采购管理报告范文

导语：如何才能写好一篇采购管理报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、医院高度重视，行动迅速有力

活动开始后，院领导高度重视，多次召开会议，由财务科牵头协调各项目采购管理部门开展单位采购项目自查自纠活动，并制定了《经济管理年活动实施方案》，组织动员部署全院推进经济管理年活动，从思想认识、组织管理、制度建设和执行、内部控制、管理程序、发现问题、问题整改、监督检查、长效管理机制等方面制订具体工作内容，全面落实经济管理年活动。

二、明确职责、建立内控制度

将政府采购管理作为内部控制管理的重要内容，实现“分事行权、分岗设权、分级授权”目标，严格界定岗位职责，合理确定岗位职责，设定不相容岗位分离，建立岗位间的制衡机制，有效抵御政府采购风险。并组织医院涉及政府采购工作的人员进行培训，强化政府采购的法律观念，进一步加大监管力度。

三、加强采购监督和管理，促进廉政建设

严格要求各采购部门按照政府采购的规定，依据不同情况分别选择采购方式。建立公开透明的采购运行机制，在政府采购法律框架下，结合医院工作实际，以建立健全采购制度为重点，加强采购监督和管理，医院财务、纪检监察部门按照各自职责参与采购活动的监督，层层把关，合力形成事先、事中、事后全过程监督机制，从源头上防止违规现象的发生，建立公开、公平、公正的采购机制，维护医院资金使用效益和安全，促进医院廉政建设。

四、项目自查情况

截止2020年12月底我院自查2018-2020年单位采购项目44项，其中医学工程部采购项目19项（疫情期间紧急采购项目5项），后勤保障部采购项目18项，信息科采购项目7项，经过排查均无发现问题。

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物资管理是管理部门业务工作中十分重要的一项基础管理工作。利用数据库对物资计划及合同进行管理是十分有效且广泛应用的一项技术。本设计介绍了物资管理系统的关键开发技术及系统功能，描述了系统模型及数据词典，并对数据库开发的相关技术进行了讨论。

在实际工作中，要完成一个物资采购过程，必须经过几个环节的管理工作，相互协调、相互配合，事前要准备大量的资料，如供应商的信息、多方询价掌握采购物资的价格信息等，这是一项繁琐的工作；事后我们还要对物资采购合同、供应商信息、价格信息等情况进行相关的信息处理，这同样是一项重要而繁琐的工作。实际工作中只有建立一套质优高效的系统软件，把用户的日常信息输入、信息查询、信息统计及报表打印，全部有机地融入此管理系统软件中，从而提高工作效率及各方面信息综合处理能力，才能为物资采购提供可靠且有追溯性的数据。实现信息自动化，对提高物资采购管理工作水平十分重要。

二．预计需达到的要求、技术指标，预计的技术关键、技术方案和主要实验研究情况

结合**市物资局管理实际，设计中包含计划管理、采购管理、资源市场管理和系统维护四个功能模块。系统以MicrosoftVisualFoxpro6.0为平台。

在计划管理、采购管理模块中含有台帐及明细录入、台帐及明细查询、打印报表功能，在资源市场管理模块中含有资源市场信息录入、资源市场考核、资源市场信息查询、考核查询功能，在系统维护模块中含有大类及需方维护、数据维护功能。整体设计要求界面友好，数据准确。

三．课题研究进展计划

4月15日——4月16日毕业设计选题

4月16日——5月10日完成初步设计，进行中期考核

5月11日——5月20日完成全部设计任务

5月21日——6月10日编写毕业设计说明书

6月10日——6月18日进行毕业设计答辩（具体时间另定）

注：具体时间进度参照“运行时间表”

四．现有的条件、人员（姓名、职称）及主要设备情况

已有软件：MicrosoftVisualFoxpro6.0、WIN2000平台

设计人员：

主要设备：计算机（IntelPentium4）一台、激光打印机一台

五．参考文献

1、《中文版VisualFoxPro6.0应用及实例集锦》编著毛一心,人民邮电局出版社出版发行。刊号：ISBN7-115-08139-5/TP.1340

2、《VisualFoxPro6.0入门与应用实例》李俊德编著.清华大学出版社出版。刊号：ISBN7-302-03617-9/TP.2005

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县财政局、监察局： 

    根据县财政局、审计局、监察局《关于做好政府采购监督检查工作的通知》要求，县行政服务中心管委办公室组织力量对本单位自2004年以来的政府采购执行情况进行了认真自查。现就自查情况报告如下： 

    一、基本情况： 

    县行政服务中心管理委员会办公室于2003年底成立。经过紧张筹建，县行政服务中心、县综合招投标中心、县发展环境投诉中心于2004年9月正式进入行政服务大楼办公。经费来源为财政拨款。暂未购置车辆。 

    二、2004年情况： 

    2004年“中心”处于筹建期。年初，按照“中心”建设设计计划，根据《政府采购法》和《县政府采购管理实施办法》的要求，对需采购的货物（办公设备、办公用品）、工程（“中心”内部装修、“中心”网络）、服务（印刷等）编制采购预算3280000元。“中心”建设过程中，对所需货物、工程、服务全部通过政府采购购进。进行招标20次，金额2784870元。招标过程中，严格遵循招投标程序，依法选定中标供应商，按照招标文件要求签定政府采购合同，并按规定进行验收。办公用品均在政府采购定点单位采购，采购资金财政直接支付。在所有采购活动中，无擅自变更合同现象。 

    三、2005年情况： 

    2005年“中心”正式运行。与2004年相比，需采购货物大量减少。年初，按照要求和年度安排，编制采购预算50000元，主要是用于办公用品的采购。采购过程中，按照规定实行了定点采购，采购资金财政直接支付。 

    2004年至2005年，“中心”为节约经费，慎重对待每一次采购活动，实现了以尽量少的资金办更多、更好的事的目的。对每一次采购活动的文件，都按照档案管理的要求，整理归档备查。但是，由于“中心”建设资金暂未全部到位，存在不按时履行合同现象。 

     

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关键词：天津西站铁路客站；光伏并网发电工程；EPC总承包管理

中图分类号：F721.6 文献标示码：A

1.引言

天津西站交通枢纽是集高铁、普铁、地铁、公交、长途客运、出租车、社会车、非机动车、人行于一体的综合交通体系。

在天津西交通枢纽建设大型太阳能光伏发电场，能更好地向世界宣传和展示中国在可再生能源开发利用领域的先进技术和绿色环保的理念。

2.项目概述

本项目为建筑一体化的太阳能光伏发电系统。即太阳能组件与雨棚屋顶相结合，光伏电池平铺于雨棚上，组件与雨棚的倾角一致，电池组件与雨棚之间以支架连接的应用模式。组件铺设面积约36000平方米，总容量为1883.84kW，其中玻璃非晶硅组件设计装机容量约为1.3MW，铺设33216块;柔性非晶硅组件设计装机容量约为0.6MW，铺设4096块。

项目由铁道第三勘察设计院集团有限公司作为EPC工程总承包商负责项目勘察、设计、采购、施工、试运行等全部工作。项目于2012年9月15日成功并网发电。

3.项目管理策划

确定项目EPC总承包后，组建项目经理部，项目经理编写《项目管理计划》，并组织各部门编写《项目管理实施计划》，对进度管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、合同管理、费用管理、风险管理、文件资料管理、后勤综合管理、安全事故预案等进行详细规划，形成本项目的管理体系文件。

4.项目管理效果

4.1项目进度、费用管理

项目采用P3e/c与Microsoft Project软件相结合进行项目管理。在公司总部采用P3e/c，而在项目现场采用Microsoft Project软件，项目管理过程文件可以相互输入输出。

项目经理部根据工程特点与管理模式，在企业“铁三院承包处承包项目下的其他类型承包项目”EPS结点下建立“京沪高铁天津西站光伏发电总承包项目”，按照业主单位工期控制计划编制进度计划。

项目工作分解结构是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，它将项目工作内容逐级分解到较小的易控制的管理单元，对于工程实施过程中进行各项报表统计有着重要作用。天津西站光伏发电项目建立了三级WBS层次，一级WBS包括项目前期工作、设计阶段、采购阶段、施工阶段、竣工阶段等。

根据业主单位总体施工计划计划，总承包单位的P3e/c团队在各个WBS节点下创建各项项作业，并根据组织关系、工艺关系建立作业间的逻辑关系。

进度更新是P3e/c进行进度管理的核心，通过建立目标计划，定期对更新各项作业的完成情况，从横道图上可以清晰地体现项目整体进度情况以及与计划的偏差情况，便于对后续作业进行调整。相关数据在每月向承包处报表中以图表形式表现。采用了赢得值曲线技术进行费用和进度综合管理。对关键点进度进行列表详细分析偏差产生的原因以及拟采取措施，采取措施后的效果等。

费用控制分业主验工计价和对下分包方验工计价。制定相应的验工计价办法，严格执行。

4.2 项目质量管理

项目部成立以后，根据《项目管理计划》编写了《质量管理实施计划》，在设计阶段、招投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段等各阶段制定详细的质量管理要点，并严加实行。

本项目过程质量控制效果良好，分部工程一次验收合格率为100%，项目实施全过程未发生质量事故。

4.3 项目安全、职业健康与环境管理

本项目安全管理是重中之重，特别是雨棚顶太阳能组件安装过程中，交叉施工情况复杂，雨棚周边及天窗部分无法全部设置安全防护网，雨棚施工安全管理工作繁重。为确保项目实施安全，项目制定了《职业健康安全管理办法》并严格执行。

项目实施过程中未发生一般及以上安全质量事故。本项目天津市电力质检站进行质量监督。监督意见为“施工安全状况良好”。

针对环境管理，确定环境管理控制目标，保证项目管理活动、施工活动对环境的影响程度在可控范围内，在符合相关法律法规的要求下，实现环境影响的最小化，实现环境管理工作顺利开展。

项目未对环境造成较大不良影响，环境保护控制效果良好

4.4 项目信息与沟通管理

信息与沟通管理是项目管理成败的重要因素之一，项目部十分重视信息与沟通管理的重要性，项目部制定了信息与沟通管理制度保障项目各成员及时掌握项目各项信息。信息管理过程包括信息收集、信息的加工整理、信息分发、信息存储等。表障了项目信息与沟通的畅通和及时。

4.5 项目风险管理

为了规范本项目的风险管理，提高项目管理人员的风险意识，避免或减轻项目管理过程中各类风险造成的损失，项目部制定了风险管理办法并严格执行。

项目经理负责项目风险管理，建立本项目风险管理组织，指定专人具体分管本项目风险管理工作。贯彻落实上级风险管理规章制度和风险控制决定。定期识别本项目风险因素、进行风险分析评估、研究应对风险措施，并进行动态监控。每季度定期向技术室报送本项目风险管理报告。

本项目风险管理的范围包括从项目信息追踪、投标、合同签订、分包、采购管理、施工管理、试运行、施工验交、质量保修全过程。

4.6 项目合同管理

为进一步规范和加强项目部对工程项目的合同管理工作，健全各项规章制度，全面提升项目部合同管理水平，项目部制定了《合同管理办法》。

项目经理负责授权范围内有关合同方面重大事项的决策，计划合同部归口合同管理，项目各部人员全力配合。

计划合同部从计划经营室接收总承包合同文本并检查、确认其完整性和有效性。计划合同部及时跟踪合同执行情况，每月定期向计划经营室汇报。履约过程中发生变更、违约、纠纷、索赔等事宜时，计划合同部按照合同约定的方式处理，并向项目经理汇报，必要时组织召开项目部会议研究解决。计划合同部负责合同文件的整理、管理和收尾。计划合同部每月定期按处《工程总承包项目风险管理办法》的要求，组织项目部进行项目风险评价。每季度定期向技术室报送本项目风险管理报告。特殊情况及时报告。

按照总包合同约定，设计分包、施工分包和设备材料采购由业主和我方共同完成。项目经理负责与业主沟通，并与计划合同部一起编制分包招标计划，报业主批准。项目经理负责与施工单位和供货厂商进行商务洽谈，经业主同意后实施。对于公开招标的施工或采购，应招标公告，并由项目部编制招标文件，具体分工由项目部成员协商确定，招标文件经项目部和院处有关部门评审后，出售给投标单位。

招标、开标、评标和定标过程资料由计划合同部负责整理，整个招标过程结束后移交处计划经营室。

项目经理在院法人代表授权委托的范围内签订各项分包合同。各项分包合同主要由计划合同部起草，经项目部和院处有关部门评审后实施。

本项目质保期为一年，合同缺陷通知期限至2013年8月30日。已经获得业主签发的单位工程竣工验收证明书。

5.结束语

总结本项目工程总承包管理的经验，对今后工作有如下建议：

1．与大型建筑结合的太阳能光伏并网发电工程，宜结合大型建筑工程主体尽早立项，以便预留设计、安装条件；

2．与大型建筑结合的太阳能光伏并网发电工程，应与大型建筑工程主体同步设计、同步施工，并综合考虑各种边界条件，避免造成废弃工程；

3．从可持续发展能源战略考虑，有关行政主管部门应尽可能对投资方进行扶持，为投资方争取投资效益；

4．有关鼓励太阳能分布式并网的政策应予以落实，为投资方创造有利的投资环境。

5．太阳能光伏并网发电工程适宜采用EPC/交钥匙工程建设模式，建议发挥大型建筑设计院的综合优势，大力发展。

参考文献

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一、日韩模式：由财政部直接负责政府公共资产的管理

日本、韩国两国的行公共资产管理模式可以概括为“财政部--主管部门”模式。即由财政部门负责综合管理，由各行政部门负责具体管理。

日本将国家提供的用于国家事务和事业的资产，如政府办公楼、公务员宿舍、国立学校等称为公用资产。日本公用资产的综合管理由财务省负责，具体管理由各相关省、厅负责。财务省的综合管理内容主要包括对各行政机构资产“购置”和“处置”进行审批，以及统计汇总各省、厅国有资产情况等。

韩国将政府用于办公、事业和公务员居住的财产，如办公楼、公务员住宅等称为公用财产。韩国财政经济部是统筹和管理全国国有财产的部门，中央政府的各部门、团体负责本部门、团体国有财产的具体管理。但需要配置和处置财产时，各主管部门要制定处置计划和预算，报财政经济部；财政经济部再根据各部门的情况制定统一的计划和预算，报国务会议审议，最后由总统批准。财政经济部有权要求各主管部门提交国有财产管理报告和有关资料，有权要求各主管部门停止或改变国有财产的用途，也可改变国有财产的主管部门并转走国有资产管理预算，或者由财政经济部直接管理。

二、德澳模式：由隶属于财政部的专门机构负责联邦政府公共资产管理

德国和澳大利亚，联邦政府资产由财政部门所属的机构负责，并在全国成立分支机构管理分布全国的联邦资产，其特点可以概括为“财政部一直属局”模式。

（一）在财政部下设立资产管理局统一管理政府资产。德澳模式的突出特点就是由财政部门统一管理所有政府资产，并通过下设资产管理局来实施具体管理。德国在联邦、州、乡镇三级政府设有隶属于同级财政部门的专门资产管理机构。联邦资产管理局是管理联邦资产的主要部门，负责资产管理的大部分具体工作，财政部负责资产的预算管理，并对一些重要资产的出售，如土地及其附属物的出售，实行审批。澳大利亚联邦资产主要由财政部下属的资产管理局负责，具体包括房产、车辆的配置、维修和保养。联邦、州和地方政府中实施具体的资产管理的机构，都要向同级财政部门报告资产管理的情况。同时财政部对资产管理机构及其他部门的资产保留一定的控制权，主要表现在财政部要制定资产使用、消耗、转移等的规章制度和标准；资产管理机构必须向财政部证明他们有能力对资产实施有效管理；财政部有权向资产管理机构提出相关要求等。

（二）从形成到处置的全过程资产管理。澳大利亚财政部下设资产采购局、资产管理局、资产出售局，分别负责政府资产采购、管理和出售，构成了从形成到处置的资产管理链条。同时资产管理局、采购局和出售局必须向财政部定期提交资产和资金使用情况报告，财政部向国会提交预算并汇总资产管理情况，必要时对政府资产管理情况进行审计。

（三）政府办公用房和设施设备商业化管理。澳大利亚联邦政府通过财政部和金融管理部下设的资产管理机构对政府资产实行商业化管理。该机构的主要任务是为政府各部门提供办公楼宇、设施设备维护、安装和建设服务，以帮助用户更好地利用他们的办公楼宇、设施设备。该机构在全国各地都有分支机构和仓库网络。其商业化管理方式包括计划管理、项目管理、整体项目服务、合同管理、专家咨询等。它通过为政府公共部门用户提供诚实的、职业化的服务，来实现政府资产的保全和有效利用。

三、美加模式：管理制度、资产预算由财政部负责，日常管理由独立于财政部的机构负责

美加模式中，财政部负责政府资产预算管理，制定统一的管理制度和法规，并设立相对独立的专门的资产管理机构，负责政府公共资产管理的具体事务。该模式也可以概括为“财政部一管理局”模式，以美国、加拿大等国家为代表，主要有以下一些做法。

（一）联邦政府的公共资产由专门资产管理机构统一管理。美国总务署是联邦政府资产管理的执行机构，具体负责管理事务，专司联邦政府机构的政府供应和采购管理、车辆购买和租赁服务管理、动产管理，以及政府闲置资产和房产管理。加拿大联邦公共工程和政府服务部为政府公共资产管理机构，并负责为整个联邦政府提供后勤服务。

（二）严格的预算管理及绩效考核。美国和加拿大的政府资产预算管理都特别严格，政府各个部门的物资采购有预算控制，各个部门内设专人负责采购工作。美国财政部及总统行政预算管理办公室负责联邦政府资产的预算管理。办公用房新建、修缮、日常管理等预算费用，由总务署统一向财政部和总统行政预算管理办公室申请；房产以外的其他政府资产如计算机、汽车等，预算则体现在使用部门的预算当中，由各部门分别申请，上述预算都必须经国会批准才能执行。加拿大公共工程和政府服务部向财政部和国库委员会申请房产购置预算，按统一标准配置各部门的办公用房。美国总务署公共建筑服务中心还对联邦政府的房产绩效进行监管。该机构对房产管理绩效的目标设置和考核工作有许多指标：每平方英尺的营运费用、营运成本、营运盈余资金、无收益面积、客户满意度调查、安全满意度调查、租赁成本与私营公司成本比较等。这些指标考核的内容，与预算安排直接挂钩。

（三）集中化、专业化的车辆及房产管理。车辆及房产是政府公共资产中单位价值较大的主要资产，对其实行集中管理、专业化管理是美国和加拿大的共同做法。美国总务署下设的联邦供应服务中心，专司联邦政府机构的政府供应和采购管理，为各联邦机构提供车辆购买和租赁专业化服务；公共建筑服务中心，专司政府闲置资产和房产管理。加拿大公共工程和政府服务部房地产服务公司集中统一管理联邦政府所有房地产(包括国家公园、军事基地、监狱、港口、机场等)，并为各部门提供工程设计等专业和技术服务。这种管理方法的优点是政府房地产资源能得到有效配置，既能及时满足各部门办公用房的需求，又使办公用房得到充分合理利用。（四）规范化、程序化的闲置资产处置管理。重视闲置资产的处置管理也是美加模式的一个显著特点。加拿大法律规定，联邦政府及各部门闲置资产，必须交由公共工程和政府服务部集中统一处理，其他任何部门不得擅自出售。政府不需要的动产，包括旧飞机、船舶、汽车、家具等，一般集中处理，或以旧换新。处置政府闲置资产坚持以下原则：使资产获得最大经济价值；为各部提供的服务效率高、效益好；按闲置资产现状就地销售，减少交易的法律责任；出售要有竞争，公开、公平、公正，经得起检验。美国联邦政府闲置资产交由公共建筑服务中心负责处置，有调拨给其他联邦机构、州、地方政府，赠与合格的非盈利性组织，公开出售等几种处置方式。规范化、程序化、公开化的闲置资产处置，提高了资产再配置的效率，杜绝了政府公共资产“出口”的腐败，为政府树立了公开、公正的形象。

四、巴西模式：由计划预算管理部的联邦资产秘书处负责日常管理

巴西的政府公共资产由计划预算管理部负责，下设联邦资产秘书处负责具体管理。由于巴西与其他国家不同，管理预算的部门不是财政部，因此形成了特殊的“预算部-管理局”管理模式，但其管理特点的实质与“财政部-直属局”模式相同。

（一）巴西联邦政府公共资产的主管机构为联邦资产秘书处。1998年以前，联邦资产秘书处（副部级）设在联邦财政部，1999年，为了与预算管理相结合，将联邦资产秘书处由财政部划入计划预算管理部（巴西联邦政府预算编制职能由计划预算管理部负责）。联邦资产秘书处总部下辖7个局；在全国分设27个地区资产管理局和2个区域性资产管理代表处。联邦资产秘书处主要负责联邦政府不动产的管理，管理对象是2.4万个政府大楼和52.4万块土地。联邦政府的动产由各部门自己管理。

（二）巴西政府以法律形式确定对公共资产的保护和管理。巴西联邦宪法是政府公共资产管理的根本法律基础，对联邦政府公共资产的范围及管理原则作了明确规定。巴西政府的公共资产分为以下三类：1、一般资产，即人民共同所有、共同使用的资产，如公路、铁路、码头等等。2、特殊资产，即各级国家机关占有、用来为公众服务的资产，如各级立法、行政、司法机构占有使用的办公楼、车辆、设备等。3、自然资产，即公有的土地、森林、湖泊、河流、矿产资源等。

（三）资产购置与处置的管理。联邦政府各部门不动产的购置，均须报经联邦资产秘书处审核、批准。联邦资产秘书处对各部门资产购置的申请，一般是按照调剂--承租--购买的程序研究解决。各部门动产的购置，由各部门在正常预算内自己决定和购买。巴西政府公共资产的处置是指资产产权的转移和核销，包括资产的出售、交换、赠送、报废等多种形式。资产的出售，必须先由联邦资产秘书处组织专业人员进行调查和评估，确定底价，然后按照《拍卖法》通过拍卖等方式处置。资产的转移分为三种情况：一是在同级政府之间的转移，由资产调出、调入的两部协商并报联邦资产秘书处核准即可。二是跨政府级次的资产转移，需要报联邦资产秘书处进行调查评估和公示，然后由资产管理秘书处办理资产划转手续。三是国家机构将资产转让（租）给非公有单位，需要报联邦资产秘书处进行价格调查和评估；如价格合理，且符合各项法律法规，则向社会公告；最后，由资产秘书处办理公共资产划转手续。

（四）资产的使用及收入管理。巴西法律明确规定，各部门不能将占用的政府公共资产（办公用房及各种设备）用于经营活动。资产处置收入一律上交同级财政国库。联邦资产秘书处可以将掌握的闲置公共资产（土地、矿产、水资源等）通过一定法律程序转让（租）给个人或私营部门使用，具体转让（租）的方式包括授权使用、许可使用、特别许可使用等等。使用公共资产的个人和私营部门必须向联邦资产秘书处交纳租用费或转让费。联邦资产秘书处的各项资产收费收入，必须全额上缴联邦财政国库。为保证资产收入管理的规范，堵塞漏洞，各种资产收入和国家税金、罚款一样，按照联邦财政部统一印制的税费收缴凭证上缴国库。

（五）资产的信息化管理。巴西政府非常重视利用信息化手段管理联邦政府资产。各部门在资产管理中，普遍使用了资产条形码扫描采集技术，实行计算机管理。联邦资产秘书处建立了资产管理信息系统，将资产登记、资产配置、资产处置、资产收费等工作统一纳入了信息系统，提高了资产管理的效率和准确性。目前，联邦资产秘书处正在筹建联邦资产管理信息共享系统，将现有的联邦资产管理信息系统与国库、中央银行及财政监察等系统联网，以实现管理数据共享，提高工作效率。该系统建成后，将大大提高巴西联邦政府资产管理的能力和水平。

五、各国行政事业国有资产管理的共同点

世界各国虽然没有统一的政府公共资产管理模式，但是却有一些共同的管理特点。

一是财政部门主管。世界各国虽然没有统一的公共资产管理模式，但是却有一个共同的管理特点，那就是世界主要国家都是由财政部门（预算主管部门）主导政府公共资产管理，区别之处只是在不同的管理模式下，财政部门的职责范围有所差异。在政府干预型市场经济国家，财政的职责最强，如韩日模式中政府公共资产管理直接由财政部门负责。在自由经济型市场经济国家，财政的职责范围较小，如美加模式中，财政部门仅负责政府公共资产管理规章制度的制定和预算管理。但无论在哪种模式下，政府公共资产的管理都没有脱离财政部门的职能范围。

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[Abstract]Internal accounting control as an important part of hospital accounting and financial management has significant influence to the financial management and accounting work. So this paper believes strength the internal accounting control of hospital could enhance the efficiency and quality of the accounting and finance management which has important reality and theory significance to the health development of the hospital.

Basing on the above reason so the author stats from the basic concept of internal accounting control, it does some analysis on the frame construction of internal accounting control. This paper believes the frame construction of internal accounting control is the key that the internal accounting control could display its function in the hospital. So this paper would do depth analysis and argument about the internal accounting control of hospital.

[关键词]医院 内部会计控制 框架 构建

[Keywords]hospital internal accounting control frame construction

一、医院内部会计控制的基本内涵分析

医院内部会计控制是医院财务活动的重要组成部分,所谓医院内部会计控制就是为保证医院财务以及相关业务活动的顺利进行,为了保护医院各项资产的安全与完整、为了保证医院财务与会计资料的真实、可靠、合法与完整而制定的与财务有关的政策和措施。一般认为医院的内部具体业务会计控制可分为预算控制、收入控制、支出控制、货币资金控制、药品及库存物资控制、固定资产控制等几个方面。

二、医院内部会计控制的框架内容分析

(一)健全医院的内控环境

健全的内部控制环境涉及到以下几个方面的工作:首先要强化内部会计控制重要性的观念和认识。只有从观念和思想上,充分意识到内部会计控制的重要性,才能为内部会计控制提供一个良好的平台,才能为内部会计控制的政策和措施的实施与执行提供良好的保障。

其次,医院要建立一个科学而有合理的组织结构框架,医院要有效的明确各部门、各岗位的职责划分,既要相互独立,又要相互牵制。同时要各部门要简化办事程序和过程,明确工作的目标。

最后医院要加强财务人员的职业道德和业务素质。无论何种活动,人的作用都是至关重要的,要想达到内部会计控制的目标,加强财务人员的的素质培养和职业道德建设,是必不可少的内容。

(二)要加强医院业务活动的风险评估

任何财务活动都是具有风险的,风险无处不在。一个健全而有效的内部会计控制系统,必须建立一个科学的风险评估系统,这样才能有效的识别医院外部环境和内部环境所蕴涵的各种风险,才能有效的评价各种业务活动的风险大小程度。

(三)加强医院内部会计控制制度建设

制度建设是医院会计控制有效实施的保证,医院内部会计控制制度的建设内容主要包括了:预算制度、收入支出制度、信息控制与维护以及传递制度、资金控制与结算制度、货币资金的控制与管理报告制度、费用的审核与报销制度以及固定资产的管理制度等等。

(四)建立完善的医院会计活动监督机制

通过发挥医院内部与外部监督机制,对医院内部会计控制工作的顺利推进,具有十分重要的影响。医院的会计活动监督机制,应该从以下两个方面进行:一方面医院要建立财务会计内部控制监督检查制度;另一方面医院要建立财务会计内部控制制度问责制和责任追究制度,这主要包括了不能有效执行医院内部会计控制制度的单位或个人要受到相应的批评和处罚,对构成犯罪的,还要追究其刑事责任。

三、加强医院具体业务的会计控制

(一)加强收入与支出控制

医院的业务收入涉及人员比较多,其大部分是现金,为了保证收入大合法、合理与完整。医院收入控制的关键点是,一方面要对收入进行全过程的控制,要对收款、票据、货币以及资金与医疗款进行全过程控制,其中包括了包括价格、预算、发生、退出、核算、报告、票据、检查、分析与考核等基本环节。另一方面要健全对医院收入控制的程序,这些程序主要包括了:价格管理流程控制、门诊收入流程控制、住院结算流程控制以及加强各类收入票据管理,合理的退费制度等;

(二)加强货币资金控制

货币资金的控制目标主要是要保证货币资金的安全与完整,合法与保值和增值。货币资金的关键控制点可以概括为:“一关七点”。所谓“一关”就是把好货币资金支出关,控制非法和不合理的资金流出就是等于为单位带来等量的资金流入。七点”的具体内容是指:(1)资金的流入点,即资金的来源、形式、数量的多少等等。(2)银行开户点,即应及时对银行开户点进行认真清理和检查。(3)现金盘存点,现金盘点工作除了现金出纳人员以外至少应增加其他第三者参与盘点或进行监盘,保证现金账面余额与实际库存相符。 (4)对账控制点,加强对帐可以使双方或多方经济交易事项明朗化。(5)票据及印章保管点,各单位要明确各种票据的购买,保管,领用,注销等环节防止空白票据的遗失和被盗用。(6)督促、检查点,加强对与货币有关人员和制度的督促和检查。(7)财会人员的任用点,即办理货币资金业务的人员应该具有良好的业务素质与职业道德。

(三)药品及库存物资控制

药品主要包括为了医疗活动而存储的各类药品,包括西药、中成药、中草药;库存物资是指医疗机构在开展业务活动及其他活动时为耗用而储存的资产,包括材料、燃料、包装物和低值易耗品等。对药品以及库存物资进行控制的目的主要是是为了加强管理,准确核算药品和库存物资“进、销、存”情况,保证其安全和完整,提高单位对药品和库存物资的会计核算质量。

医药药品与物资控制主要包括以下几个方面的内容:首先健全药品及库存物资管理制度和岗位责任制。比如要合理设置岗位,加强制约和监督。其次要 设计科学与规范的药品及库存物资管理流程。比如请购与审批控制与采购与验收控制等。再次要健全药品及库存物资采购管理制度,最后要加强药品的保管与盘点控制,主要是要完善完善药品管理制度,降低药品管理成本、药价的调控以及加强药品及库存物资核对管理等工作。

(四)固定资产业务控制

固定资产是医院重要的不动产,对医院整个的业务活动开展具有十分重要的影响,医院的固定资产管理与控制主要包括了以下几个方面的内容:取得与验收控制,要建立固定资产购建论证制度,同时加强对 固定资产购建控制与加强固定资产验收控制;固定资产的使用和维护控制,固定资产应实行归口分级管理责任制。把医院的固定资产按不同类别交由相应部门负责管理。应该建立明确的固定资产管理与控制的分工机制,对各管理部门的财产会计进行业务指导,实行会计监督;定期参加固定资产的清查盘点和核对账目工作;变动、处置和盘点控制:首先要加强固定资产的使用变动控制,固定资产的对外投资、出租、出借必须按照国有资产管理的有关规定进行可行性论证,按照管理权限逐级审核报批后执行。其次要加强固定资产处置管理制度,对重大的固定资产的事项,应该采取集体评议审批制度,并对审议的过程进行记录。最后要建立固定资产清查盘点制度,明确清查盘点的范围、组织程序和期限,年度终了前,需进行一次全面清查盘点,保证账、卡、物相符。

参考文献:

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【摘要】2008年财政部颁布的《企业内部控制基本规范》要求中国企业建设并有效执行内部控制体系。文章从内部控制体系建设的意义入手,就内部控制的效益和成功构建内部控制体系的关键因素等方面,对我国内部控制体系的建设进行分析。

【关键词】意义;效益;建设;内部控制体系

实践证明,内部控制与风险管理是现代企业经营管理的必备“武器”。近几年,企业面临的风险日益增多,美国的《2002年萨班斯—奥克斯利法案》(简称SOX法案)、COSO2004年的《企业风险管理——整合框架》、我国国资委2006年的《中央企业全面风险管理指引》以及财政部2008年的《企业内部控制基本规范》等一系列法律法规紧锣密鼓的制定,企业也在不断地认识、建设并有效地利用内部控制体系和风险管理体系。

从内部控制理论的发展历程看,内部控制的控制重点就是企业风险,对风险的管理主要是通过内部控制体系控制关键风险点来实现的。风险管理是建立在内部控制基础之上的、具有更高层次和综合意义的控制活动。如果离开良好的内部控制系统,所谓的风险管理只能是一句空话而已。因此,鉴于中国目前大多数企业内部控制体系尚未构建或构建不完善,笔者主张中国企业应先构建基于风险管理的行之有效的内部控制体系,并通过对该体系的有效执行,实现对企业主要风险的管理。

一、中国企业内部控制体系建设的意义

企业内部控制体系建设的意义来自于企业面临的挑战和机遇,是企业自身发展的迫切要求,主要体现在以下几个方面。

(一)实现企业战略目标的要求

学术界不同学派关于战略的观点和假设等不尽相同,但都承认“核心竞争力”是企业竞争优势的所在。核心竞争力战略理论认为,企业要想长期稳定地保持其竞争优势,必须通过制定正确的战略目标,培养和发展能使企业在未来市场居于有利地位的核心竞争力。而制定的战略能否最终实施,取决于企业各个业务流程的有效执行。有效执行的内部控制体系不但对企业战略目标起到了强劲的科学支撑与持续保障作用,还使企业具备识别和管理整个企业多种风险的综合能力,这有助于减少企业的不确定性与盈利的波动性,进而增强企业的核心竞争力。

(二)建立现代企业制度的要求

现代企业制度的核心内容包括规范和完善的企业法人制度、严格而清晰的有限责任制度、科学的企业组织制度、科学的企业管理制度以及企业破产制度和外部保障制度等。构建并执行这些现代企业制度内容,都需要切实可行的内部控制体系建设,因为现代企业制度和内部控制体系建设之间是相辅相成的。

(三)企业生存发展的要求

自2004年年底以来,“中航油事件”5.54亿美元的亏损、中储棉10亿元的亏损等国有资产接连不断的巨亏噩梦,在国内外引起了巨大震动。由于这一系列事件的主要原因是企业内部控制体系方面存在严重缺陷,使人们意识到切实加强企业的风险控制已到了危及企业生存的刻不容缓的地步。

(四)参与国际竞争的要求

参与国际竞争的前提是要和国际上大多数企业处于基本相同的经营环境中。但从国外企业的风险管理实施进展看,自美国SOX法案对在纽约上市的公司提出建立内部控制体系的要求后,许多国际大公司对内部控制体系的建设进行了完善和改进,并在此基础上进一步建立了全面风险管理体系。中国企业要参与国际竞争,就必须逐步建设内部控制和风险管理体系,不断缩短与国外企业风险管理的差距,在国际竞争中不断加大投资并购等业务的成功率。

(五)投资者对企业预期的要求

投资者包括现实投资者和潜在投资者,他们的目的基本都是取得预期的收益。而内部控制的目标在于有效率和有效益的经营、循规守法进而保护企业财产安全,这正是实现企业收益的保证。循规守法主要通过完善的内部控制流程来保证。内部控制体系有利于保证企业的保值、增值,最终实现投资者的利益预期。

(六)国内外法律法规的要求

首先是国内法律法规的要求。我国政府有关部门制定了一系列法律法规,要求企业通过内部控制体系建设来管理风险。法律法规是需要企业遵循的,所以,企业必须构建完善的内部控制体系。其次是中国企业到国外上市的法规要求。比如中国企业到美国上市,必须遵循SOX法案,该法案中最难操作、最复杂、耗费成本最高的404条款要求所有到美国上市的企业建立风险内部控制机制。

二、企业建设内部控制体系将获得的效益

企业建立的目的是盈利,内部控制体系也必须为企业带来效益,企业才有动力愿意去实施这项工作。在构建有效的内部控制体系过程中,企业至少可以从以下几个方面获得效益。

(一)通过理顺关系来解决企业现存的管理问题

为了建立行之有效的内部控制体系,企业必须对本企业内部的业务流程进行梳理。企业在梳理各业务流程时,首先要对业务流程中可能存在的风险进行识别,通过分析识别,将企业历年累积的管理问题挖掘出来,并通过风险清单的方式进行明示;其次要对这些风险进行有效的评估,通过评估来判断风险的大小及风险的特性等;最后要对症下药,对识别出的管理问题进行有效的解决,解决问题的关键是通过业务流程梳理明确权责关系,进而提高企业的管理能力。可见,这个过程主要是通过业务流程的梳理,发现和解决现存的管理问题,并对构建行之有效的企业内部控制体系做好铺垫。

(二)通过提升企业整体管理水平来提高企业经营效率与效果

如果企业通过对业务流程的梳理构建了行之有效的内部控制体系,该体系毫无疑问会有效防范和抵御风险,并将风险控制在萌芽状态或控制在企业可承受的能力范围之内。内部控制体系的有效执行,最终会提升企业整体管理水平,而企业整体管理水平的提升就意味着企业经营效率和效果的提升。

(三)通过企业增值来更好地回报投资者

实践证明,完善的内部控制体系及其有效实施能最大限度地保护投资者的权益,内部控制的缺失则可能给投资者带来无法挽回的损失。安然、世通等的破产都是由于内部控制体系不完善造成的,给投资人造成了巨大损失。企业经营与管理的最终目的都是为了增加企业价值,最大化投资者利益。内部控制执行的好坏将直接影响企业价值最大化目标的实现,而执行有效的内部控制体系能够在促进企业发展的同时给投资者带来更高的价值回报。

三、中国企业成功建设内部控制体系的关键因素

企业内部控制体系建设主要包括具体构建阶段和长期实施阶段。由于企业各种环境因素会发生变动,内部控制体系的制定就不可能一劳永逸,而需要根据环境的变化和企业发展的要求进行不断的完善和修订。但不管是在具体构建阶段还是长期实施阶段,企业要想成功建设内部控制体系,必须把握以下关键因素,并尽可能做到。

(一)力求管理层高度重视,并将高管的重视制度化

内部控制体系是一项庞大的系统工程,需要公司各级领导的支持和大力配合。例如,董事会的承诺与投入能极大地推动企业内部控制体系的构建与实施;经理的素质、品行关乎企业的发展,进而影响到内部控制的效率和效果。实践证明,企业有效的管理是从高层开始的,所以,企业应该在相应的规章制度中将高管的重视和参与制度化,以有效推进内部控制体系的执行。

在内部控制建设过程中,将高管的重视和参与制度化,至少应体现在以下几个方面,以保证高管能够积极支持风险内部控制的构建与实施:

1.成立内部控制领导小组和工作组,并由董事长及CEO等高层管理人员任组长;

2.协调风险管理部门与业务部门之间的关系;

3.强化业务操作的合规观念,结合内控要求,明确部门职责,优化部门设置;

4.通过全员会议提升全员风险管理意识,形成完整的内部控制制度体系,将风险理念融入企业文化;

5.形成强有力的监督考核机制,并对内部控制工作的设计和执行给予有力的监督和指导;

6.由CEO等高级管理人员亲自听取内部控制和风险报告。

(二)构建严密的组织保障,落实内部控制职责

内部控制体系的构建和实施需要相应的组织保障,即企业应成立各级内控机构,落实内控职责。一般而言,内部控制机构至少应该包括:规范的公司法人治理结构和各层级的风险管理职能部门。

规范的公司法人治理结构是促使内部控制体系有效运行,保证内部控制功能发挥的前提和基础,是实行内部控制的体系环境。各层级的风险管理职能部门应涵盖企业决策和管理者(如董事会、CEO、CFO等)、风险管理职能部门、经营系统、内部审计、外部审计等部门。由于不同企业的组织结构、经营特点、管理风格等也不同,具体设置时,风险管理的机构和职责也不同。例如,《企业内部控制基本规范》明确规定内部控制机构必须有专门或指定机构,并将内部控制最高决策机构设在董事会。图1为董事会控制下的风险管理各部门的职责分工。

从图1可以把企业风险管理的职能部门和职责归为风险管理的四道防线:第一道防线——各相关部门和业务单位;第二道防线——风险管理部门;第三道防线——内部审计部门;第四道防线——外部审计和公共监督。这四道防线构成严密的内部控制组织保障,各司其职,真正的落实内部控制职责。

(三)整章建制,构建体系化的制度保障

在大力倡导企业内部控制体系之前,中国大部分企业的内部控制体系都没有完善的制度保障,都是按照经验和习惯行事。大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部控制体系。因此,要构建和实施完善的内部控制体系,必须要有体系化的制度保障。当内部控制体系构建后,企业一般应从两个方面考虑制度建设的问题。

1.固化建设期已经规定的规章制度。在构建期,企业会有许多规章制度,例如《沟通访谈管理办法》、《工作纪律管理办法》、《培训管理办法》、《文档管理办法》等,其中有许多是适用于企业长期实施阶段的。所以,在内部控制体系构建成功后,就应着手对建设期的许多规章制度进行重新审视,按照长效机制的要求对其进行修订,并将其固化,使其在今后的内部控制工作中继续发挥应有的作用。但要注意的是,在内部控制执行过程中,这些制度并非不变,需要在此基础上随着环境的变化随时对其进行评价和修订,进而有效地指导企业解决长期实施过程中出现的问题。

2.及时形成长期实施阶段的规章制度。长期实施阶段的规章制度是一个有机的体系,主要应包括:建立科学、有效的激励约束机制;建立涵盖所有业务的全面、系统、成文的政策、制度和程序;建立风险控制的责任制度;建立严格的问责制度;建立长期的检查制度;重新规定企业的培训制度;建设风险管理报告制度等。在内部控制体系构建成功后,企业必须着手对这些规章制度进行定制和完善,以保证构建的内部控制体系有效执行。

(四)形成科学的项目管理

由于内部控制体系涉及到多个学科、多个领域的知识,需要精心设计,管理好内部控制体系中的各个环节。在内部控制实践中,企业一般会把各个环节称之为一个项目进行管理。美国项目管理学会认为一个有效的专业项目管理者必须具备范围管理、人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理及综合管理能力。将内部控制看作一个项目进行管理,可以从系统的角度优化内部控制体系。例如通过范围管理,使内部控制覆盖公司可能遭受风险的所有层面;项目的时间管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程;人员管理的宗旨就是要使企业的所有员工(从最高层到最低层)都各得其所,各尽其才,全部朝着有利于达成企业目标的方向发展等等。

(五)坚持持续的培训宣传

内部控制体系是靠人去执行的,再好的制度如果没有高素质的人去执行也不会产生好的效果。所以,加强对员工的培训,应是内部控制建设中的重要内容。同时,管理者还应创造适宜的工作环境、工作条件以便满足职工的尊重需求和自我实现的需要,采用适当的激励手段调动职工工作的积极性和创造性。

在内部控制体系的建设期,内部控制项目组一般会采取集中培训、会议交流、内部网页、问题解答、电话热线、信息简报等形式多样的宣传贯彻方法,使大家在思想上、组织上、行动上达成共识。进入长效机制后,培训工作仍然不能放松,因为一方面企业的经营环境在不断的变化中;另一方面,对现有流程的维护等工作也需要不断进行培训。可见培训在内部控制设计、实施和长效机制中自始至终应贯穿于企业的管理中。

(六)保持定期的内外部沟通