产品战略报告范文
时间：2024-01-18 17:58:37
导语：如何才能写好一篇产品战略报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
管理财务会计报告信息来自于企业内部生产经营的方方面面，其所包含的信息具有一定的时效性，内部报告体系只有具备动态管理功能，不断更新报告信息并加以合理的管理，才能保证报告信息与企业当前经营管理状况的匹配性，进而真正实现管理职能。
二、企业管理会计报告体系构建对策
企业发展战略的执行需要各个职能部门的通力合作，由各个层次的战略管理部门根据其相应的职能对内外部信息进行收集，并由管理会计进行整合、梳理并将其用于后续经营决策、内部管理与控制、成果评价、发展规划等各项管理工作，进而制定出科学的企业发展战略。基于这一思路的企业管理报告体系的构建主要应做好以下几项工作：
1.职能部门战略管理报告体系的构建
该层次的报告体系的构建旨在依照企业高层制定的战略方针，通过合理调配企业人力、物力、财力资源，来优化企业整体经营管理成效，促进企业战略目标的实现。
1）经营信息报告
即企业各项采购信息、生产信息、销售信息的报告。其中采购信息报告包括采购的种类、规格、数量、价格、供应商信息等等；生产信息报告。生产信息反映着企业的生产力水平，生产技术、生产管理、生产资源的规划和配置等均影响是企业生产信息报告的重要内容；销售信息则包括产品的市场供求情况，消费者需求的变化、企业产品所占市场份额、销售量等相关信息；
2）筹资信息
主要为资本成本的报告，包括银行利率，股票发行条件、费用，筹资渠道的相关信息等等；
3）投资信息
主要包括对内投资和对外投资两大组成部分。其中，对内投资指的是企业通过购买固定资产、更新技术、开发无形资产等方式提升企业生产经营能力和盈利能力，对内投资报告主要包括固定资产的价格、产能、技术情况等相关信息；对外投资指的是通过股票、债券等形式将资本投入其他企业的经营活动而从中赚取利息、红利等实现资本增值的活动，对外投资报告的主要内容包括拟投资企业的经营情况、生产信息、业绩报告、投资业绩报告等等；
4）筹资评价报告
由资本结构报告和利润分配报告等内容组成。资本结构报告主要提供企业资本结构、财务结构、负债结构、所有者权益结构等方面的信息，以及资本结构优化状况及优化标准等方面的信息，同时提供资本结构优化所产生的效果信息。利润分配报告提供企业的利润分配信息，包括计提公积金、支付优先股股息、发放普通股股利、转增资本等内容。
为促进企业总体战略目标的实现，企业常常以产品的属性或种类划分“战略经营单位”，每个“单位”分别负责其管辖范围内产品的战略经营。“战略经营单位”层次的管理会计报告通常是围绕某一种或一类产品的市场相关信息而构建起来的，主要包括供应商与购买者的讨价还价能力，市场竞争的积累程度，竞争者及潜在进入者的相关情况，以及替代产品的威胁性等相关信息。根据以上信息，相应开展一系列价值链分析，对相关产品从生产到销售到未来发展的各项因素进行全面分析并形成相应的成本动因分析报告，作为相应产品未来经营战略的制定依据。
3.企业总体战略管理报告体系的构建
企业总体战略管理报告体系是对企业总体战略目标进行制定、规划和调整的体系，旨在从企业全局出发，制定最科学的“战略组合”。其内容主要为对企业整体战略有所影响的各类宏观经济环境信息，主要包括：
1)经济因素报告
包括国民收入水平、通货膨胀的发展趋势、利率的升降、原材料与相关能源的市场供求情况等等；
2）技术因素报告具体包括
新产品开发报告、新技术推广使用情况报告、政府及行业在研究与开发方面支出情况报告等；
3)社会文化环境报告包括
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虽然可持续发展的重要性与日俱增，但关注可持续发展的投资者只是小众。大多数主流投资者仍然不相信可持续发展战略能转变成利润，赢得市场成功，仅有极少数的投资经理或分析师会在季度盈利电话会议时询问公司可持续发展的问题。
当下，企业必须毫不懈怠地争取投资者支持可持续发展战略，把握先机。同时，思考如何跨越企业与投资者之间的信息不对称鸿沟也变得急迫与重要。公司应率先走出第一步，系统公布可持续发展驱动的收入增长、生产率提高与风险降低指标，提供投资者容易理解的数据。
挂钩业绩，讲可持续发展故事
经过数十年演进，目前为国际社会普遍认可的可持续发展相关指标一般被称为环境、社会及治理指标。但其却与驱动企业价值的因素没有直接关联。这也直接导致在主流金融术语中，不存在可以量化可持续发展商业价值的简易指标。如何清晰呈现可持续发展战略与经营业绩之间的关联？
研究指出，可持续发展战略的重要性主要体现在四个方面，即品牌价值、收入增长、生态效率与风险暴露。因此，为了让投资者更加直观地了解企业可持续发展战略的意义，公司应该主动披露可持续发展驱动（Sustainability-driven ，S）的增长（growth ，G）、生产率（productivity ，P）和风险（risk ，R）数据，即开展S/GPR分析。
这一套简化的数据框架，能够用已经根植于投资者聚焦范围的指标，如收入增长、生产成本等，明确衡量可持续发展战略效果。不仅能引起更多投资者关注，而且能够让公司提高对可持续发展战略的关注和执行。可惜，目前全球只有小部分公司的内部统计方案能够满足S/GPR分析的条件。
首先，测度可持续发展驱动的增长指标需要公司进行收入分类统计。基于绿色创新品牌计划，美国通用电气公司已经开展了好几年的收入分类。金佰利克拉克公司近年也有所动作，2012年公司22%的净收入来源于环境创新产品，而2011年这一数字仅为13%；其增速远远超过了整体收入增长。这些数据统计的设计与应用虽然耗时耗力，却可以向关注公司可持续发展战略的分析师和投资者提供关键信号。一旦完成收入分类，投资者可以自行测量公司整体收入中有多少来自可持续发展相关产品，这些产品的收入增长速度如何，对公司整体收入增长起到怎样的作用等。了解可持续发展驱动的增长规模，可以让投资者深刻理解公司达到未来收入预期的能力。
其次，测度可持续发展驱动的生产率指标需要进一步货币化。现在的报告很多都会提供经验证据，指出某一特定设备或者流程能够在降低成本的同时推动可持续发展，却没有几家公司会报告分析师们真正关心的东西：每一个报告期，所有与可持续发展战略相关的活动节约了多少成本？在大多数情况下，该数值可以综合各部门的数据来计算。借助现代企业资源规划（ERP）技术和软件，这并不难实现。
最后，虽然现有数据能够提供数以百计的风险指标，但主流投资者大多不知道如何评估这些指标。测度可持续发展相关风险，应该围绕战略愿景和财务目标，针对不同业务进行分析判断，最终向投资者呈现可持续发展战略如何识别与缓和风险。这对吸引投资者注意力非常有益。
数字说话，杜邦公司的信披示范
近年来，美国杜邦（DuPont）在帮助投资者了解公司可持续发展战略与成效方面不遗余力。杜邦公司成立于1802年，是一家以科研为基础的全球性企业，经营领域涉及食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的多个方面。
该公司以2004年起为基准，每年提供温室气体排放量与用水总量的绝对降幅，还公布了2007年到2012年间的两大可持续发展驱动的收入增长指标：1.降低温室气体排放量的产品收入，从2007年的1亿美元增加到2012年的20亿美元；2.基于非消耗性资源的产品收入实现翻番，从2007年的59亿美元（总收入294亿美元）增加到2012年的118亿美元（总收入350亿美元）。
杜邦可持续发展战略的成功可以通过收入数据一览无余。例如，6年内该公司基于非消耗性资源的产品收入增长了100%，是同期公司整体收入增长（18%）的五倍有余，足以证明可持续发展产品的优势。通过此类计算，任何投资者和分析师都可以认识到杜邦公司采取可持续发展战略的重要性，也给予公司继续推动可持续发展的信心。
此外，杜邦公司提供了一系列研发数据支撑投资者对公司未来的预期。譬如，公司在研发可持续发展相关产品上的投入，从2007年的3.22亿美元增至2012年的8.79亿美元。
关于可持续发展驱动的生产率，其精确数据很难按年量化，不过杜邦公司的报告指出，公司从1990年到2010年，由于积极节约能源而省下的总成本已经高达60亿美元，这是否让人感到震撼？其实，能每年公布可持续发展驱动的生产率提升最好，如若不能，一个跨越多年的全景展示也颇为有益。
杜邦公司还提供可持续发展风险管理报告，重点强调这些数据：温室气体排放量、温室气体排放目标，用水量、在用水紧张地区的用水量，空气致癌物排放量、制造工厂资质。据此，可以计算公司生产制造对资源的依赖度，并衡量风险暴露。
如今，已经有不少公司像杜邦一样，公布广泛的可持续发展报告，并将可持续发展战略纳入公司整体发展战略中。这些公司应该利用S/GPR分析，把可持续发展战略带来的现实收益展示给主流投资者，获得认同。
那么，如何将公司执行可持续发展战略获得的成功展示出来呢？提供分类的收入增长数据是最简单有效的切入点。资料显示，杜邦、倍耐力、通用电气、西门子、飞利浦和金佰利克拉克等公司都已经在报告别注明公司“绿色”投资带来的收入增加。
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IDC的报告表明，2008 年第3季度，国际金融危机对中国的影响开始显现，第4季度经济形势加剧恶化，对IT安全硬件市场产生了迅速和直接的影响。而在整体经济环境持续恶化的一年中，联想网御却继续实现了高速增长，在摘得一金二银成绩的同时，联想网御的竞争力排名也直线上升，成为国内成长最快的信息安全企业，充分显示出联想网御作为中国信息安全领军企业的深厚功底。
IDC报告指出，2008年，中国IT安全硬件市场的市场规模为4.84亿美元，同比增长28.1%。其中，入侵防御硬件市场（IPS）、统一威胁管理硬件市场（UTM）、安全内容管理硬件市场和VPN 硬件市场出现了高速增长。IDC预测，随着市场的进一步扩大，这些高速成长的电子市场在整体IT安全硬件市场中所占比例将逐渐加大。
联想网御认为，信息安全企业唯有眼光长远，苦练内功，把握需求，持续创新，并据此制定正确的企业发展战略，才能有所建树。作为国内领先的信息安全厂商，联想网御一直以高于行业平均增长速度领跑整个信息安全产业，并不断结合用户需求进行产品技术创新。2008年，联想网御明确提出了“巩固网络安全，发展应用安全，布局管理安全”的三年发展战略。在该战略的指引下，联想网御通过对信息安全产业发展趋势的敏锐判断，率先开始了在应用与数据安全领域的战略布局。
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2015年，在国家完善立法机制，构建法治化社会的治国思想指导下，我国文
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[2]姜潇、王菲菲.深入生活前沿，为人民书写华章――中国文联、中国作协开展“深入生活、扎根人民”主题实践活动综述.http：//.cn/xw/
jishixinwen/201501/t20150113_280952.htm。
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一，深化了智库的功能认识
过去，人们更多地认为智库功能只是为政府提供决策服务。而中国科学技术发展战略研究院王元明确指出，从整个社会发展历史来看，智库非常重要的一个功能是，带领社会未来发展的、主流的和先进的思想和精神。对于未来先进性和主流思想的阐述，尽管可能是多元的，也可能是矛盾的，但总是朝着进步的方向。对于智库这个非常重要的促进社会进步的功能，应当给予更多的重视。
二，培育思想品市场
智库是产生思想品、产生智慧的人才库。现在“库”很多，“智”的质量不高，库里边的生产品、思想品也不够。对此，笔者作为北京泛亚智库执行主席认为，要引导一部分官方、半官方智库去行政化，变成第三方独立智库。使之在深入研究和持续性研究基础上发表独立见解，逐步走向市场，并且在向决策层和市场需求者提供思想品方面，形成平等的智库竞争机制。谁的思想品有影响力，谁的观点和建设性意见或战略设计对国家战略、国家决策、国家政策及其社会作出的贡献大，谁就应在竞争中脱颖而出。
中国社会科学院经济研究所张晓晶认为，智库是思想库。良好的思想市场环境是智库得以生存、发展，孕育独立精神的土壤。在这个思想的市场上，应该有大量的、多样化的思想产品。在开放的环境下，大家独立发表自己的意见，才能集中大量的思想资源，激发思想产品不断产生。
笔者认为，在诸多因素中，决策行政机制对智库的影响更为深刻。决策行政机制决定了思想市场的规模、供给渠道和市场的多样性。没有决策的需求，不可能创造出一个多样化、大规模的、严肃的思想市场。
三，创新智库运管机制
良好的智库运行管理机制是建设新型智库的一个重要内容，它涉及智库的科研和人员的管理、成果等方面。对此，泛亚智库主席吕日周指出，应借鉴发达国家智库运行管理经验，引进他们的制度设计，消化吸收再创新，由一个部门负责设计、转化为适合我国国情的政策。在顶层设计中，应给智库参与决策的机会，只有了解国家需要什么，才能提供出适应需求的智库产品。此外，智库还要建立转化机制，要把研究成果转化为决策报告、重要论文和有影响力的著作等，拓宽转化的方法和路径，这样才能更有效地为决策服务。
国务院发展研究中心社会发展研究部葛延风也强调，要推进智库发展，必须建立良好的激励机制，其中包括待遇水平、发展机会、平等自由的研究氛围和环境、研究视野、成果渠道等，综合运用各种激励措施，充分调动科研人员积极性。当然，也需要建立必要的约束机制，规范行为。
四，重视战略研究
根据我国智库研究现状，国务院参事室刘燕华认为，国外很多知名智库都投入大量的资金研究中国发展战略，如中国能源发展战略等等，并得出了很多具有政策指导意义的结论。反观国内，我们有翔实的资料，很好的科研积累，但更注重研究技术，对战略研究却不那么重视。事实上，战略失误才是最大的失误。我们应当建设一流的智库，为一流科学家提供充足的资金，让他们创造思想，营销思想，并且把思想转换为政策。
美国有2000多个智库，研究实力非常强。这些智库就一些专题已经连续研究多年，对一些重大问题都有非常强大的战略储备，甚至深入到具体实施环节、谈判重点，等等。我国智库在竞争力、战略设计能力等方面面临严峻挑战。如何专门针对国际重大战略问题进行深入研究；如何打破部门分割，在国家层面进行跨领域的综合战略研究。这是必须考虑的重大问题。
五，强调练好智库内功
练好内功也是建设新型智库的重要组成部分和必然要求。智库内功包括智库人员的研究能力、智库的产品质量和种类、支撑智库产品生产的数据和知识基础及设施的建设等方面。
对此，葛延风指出，目前，有些智库的研究成果质量不高，主要是一些成果缺乏足够的理论和实践依据，行文八股化，而且常常把重点放在过于宏观的改革方向、原则等方面，在具体方案设计尤其是操作性政策设计方面则很不够。这和研究习惯、表达方式有关，但更大程度上表现出智库的整体研究尤其是操作性整体研究的能力不足。因此，必须着力提升研究能力，强化理论和实践以及国内外经验的结合，突出操作性政策研究，强化比较分析和政策评估。
中国科学技术信息研究所赵志耘则强调，中国智库面临很多问题，如外部环境问题、运行机制、管理制度等。但更为关键的是智库首先需要明确自己为谁提品，应当提供什么样的产品，提供的产品是不是政策决策层所需要的，质量是不是值得信赖。
赵志耘还进一步指出，智库的产品总体上分为三类：第一类是参鉴类的研究报告，核心是梳理总结国外的经验做法和对中国的启示。第二类是分析类的研究报告，分析类的研究报告首先要把事实说清楚，其次要把问题分析清楚。第三类是政策类的研究报告。政策类的研究报告需要满足服务对象的特定需求。首先要了解政策制定和适应的环境；其次要合理合法，在合理合法的框架下满足决策者的政策需求；再次要清楚政策可能产生的后果，具有可行性和可操作性。可行性分析不够，不掌握政策执行可能产生的后果，就可能产生误导和偏失。
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一、我国民营企业开拓印度市场SWOT分析
（一）优势（Strengths）
1.行业知名度。最近几年，A公司连续赢得国内石化企业的千万吨炼油项目，其所生产的控制产品在化工市场占有率连续几年拔得头筹，是化工行业控制系统的核心供应商。尤其自2010年至今，A公司大大削弱国际品牌Yokogawa和Honeywell在国内石化自动化设备行业的市场占有率。
2.技术创新能力。A公司一直自主研发控制器产品K。每年参与国家重大项目的研发，得到可观国家资助。并和某著名大学的国家实验室联合攻关，公司本身亦为博士流动站。A公司近来比较成功的技术尝试有太阳能技术和检查输电线路的机器人技术。
（二）劣势（Weaknesses）
1.缺乏指导战略。目前我国民营企业很少意识到和印度做生意的重要战略意义。我国民营企业更关注近期利益，战略许多时候只是聊胜于无。印度市场的重要性从未被我国企业真正认识，更别说制定高瞻远瞩的指导战略了，A公司也不例外。
2.缺乏实施计划与报告。由于文化、制度等原因，国人普遍欠缺理性缜密的思考。A公司针对印度市场的计划和报告只是流于形式，缺乏实地调查、参考数据、信息提炼。A公司本着节约资金、缩短时间的通行观念，不愿耐心收集市场情报、仔细参考行业数据就仓促制定计划。同时，报告也并非真正总结过去，实质想逃避责难。
3.缺乏人才储备和培训。企业在印度做生意，要求驻印人员有很强定力。定力指的是不躁不馁，稳步向前。但A公司没意识到这点，缺少培养、巩固、发展人才定力的机制，使得国内优秀人员不愿加入印度团队，人才储备缺乏。培训是提升人才行之有效的手段。A公司虽然每年组织很多培训，但大多属于技术培训，很少有管理、销售方面的培训。当今社会，真正管理人才非常稀缺，A公司一方面呼唤人才，一方面却无所作为。
（三）机会（Opportunities）
印度莫迪组阁以来，新官上任三把火，印度项目比前几年增多，这将吸引国内公司赴印建厂。我国很多小化工厂难以适应国内日趋提高的环保标准，而印度又急需设施和投资，这是个不错机遇。A公司驻印机构内部组织有所改善---在外分设数个办事处，并运营、磨合了一段时间，为今后发力打下一定基础。
（四）威胁（Threats）
1.行业竞争激烈。印度项目远没有国内多，很多计划项目中途夭折，众多生产控制产品K的公司抢夺稀少项目，竞争非常激烈。同时还有隐性威胁：国内很多做EPC的小公司在印度的争夺趋于白热化，他们的竞争间接威胁到A公司利润，甚至只能放弃这类项目。
2. 印度客户信誉度较低。印度公司虽然最后大多能偿清欠款，不过时间很漫长----大致平均2.5年，这造成A公司现金流紧张。
二、基于SWOT分析的我国民营企业开拓印度市场战略选择
（一）SO战略
1.多样化成长战略。A公司可以利用内部优势、印度当前发展机遇， 不断完善、创造拥有自主产权的各项技术，加强企业核心竞争力，以适用技术积极开拓印度，在新市场上寻求潜在客户。采用该战略，应利用技术的独特性和稀缺性---如前述的太阳能发电， 最大程度获取利润， 并带动工艺设计、工程设计、设备采购和施工安装等其他业务齐头并进。实施该战略，相关产品在各方面（运营、洽谈、渠道、设计、销售、工程、服务）与控制产品K有很大不同，因而风险陡增。为适当分散经营风险，应求助于风险投资或与大公司合资，如与BHEL合作---- A公司可借助其庞大的销售网络和人脉关系在市场上大展拳脚。利益和风险共存，机会和挑战并在，A公司应进行综合评估，并果断制定相应战略。
2.横向一体化战略。它是一种扩张战略。市场上总是存在对高技术产品的需求，企业的利润在很大程度上取决于产品的先进性和适用性。A公司应在展会或研讨会上，展现其在大石化、煤化工等方面先进的大规模工程应用案例，提升A公司在印度市场的层次。同时应与国内公司合作，进一步降低成本，开发出适应印度的高可靠性产品或系统，规避常用产品竞争激烈的状况，将A公司驻印机构纳入良性发展正轨。
（二）ST战略
1. 产品开发战略。印度市场通用产品竞争激烈，故开发细分固定市场（Niche Market）（如糖厂）不失为明智之举。凭借多年与当地设计院在电力方面的合作，A公司应考虑该设计院在糖业方面有用户基础，从而进一步提出在糖业的整体解决方案。染色剂生产厂是 A公司在国内的大客户，A公司与染色剂生产厂的长期合作，使A公司逐渐熟悉染色剂行业某些产品的工艺流程。A公司能否也携手印度染色剂行业的客户，去争夺这个细分市场呢？
2. 产品差异化战略。在国内， A公司通过产品差异化战略，为不同行业、项目提供差异化产品， 有效扩大市场份额。如中小型规模控制系统K、大型规模高端控制系统K_h、装备自动化控制系统K_e就是针对不同生产制造流程的技术和产品。在印度，A公司也应采用该战略。
（三）WO战略
这是利用外部环境机会来克服企业内部劣势的一种发展战略。为此，A公司应与印度潜在客户合作，借后者市场知名度、营销网络、技术实力、资金流动，以自身产品向竞争对手的传统领域渗透。该战略看似成本小、风险低、见效快，但背后的风险亦不小---容易被合作伙伴控制。
（四）WT战略
1.防御战略。回避威胁和劣势，乃企业生存之道。A公司国内项目骤减而印度竞争激烈，国内管理遭遇瓶颈而海外拓展举步维艰。此时，A公司应取防御战略：放弃一些业绩不良产品与项目、淘汰陈品、退出风险极大的市场等。眼下A公司在印度还是小有成绩，在国内拥有很高的技术、产品、工程、服务等优势。A公司可以在国内放弃一些“问题”项目，退出一些不能赢利的市场，但对印度市场还是饱含期待：减少开支、降低损失、优化营销。
2.退出战略。虽然A公司在印度市场有前述劣势，但这些劣势为国内民营企业，甚至是国内企业所共有。A公司经历国内多年拼杀，得以生存，已属不易；不断壮大，更是少有；还能依托积攒的厚实本钱，在印度谋求发展，实为行业翘楚。最近几年，A公司在印度的表现可圈可点，故目前尚不考虑退出。
参考文献：
[1]苏宏然.A公司进入印度市场的战略选择及实施策略研究
[D].上海交通大学工商管理硕士（MBA）学位论文，2012.
[2]迈克尔.波特.竞争战略[M].华厦出版社， 1997.
[3]靳闪.华陆公司进入印度市场竞争战略研究[D].西安理工
大学硕士学位论文，2008.
篇7
一、现代企业管理会计报告体系的搭建
由于管理会计报告没有固定的统一的格式，需要充分地结合企业生产经营的实质。了解管理会计报告与财务会计报告的区别，并熟悉管理会计报告的主要类型和形式可以帮助我们更快地完成管理会计的基础工作。
（一）管理会计报告与财务会计报告的区别
管理会计报告与财务会计报告因编制目的的不同，在设计、编制和使用中存在很多不一样的地方，与价值链管理相关的主要有两方面。
1.时间维度的不同。财务会计报告提供的是反映企业过去的特定某一日期静态的财务状况和某一期间的动态的经营成果、现金流量等会计信息。相对于静态的资产负债表，利润表和现金流量表、所有者权益变动表生动地反映了企业的经营状况，但还是限于对过去的交易或事项的总结。管理会计报告没有统一的报告期，可以根据项目或企业经营的需要划分报告的期间，如项目投资评估和短期经营决策中的本量利分析报告。管理会计报告通过分析过去可以更好地指导未来和控制现在，从而实现事前预测、事中控制、事后评价，完成“计划实施检查处理”的管理循环。
2.逻辑与准则的取舍。传统的会计核算力求严谨地按照各项准则对所有投入企业生产经营的资源进行完整准确的核算，并以此向利益相关者提供财务信息。随着市场竞争的加剧，要保持或提高企业的核心竞争力，企业管理者认为应该更全面地了解企业生产经营中发生资源消耗和利润增长的情况，并能够做出前瞻性的应对。相对于财务会计报告，管理会计报告依据取得资源、利用资源的逻辑标准，倾向于“承认”企业拥有的各项有形资源和无形资源的实质，并努力揭示这些资源未来能带给企业的利益。
（二）管理会计报告主要的类型和形式
管理会计报告的主要类型按照企业生产经营的层次和环节进行分类可以分为战略管理会计报告、长期经营管理会计报告、短期经营管理会计报告、采购环节管理会计报告、生产环节管理会计报告、营销环节管理会计报告、研发环节管理会计报告。
二、价值链管理的意义与实践条件
1985年，迈克尔.波特教授提出了价值链理论，指出企业价值创造分为基本活动和支持活动，揭示了内部管理对价值创造的影响。价值链理论为企业战略管理特别是成本管理活动提供了评估和衡量的方案。在随后的价值链理论研究中，人们更关注将价值链应用到增强企业的竞争优势当中，逐步使价值链管理完善三大价值链分支：纵向价值链（行业价值链）、横向价值链（竞争对手价值链）与内部价值链。
（一）价值链管理与传统成本管理的区别
传统成本管理限于会计准则中对成本的确认和核算，各项成本的归集和分配需要通过一定的会计制度有序进行。根据目前的会计准则和制度规范，存货成本必须按全部制造成本报告，强调了存货发生地点即生产车间的成本，而忽视了产品价值的形成，还涉及研发、生产、营销等服务环节，容易误导产品生产决策。
价值链管理分析了价值创造的规律，以价值增值为目标，研究产品成本增加的驱动因素，如作业基础成本计算制度就可以更为准确地分配间接费，归集成本。同时通过逐步持续减少内部价值链上非增值作业的资源消耗，实现降低成本的目标。
（二）实行价值链管理的基本条件
1.信息系统的覆盖与更新。管理会计源于财务会计而又更新分支于财务会计，价值链管理所需的信息并不能完全依赖于传统成本管理信息。价值链管理关注企业的价值创造，除了需要归集核算成本产生的消耗，充分了解作业与作业之间的动因逻辑，还需要由管理者估计每单位作业耗时。因此，实行价值链管理所需信息量十分庞大，一般要求专业技术人员和管理层参与并进行评估。
2.全员参与管理的素质培养。企业的价值链管理应当渗透在企业的经营当中，应持续对企业全体员工进行价值链管理的教育和引导。在价值链管理中，应当重视绩效考核环节，并及时反馈开展的情况，以及时改进。通过培养全员素质，提高全体员工对价值链管理的认识，理解增值和非增值活动的区别，参与完善价值链、优化作业流程的各项活动，保持长期高效的工作状态，才能最终实现价值链管理的预期目标。
3.决策者基于未来制定战略。正确的价值链管理决策最大的保障在于该产品是否实现了价值。要想实现价值就在于“交换”，也就是市场的验证。只有存在于市场的产品才有创造价值的意义，只有不断地实现市场价值才能对价值链进行持续的管理。因此，企业经营决策者基于未来的产品价值制定的战略，看似是无关乎企业成本的管理，而实质上却是价值链管理中关键的基石。
三、企业价值链管理的主要管理会计报告模式
管理会计报告最重要的方面是体现了经营管理的相关信息，基于价值链管理的管理会计报告整合优化了生产经营环节的信息和数据。一般来说，基于价值链管理的管理会计报告应当更关注产品价值的形成和资金周转的时间价值损失，因此除了要求关键的经营管理环节具备全面预算报告、决策报告、控制报告和绩效考评报告外，还应当充分考虑增值作业和非增值作业消耗的资源，并持续改进。笔者以一家按由客户提供图纸进行产品生产的制造业企业HY公司为例，分析采购环节价值链管理的管理会计报告、生产环节价值链管理的管理会计报告、营销环节价值链管理的管理会计报告、研发环节价值链管理的管理会计报告在推动价值链管理中的作用。
（一）采购环节价值链管理的管理会计报告模式
在按专用定制生产的模式下，产品往往具有唯一性，原材料的库存量非常低，某些专用材料需要在签订合同后根据客户图纸来进行采购，因此HY公司需要在接受订单后迅速对产品生产所需的原材料进行采购。在采购环节中的成本中除了实物（现金）成本，还有因采购流程原因增加的时间价值消耗。通过价值链管理对采购作业分析确定增值作业和非增值作业。HY公司采购环节作业一般如图1：
在采购环节中，“资金筹措准备”涉及财务部门和经营部的沟通问题，属于非增值作业，“合同交底”作业和“技术交底”作业有关合同交付期、质量控制点等存在重复交叉的内容，部分属于非增值作业；在“入库管理”作业中，如原材料到场时还需要进行场地准备的，则场地准备作业属于非增值作业。若发生采购原料不合格还会产生“不合格原料退货或更换”的非增值作业。基于价值链管理的管理会计报告在测算企业的最佳订货量时需要结合单一或合同组合的材料需要量。同时为了减少非增值作业的消耗，要及时编制采购质量报告，减少因采购质量问题增加的重复采购或退货成本。对于因到货时间延误产生的货币时间价值，应当在事后评价报告中予以反映。
（二）生产环节价值链管理的管理会计报告模式
管理会计通过分析产品的成本形态进行本量利分析，而价值链管理区分了基本作业和辅助作业，同时也进行增值作业和非增值作业的评估。例如，HY公司属于重工制造业，设备折旧额比较大，但直接人工成本随着订单生产难度变化。在对成本形态分析时，采用2004年卡普兰首次提出的估时作业成本法，根据企业管理者的估计计算单位作业费用率，进一步丰富了成本管理的决策依据。在管理会计报告设计中结合产品消耗作业、作业消耗资源的情况，分析产品价值形成过程中是否存在浪费、如何优化业务流程、监督和激励员工减少非增值作业，从而提高生产效率。
（三）营销环节价值链管理的管理会计报告模式
营销环节是产品从最初的投入原始材料到形成最终产品，直至通过“交换”实现产品价值、企业生存与发展的环节。同样由于重资产的特点，HY公司在制定年度销售预算时十分重视分析盈亏平衡，加强对保本点和安全边际的监控。该公司基于价值链管理的营销管理会计报告要求关注对供应商和市场（客户）的衔接。例如，定位盈利环节的利润库分析会反映企业纵向价值链各个环节之间的盈利状况，从而提高行业价值链的效率。
（四）研发环节价值链管理的管理会计报告模式
随着不断研发的高新技术，生产技术更新的周期大大缩短，企业的创新能力、研发能力成了核心竞争力。HY公司产品生产技术的研发首先呼应了企业的战略发展目标，在针对某一项新技术的开发推广前采取项目评估的模式。例如，某“提高电离子焊接一次焊缝成型效率”项目的技术开发评估报告，从技术检验到批量推广做了及时而充分的规划和研究，并提供了对技术效率评估的分析结果，以及编制合理的预算报告。同时，通过积累研发作业的基础数据，细分了各作业的内容，由公司领导层和技术部门综合评定增值作业和非增值作业，加强控制研发技术的预算，并及时反馈研发过程中的成本变化。
四、管理会计报告嵌入价值链管理的难点与应对
虽然管理会计与价值链管理有异曲同工之处，但毕竟仍然属于不同的研究领域，因此管理会计报告嵌入价值链管理仍存在一定的难点。
（一）信息同步难
实施管理的首要条件总是“信息、信息、信息”。价值链管理能够收集技术和市场的信息，但管理会计报告体系的建立和修正往往会滞后一段时间，使价值链管理和管理会计报告的信息不同步。
（二）管理会计报告的模式不足以表现价值链管理的精髓
管理会计报告是企业内部的经营管理报告，如同企业内部经营管理的点；而价值链管理对内可以反映横向价值管理，对外则反映的是企业所处整个行业、市场的面。目前现有的管理会计报告模式对价值链管理的体现仍有些力不从心。
篇8
三年以上工作经验|男|29岁（1987年8月16日）
居住地：北京
电 话：131******（手机）
E-mail：
最近工作[1年8个月]
公 司：XX有限公司
行 业：多元化业务集团公司
职 位：战略部专员
最高学历
学 历：本科
专 业：金融学
学 校：对外经贸大学
自我评价
本人性格随和乐观，积极向上，爱好广泛，喜欢钻研，工作认真负责，拥有较强的组织能力和适应能力，并具有良好的身体素质。乐于沟通，易于融入集体，乐于助人，学习能力较好，注重理论与实践相结合，在工作中不断提高专业知识之余，同时也在不断地提高做人、做事的的能力，争取将工作做得更好，争取做更好的自己！
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：多元化业务集团公司
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：战略部专员
工作经验
2013/8 — 2015/4：XX有限公司[1年8个月]
所属行业： 多元化业务集团公司
战略发展部 战略部专员
1.从事房地产、科技类项目的投资、项目运作、立项、调研等项目工作；
2.捕捉投资机会，对公司的投资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟定项目实施计划和行动方案；
3.参与投资项目谈判,起草相关法律文书；
2011/7 — 2013/4：XX有限公司[1年9个月]
所属行业：
金融/投资/证券
房地产基金事业部 市场营销专员
1.参与跟踪国内基金产品及房地产领域投资理财产品的发展趋势和动态，提出新产品开发创意；
2.参与基金产品的设计、定价及配套法律文书的起草与修订；
3.参与市场在售理财产品的调研与分析，定期向管理层出具《金融产品分析报告》；
教育经历
2006/9— 2011/6 对外经贸大学 金融学 本科
证书
2007/12 大学英语四级
篇9
一、产品制造企业管理会计应用的重要性
管理会计在产品制造企业中的应用，其重要性主要表现在以下几点：
（一）有利于为企业的决策和管理提供依据
对于产品制造企业的财务管理工作而言，其要求财务人员具有一定的会计核算能力，能够对未来发展提供合理的经济规划和准确的预算。管理会计能够通过科学的方法对财务危机问题加以分析，细化成本，保证编制预算的科学性，将其应用在企业的财务管理中，能够促进企业经营管理活动的顺利开展，实现企业的良性发展。
（二）保证管理信息的全面性
随着信息时代的到来，企业在实际的经营管理过程中制定决策时，需要经营情况、成本费用和财务会计等方面的信息，通过管理会计的开展，积极扩展以往会计核算的功能，使其能够解析过去、控制现在和筹划未来。只有这样，才能对企业历史、现在和预期的相关经济信息与各项技术进行全面收集，便于企业经营规划活动的顺利实施，改善企业的经营管理。
（三）促进企业会计管理的完善
财务会计和管理会计相辅相成，两者结合能够对企业的内部管理进行合理评价，为其提供有效的外部信息，促进企业经营管理水平的提高。一般企业在完成会计核算工作后，可利用管理会计的相关知识及指标对自身效益的实现程度加以衡量，从而提供有效的财务信息，保证决策的科学性及合理性，便于企业控制规划和财务管理工作的顺利实施。此外，管理会计的应用能够帮助企业合理更新与引进相关设备，强化企业的知名度，吸引投资者的关注与投资，促进企业的良性发展。
二、产品制造企业管理会计的应用现状
产品制造企业管理会计的应用现状可从以下几方面加以分析：
（一）成本管理方法落后
粗放式的内部转移价格管理。随着精细化管理思想的发展及深入，部分产品制造企业在实际中开始应用划小核算单位的理念，但是仅仅只对内部转移价格进行粗略制定。一旦外部环境发生变化，没有及时调整内部不合理的转移价格，则会导致内部转移价格的作用难以有效发挥，失去意义与价值；决策成本观念缺乏。成本的管理与控制是产品制造企业经营决策的前提与基础，但是目前企业在决策与分析的过程中探讨采用以往的财务核算成本形式，致使非正常经营因素影响财务核算成本，影响企业的经营决策。
（二）ERP系统相对滞后
当前部分产品制造企业在实际经营过程中，都采用ERP系统进行业务活动，但是由于各个业务部门的发展相对分散，信息管理系统参差不齐，只能通过映射连接或打补丁的方式实现业务信息系统与管理会计信息系统的数据互联。数据转换时往往需要通过人为的方式处理数据或定义数据属性，这样易导致数据变形或失真等现象的出现。
（三）发展规划局限于财务视角
产品制造企业在管理会计工作中，主要是采用点线式形式规划基础工作，如多维度盈利分析、预算控制、绩效考核、管理会计核算等，严重忽视战略方面的规划，如价值创造、流程优化设计、战略决策分析等。总之，部分企业的管理会计规划过多强调某一方法的运用，而对经营管理中管理会计系统的运用加以忽略。
（四）管理人员素质不高
管理会计主要是创造价值与管理企业的过程，目前部分管理人员在财务会计工作中，仍然沿袭传统的思想观念，认为其主要是整理分析数据与核算业务，无法充分发挥管理会计的作用。同时管理人员缺乏较强的业务素质，难以适应管理会计的要求，无法在短期内提升自己，这样往往会降低经营管理能力，不利于价值的创造，影响管理会计的应用效果。
三、产品制造企业管理会计的应用策略
（一）建立管理会计体系的框架
管理会计体系的构架目的是充分利用新技术，有效处理和管理大量的非财务与财务数据，在最短的时间分析、量化、优化形成信息，及时调整反馈的信息，增加企业的价值。当然在体系建立过程中，需要从战略、业务管理和财务会计等层面出发，保证体系的科学性及合理性。
首先在战略层面。该层面主要是运营调配企业的资源，如绩效评价、分析预测重大项目、优化设计财务流程、使用资金投融资、筹划整体税务等，从而促进资产运营效益及效率的提升，为经营管理层提供良好的服务。其次在业务管理层面。其主要是全过程管控与详细分析企业业务的各条线，如供应商与客户的评价与管理、成本控制、预算管理等，致力于服务业务人员。最后在财务会计层面。其主要是将基础数据提供给战略层面与业务管理层面，做好企业相关的会计核算业务，如报表编制、会计核算和资金结算等，将财务共享服务中心的职能加以充分发挥，实现财务交易处理的规模效应。
（二）优化管理会计体系的程序
1、企业价值链的优化创新
对于产品制造企业而言，其价值链主要由支持活动（财务、人力、技术、供应等）与基本活动（售后、营销、生产、研发等）构成，因此可以利用薪酬激励或绩效考核等手段来激活各部分的增值行动，达到企业价值链的优化创新。企业可以采用划小核算单位的形式，对单元利润中心、产品成本中心加以合理建立，确保绩效考核的实效性，即将企业分割为小责任体进行独立核算运作，每个小责任体都涉及运营、会计、生产和销售等，能够独立地建立标准成本（产品的目标成本）、进行损益核算、行使职责与预算指标，保证效益绩效和成本优化绩效的激励职能有效发挥以及资源的优化配给；基于绩效考核结果的薪酬激励，将职工的薪酬与利润目标相挂钩，发挥职工的主观能动性，保证差异薪酬与固定薪酬向同工同酬和变动薪酬转变，提高企业的价值创造力与经营活力；将业务考核结果作为决策的依据，淘汰无效的活动，不断增加增值活动，从而保证企业价值的增值。
2、内部报告的科学编制
内部报告的编制主要是结合战略层与业务管理层的相关需求，并由其出具内部的管理报告。例如：企业的战略型内部管理报告，其直接关系到整个企业的投资与战略发展，有利于制定科学合理的战略投资决策；产品制造企业的业务型内部管理报告，其主要是在全面了解生产经营与产品营销等业务的基础上，结合各方的实际要求而形成业务分析报告，如供应商/客户分析、生产成本分析、销售政策分析等。
3、财务共享服务中心的合理构建
在建立财务共享服务中心时，需要优化现有的人员结构与组织架构，重新分配各组织间的财务职能，采用制度化、流程化与标准化的手段形成规模效应，将业务归类为不同组别，如报表、核算与结算等，为知识管理和系统维护提供有力支持。同时可以建立财务业务一体化、智能化与统一的信息系统平台，从而保证服务中心运营的有序性及高效性，实现产品制造企业的长远发展。
篇10
荷兰队从出场的4231阵形，到下半场前锋悉数上阵，体现了战略形成的两种观点：理性设计和渐进演化。前者认为，战略是“一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一切其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。”而后者认为，不仅规划人员和高层领导，“组织中的每个人几乎都有可能是战略家。……例如，某位销售人员可能有个想法，希望将现有产品卖给某些新客户。当其他销售人员也认识到了这位销售正在做的工作的价值时，他们也开始依样画葫芦。如此这般几个月后，突然有一天公司的管理层发现，整个公司已经进入了一个新市场。”
管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）指出，理性设计的观点在战略管理各流派中最具影响力，一直以来是美国各高校战略管理课程的基础，也是战略实践的重要组成部分。“全世界的教授、咨询顾问和战略制定人员在众多黑板和活动挂图中运用其著名的SWOT观点，即通过分析组织所处环境中的机会与威胁，评价出组织的优势与劣势。”
理性设计主义者认为，战略形成的关键是进行SWOT分析。SWOT分析又称为TOWS分析，最早由美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）提出，经麦肯锡管理咨询公司（McKinsey & Company）系统开发并逐步完善，成为各类组织进行战略分析的首选工具。具体而言，SWOT分析将组织的内部条件和外部环境划分为四个因素：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。组织在明确自身的优劣势、机会与威胁的前提下，有四种战略可供选择。1. SO战略，即最大限度地发挥优势、利用机会，这是积极进取的战略；2. ST战略，力求最大限度地利用优势因素，避免或减小威胁因素的影响；3. WO战略，使劣势因素的影响趋于最小，使机会因素的有利影响趋于最大；4. WT战略，使劣势和威胁的影响达到最小的战略，可以将其视做防御或弥补型战略。这四种战略各有特色，组织需要按照发挥优势（S），避免劣势（W），抓住机会（O），消除威胁（T）的基本思路，从中选取一种或几种作为自身的战略。
以20世纪20年代初期的通用汽车公司为例，当时该公司的优势是产品线多，包括雪佛兰、别克、庞蒂克、奥兹、凯迪拉克等一系列产品，新任CEO斯隆建立了广泛的分销渠道，着力打造了一支强大的分销商队伍。劣势在于产品价格偏高，难以与福特T型车竞争；内部不同品牌之间存在竞争，损害了公司的整体利益。通用汽车公司面临难得的发展机遇，消费者的收入水平日益提高，客观上有利于销售高价位的别克、凯迪拉克；公司的年度车型政策、封闭车身措施有效迎合了消费潮流。威胁是亨利·福特意识到了消费者需求的变化，开始对T型车进行改进；斯隆的好友沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler）从通用辞职，于1925年正式成立克莱斯勒汽车公司（Chrysler Corporation），成为通用强大的竞争对手。在SWOT分析的基础上，通用汽车公司的SO战略为建立完善的产品线，调整不同车型的价位，形成高—中—低档配合的产品系列；进一步加强分销商队伍；不断进行技术和理念创新，设立艺术部，专门进行汽车设计。ST战略的措施是加大宣传力度，塑造通用汽车良好的公共形象。WO战略则是调整价位，避免内部竞争；针对福特T型车，降低雪佛兰的价位。
SWOT分析法使得咨询顾问、规划人员战略分析的过程显性化，有助于精确传达战略思想，设计出清晰明确、易于理解的战略。然而，理性设计的战略形成观，虽然广泛流传，却很容易扭曲战略形成的过程，“误导了那些笃信它的组织”。在瞬息万变的市场环境下，“帷幄之中”的决策往往难以适合“千里之外”的现状，换言之，斯隆绝对没有对通用进行SWOT分析，更没有明确意识到要实行差异化竞争战略、多元化发展战略。渐进演化主义者认为，组织只有随着形势的发展及时调整战略，才能在竞争中立于不败之地。那么，在他们的观念中，战略是如何形成的呢？我们可以从“本田的故事”中窥见一斑。
1945年，战争结束，日本作为战败国，经济混乱，物资奇缺。本田宗一郎抓住机会，于1948年正式创建本田株式会社，生产方便人们在山地出行的小型摩托车。1959年，本田开始向美国出口摩托车。当时美国的摩托车消费者都是身穿黑皮夹克的年轻人，他们喜欢能够长距离、高速度行驶的大型摩托车。为迎合美国消费者的需求，本田公司专门设计了独具特色的大排量摩托车，期望以此挤进被英美制造商把持的市场。七年之后，本田公司奇迹般占据了大部分市场份额，而英国摩托车制造商基本上全部被赶出了美国市场。
后来，英国政府重金聘请波士顿咨询集团公司（BCG）分析日本企业超过英国企业的原因。1975年，BCG的报告出炉：“日本的摩托车工业，尤其是该行业的领头羊本田公司，树立了一个坚持始终如一的战略的基本形象。日本制造商的经营哲学就是，通过资本集中和高度自动化技术对每一种型号的摩托车大批量生产，从而提高生产力。”该分析报告涉及经验曲线、本田公司高市场份额和深思熟虑的战略，尤其重点描述了本田公司利用日本本土的生产设施大幅降低成本，在美国开辟小型摩托车市场进而强行挤入其他细分市场的战略过程。“因为是大名鼎鼎的BCG公司的报告，使用的又是经典的理性定位方法，很自然这个报告被写入了著名的哈佛大学案例教学材料，并且美国许多商学院将其作为典型的战略行为教授给学生。”
