人力资源规划培训范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1培训规划要注重其技术设计

良好的培训规划设计是应用可行的技术、方法去实现培训规划的设想，注重操作性与实践应用。培训增加社会人力资源保有量，人不需要被捆绑于某一固定组织，人力资源的游离性昭示人力资源部分属于社会；培训又具有个体性，通过培训而传输的知识与技能流量又蕴藏在自然人的心智中，对同样的培训内容、方法，不同人的接受、理解乃至实践运用能力又存在差异，因此培训也体现了人力资源的个体性。产业连接着政府、企业与个人利益，产业振兴给政府提供财税与增加就业量，产业兴盛提业内企业更大的生存空间、更长的生命周期，产业兴衰直接关系着个人的经济状况、技能变化。培训受益对象是管理社会的政府、企业、员工；培训主体应是政府与协会、企业、个人三个，这三者三足鼎立，共同支撑完整的产业变革战略下的人力资源培训规划。鉴于本研究项目的要求，本文只探讨政府、协会、企业培训主体的培训规划技术设计。

2政府的产业变革下的人员培训规划设计

（1）培训管理机构的设置。目前我国的人力资源与社会保障部没有专门的人力资源培训管理司，只有军官转业安置司、职业能力建设司，人力资源的培训管理职能就分散在这两个机构中，能否整合政府培训机构呢？根据中国社会发展进程阶段特点，可以成立人力资源培训管理司，专门管理政府的培训规划。组织机构的设置是从属于组织战略的。根据钱德勒的观点，战略决定组织结构。当前经济发展与环境保护、资源匮乏的矛盾日益突出，产业结构调整已刻不容缓。经济发展的战略调整引发社会各方面的结构调整也势在必行。

企业设立了各种形式的培训机构，由于企业掌握的产业变革的信息资源要大大少于政府，政府可以利用自身独特位置，综合本文由收集整理各种因素来预测产业演变趋势，引入产业经济学、区域经济学领域的智库资源进行决策，制订中长期人力资源培训计划。只有政府部门才能宏观把握经济发展情况，政府培训管理机构是人力培训规划与预测的主体，具有权威性。因此，建立中央政府的人力资源培训管理司、地方各级政府的相应培训职能管理机构，能够加强对培训规划的组织领导、培训政策制定等工作。

（2）培训资金及其管理。我国政府对教育投入有规定，但对社会化的公众培训这样的公益活动几乎没有，培训交给企业去完成或者员工到赢利性培训机构去学习。在市场经济背景下，企业存续的变数冲击着企业的培训职责，不能体现培训的社会性一面，也不符合建立人本社会的要求。社会失业问题的背后原因之一是人力资源的低质。政府提出教育投入要达到gdp的4%，没触及到公众培训的具体预算安排，落实培训专项费用是培训的物质准备；对奢侈商品消费按其营业额征收消费税，且在此基础上征收职工培训费，充盈政府设立的培训专用资金账户。在培训费用管理的另一面，结合目前的税收制度改革，可以考虑工资总额4%提取职工教育培训经费，且予以税前抵扣。对人员培训方面的会计制度可以有所变动。一线员工的培训费用计入产品的“生产成本”账户，无疑影响企业的价格竞争优势。培训投入的发挥作用时间长，它属于智力资本或者智力资产，培训是一种投资而非成本，会计上可以列其于资产类里面的“长期待摊费用”科目。

（3）培训机构与技能鉴定机构。政府建立人力资源培训机构的市场，引入竞争机制进行管理，不行政指定培训机构。目前我国教育资源供给充足，某些教育机构超编严重；部分老国有企业退休或暂时歇岗的高级技术员工也存在，面对巨大而迫切的培训需求，只要培训配置科学合理，完全可以达到培训需求与供给的平衡。政府只要公开培训机构的市场准入门槛资格条件，如师资水平、培训设备硬件、实训基地配置条件，自然会出现很多培训机构。培训后的学员结业技能鉴定机构不应该是培训机构本身，实行培训与考核鉴定分离的制度设计。政府培训管理部门可以动态、随机地请异地机构进行考核技能等级。

（4）政府培训氛围的创设。培训是系统工程。除规章制度的安排设计外，培训效果还靠受训者自我努力，培训文化环境营造可以激励学员。政府定期举办全国性的技能比赛，选拔优胜者进行表彰，营造提倡培训、崇尚技能的社会文化环境，对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习，学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称，技术等级的行业指导性津贴标准；对技能人才进行宣传、表彰、举办社会仪式是创设培训型、学习型的社会文化的有效方法。

（5）政府的培训内容的定位。政府培训目标是新员工适应新岗位，培训内容定位于前瞻性、预测性的未来产业变迁的知识、技能，即技能储备。政府根据产业演进的规律、所掌握国内外产业发展的充分信息、产业利润率的历史数据预测产业发展动向：国外先进产业是否转移？国家中长期发展规划是否可以发展此产业？国家产业结构监测数据是否出现结构严重失衡？城市化加快的大规模农业产业转移的劳动力数量的估量，辅之以数学模型，根据产业资本与劳动力的科学配置比例加上一定弹性来确定需要培训的从业者数目，防止培训过度或者不足。

（6）政府培训对象。政府培训的客体是三个群体。一是进入社会的年轻人，即使是受过教育的也要进行先培训后上岗的制度；二是农业劳动力转移人口，城市经济的知识与技能含量比第一产业的农业要高，工业产品工艺流程长要求员工抛弃农业中的小农自我意识，个人要从属于社会化大生产，从而培训也要求培训合作意识；三是城市中无职业或者企业破产消亡而没有受到企业培训的人，这很重要，我们为了维护社会稳定、体现社会文明，实行社会保障制度的举措是需要的，但这是填“肚子”工程，而培训是填“脑子”工程，俗话说：授之以鱼，不如授之以渔。

3协会的产业变革下的人员培训规划设计

协会培训目标是在岗员工适应技术升级后的岗位。协会发挥组织与协调产业内单元企业的人力资源的培训工作，形成管理协同效应，可以尝试集中式的行业培训。产业内小企业的生产成本已经逼近了市场价格，为生存，部分企业只能放弃培训。面对参差不齐的行业内企业的培训状况，进行集中培训可以是较优的选择，发挥培训这种服务产品的规模经济效应，协会内企业员工也可以互相学习，培训效果要比单纯的外部培训师的灌输要强。这种培训制度设计是利于协会、企业、员工三方。协会培训内容注重对在岗职工的产业技术升级的技能培训。行业协会通过与政府的信息联系，按照政府的培训指导要求，根据培训需求分析目前员工与产业升级后工作岗位技能变化差距，进行培训。

4企业的产业变革下的人员培训规划设计

企业培训目标是企业现有职工绩效提高、对企业适应与忠诚。在培训内容设计上，心理培训通过交流与沟通可以缓解员工的心理压力；企业文化培训提高员工忠诚度从而保持员工队伍稳定、减少培训损失；伦理训练是我国企业目前普遍缺乏的培训内容。社会转型，人们的价值观念在变化，培训可树立道德至上意识，保护了职工，也树立企业对外良好形象。最后是技能缺失的培训。在培训的途径上，新员工要进行集体培训，坚持分散式师徒制的日常培训，变革传统的方式。岗位轮换培训是为了员工发展，培养员工多样技能、驱除工作单调枯燥感、人能匹配的动态人事管理需要。面对新产业的技能升级，企业要及时告知员工，如自身培训条件不允许，可以分批送员工到高校等外部机构培训。

企业战略不同，培训应有差异。企业如以市场占有率为战略目标时，培训对象以沟通能力、营销技巧的掌握为主。培训方法包含课堂授课、案例法、师徒制、岗位轮换法等。产业转移后，企业员工整体文化与专业基础知识水平在高中以下时，脱产学习是可以的；年轻人居多的企业可以进行脱产学习。年龄较大者，案例教学、现场培训较好。

对于产业升级前的企业员工培训计划，根据企业下一步发展目标与员工的技能状况，进行培训需求分析来确定培训内容。根据平常绩效考核成绩，选择部分优异员工去新技术与新产品的研制单位脱产培训；也可以请新技术领域创造者来企业培训。培训可以通过新产品的图像或者产品模型加强学员理解能力。

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关键词：人力资源；战略规划；规划管理

中图分类号：C29 文献标识码：A

前言

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置,人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。对于企业来说，人力资源战略规划与管理的重要性已经被企业所承认和重视。

一、人力资源战略规划与管理的重要性

人力资源战略规划与管理是企业根据自身实际情况，对内部员工定性定量分析，预测人力资源供需状况，运用科学的绩效考核机制和激励机制实现对人员的有效管理，以提高员工素质，增加其工作的积极性、主动性和创造性，同时加强内部凝聚力，实现企业在长期发展过程中制定的生产经营目标，获得最大化收益的活动。人力资源的战略规划与管理：①表现在人力资源管理部门在国家政策、社会政策和企业政策的指导下制定的对企业计划时期内对人力资源管理的总体目标、政策、实施、预算等方面的规划与管理；②它表现在人力资源管理部门在充分调研、分析企业内部员工实际情况的基础上制定的细化标准，包括人员调配、升迁、培训、补充、工薪、奖惩等方面的具体规划与管理。现阶段，越来越多企业迫切期望通过实施有效的人力资源管理措施来提高员工的工作积极性，从而最终提升组织的竞争力。

二、企业人力资源规划方案内容1、人力资源规划的目的与任务陈述

人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果，并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划。每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。2、确定人力资源规划的各种影响因素

对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人员的稳定状况以及现有人力资源、劳动力市场情况等进行分析，从而形成规划报告。3、确定实施人力资源规划的方法

企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。4、规划人力资源需求量

根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。

三、提高人力资源规划管理的措施

1、完善人力资源信息系统，提高规划制订效率

管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

 2、健全人力资源招聘、培训渠道，提高人力资源素质由于电力企业的长期垄断性，其人才招聘以及培养方面存在着许多漏洞。比如在电力企业中，计划管理模式长期占有主导地位，其招聘员工优先选择职工子女、同一统所办学校毕业生，这就拒绝了许多对口优秀人才的纳入，从而不能激活电力企业员工的新鲜活力。狭隘的聘用渠道本身就禁锢了优秀人才的吸收，再加上企业内部职工培训的单调与冗长，更凸显出了电力企业员工素质水平的停滞不前。健全的人力资源招聘，以及科学合理的培训渠道拓展迫在眉睫，此二项措施的并用将大大提高人力资源的素质，将为电力企业注入无限活力，为其发展铸造一道夯实的基础。

3、建立奖罚分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。潞安集团先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晋技术能手”荣誉称号，享受省政府岗位津贴。这是潞安的光荣，也是潞安的宝贵财富。集团公司为他们给予了荣记一等功等荣誉，极大地激发了大家的工作热情。

4、推进企业人力资源培训标准化建设基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训人纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。

5、从长远出发，形成完整的人力资源发展计划在人力资源管理过程中应该提高人力资源规划的意识，认识到员工在企业中的核心地位。同时，在企业的人力资源规划过程中要将之与企业的发展战略结合起来，以企业的长、短期发展目标为基础，形成对应的人力资源发展规划。在对市场状况进行分析的基础上，结合企业自身的发展情况，制定针对员工的个性化培训计划，并通过合理的人才储备措施使得企业能够应对不断变化的人力资源需求。在人力资源管理规划过程中，要将之与市场需求紧密联系起来，通过实时调整的方式与手段使得企业的人力资源产时间保持在一定的可变动范围中，以适应市场的变化以及企业经营方向的调整。

6、科学合理的用人机制企业中招聘人才，是为了发挥人才的最大作用，更好的为企业服务，从而提高企业的竞争力水平，促进企业的发展，因此对于聘用的人才，人力资源管理部门需要结合本企业的环境和发展来制定一个行之有效的人力发展规划，并且随着企业环境和发展规划而变化，这样对于拓宽人才的引进渠道有着很大的作用，同时要给予新聘用的人才进行完整的培训计划也是比不可少的。科学合理有效的用人机制利于充分的挖掘人才的潜能，争取做到人尽其才，让合适的人在适合的岗位上做出巨大的贡献。

7、提高人力资源规划管理者的素质加强企业人力资源规划管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

四、结束语

企业人力资源战略规划与管理的顺利实施不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，需要企业管理者、人力资源规划者和企业员工的共同努力。

参考文献：

[1]吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.

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关键词：人力资源规划；企业战略；融合

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02

人力资源规划就是对预测企业的人力资源的供应和需求，而且要使员工的供需能够达到一个平衡的这样的过程。一个既能给企业带来充足的员工资源，而且又能防止员工出现冗余的产生的这样一个规划是一项非常成功的人力资源规划。这是一个企业能够在市场上取得竞争优势一个基本保证，同时也是一个企业能够顺利经营的一个前提。因此人力资源规划这项规划对企业以及企业的人力资源管理的发展的意义非常重大。

一、人力资源规划内涵

人力资源规划是公司为了保证能够实现自身公司的战略目标，根据内部以及外部的环境，在战略实施的过程中分析，判断以及预测人力资源的供需和缺口，并且制定相关的政策以及措施来吸纳，鼓励以及维系公司的人力资源的一个过程。换而言之，人力资源规划，它的核心内容就是人员配置的合理性以及人力资源管理的政策的优化组合。

(1)人力资源规划的工作分析

首先应该先明确每个工作岗位的职责，任务以及活动，这可以通过搜寻和收集关于此工作岗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比较详细的工作说明书来规范员工的各种生产经营的活动。因此，这样才能有利于每个岗位能够发挥最大的功效，从而提高企业产品的生产量，最终能够使企业在市场上的竞争力得到增强。

(2)人力资源规划的招聘

一般来说，员工是各个公司相互竞争的对象。好的员工能够使生产效率得到很大的提高，给企业提供非常优质的服务，使企业的成本得到降低，同时又增加了企业的价值。所以，选择和录取合格优秀的员工这个环节是企业能够在市场的竞争中占据主动地位的一个最重要环节。一般来说，大多数企业都非常重视对员工所进行招聘的方式，这样可以很快的挑选出最合适优秀的员工。例如，一些企业用公司里老员工向公司推荐新员工的方式招聘，这样既能帮企业快速的找到需要的员工，又能节省需要的一些费用。

(3)人力资源规划的培训

培训一般分为岗前培训与在岗培训。人力资源规划的岗前培训是对公司里的新员工进行相应的职业教育培训，使这些新员工具备相应的一些基本职业素质。而人力资源规划的在岗培训是跟公司员工的工作表现相结合的，进一步的开发以及提高员工的工作能力。简而言之，优秀的培训能够使员工的生产效率得到相应的提高。当一个企业的员工的知识，技能以及技巧跟竞争对手不同时，它其实就是有竞争力的资源，是有竞争优势的，所以企业可以培养一些稀缺型的人力资源。

(4)人力资源规划的绩效考评

如果企业的员工因为缺乏能力所导致的一些绩效不足可以通过绩效考评来识别的，从而有针对性的制定一些改进绩效的方案，同时让员工的工作技能得到相应的提高。除此之外，对企业里表现优秀，绩效考评良好的员工，企业应该给予相应的加薪或者晋升这些方法来奖励，让企业的员工能够产生成就感以及他们的满足感，从而能够有更大的工作热情。所以这些能够给员工们带来绩效的增长，同时也能提高企业在市场上的竞争实力。

(5)人力资源规划的激励

简而言之，激励的这个过程，其实就是人需要的这样的一个满足的过程，员工的工作表现其实受情绪，态度与感情这些因素的影响很大，因此，这些员工在工作的时候所产生的这个满足感会跟工作绩效有直接的联系的。因为人的需求是多类型，多层次的，员工不仅在企业里收到物质奖励的鼓励，而且又能够收到各种各样的社会以及精神因素的鼓励。企业员工在企业内部的管理，其实，一个企业中人力资源的详细组织的过程就是员工的内部管理过程。要使员工的潜能能够充分的发挥，就要在工作过程中恰当的运用和组合企业员工的一些才能，这样的话企业的人力资源规划就有了很大的竞争优势了。所以，企业应该结合员工的自身情况，取用不同的一些激励方式，使这些员工能够满足自己的合理的需求，从而能够把员工的积极性调动起来，使企业的业绩能够得到很大的提高。目前一些企业运用轮换的工作方式来培训自己的员工，让员工担任不同的工作岗位，考察员工对这些职位的适应程度，将员工安排在能够发挥自身才能的工作岗位上。

(6)人力资源规划的薪酬和福利

影响竞争优势一般表现在两个方面上：薪酬、福利。一方面，当面对过高的劳动成本时，可是通过减少适当的薪酬以及福利来降低劳动成本，使企业能够在市场激烈的竞争中取得领先的成本的优势。然而在另一方面，如果企业拥有非常优秀的员工，应该要有适合的薪酬以及福利，这样才能够为企业留住优秀的员工，使自己的企业在激烈的市场竞争中能够占一席之地。

(7)人力资源的保护

一般通过各种经济措施、技术措施、法律措施以及行政措施等来保护人力资源，使人力资源能够在开发，配置和生产以及使用这些方面提供一定的保护，让企业的员工能够全心全意投入到工作上来，为了能给企业带来利益，员工们一般都能付出额外的努力，同时对企业的一些战略目标的实现起到了一定的促进作用。

(8)人力资源规划的管理纠正

企业通过对人力资源战略的实践活动和效果的评估，及早的发现问题，然后再纠正错误，解决问题，这个就是人力资源管理的诊断。使企业战略能够跟人力资源战略能够保持相应的一致性，给企业的服务取得了竞争优势。

二、人力资源规划与企业战略的关系

(1)企业战略包含了人力资源规划

企业的经营战略规划包含了人力资源规划，人力资源战略规划是它的一部分，而且也是服务于企业经营战略的。人力资源计划、方式以及配置目标的确定是为了达成企业的经营战略而确定的，同时也牵引着企业对人力资源的开发和管理工作，最终它能决定企业的人力资源管理活动的方向。

(2)企业战略在前，人力资源规划在后

一般来说，都是确定了企业的组织战略目标以及计划后才开展人力资源规划的，因此，一个企业要有一个明确且思路明晰的经营战略规划及其价值链的核心业务规则，同时还要有比较完整的数据以及比较完善的管理通信系统，还有必不可少的对人力资源的内外环境的一个分析，这些都是人力资源规划的一个前提条件。

(3)企业战略的落地的载体是人力资源规划

企业战略的这个落地其实就是人力资源规划战略的价值的体现，基于战略的企业的员工核心专长和技能培训，满足了发展需求的人才的建设以及满足了组织的战略，这样也就确定了企业战略规划与企业业绩的必经之路就是人力资源规划。

三、确定人力资源规划战略和企业战略

企业战略与人力资源规划战略必须要相互匹配的。我们可以看的出来，企业战略和人力资源规划战略的这个匹配途径就是企业战略和人力资源规划战略是在企业未来情景的指导下，通过对企业的内部环境以及外部环境的分析，对企业如何能够在日益激烈的市场竞争中取得优势的一个分析上一同制定的。在一些特定的环境下，企业战略的这个实现途径就是人力资源规划战略，人力资源规划战略受到企业战略的一些影响，为企业战略所服务。在一些环境中，因为人力资源管理以及人力资源，它们本身就有战略性资源地位，所以人力资源规划战略也就变成了企业战略的一个主体。企业战略和人力资源规划的这个匹配实际上是一个动态过程，同时也是一个收集信息，然后再分析信息，最后进行决策以及积极不断改变的一个过程。

企业战略它规划了一个企业的发展的前景，发展的策略以及发展的过程设计。然而人力资源规划战略就是企业战略的核心内容之一。不同能力的人力资源正是具体企业战略所需要的。一个企业组织的生命周期是从创业开始，然后到企业的高速发展，再到企业的业务成熟以及企业的转型状态和到最后的产业退出，但是这些企业发展的各个阶段则需要不同能力的管理人才。

四、结束语

总而言之，企业没有必要被太多的跟人力资源规划有关的论述，内容这些好像比较深奥的表面所困惑，也不需要太多的去关注人力资源规划的这种理论知识。企业必须要从企业实际运用这个角度出发，通过对人力资源规划的实践的了解，把战略变成行动。可以使企业在日益激烈的市场竞争中处于一个领先的地位。

参考文献：

[1]宋向清.关键岗位空缺的危害及防范[J].企业改革与管理,2003(08).

[2]胡丽红.战略导向的人力资源规划[J].人力资源,2006(03).

[3]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与实践[J].高等教育出版社,2003(02).

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关键词：人力资源规划 问题 研究

一、人力资源规划的现状

国内人力资源规划的研究起步相对较晚，主要原因是人力资源管理规划的重要性并没有引起企业管理者足够的重视，在人力资源管理中人力资源规划的重视程度也不如绩效管理、薪酬管理。还存在人力资源规划的研究不全面、不系统，只注重规划的技术与方法，而忽视了规划体系整体的构建，所以这样对人力资源规划的有效性有一定的影响。企业的管理组织人员对规划的重视参与程度并没有达到规定的要求，对人力资源规划的编制只局限于人事管理部门的内部开展工作，对外部的一些信息掌握得不够及时、全面，因此在企业内部很难形成具有指导性的规划意见。

二、人力资源规划对人力资源开发与管理的关系

人力资源开发与管理是以人力资源规划为依据的。人力资源规划的一项基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与期望进行估计与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。组织根据工作分析的结果与对员工现有的工作能力的分析，决定人员的配置的数量与质量，并对人力资源的需求做出必要的修正，然后根据人力资源的供需计划和人员配置的结果，即根据剩余人员或短缺人员的数量来决定招募与解雇员工的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。人力资源规划对员工的培训也有很大的影响。人力资源需求计划对人员的数量与质量提出了要求，组织上可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工培训的范围与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获得最大效益的目的。

三、现代化人力资源管理研究方向

1.战略目标。现代化企业依据外部环境的变化，并结合自身的资源及经营实力去选择适合发展的经营领域及产品，从而形成本企业的核心竞争力，通过差异化的经营在市场竞争中取胜。随着经济一体化进程的快速发展，伴随而来的是企业之间竞争的加剧，这就对企业竞争能力的要求越来越高。企业战略目标是建立长远目标和对能够实现目标的途径进行总体性和指导性的规划，是宏观管理的范畴，并且有全局性、指导性和竞争性。

2.人力资源管理。是在现代管理学及“以人为本”的思想指导下，通过选聘、留用、培训、调配、报酬等管理形式对企业相关的人力资源进行有效的运用，满足当前企业发展及未来发展规划的需要，保障企业发展目标的顺利实现和企业员工发展的最大化。根据企业发展规划出人力资源的需求，同时做出人力资源的需求计划，并保证招聘企业员工工作有效的开展，绩效考核、报酬支付能够进行有效的激励，要结合企业与员工的需要开展有效的开发，从而实现人力资源管理的最优组合。

3.人力资源规划。指的是企业从战略发展规划角度出发，制定规划目标，并按照制定的发展目标去努力，同时依据企业内部环境的变化，来分析规划企业在以后发展中对人力资源的需求，保证企业发展目标顺利实现。人力资源规划广义的概念是企业所有人力资源规划的总称。

4.人力资源规划的战略目标。主要是指企业为了能够实现战略发展目标而制定的与人力和人力资源开发有关的总体规划，它对企业战略的发展起到了主要作用，同时也能掌握企业战略目标和目的，并将其转变为统一的、不可分割的、有效的员工管理计划与政策，从人力资源管理的可行性入手，保证“质”与“ 量”。

四、现代化人力资源管理研究方法

1.现代化企业人力资源管理规划问题的研究。不仅仅是人事管理的范畴，还与企业战略的发展有着密切的关联，把企业战略发展目标细化，作为研究人力资源供需关系的基础，这样能够得到准确、详尽的企业人力资源规划分析。我们通过这种方法得到的规划是与企业的战略发展相一致的，同时也是为企业发展的战略目标实现而服务的。突破传统的企业人力资源管理约束，从企业战略发展的高度去审视人力资源规划，能够显著提升人力资源规划在人力资源管理中的作用。

2.做好人力资源管理规划监督与反馈。在现代企业人力资源管理中，计算机是不可缺少的现代化办公设备，其作为信息系统的管理，尤其是人力资源信息系统的管理已经被许多企业采用。利用信息管理系统能够对人力资源管理规划的执行情况进行有效的监督，也能够准确及时地反馈人力资源规划的执行情况和实施情况，能够更好地为企业战略目标发展做好服务工作。

参考文献

[1]张嘉彬.浅析企业人力资源规划的实施[J].经营管理者，2009，3

[2]郑远霞.企业人力资源规划存在的问题及对策[J].中外企业家，2009，10

[3]王利俭.企业制定人力资源规划应注意的几个问题[J].人才资源开发，2008，6

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在知识条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出的人力资源规划？首先让我们一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1.对人力资源规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% -30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的、经济、、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠培养的，需要的是其对工作深刻体验和对的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源规划工作是组织可持续的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的，我们提出以下几点建议：

1.明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

3.建立三维立体人力资源管理模式

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【关键词】经营需求 人力资源规划 决策

一、引言

所谓人力资源规划，就是指企业事业单位为了实现生产经营发展战略，完成生产经营目标，根据单位内部和外界环境的变化，运用科学、合理的办法预测单位对人力资源的需求和供给，以此制定针对性的措施，使单位内部的人力资源供需达到平衡。在知识经济时代的形势背景下，人力资源已经成为决定企业事业单位兴衰成败的关键因素。单位的经营需求在很大程度上是由人力资源规划决定的。合理规划人力资源，可以有效提高单位的劳动效率，降低人工成本。是值得单位经营者加以高度重视的。然而，虽然很多企业事业单位领导者已经认识到了人力资源规划的重要性，但是在如何规划人力资源方面存在很多困惑。本文主要分析从经营需求出发，规划人力资源的决策，具有一定的现实意义和指导意义。

二、企业事业单位规划人力资源的现状

（一）对规划人力资源认识不全面

目前不少企业事业单位在规划人力资源方面认识不够到位，领导层仅仅是将这个工作认为是人力资源部的事情，顶多加上一些其他部门的人才、培训需求调查。其实，规划人力资源是一项系统工程，绝不是人力资源部一个部门的事情。

（二）企业事业单位的经营需求不够明确

规划人力资源的前提是企业事业单位的经营需求首先要明确，然后才能根据经营需求合理配置人力资源。但一些企业事业单位缺乏较为明确的发展战略，他们在研发、营销和服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，从而导致他们只能摸着石头过河，不知道如何正确规划人力资源。

（三）企业事业单位的外部环境变化太快，给人力资源规划带来难度

我们都知道现在市场瞬息万变，尽管社会行业随着市场变化而加以一定的规划，但是由于企业事业单位外部的政治、经济、法律、文化、技术等因素也在发生变化，由此导致企业事业单位的人力资源规划具有不小的难度。

（四）企业事业单位缺乏规划人力资源的专业人才和技术

如今，虽然不少企业事业单位成立了人力资源部，但是这些工作人员在行驶部门职能时普遍存在一些问题，如：缺乏系统的职业培训；专业人员数量不足，整体素质偏低，专业知识储备不足；不少人员没有经过正规大单位的熏陶，眼界不够开阔。而人力资源规划是一项非常系统的工作，对个人的学习能力和领悟能力都有很高的要求。没有专业人才，人力资源规划的效果可想而知。

三、从经营需求规划人力资源的决策

（一）明确单位的经营需求

规划人力资源之前，单位的人力资源规划小组必须弄清楚单位的经营需求以及单位各阶段的发展目标，这样才能有的放矢，有效协调人力资源活动，保障人力资源规划能够最大程度地促使单位发展愿景的实现。

（二）明确各部门在经营战略中的工作要求

明确单位经营需求之后，要对单位未来的发展计划进行合理分解，明确每个部门在发展计划中的要求与职责，这是以后人力资源规划小组制定针对每个部门的人力资源配置原则所必需的信息。

（三）明确单位人力资源现状

为了更好地规划人力资源，人力资源规划小组还要仔细分析单位目前的人力资源现状，如单位的管理人员、技术人员、生产人员等的构成比例、年龄构成情况等。明确各部门关键岗位的人力情况，以此了解单位目前是否有充足的人力资源来实现发展战略目标。

（四）明确各部门的人力资源配置原则

制定人力资源原则的工作十分重要。人力资源规划小组要根据各部门的重点工作、需要达到的工作目标等情况，确定该部门各类人员的配置原则，一般而言有四种原则，即增加编制、减少编制、维持不变、培训提高。以此将最合适的人员放到最合适的岗位上。

（五）全面开展人力资源规划

在确定各部门的人力资源配置原则之后，规划小组要对各部门的工作人员进行相关培训，对他们进行教育，使他们明确单位发展的战略目标，促使他们在未来的工作中做出更大的贡献。然后，规划小组还要提出自己在未来各发展阶段的人力资源要求，如员工内部晋升和转岗规划、人才招聘规模和结构等，力求使规划能够符合单位的经营需求。

（六）跟踪与控制人力资源规划的实施情况

人力资源规划是一项系统工程，在实施过程中应该对其加以及时跟踪，如果发现问题可以及时调整，从而保证人力资源规划与单位经营需求发展保持一致，提高自身运作的有效性。

四、结语

放眼未来，人力资源规划的重要性将会被提到空前的重要地位，企业竞争其实就是人才竞争。合理配置人力资源，正确规划人力资源，让合适的人做合适的事，进而最大限度地提高企业经营效率，使企业为社会创造更多的物质财富！

参考文献

[1]黄亨煜.企业人力资源战略和人力资源规划的理论与实践[J].湖南民族职业学院学报，2006，（02）.

[2]朱玉新.浅谈人力资源规划及管理[J].新疆化工，2008，（03）.

[3]钟武勇.战略性人力资源规划理论综述[J].企业家天地，2010，（01）.

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1.1人力资源规划管理要遵循适应性原则人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化,以应对预测的可能出现的情况,才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素,外部环境的变化相对复杂,包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势,把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。

1.2人力资源规划管理要遵循科学性原则人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理,把人力资源需求与供给预测作为基础,进行科学客观的人力资源规划,协调和平衡发展,最终完成企业战略目标。

1.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测(可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化)、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给,人力资源开发与管理才会取得更多的成就。

1.4人力资源规划管理要遵循协调性原则人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分,在人力资源管理中处于领导地位,在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系:整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系,速度和效率之间的关系。

1.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则人力资源规划是一个面向整个企业的计划,同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益,保障能够使企业和员工都能够得到发展。

2.提高人力资源规划管理的措施

企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的,职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则,包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。

2.1完善管理制度和管理体系保障人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。

2.2健全职业通道管理（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。

2.3组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。

2.4强化人力资源职业生涯规划的指导设计职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展,但组织可以通过组织文化等措施,或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况,指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法:(1)分析员工自己的发展规划,寻找最佳的组织概念、目标的入口点。(2)重视员工自主研究,认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。(4)员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中,帮助员工确立长期的职业目标。(5)基于他们的发展需求和目标,让员工参与培训课程和研讨会,有利的保障员工的行动计划。

2.5切实提升人力资源能力开发培养管理根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能,工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实,提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训,有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高,并进行及时的评价,使员工认识自我,改变自己的不足,将组织命运和自我命运联系起来,激发内在的力量和创新能力,与组织目标同行。

3.总结

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1.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用

人力资源规划可以调整人力配置不平蘅的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可以通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力资源有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本中的比重，提高企业的经济效益。

2.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要，调动员工的积极性

许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或晋升渠道，事实是显示了企业人力资源规划的空白与不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速使其成长。他们的成功之处，立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

3.促进人力资源管理活动有序化

在企业日常的人力资源管理活动中，无论是确定人员的需求与供给，还是对职务和人员进行配置，不进行人力规划是很难实现的。例如，什么时候企业需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人员提升的机会不均，如何组织培训等，这些工作如果没有合理的规划，企业的人力资源管理将出现混乱.

4.确保企业经营发展对人力资源的动态需求

不同的企业有不同的生产技术条件，对人力资源数量、质量、结构等的要求是不一样的。在企业发展过程中，如果不能事先安排好各个阶段所需要的人员，则不可避免地会出现人员不适应需要的现象，从而影响企业经营。因此，人力资源管理部门必须注意分析企业人力资源需求和供给之间的差距，制定各种规划，不断满足对人力资源的多样化需求。

二、地勘企业中人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和一线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但普遍存在一些问题，主要表现在：整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的职业培训；许多人没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。

三、地勘企业做好人力资源管理的几点建议

1.明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，其生存价值是什么？保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？借此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源虚空、失调而妨碍企业的发展。

3.建立三维一体的人力资源管理模式

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[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

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【关键词】企业 人力资源规划 原因 对策

通用电气公司前总裁杰克・韦尔奇认为，人才就是一切，有人才就是赢家，投资人才是最重要的投资。在“人”的作用被越来越重视的人本管理时代，人力资源是企业赢得竞争的重要资源，企业家不得不思考企业的人力资源如何促进企业的发展这一问题。

战略性人力资源概念的提出

比尔・盖茨曾经说过：假如把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在竞争不断加剧的当今，人力资源管理已经被提升到战略的层面，成为管理学科研究的一大热点。

要了解战略性人力资源管理的内涵，就必须清楚战略性人力资源管理和公司战略的关系、战略性人力资源体系的具体内容、战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别（见表1）。战略性人力资源不是一个简单的概念，而是一个系统，战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理系统。

企业人力资源规划不当的原因分析

对人力资源规划思想上重视不够，认识上不够全面。做好人力资源管理工作重点在于：明确战略规划、人力资源规划、人力资源管理体系，这三个方面要与具体的执行结合起来。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等方面提供指导。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而不仅仅是“招聘、薪酬、培训”等方面。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和人力资源经理对此重视不够，在具体制定和实施过程中又缺乏直线经理的有效配合。

公司战略目标不明确。笔者在调研中发现，一些企业存在战略模糊，有的中层管理者认为战略是高层管理者的责任，而在人力资源开发与管理活动中，其基础应是企业战略目标，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源计划的前提是企业发展要有清晰的企业战略，其次才有执行层的人力资源开发与管理，比如人员需求计划、招聘计划、薪资计划等方面。而有些企业没有或者缺乏较明确的发展战略，对企业是走多元化战略还是创新战略，企业的工作重点是开拓市场、加强产品研发还是重在内部管理等没有一个清晰的认识。在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，把人力资源开发与管理放在次要的位置上。

人力资源规划的调整跟不上企业外部环境的变化。权变理论告诉我们，管理行为要随着外界环境的变化而变化。保持人力资源规划的灵活性正是权变理论在人力资源管理方面的具体应用，它可以保证在环境出现某些变化时，各期计划能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性。市场环境瞬息万变，人力资源部根据公司的年度发展战略制定出的本年度公司的人力资源规划也不是一成不变的。若企业外部环境如政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标、人力资源规划的连锁变化。

缺乏人力资源规划的专门技术人才。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。但一些企业把人力资源管理作为办公室事务性管理的一个方面，没有人力资源规划的专门人才，有的企业虽然成立了人力资源部，但其人员缺少公司发展所必须的视野，没有受过良好的培训，整体素质不高，缺少专业知识和技能。一位优秀的人力资源工作者要具有一定的专业素养，在处理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工关系等事务上有悟性和实战经验，而不是单纯依靠原理、技术或数据处理等相对以理论为主导的工作。

企业实现战略的人力资源管理的策略

企业要实现战略的人力资源管理需要从认识到观念到技术全方位的提升。

要认识到人和人力资源管理的重要性。企业的愿景和战略的实现需要组织能力的支撑，而“人”是最主动的力量。在思想的变革、组织结构的确立、管理制度的健全，以及贯穿具体工作始终的选、用、育、留、识这几个方面，人力资源管理起到重要的作用。如何做好这几个方面的工作关键在于人，在于决策层、管理层。因此，人力资源管理应当与企业的战略相契合，并通过人力资源管理系统功能的实现，促使组织绩效目标的实现。

情商是人力资源管理中的重要影响因素。在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。所谓情商即情感商数，是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，情商能力内容一般包括：自我觉察能力、情绪控制能力、自我激励能力、控制冲动的能力和人际公关能力。管理层是组织情感标准的设定者，其对组织中一般员工的精神状态拥有较大的影响力。有研究表明情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者所拥有的各种特定能力，80%～90%都与情商有关，百事可乐和欧莱雅等著名公司已经开始对员工情商能力进行开发和培养。员工有清晰的自我认知能力，就能明确认知自己的价值观、人生方向和目标，进行恰当地自我定位，能够进行自我情绪控制，进而提升自我。

核心技术的掌握。要想实现战略性人力资源与企业战略的契合，笔者认为除了对人力资源管理的正确认识和较高素质的HR外，还要有必要的人力资源管理技术，尤其要掌握人力资源规划和以战略为目标的绩效管理技能。

首先是人力资源规划。人力资源规划，又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配和核心能力提升与实现。人力资源规划是链接战略与日常工作的桥梁。

人力资源总体目标包括：长期目标即建立并推广能力模型，大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础；中期目标即实现统一规范的人力资源管理流程，提升总体人力资源管理水平，建立职业生涯规划体系，实现人力资源无纸化管理；短期目标即建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等），实现准确、快捷的人力资源数据统计，建立完善人力资源管理体系。

进行人力资源规划必须考虑外部环境影响因素，如政府要求、经济状况、竞争性、劳动力的构成以及组织的定位；内部环境影响因素，如战略、目标、组织文化、工作的性质、工作群体以及领导的风格和经验；人力资源管理的过程绩效评价与管理；培训和开发；员工惩戒管理；人力资源的维护等。