企业中的层级，反映了人力资源管理在企业中的地位，映射出企业对人力资源管理的重视程度。

研究报告显示，在受访企业中，有64.8%的人力资源经理，直接向企业最高管理人员汇报工作，这有助于人力资源管理战略地位的提高；但仍有6.3%的HR，向企业其他职能部门负责人或其他人员汇报，说明这些企业中队人力资源管理的工作重视程度较低。目前，企业人力资源管理实践对事务和运作层面的关注度，远高于战略层面。

 

研究报告统计显示，在受访企业中有52.8%的企业之人力资源管理部门，能经常或全部参与企业战略决策，说明人力资源管理部门的战略地位已得到较高认可，但仍有13.4%的比例无法参与企业的战略决策。因此，转变企业高管的认识，提升人力资源管理的战略地位依然任重道远。

 

在参与战略决策的程度方面，国企的人力资源管理部门参与度最高，民企最低。值得注意的是，国企HR部门的效能显著低于外商独资和中外合资企业。

整体而言，以当前情势而论，企业人力资源部门在员工激励者、人力资本开发者和人力资源管理专家的角色方面的表现较好，但在战略伙伴和变革领导者两方面的角色表现不够理想。

 

人力资源部门还不能实现战略地位提升的原因主要有两个：一是高层管理人员对人力资源管理的不重视，这一原因在以技术出身的高层管理人员中尤为突出；第二个原因是组织架构的问题：对于那些全球化经营的企业而言，由于一些区域的公司本身就不在总公司的战略重点范围内，因此，相应的人力资源部门的战略角色也就不能很好的体现。

 

企业人力资源部门是否参与重大决策在影响人力资源部门影响力的同时，会直接影响其角色表现。数据分析表明，人力资源管理部门参与战略决策的程度越高，其角色表现也会越好。

 

挑战：外资公司人才严重流失

企业人力资源经理目前面临的6个最大挑战依次是：有效管理和提升人均生产力、有效管控人工成本（薪资福利等）、对行业目标人才的吸引力、识别、培养和挽留高绩效及高潜力的员工、人力资源部门从事务型向战略型转变、关键人才的流失。

 

对于不同性质企业而言，HR的挑战存在一定的差异，外商独资企业和中外合资企业均面临“关键人才流失”和“识别、培养和挽留高绩效及高潜力的员工”两大挑战，而“有效管理和提升人均生产力”则是国有企业和民营企业面临的最大挑战。

 

除此之外，国有企业在“关键人才欠缺”，民营企业和外商独资企业在“对行业目标人才的吸引力”方面也面临较大挑战。

就企业员工规模而言，100人以下、以及500-5000人的企业的挑战主要集中在“对行业目标人才的吸引”层面；100-500人的企业的挑战则主要在“识别、培养和挽留高绩效及高潜力的员工”方面；500-5000人，以及 5000人以上企业都面临“人力资源部门从事务型向战略型转变”的挑战。

 

对于不同员工规模的企业而言，应对挑战采用最多的均是“提升HR员工的能力和专业度”和“优化劳动力结构（用人方式）”。另外，50人以下的企业采用“有效利用HR业务流程外包”措施应对挑战的比例明显高于500人以上的企业。

 

当前，就企业所处行业面临的挑战而言，金融服务业在“识别、培养和挽留高绩效及高潜力的员工”的挑战最突出，在“对行业目标人才的吸引力”和“关键人才的欠缺”方面的挑战也比较突出。

 

消费行业则在“有效管控人工成本（薪资福利等）”和“有效管理和提升人均生产力”方面具有较大的挑战。

专业服务业在“有效管理和提升人均生产力”和“人力资源部门从事务型向战略型转变”方面的挑战较大。

措施：提升专业度和优化结构

提升企业人力资源管理效能，对企业价值增值的贡献度，是提升企业人力部门战略地位的必然过程。

数据分析表明，总体而言，企业人力资源管理的贡献为3.68，高于中间值3，在当前人力资源管理的11项活动中，贡献度最高的是绩效评估和报酬，最低的是职业生涯辅导、人才测评和人力资源信息化技术。

 

除人才测评这一指标外，HR人员对其他指标的评价分数最高，一般员工的评价居中，而职能部门主管的评价分数则最低。

由此，研究报告认为，HR人员显然高估了人力资源管理活动对企业价值增值的作用，其中可能的原因，一是其他两类人员对HR 具体活动可能不太了解，第二个原因是人力资源部门没有很好地将自己的工作“销售给”职能部门，或者说，人力资源部门工作并没有很好的从业务部门的角度出发，降低了业务部门和员工对人力资源部门工作的理解。

 

在选择应对挑战的策略方面，企业选择“提升HR员工的能力和专业度”和“优化劳动力结构（用人方式）”这两项措施的比例最高。值得一提的是，外商独资企业和中外合资企业选择“有效利用HR业务流程外包”这一策略的比例明显高于民营和国有企业。

篇2

关键词：加拿大；卫生人力资源；战略

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0061-02

卫生系统提供有效、高质、以病人为中心且安全的卫生服务能力有赖于卫生人力资源，有赖于适时、适地、有适宜技能的卫生保健提供者的适宜组合[1]。2009年，我国新医改方案出台，为实现卫生改革目标，卫生人才培养无疑是重中之重。我国卫生部日前出台的《医药卫生中长期人才发展规划（2011-2020年）》（以下简称《规划》）无疑为未来十年我国卫生人才发展提供了一个良好的契机。为保证规划的顺利实施，在不断总结我国经验教训的基础上，及时地吸收和借鉴他国经验，将更有助于规划目标的如期实现。为此，本文在系统介绍加拿大人力资源战略的基础上，提出了该战略对《规划》实施方面的一些启示。

一、加拿大卫生人力资源战略的背景

近年来，加拿大正面临着卫生人力资源的供给、结构、分布、留用、招聘和培训等方面的挑战，其卫生人力资源的可持续发展备受关注。加拿大卫生人力资源战略旨在为加拿大挽救并维持一个稳定且最优的卫生人力，同时也为整体卫生保健改革提供支持。

卫生人力资源战略是在Roy J.Romanow博士和参议院委员会Michael Kirby主席的重要工作基础上形成的。2002年11月，Romanow博士在《构建价值：加拿大卫生保健的未来》的报告中指出：通过相关的努力持续改善加拿大卫生人力的信息基础……收集、分析并常规提供包括卫生服务提供者的招募、分布和报酬等至关重要问题的报告；建立致力于加拿大卫生人力的提供、分布、教育、培训和改变实践技巧和模式的战略；强调以病人为中心的跨专业教育的重要性[2]。该报告是加拿大未来健康委员会历时一年多，回顾了加拿大的卫生服务系统，并为其改善提出了47项建议，建议中包括要投资于卫生服务提供者[3]。2002年10月，Kirby主席在《加拿大人的健康――联邦的作用》的报告中强调：为减少分布不均衡、供给不足和辖区竞争，要加强所有利益相关者之间的合作。他建议：联邦政府要和其他相关各方创造一个持久的国家卫生人力资源协调机构，该机构由各主要利益相关者团体和不同级别政府的代表组成[4]。

同时，卫生人力资源战略也是建立在第一部长们的2003和2004年协议中对卫生人力资源建设的承诺基础上的。加拿大卫生人力资源战略在2004/05财年启动，以支持全国卫生人力资源规划的有效协调与合作。

二、加拿大卫生人力资源战略的主要内容

（一）目标/愿景

为使加拿大人在现在和将来都能够获得适宜、及时、有效的服务，加拿大将吸引、准备、招募和留用技术娴熟的卫生服务提供者[5]。

（二）战略方向

为实现战略愿景，加拿大卫生部正和省、地区以及其他主要健康相关组织一起努力，以改善卫生人力资源规划和协作。卫生人力资源战略追求的四个主要战略方向如下[5]。

更多的卫生服务提供者――增加合格卫生服务提供者的数量进入卫生人力。有效使用卫生人力的技能――通过充分利用卫生服务提供者的技能，提高生产力；通过解决卫生人力资源分布的不均衡，提高所有加拿大人，特别是缺医少药地区人们对卫生服务的可及性。创造健康、舒适、学习性工作环境――改善工作和学习条件，以维护一支能提供高质、安全、及时服务的经验丰富、敬业的员工队伍。更有效的规划和预测――开发更有效的卫生人力资源规划并提高预测能力，以支持一个负担得起的、可持续的卫生服务系统。

（三）战略的行动组成及其目标

卫生人力资源战略主要由三个行动组成――即加拿大卫生人力资源规划、以病人为中心跨专业合作性教育实践、卫生服务提供者/专业人员的招聘和留用。其他还包括省/地区/区域项目、土著卫生人力资源工作、健康工作场所行动和国际卫生专业人员行动等[6]。

1.加拿大卫生人力资源规划的目标。为更好地支持联邦/省/地区，辖区和全国性活动，要提高并加强卫生人力资源规划的证据基础和协调能力；创立一种识别并解决辖区内、辖区间和加拿大人所关注的主要卫生人力资源问题的文化氛围。

2.以病人为中心合作性跨专业教育实践的目标。促进并展示该教育实践的好处；增加准备从该视角进行教学的教育工作者的数量；增加培训该教育实践前、实践后和进入实践的卫生专业人员的数量；促进该教育实践最佳教育方法的网络化和共享；促进跨专业合作的教育和实践。

3.卫生服务提供者/专业人员招募和留用的目标。提高对一般和短缺卫生专业领域的关注；提高卫生服务提供者的多样性，以应对加拿大人的多样性；增加卫生服务提供者的供给，以确保人们无论何时何地对卫生服务需要的可得性；减少对国际卫生服务提供者的准入障碍；改善对现有卫生服务提供者的利用和分布均衡；使目前的工作环境更有利于卫生服务工作者的健康，以此支持高品质服务的提供。

卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动是卫生服务政策捐助计划的两个组成部分。通过该计划，联邦政府对新出现的卫生政策的优先领域，与省和地区政府通力合作，同时支持有相关专长的组织，帮助其实现卫生政策目标。作为一项国家计划，该计划促进战略性和以证据为基础的决策，同时通过试点项目、评估、政策研究和分析，以及政策开发来促进改革。这也有助于卫生系统的可及性、质量、可持续性和问责制。卫生人力资源战略的总目标是帮助建立和维护稳定且最优的卫生人力。与之密切相关的国际卫生专业人员行动的总目标是支持国际卫生专业人员整合到加拿大卫生人力当中[7]。

三、加拿大卫生人力资源战略的主要成就

迄今，联邦资金通过卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动继续提供对卫生人力资源的支持。省和地区政府直接投资于卫生人力资源数据库和预测模型的开发；政策研究；创新模式/实践的确认和传播；增强了为卫生人力资源负责各方的合作能力，这是至关重要的成就。加拿大卫生部继续和省、地区及其他重要卫生相关的组织通力合作，以改善加拿大卫生人力资源的计划与合作。卫生人力资源战略实施五年多来取得的主要成就概述如下[8]。

（一）卫生人力资源规划的主要成就

一是由加拿大卫生信息研究所创建了以供给为基础的全国各类卫生专业人员数据库。二是形成了加拿大卫生人力资源规划合作性框架。该框架建立了加拿大规划并识别合作性优先领域和辖区具体行动的合作性方法，以实现拥有更稳定、有效的卫生人力。

（二）以病人为中心合作性跨专业教育实践行动的主要成就

一是为课堂和临床设置跨专业课程的开发，因而使提供跨专业教育课程的教育机构数量增加。二是把建立加拿大专业间卫生合作作为最佳识别、传播和知识翻译实践的焦点。三是支持建立了全国健康科学学生协会。

（三）招募和留用方面的主要成就

一是为提高家庭医学的形象，在初级卫生保健、促进战略方面，加强对家庭医生的支持，通过专业间的合作行动，建立家庭医生和专科医生间更牢固的关系。二是为提高对卫生服务工作的支持和促进，增强了利益相关者的合作。三是以当前和未来需要为基础，回顾医学教育，并通过医学教育体系改革，促进卓越的病人护理。四是为使加拿大卫生服务提供者支持卫生系统的提供及为患者带来好的治疗效果，必须改善其工作生活质量，为此创立了优质工作生活-优质卫生服务协作和战略。五是证据表明，对一线卫生工作者的健康工作场所干预取得巨大成功。六是为增强专业间合作，支持全加拿大各地的协商进程。

四、加拿大卫生人力资源战略对我国《规划》实施的启示

面对娴熟卫生服务提供者的全球性短缺，每个国家都在为形成和保持稳定、充足的卫生人力而奋斗。为实现在卫生人力资源方面的自给自足，加拿大卫生人力资源战略实施多年的经验，无疑对我国《规划》的实施提供了诸多积极的启示。

（一）统一认识，达成观念上的共识

从加拿大卫生人力资源战略可以看出，首先要对卫生人力资源现状有一个全面的诊断，包括数量、素质、结构、分布等方面，找出主要问题，并进行优先排序。我国《规划》中从国家层面对当前卫生人力现状的基本判断是：“医药卫生人才总量仍然不足，素质和能力有待提高，结构和分布尚不合理，政策环境亟待完善，特别是基层卫生人才严重短缺，难以满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求。”在《规划》实施中，各地方要根据当地实际，有针对性地提出切实可行的综合改进措施，以如期实现全国的目标。

（二）资金支持，保障培训、项目的顺利进行

加拿大卫生人力资源战略，在联邦政府和财政充足资金的支持下，卫生人力相关的教育、培训项目如雨后春笋般不断涌现，在项目的推动下，加拿大卫生人力资源状况得到不断改善。我国在新医改的大背景下，各地要充分利用好有限资金，特别是卫生人才发展方面的专项资金，以提高卫生人才的数量和能力，从而更好地满足老百姓日益增长的健康需要。

（三）通力合作，促进战略顺利实施

加拿大卫生人力资源战略要求，每个辖区在信息共享、齐心合力的同时规划其各自的卫生服务系统，这样做的直接好处是，联邦/省/地区都更有能力去执行政策，更有能力去分享最好的实践，同时减少重复工作，这也有利于更好地从辖区间和全国视角理解卫生人力资源，为确保加拿大人有充足的医生、护士和其他医务工作者带来更好的决策。毫无疑问，我国《规划》在实施中，也需要资源共享，需要相关各方的通力合作，以实现共同的目标。

（四）充分调动卫生服务工作者的积极性

加拿大政府充分意识到：卫生人力资源是卫生系统的最大财富，他们的健康和幸福会通过卫生系统影响着服务的质量。加拿大卫生人力资源战略也正努力通过这一系列的活动支持构建一个强大、可持续的卫生系统。我国《规划》中提出到2020年的发展目标是：“造就一支数量规模适宜、素质能力优良、结构分布合理的医药卫生人才队伍，营造人才发展的良好环境，为加快我国医疗卫生事业改革发展，实现人人享有基本医疗卫生服务提供强有力的人才保障。”在《规划》实施中，一方面要重视队伍的规模、素质和结构的发展，更重要的是要通过一系列的制度来保证这支队伍自身的健康和幸福，使他们能够积极主动地投身于满足老百姓基本医疗卫生服务需要的工作中去，以期更好地实现《规划》目标。

参考文献：

[1]Health Canada. Pan-Canadian health human resource strategy 2005-2006 annual report[R]. Canada： Health Canada，2006： 1-114.

[2]Roy J. Romanow. Building on Values： t he future of health care in Canada[R]. Ottawa： Commission on the Future of Health Care， 2002： 1-392.

[3]朱坤， 代涛， 韦潇. 加拿大健康战略及其启示[J]. 医学与哲学， 2008， 29（11）：12-13.

[4]Health Canada. The Kirby Report[EB/OL]. （2004-10-01）[20

11-04-25].http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/hhr-rhs/strateg/ki

rby-eng.php

[5]Health Canada. Health human resource strategy （HHRS）[EB/OL]. （2009-10-05）[2011-04-14]. http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/hhr-rhs/strateg/index-eng.php.

[6]Health Canada. Pan-Canadian health human resource strat-

egy 2004-2005 annual report [R].Canada： Health Canada，2005： 1-58.

[7]Health Canada. Health human resource strategy and interna-

tionally educated health professionals initiative 2008/09 annual report[EB/OL].（2010-07-22）[2011-04-14].http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/pubs/hhrhs/2009-ar-ra/index-en

g.php.

篇3

1．人力资源规划

随着网络的日益发展，企业必须顺应这种变化，制定自己的互联网战略。GE的韦尔奇在亚特兰大股东会上讲过：“互联网是为通用电气‘度身定造’的。”企业的产品与服务必须结合互联网的应用为客户创造新的价值。同时韦尔奇还认为，“如果我们不能发现、挑战和发展这个世界上最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这正是通用电气最终、最真实的‘核心要素’”。因此，企业的人力资源规划必须顺应网络时代的变化，评价现有的人力资源，制定满足未来人力资源需要的行动方案。

2．组织结构设计

传统的经营管理模式正受到网络的强大冲击。由于信息沟通及处理便捷，使得公司管理层次将大大减少，扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数公司的组织形式，项目管理小组也更为风行，在线合作将成为工作中最常见、最有效的一种工作方式，组织结构扁平化、企业经营电子化成为企业发展的趋势。公司将出现一些全新的部门及职位，数据信息中心、顾客服务中心、网络营销中心、物流服务中心、员工关系中心将成为公司的核心部门。

3．招聘管理

目前，网上招聘已显示出巨大的威力，大多数的公司都能体会到网上招聘的效率。专业的人才网站为企业提供优质的服务，企业招聘主管只需把公司职位要求输入电脑，网站很快提供符合要求的人才信息，一些人力资源网站还提供人才测评、专业测试等在线招聘管理服务。网络可以帮企业寻找符合条件的求职者，世界上每个角落的人才都有机会了解公司的招聘信息。公司还可以在线测评选择应征者，很快得到一份详尽的人才分析报告。在招聘管理后台处理系统里，招聘主管可以得到即时的招聘工作分析报表。

4．在线绩效评估

由于网络将原来遥远的距离拉近，各级主管可以很快看到来自各地的下属定期递交的工作述职报告，并进行评估、指导及监督。这样，评估的的成本大大降低，员工的满意度将大大提高。在线评估系统实时录入公司所有员工评估资料，按照绩效考核标准进行评分，对每个人的业绩实时纪录。通过强大的后台处理功能出具各种分析报告，为公司的管理改进提供及时的依据。

5．在线培训

以网络为基线的在线培训中心在一些大公司或专业机构大量涌现，使得学习成为一个实时、个性化的过程。公司的培训成本将大大降低，人力资源部更重要的工作将是强调员工要协作学习，自我管理，自我激励，并设计好及时有效的培训评估体系以保证培训的效果。公司将在线教育培训计划在网络上，员工均可更自由地选择自己想修的课程。未来网络大学也将提供各种适合社会需要的课程，包括专门为企业而设计的技术及管理课程。

6．沟通与员工关系

网络使得信息沟通更为直接、广泛、有效在公司内部网上，可以建有员工的个人主页，可以有BBS论坛，聊天室，建议区，公告栏以及公司各管理层的邮箱，员工间的沟通、资源的共享使得工作效率大大提高。

篇4

[关键词]企业战略 竞争战略 人力资源管理 人力资源战略

当今企业所面临的竞争环境纷繁复杂,企业的应对战略也千变万化。但无论企业战略的类型如何不同,企业实行战略管理的目的都是相同的,即在市场信息中生存,在竞争中取胜,即就是说企业要获得相比较的竞争优势,或取得更有利的市场地位。而企业竞争优势是通过有效的人力资源管理战略实现的。所谓人力资源管理战略是指企业慎重的使用人力资源,帮助企业获取和维持其竞争优势,它是组织所采用的一个计划或方法,并通过员工的有效活动来实现组织的目标。人力资源管理要发挥作用,促使战略的顺利实现,就必须依据战略的不同采取相应的人力资源战略取向,制定不同的人力资源战略,实施不同的人力资源管理实践活动。我们可以依据企业所处的竞争环境对企业的战略加以分析,探讨一下与这些战略相配套的人力资源战略应该是怎样的。

一、人力资源战略的内涵

人力资源战略人力指企业根据内外环境分析,在制定企业目标的基础上,确定企业的人力资源管理目标,并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。人力资源战略是员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向,而这些指导思想和发展方向有给企业的人力资源计划和发展提供了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。人力资源战略是企业慎重地使用人力资源,帮助企业获取和维持其竞争优势,它是组织所采用地一个计划或方法,并通过员工的有效活动来实现组织的目标。综上所述,可以把人力资源管理战略定义为:根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法,并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。人力资源管理要想在企业战略管理中发挥更大的作用就必须使人力资源战略和企业竞争战略相适应。人力资源战略与企业竞争战略配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。人力资源战略与企业竞争战略相匹配,是企业经营成功的关键因素之一。

二、企业竞争战略

企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力。而价值一般可以通过三种方式创造出来。一种方法是降低成本;另一种是通过使产品或服务与其竞争对手所提供的产品或服务区别开来,使企业能够以高于对手的价格出售产品,从而创造更多的价值;还有一种就是,将注意力集中在产业内的一个相对狭小的空间,将力量集中起来,为特定的客户提供高质量的服务,这样做也有助于降低成本。以此为基础,就产生了三种基本的战略:差异化战略、低成本战略(全面成本领先战略)和目标集中战略。

(一)差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性,等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务,用以满足顾客特殊的需要,从而形成竞争优势的一种战略。差别化战略时企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效战略。这种战略的主要特点就是创新,包括应用新的技术、采用新材料、制造新产品、提供新服务等。这种战略是一种先于市场需求而创造产品或服务,是以创新引导市场的战略,是自己为自己做“蛋糕”的战略。企业可以创造某种品牌性形象、采用先进的技术,或者给自己的产品和服务赋予独一无二的特色,来给人们造成这种感觉上的差异。

(二)成本领先战略

成本领先战略又叫做低成本战略,指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平,并按照这一目标采取一系列措施,使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以使企业与竞争对手的竞争中,具有进行价格战的绝对优势,即企业利用低价格从竞争对手手中夺取市场占有率,扩大销售量,获得高额利润。该战略强调不断降低成本,通过以最低的成本提供同等的产品和服务而获得竞争优势。

(三)集中战略

企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。使企业避开在大范围内的竞争,增强相对竞争优势。也是大企业为避免与竞争对手发生正面冲突,使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场,来建立企业的竞争优势与其市场地位。其最为突出特征是企业专门服务于总体市场的一部分,即就是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实施这种战略企业能够控制一定的产品势力范围,在此势力范围内,其他竞争者不易与之竞争,故其竞争优势地位较为稳定。其经营目标集中,可以集中利用企业的人、财、物等资源;有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术;因为生产高度专业化,所以能够获得规模经济效益,降低成本,增加收益。

三、与企业竞争战略匹配的人力资源战略

按照相似性,可以将同一行业中进行竞争的企业所采取的竞争方式加以归类。然后分析出,不同的战略会对人力资源管理提出怎样的要求。这三类不同取向的战略对人力资源管理也有着不同的要求。

(一)与低成本战略匹配的人力资源战略

实行低成本战略的企业为了使生产过程高效运转,会明确地界定需要什么样的员工,这些员工要具备什么样的技能。并且会在企业所需要的技能领域给员工进行培训方面的投资。此外,这种战略要求建立以行为为中心的绩效管理系统,并且要求将报酬中的较大部分建立在绩效的基础之上,建立起具有内部一致性的报酬体系。在用人方面,这类企业一般会采取内部晋升的制度,要求员工对数量十分重视,把目光放在较为短期的方面,促使他们乐于接受稳定的状况,对风险采取规避的态度等。

(二)与差异化战略匹配的人力资源管理

实施差异战略的企业在工作设计方面会有较大的灵活性,它们的工作说明书中对工化们的薪酬系统会更多地关注外部公平,显然这样做的目的是使外部招聘变得容易.以便从劳动力市场上吸引到自己所需要的人才,而这些企业的绩效评价体系一般都是以结果为导向的,并且会通过对部门和公司的绩效进行评价来鼓励管理者们勇于承担风险。从员工的行为方面来看,与实施全面成本战略的企业相比,实施差异化战略的企业不会要求员工过分地关注数量,他们要求员工要有长远的目光,对一些模棱两可的事有容忍力,最为重要的是其员工要有承担风险的勇气,这是发挥创造性的心理基础。它们会期待员工具有以下的行为特色:与他人合作,提出新的观点,在过程和结果之间取得适当的平衡。

(三)与集中战略匹配的人力资源管理

在集中战略指导下,企业不求多元化扩张,而只在一个领域做大、做强,等积累到足够的实力之后再去发展。这时,人力资源管理部门应加强知识的培训和知识的积累,可以把各岗位数年的述职报告整理在一起,然后对这些报告进行整合和加工,提炼出这个岗位的经验和教训,那么,这些就是企业最宝贵的财富。这一战略的精髓就是在一个狭窄目标市场和集中差异化两方面大做文章。集中战略要求企业维持组织中已有的技术。因此在培训方面。就会强调提供.种把组织中,的员工所掌握的这些技术能及时有效地保持下去的手段。而在薪酬方面要求将注意力集中在保持现有的胜任的员工上。其绩效考核更加注重行为,而获取有效绩效所需要的行为本身就是通过雇员所获得的综合性经验形成的。

综上所述,企业竞争战略是企业在内部优势和劣势以及外部的机会和威胁的组合情况下,为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。人力资源战略必须建立在与企业竞争战略发展相一致的基础上,只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用,才能通过人力资源管理提高企业的绩效,实现企业的战略目标。人力资源战略是企业战略的核心组成部分,是企业人力资源部门工作的指导方针。企业竞争战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标,以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时,才能提高企业的组织绩效,提升企业的竞争优势,促进企业的可持续发展。

参考文献:

[1]中国就业培训技术指导中心组织编写.企业人力资源管理师:基础知识.中国劳动社会保障出版社,2007

[2]编委会.最新人力资源开发测评与招聘选拔方法和技巧及薪酬绩效管理案例精解实务全书.企业管理出版社,2009

[3]中国社会科学院研究生院.哈佛模式―人力资源管理.人民日报出版社,2009年

[4]朱芝洲.现代企业战略性人力资源激励研究.经济科学出版社,2009

篇5

    人力资源成本虽然内容广泛,但各项要素均是可以计量的。根据我国劳动和社会保障部颁布的(2004)30号文件规定,人力资源成本的范围主要包括:企业员工的工资总额、员工社会保险费用、员工福利费用、员工教育经费、员工劳动保护费用、员工住房费用以及其他人力资源成本的支出,共计七项。其中,企业员工的工资总额在人力资源成本各构成项中的比重最大,是人力资源成本的主要组成部分。可见人力资源成本的发生内容明确,并且是可以确切计量的。

    二、发展人力资源成本会计的必要性

    (一)科学技术进步和生产力发展的需要

    科学技术进步和生产力发展要求企业由劳动密集型向识、技术密集型发展,从而重视对人力资源的开发和利用,并对人力资源进行会计核算越来越重要。因此运用会计的方法对人力资源成本进行确认、计量并报告,以此来满足企业管理者及外部有关人员的信息需求将成为必然要求。

    (二)国家宏观调控的需要

    国家有关部门通过宏观调控措施,正确引导人力资源的合理流向,发挥我国人力资源的优势,使人力资源在全国范围内合理有效顺畅流动,最大限度内实现国民生产总值最大化,提升国家综合经济实力。

    (三)企业提高效益的需要

    现代企业的竞争很大程度上是其拥有高素质人才多少的竞争,亦即高素质人才决定企业的生存,如何计量报告人力资源成本的投入产出比将决定企业的战略经营决策,因此对企业人力资源成本的核算动力将会逐渐加大。

    三、发展人力资源成本会计的现状

    (一)在观念上比较落后

    1、在接受人力资源成本会计的概念上保守。人力作为资源对于大多数人来说是可以接受的,但作为能给企业带来产出的资产却很多人员接受不了,从而对推进人力资源成本会计有很大的阻力和困难。2、在认识人力资源成本会计达成的目标上存在误区。人力资源成本会计的推行,很大程度上是为了实现对人力资源成本的有效管理,在对人力资源成本管理存在二个认识上的误区。(1)人力资源成本管理就是要减少投入,增加工作量,结果就是直接损害了员工的切身利益,造成员工对人力资源成本管理的抵触心理;(2)比较孤立地看待人力资源成本管理,忽视了人是企业经营管理活动的主体和核心,人力资源成本管理是人力资源管理和财务部门等管理部门密切相关。

    (二)相应的人力资源成本会计制度不完善

    人力资源成本会计是指主要研究有关人力资源投资支出的确认计量、核算和报告的人力资源会计,而目前企业所建立的财务相关制度中并未直接涉及人力资源成本的确认计量标准、核算制度及报告制度,亦即相应的人力资源成本会计制度还不完善,亟需建立健全相应配套制度。

    (三)人力资源成本会计的相应信息化载体未完善

    现行的会计软件未能进一步满足人力资源成本会计的管理需求,仅仅只是满足日常会计记账所需,而对于人力资源成本的归集及报告方面并未形成行之有效的信息化载体。(四)在管理方法上比较单一人力资源管理方法单一,大多数企业重视招入成本看轻开发成本,往往对于人力资源成本的众多构成内容中取得成本比较好归集,而对于开发成本、使用成本及保障成本和离职成本却未能充分确切归集,相当一部分成本简单地计入企业的日常费用。

    四、发展人力资源成本会计的新出路

    (一)转变观念提升人力资源成本会计发展空间

    提升企业管理层及普通员工对人力资源成本会计的认知,理解推行人力资源成本会计的必要性及现实意义,从而重视人力资源成本管理,不仅从概念层面上还是从应用层面上都得到很好的推行,有益于企业人力资源成本会计的全方位有效推行。

    (二)完善人力资源成本会计制度

    1、建立健全人力资源成本核算账户。从会计角度出发,设置人力资源成本核算账户,从会计一方开始加强对人力资源的经济考核,力求较为客观公正地给出人力资源的价值。为了更好地反映人力资源成本的核算体系,在传统会计核算账户的基础上,增加“人力资源成本”、“人力资源成本摊销”、“人力资源损益”和“待摊人力资源成本费用”等科目进行人力资源成本核算。2、完善人力资源成本的确认计量标准。对于各项费用成本的入账确认及计量做出明确规定,使得某项费用成本一旦发生最终是否归集并且如何归集到人力资源成本相关账户科目做出确定性指导,切实保障人力资源成本的会计记录有相应的制度作保证,最终使其准则化、制度化。3、加强人力资源成本的会计信息报告。随着知识经济时代的到来,人力资源作为企业很重要的一项资产越来越引起企业内外相关人员的关注。在财务管理中企业的各项管理经营指标采用会计报表等形式定期不定期向企业内外相关人员披露,人力资源成本信息也将在会计报表中单独列示并充分披露,最大限度内满足有关人力资源成本的需求。

    (三)引入以人力资源成本会计为内容的会计软件

    在传统会计电算化软件的基础上,开发以人力资源成本为处理内容的会计软件,将极大地加快基础信息的采集及归纳,使人力资源成本会计的成功推行变为可能。具体来说,实施人力资源管理部门、会计核算部门及销售经营部门的信息化软件的相互交叉引入机制,逐渐建立以人力资源成本会计为载体、人力资源管理信息为依托、经营效益为成果的综合管理体系,从而反映整个企业的人力资源投入产出情况,进而促使企业优化人力资源配置,最终实现企业的价值最大化。

    (四)创新人力资源成本管理方法

    1、建立健全人力资源成本的预算管理体系。建立健全人力资源成本的预算管理体系,结合人力资源管理部门的工作计划(主要涉及招聘、培训及离职等),切实把预算管理体系做实做好,进而保障人力资源成本会计的可持续性发展。2、创新工资分配机制。建立健全工资分配相关制度、加强过程监督、完善绩效考核,使人力资源成本的归集有章可循,做到较为客观公正地反映人力资源成本的实际情况,切实搞好会计信息的真实反映。

篇6

第一资源观

1、人力资源是**世纪最重要的战略资源，是第一资源。**世纪是知识经济蓬勃发展的新世纪。人类越来越清醒地认识到：十分不同于自然资源、物质资源等其他资源，人力资源是一种极为特殊的资源，是具有灵魂力、意识力、推动力、创造力，并能支配、利用其它资源的关键性资源，是第一资源。联合国开发计划署《19**年度人力资源开发报告》指出，一个国家国民生产总值的四分之三是靠人力资源，四分之一是靠资本资源。2、人力资源能力是最主要的综合国力决定因素。当今时代，科学技术从来没有像今天这样，以巨大的威力和人们难以想象的速度，深刻地影响着人类社会和经济的发展。所以，创造和应用知识、信息的能力与效率，成为决定一个国家综合国力的主要因素，人力资源能力将是知识经济时代竞争制胜的决定性因素。3、进入新世纪人力资源能力激烈竞争为主流的态势越来越明显。4、目前我国人力资源的战略观念薄弱，制约了人力资源能力的提高。在经济全球化、中国加入世贸组织条件下，中国人力资源能力如果不能够实现由弱势向强势的战略转变，许多地区和企业在发展中的最大制约因素，将由资金、技术等转为人才。

人力资本观

1、人力是资本。著名经济学家舒尔茨和贝克尔在20世纪60年代创立人力资本理论以来，引起了“资本”的革命。20世纪80年代以来出现的新增长理论比舒尔茨等人更强调人力资本投资和科学技术在经济增长中的关键作用。西方经济学界对人力资本理论的普遍重视，在新经济形态——知识经济的崛起中得到了更加充分的认证。2、人力资本是推动一国经济持续发展的原动力。新经济增长理论的研究已经证明，人力资本的作用说到底是知识、智力的作用，或者说是人力与科技的作用。知识经济的基础是科技，科技可称之为是知识经济的内在灵魂，科技发展水平和程度客观地决定着发展知识经济的必要条件。由此，人力经过投资积累获得较高水平的知识与科技能力，将是当今社会经济可持续发展的原动力。3、人力资本应有合理投资回报机制。人力资本的内涵是占有知识，应使知识的占有程度成为分配的依据。同时，要充分运用价值规律，充分发挥人力资本价格的杠杆作用，建立知识、技术要素参与收益分配的制度，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，依照供求关系和市场机制确定人力资本的收入分配，赋予人力资本以应有的社会地位和人格尊严。

市场配置观

1、人力资源市场制度体系的建立与完善，是提高中国人力资源开发利用水平的基础条件。第一，目前国际上公认，人力资源的经济价值量比物质资源的经济价值量更大，人力资源比物质资源更稀缺。第二，中国更需要人力资源的市场化配置。第三，应充分考虑人力资源开发与管理的技术层面的问题。2、人力资源能力建设应有系统观，进行整体性建设。较完善的人力资源市场制度体系，其一，应使人力资源得到最大程度的开发和利用；其二，应能够彻底打破人才单位部门所有、城乡二元的身份地域等界限，人力资源能够在社会上自由地合理流动，实现人力资源存量、余缺、分布和结构的最佳配置；其三，应使人力资源的价值得到充分体现。

篇7

关键词：酒店业；人力资源管理；外包

酒店提供服务产品，顾客满意度和员工服务质量直接相关，而服务质量的高低，取决于员工的工作观念。因此酒店做好对“人”的管理至关重要。

易才李浩认为，企业内部的人力资源部门，力量终究是有限的，不论是招募创新人才、高端人才，还是降低人力的整体持有成本，都面临着巨大的挑战。因而人力资源外包已是大势所趋。

一.人力资源外包的含义及发展现状

人力资源外包指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其外包业务已经渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计和创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查等方方面面。

近期，在IDC的最新报告中指出：由于客户需求的增长和政府政策的倾向性，中国的人力资源外包服务市场在近几年蓬勃发展，年增长率达到15%以上，并且预计到2015年中国人力资源外包服务市场规模将达到28.979亿美元，年均增长率将达19.7%，远远超过了近几年年均增长率为2.8%的美国人力资源外包市场。达沃斯世界经济论坛的《2012―2013年全球竞争力报告》显示，中国竞争力排名从去年的26位下降到今年的29位。人力成本大幅上涨，人口红利消失，正成为中国经济当前面临的最大挑战之一。因此说中国企业实施人力资源外包是解决人力资源难题的一个趋势。

二.中国酒店业人力资源管理现状分析

酒店业是一个劳动密集型的企业，人在企业的日常运营中起到非常重要的作用，因此酒店业的人力资源部门是一个非常重要的部门。我国酒店人力资源管理存在很多的问题。

首先，受季节影响明显，用工需求不均衡。酒店的经营具有很强的季节性，对人员的需求量处于一种不稳定的状态。旺季时，酒店需要大量的员工提供所需服务，这时会大量招收员工；而淡季时，市场需求大幅下降，为节约成本，酒店又开始解雇员工，如此形成“旺季招聘、淡季解聘”的恶性循环，既增加酒店的成本，又导致工作效率低下。其次，员工流动过快，流失成本高。酒店合适的流动率在8%左右，而我国酒店业创下了年流动率30%的平均水平。过度的员工流动，增加企业的离职费用、重置成本等，影响企业的声誉，导致企业竞争力下降。再次，员工专业素质偏低，工作效率低下。我国酒店专业的培养体系不健全，酒店很多管理者和员工不是酒店专业出身，专业素质低，直接导致工作效率低。最后，人才培养储备力度不够，供需失衡。从酒店专业的大学生未来职业规划调查发现，不到40%的学生将来愿意从事酒店业。我国大多数酒店没有长远的培养目标，只注重短期收益，从而导致人才供给严重小于需求，酒店业面临着人才短缺的局面。

三.中国酒店业实施人力资源管理外包的意义

我国酒店业的人力资源管理状态亟待解决，而人力资源外包是目前我国企业发展的趋势，也是酒店解决人力资源问题的一个新办法。

酒店人力资源部门在进行管理过程中，主要内容包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利及劳动关系管理六大模块。

酒店人力资源管理的内容已涉及到战略层面、管理层面和操作层面。人力资源部门的工作冗杂繁琐，酒店要顺利的运行，必须要解决好人的问题。进入21世纪，酒店人力资源管理呈现出新的发展趋势：人力资源管理战略化、人才竞争日益激烈化、企业文化管理价值化、核心竞争能力知识化、薪酬激励计划、工作衡量指标效率化、人力资源经理职业化、组织结构涉及多变化、培训开发课程战略化和员工企业发展同步化。

面对日益加剧的市场竞争和人才竞争，实施人力资源外包是智慧企业运作的关键。酒店业人力资源外包作为一种新型的管理模式正是时展的必然选择。酒店业实施人力资源外包的意义主要包括以下几个方面：1、有利于酒店业专注核心业务，提升核心竞争力，研究表明，人力资源管理活动中的事务性活动占了人力资源管理活动的65%―75%，而直接影响企业长远发展的战略性人力资源活动仅占30%左右。实施人力资源外包，将占据大量人力、时间的冗杂的事务性工作，外包给专门的人力资源服务公司，酒店可以更专注于核心业务的开展。2、有利于有效控制成本和降低运营成本：实施人力资源外包，酒店不必持续投资先进的人力资源体系和服务平台，外包管理可以提供更高级的预期服务，可以加快应答时间和更加快捷地查阅福利以及其他人力资源数据，影响生产效率和人员流动成本，酒店运营管理成本会得到全面下降。3、有利于提高对资源的利用效率，增强企业的竞争优势：承接外包工作的往往是一些大型的专业服务公司，他们通常拥有大规模的服务网络和掌握人力资源管理知识、技能和经验的专业人员，这使得他们能在第一时间获得准确的市场信号，使酒店能充分利用社会资源来提升能力，增强竞争优势。

四.结论

人力资源外包在我国的发展尚处在起步阶段，酒店业人力资源外包更是在不断的摸索中前进。中国人力资源由“粗放时代”进入“变革时代”，企业正在从“成本逐利”向“人才逐利”的方式转变，不仅人才战略要转型升级，人力管理也要创新。在这种情况下，越来越多的企业实践日益表明，推行人力资源外包业务，因为有了专业性人力资源受包方的介入，从而使得发包企业可以实现降低成本的基础上，大大提升酒店业人力资源管理的运作效率。

参考文献：

[1]王立明，刘丽文. 外包的起源、发展及研究现状综述. [J]. 科学与科学技术管理，2007（3）： 151―155.

篇8

关键词：企业；战略管理；人力资源管理

中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力资源管理与企业战略管理的关系

“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。

二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理

企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。

三、人力资源角色转变，人才应具备的能力

人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。

全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。

参考文献：

[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

篇9

关键词 服务模式 变革 管理

中图分类号：F276 文献标识码：A

在分析问题之前，先介绍下笔者所在企业的公司组织架构和人事部架构。本企业规模有上万人，遍布在全球各地，按销售大区，产品划分不同的事业部。而研发、市场、财务、人力资源、战略、供应链、信息技术部、法务作为几大职能部门全力支持各事业部的发展。公司在变革管理上，也是不断根据市场的变化，战略的调整，来调整组织架构。接下来，我们将从员工，管理者，人力资源业务合作伙伴，职能HR几个角度探讨本企业人力资源部门的问题。

在业务战略不断调整和外部激烈竞争的环境下，本企业人力资源部能及时顺应公司的要求和发展，全力支持公司的变革，每个事业部都有人力资源业务合作伙伴来支持业务的调整，以及人员的发展。除了人力资源业务合作伙伴，公司总部设有人力资源职能部门，招聘，培训，员工关系，薪酬福利等职能部门。为了方便高效地管理员工，人力资源部目前有两种不同的人力资源系统，分别提供给国内和国际员工管理者使用。

首先，对于员工来说，他们对人力资源部的认知就是人力资源系统，他们使用人力资源系统来实现他们日常的工作调动，人力资源事务的办理，他们不清楚人力资源业务合作伙伴到底是干什么的，他们遇到人力资源相关的问题了，到底应该找谁，员工关系出现问题了，人力资源业务合作伙伴到底是他们的代言人还是公司的代言人总之，员工不清楚人力资源业务合作伙伴到底与他们之间有什么关系，员工也更加关心谁可以帮助他们解决问题。

对于管理者而，人力资源业务合作伙伴是他们的在人力资源问题上的助手，顾问。在管理上出现问题时，管理者无法拿定主意时，一般都会寻求人力资源业务合作伙伴的帮助；或者各种琐碎的事情，管理者有时候也会直接丢给人力资源业务合作伙伴，显然人力资源业务合作伙伴是根本不可能解决所有的问题的，因此，管理者在无法得到回应的情况下，往往认为人力资源业务合作伙伴并不给力，作为支持部门，无法全力配合业务部门，显然是不合格的。

从人力资源业务合作伙伴角度来说，人力资源业务合作伙伴这个职位，对于职业发展来说，这份工作无论在前景和报酬上，以及在国内的火热程度上，无疑都是非常有吸引力的；从他们的工作职责上说，他们更应该集中精力放在战略性指导上，他们的角色已经摆脱了传统人力资源管理的工作和事物，可事实上，管理者和员工并不理解这些；而本企业在人力资源合作伙伴的配备上，通常是一个人力资源业务合作伙伴支持几百人，员工，管理各种问题很快将她们的思路转到事物性工作当中，即使她们花出大量时间来解决各种问题，还是无法令员工管理者满意，而对她们本身很言，强负荷的工作量已经无法让她们的工作和生活平衡，这份工作让他们失去了快乐，已经变得苦不堪言，最终选择离开。

从人力资源职能部门来说，他们只专注于自己负责的这块儿工作，但是他们对于员工和业务的需求就不是那么了解了，她们能看到的也就相当有局限性了，于是在作出一些政策和规定的时候，很难把握业务部门的需求。对于从事人力资源职能部门的工作者来说，学习到的东西有限，工作还是局限于传统人力资源事物性工作中，没有吸引力和挑战，对于以后的职业生涯发展有局限性。

总而言之，目前人力资源部门的工作量不均衡，同时人力资源部门也没有有效及时的支持业务的需求。那么是什么原因造成了现在的问题呢？是人力资源部门的业务支持模式无法满足业务的需求。公司是本地企业，传统的管理思想还是在企业根深蒂固，对于很多经理来说，他们对人力资源业务合作伙伴这一概念并不了解，甚至认为这是从西洋过来的舶来品，对于他们自身的实际，根本没有价值。他们拒绝人力资源业务合作伙伴参与他们的业务会议，拒绝人力资源业务合作伙伴参与他们的管理，对于员工来说，最怕突然被人力资源部叫去谈话。而对HRBP和职能部门的HR来说，有时候自己也无法定位自己的角色。种种问题说明，目前的模式是不适应业务发展需求的。那么就需要进行人力资源部服务模式转换。

目前本企业人力资源部已经开始踏出第一步，为管理者提供更好的人力资源管理系统。因为公司在全球五十个国家或地区都有分公司，公司员工日常所用的人力资源管理系统并不是统一的，所以第一步是实现系统的整合。比如，管理者需要人力资源业务合作伙伴出具一份人力资源方面的数据报告，但是这个业务部门的员工有的在中国，有的在日本，有的在美国，那么就意味着人力资源业务合作伙伴要通过不同的系统来得到这个业务部门人员的数据，而不同的数据系统，得出的数据字段也是不一样的，那么就需要人力资源业务合作伙伴花出大量的时间来整理数据和做报告分析。第二个问题就是作为一个中国管理者，他同时在不同国家都有下属，那么他就要使用多个系统来管理日常的审批流程，而有的管理者认为，凡是涉及到人力资源管理系统的事情，就都是人力资源业务合作伙伴的工作，那么他直接授权给人力资源业务合作伙伴，让人力资源业务合作伙伴担任审批工作，人力资源业务合作伙伴工作量只能倍增了。而统一后的系统，不仅仅方便管理者管理下属，而且，增加了很多自动化功能，帮助管理者更好的管理下级，当他需要一份人力资源报告或数据时，他只需要登录新的人力资源管理系统，里面的数据分析功能可以直接帮他作出一份图表。这就是技术的革新，是信息化自动化水平提高，让管理工作更加顺畅。但是，由于人们以及习惯了目前的工作模式，对于采用新的系统，全体员工都是需要花出时间来学习了解适应新的系统的。同时，大规模使用新的系统，就需要大量的资金来支持，为此，人力资源部门需要得到公司管理层大力支持和认可，尤其是业务部门的支持，这次变革才得以实现下去。

篇10

首先企业应该充分认识到人力资源培训工作对于企业经营发展的重要性，增加对于人力资源培训工作的资金、人力以及物力投入，将企业职工的成长与企业的发展结合起来。在企业人力资源培训理念上，应该注重对于企业文化精神、工作技能的培训，将企业的职工培训、员工职业发展规划以及企业的战略发展紧密结合，实现企业与职工的共同发展进步。

2.明确企业对于培训工作的基本要求。

开展企业的人力资源培训工作，首先应该结合企业发展经营特点、经营业务以及战略发展要求，明确企业对于人力资源的需求，并以此为依据明确企业人力资源的培训目的、培训对象以及培训内容。通过明确企业人力资源培训工作的各项需求，使企业人力资源培训工作具有目标性。

3.制定系统完善的培训计划。

首先，企业人力资源培训计划应该按照企业的实际需求以及战略发展规划制定，通过全面的了解企业对于人力资源的各项需求，明确企业人力资源培训工作的主要内容。其次，应该进一步细化事业单位人力资源培训工作内容，包括培训目标、培训对象、培训时间、培训地点、培训方式、培训讲师以及培训费用等一系列的内容。第三，应该将企业的人力资源培训计划进一步地分解到企业的不同层次以及部门，对培训计划进行进一步的细化与完善，并有针对性地制定不同周期的职工培训计划。通过这些措施，提高企业人力资源培训计划的系统性、目标性以及规范性。

4.完善培训方式。

首先在企业培训手段的制定上，应该注重制定个性化较强、经济实用以及可以互动的人力资源培训途径，以提高企业人力资源培训效果。其次，在人力资源的培训方式上，则应该注重多样化的培训方式，在岗位上结合技术培训以及管理培训分别在专业的培训机构或者是高校聘请专家，利用知识讲座、学术报告、课程教授或者是研讨会的方式进行人力资源的培训管理。此外，对于企业人力资源的培训应该与当前经济全球化相结合，通过设置国际化的培训途径，选聘人员赴外培训或者是聘请国外专家，对企业的职工进行教育培训，提高人力资源培训工作质量。

5.完善培训体系的评估。