供应链的管理方法范文

导语：如何才能写好一篇供应链的管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：供应链关系；跨组织成本管理；成本管理方法

一、研究背景及意义

在实施跨组织成本管理的过程中，供应链上各参与企业可以运用多种不同的跨组织成本管理方法来降低成本。而在运用这些成本管理方法时，由于不同的成本管理方法所适用的组织环境的不同，以及这些成本管理方法自身的成本降低水平的不同，因此链上各企业在实际选择不同的成本管理方法时，需要根据企业之间不同的关系类型即供应链关系类型，以及企业成本降低目标的不同来选择合适的跨组织成本管理方法，从而最有效的发挥方法工具的优势。

本文重点分析了不同的供应链关系类型下组织之间各自的相互依赖度、信息共享度以及互动程度的不同对跨组织成本管理方法运用产生的影响，从而为实践中开展跨组织成本管理活动提供意见和建议。

二、文献综述

刘晓军（2012）分析了不同的关系情境对供应链成本管理效果的影响，指出特定的供应链成本管理方法只有在适当的关系情境中才会产生最佳效果，其将供应链关系类型分为三种，分别为交易关系型、合作关系型和联盟关系型，并分别分析了这三种关系类型对供应链成本管理产生的不同影响，为在实际过程中运用不同的供应链成本管理方法提供了行动指南。宿晓（2007）对跨组织成本管理方法进行了讨论分析，将跨组织成本管理方法分为三大类：基本方法、产品开发设计过程中的方法以及产品生产过程中的方法。同时还分析了不同的供应链关系类型，将其分为市场交易型、批量订制型、合作伙伴型以及战略联盟型。

三、影响分析

1.跨组织成本管理方法

（1）基本方法。跨组织成本管理的基本方法包括：①作业成本法。基于供应链的作业成本法跨越了单个组织的边界，其活动范围涵盖了整个供应链，通过增值的作业环节将多个组织的成本分配到链上其他作业环节上，通过不断优化作业环节，从而消除不增值作业，降低供应链总成本。②目标成本法。以顾客可接受的市场价格和适当的利润水平来确定和分解产品的生命周期成本。在产品设计阶段，利用价值工程法来确定在产品层次上的目标成本，确保企业在完成目标成本的同时保障产品的功能特性。在生产过程中，通过连接各参与企业之间的目标成本系统，递推控制各个作业环节的成本。

（2）辅助方法。跨组织成本管理的辅助方法包括：①功能-价格-质量平衡。制造商和供应商之间通过对产品质量、目标价格和产品功能进行协商，进而达到降低成本的目的。②组织间成本调查。即制造商和供应商之间通过相互合作来共同对供应链流程及产品零部件成本展开成本调查，从而进行重新设计，降低供应链成本。③并行成本管理。通过给予供应商更多的参与产品设计的权限，来挖掘供应链整体成本降低的空间。④改善成本法。在产品生产过程中，通过各节点企业之间相关技术人员的相互协作，不断的进行作业的优化，从而改善成本状况，降低成本。⑤价值工程。通过分析产品功能和为该功能所付出的成本之间的关系，从而实现以最少成本来完成产品功能的目的。⑥业务流程再造。即重新思考目前的业务流程，进而重新整合供应链各节点企业之间的业务流程，使得作业环节更快、成本更低、效果更好。

2.供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响

供应链跨组织成本管理的有效实施依赖于供应链关系环境，链上各节点企业之间的依赖度、信息共享程度以及参与程度高低等因素都会对跨组织成本管理方法的运用产生影响。本文通过分析制造商和供应商之间的关系类型来研究不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响。

一般认为供应商和制造商之间存在着两种不同的关系模式：第一种体现为价格驱动的竞争关系，第二种体现为信任、双赢的合作关系。本文是以制造商与供应商之间依赖程度的高低为依据，将制造商的供应商类别分为三个层次：关键及战略供应商、主要供应商以及普通供应商，进而体现出三种供应链关系类型：联盟关系型、合作关系型以及交易关系型。具体的供应链关系类型及供应商类别如下表所示：

不同的跨组织成本管理方法在具体实施时受到其对组织之间的依赖性大小、资源共享程度高低、参与程度高低以及双方承诺等因素要求的影响，因此只有在适当的组织间互动模式下实施合适的跨组织成本管理方法，才能发挥方法工具的优势。从普通供应商、主要供应商到关键及战略供应商这三个层次的关系类型中来看，其供应链关系逐渐紧密，相互之间的互动程度也逐渐增高，体现了从单向交流到双向交流再到共同创造的特点，相应的其方法选择的余地也逐渐增大。

一般来说，交易关系下即普通供应商与制造商之间的互动程度最低，信息流动呈现单向流动的特点，在这种关系环境下，其跨组织成本管理方法的选择一般只能是那些对于资源共享程度、参与程度等因素要求不高的方法，例如功能-价格-质量平衡法等。否则的话，就不把普通供应商纳入跨组织成本管理的范围，而只依靠价格竞争来调节。

合作关系下即主要供应商与制造商之间的互动呈现双向交流的特点，各自之间存在一定的资源共享，相互之间信息畅通。在这种环境下，可以选择那些对组织间相互沟通程度要求不高的跨组织成本管理方法，譬如组织间成本调查等，当然也可以选择程度更低的功能-价格-质量平衡法。

而联盟关系下即制造商和其关键及战略供应商之间的互动就呈现了共同创造的特点，相互之间建立了更为密切的信任和依赖关系，具有较高的信息共享度。在这种环境下，就可以选择更多的方法工具，既能选择对互动要求较高的方法工具，又能选择合适的对于互动要求不高的方法工具。

综上，不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法的运用能产生不同的影响，同关系亲密度较低的关系类型相比，关系亲密度较高的关系类型在方法工具的选择上更具有优势，能根据不同的情况选择不同的方法工具，选择的余地较大。

参考文献：

[1]刘晓军.关系情境对供应链成本管理影响研究：典型案例经验及一般启示[D].西南财经大学，2012.

[2]宿晓.基于供应链的跨组织成本管理研究[J].财会通讯，2007（11）：57-58.

[3]冯圆.组织间关系与企业群成本管理[J].会计之友，2016（6）：93-99.

[4]任岩.组织间成本管理对供应链合作伙伴关系的影响研究[D].江苏科技大学，2014.

篇2

 

在当今的21世纪，已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，对于市场中的企业来说，哪个企业的供应链整体竞争力比较强，哪个企业就能获得最大的竞争力，特备是对于房地产企业来说更是非常明显。近年来，房地产企业物资的采购、供应和管理都是呈现分散管理的状态，在这种情况下，导致物资的质量、价格以及供应等都不能得到保障。科学合理的采购成本管理能够避免采购和供应之间产生脱节，进而产生物资的浪费和流失[1]。所以说，供应链采购成本管理法在房地产企业中具有非常重要的作用，本文对供应链采购成本管理法在房地产企业的运用进行了分析。

 

一、房地产企业供应链采购管理存在的问题

 

(一)缺少对房地产企业内部流程工作的管理

 

对于房地产企业来说，因为没有认识到采购环节在供应链中的作用，只是将其作为一个辅助的部门，内部之间的部门不能很好的配合，缺少内部流程工作的管理。在房地产企业中，为了能够加强企业内部的管理，建立了部门之间相互监督、相互审批以及相互沟通等，但是这种形式很难提高采购工作的效率，导致出现了非常漫长的采购周期。在房地产企业当中，采购是一个非常敏感的部门，虽然在表面上看来管理非常严格，但是事实上只是多了很多繁琐的手续，而且好降低了工作的效率。如果采用供应链管理的理念，建设透明公开的供应商评价体系，那么就能省去很多的手续。比如，可以要求供应商预留5%的质量保证金，使房地产企业作为强势的买方，在采购货物时，要坚持收到货，并且验货之后再付款，另外，还有一年的保修时间，在合同里面要明确的标识出来，从而促进采购流程的顺利进行。

 

(二)缺少对物资使用以及库存的管理

 

首先是物资使用的管理。在房地产企业的物资使用时，经常存在很多的漏洞，一般情况下，物资的使用是根据需求而进行供应的，经常出现积压或者是流失的现象，没有完善的管理制度，也缺少对物资的跟踪管理，不能保证物资的准确使用和及时查询，因此，导致物资的使用比较混乱和复杂;其次是缺少科学有效的库存控制和管理。在房地产企业的供应链中，物资流动和信息流动没有标准化的管理和规范，随意性比较强，缺少科学有效的库存控制和管理方法，只是按照以往的经验来进行物资的采购，不管是采购时间还是采购数量，都存在很大的盲目性。

 

(三)采购部门与供应商之间关系比较复杂

 

在房地产企业当中，因为没有科学完善的供应商准入制度，缺少健全的市场机制和市场秩序，在这种情况下，一些生产规模比较小、生产能力不是很足、技术水平落后以及服务不到位的供应商就会趁机侵入。而这些供应商会受到企业政策调整、技术加快以及市场价格的调动等外部因素的影响，从而造成各种形式的风险，而且还缺少应对风险的措施，导致出现违约行为、恶意欺骗行为以及违法犯罪行为等。另外，还有一些供应商不能按时履行合同，或者存在提供的产品质量得不到保证、技术性能不符合要求、售后服务跟不上以及技术指导不到位等问题，导致采购部门和供应商之间的关系逐渐复杂，影响房地产企业的采购工作[2]。

 

(四)缺少对采购环节的管理

 

在进行房地产企业物资的采购过程中，一些供应商经常对采购人员进行行贿，从而影响对采购环节的管理，导致采购的物品不能符合标准质量，缺少对供应商公平系统的评价。另外，因为没有充分重视和供应商之间的伙伴关系，所以缺少完善的评价系统，在进行物资的采购时，只能通过搜集的资料来判断供应商，其中供应商的信息不能达到十分准确，再有，还能通过和以往的经验来进行供应商的选择，从而使采购人员在采购时失去了主动性，影响交货的速度和质量，导致缺少完善的采购过程管理。房地产企业为了促进采购环节的管理，制定了非常复杂的管理制度，致使在进行沟通时需要花费大量的时间，进而错过了采购的最佳时机，使采购工作的效率得不到保障，延长采购的时间。

 

二、供应链采购成本管理法在房地产企业中的运用

 

(一)增强采购部门和房地产企业中各个部门之间的关系

 

对于房地产企业来说，在进行供应链采购成本管理时，要想实现企业的最大利益，加强采购部门和房地产企业中其他部门的关系是非常重要和必要的，这样不仅利于采购过程中信息的传递，还能降低各个部门之间相互抱怨、相互不理解的状态，能够加强部门之间的沟通。通过各个部门之间的交流和沟通，能够充分保证采购的质量和价格，不仅使采购的物品实现物美价廉，还能为房地产企业带来最大的经济效益。采购部门和财务部门合作，能够及时为财务部门提供资金的应付以及预付的情况，而且财务部门正常的支出非常利于房地产企业和供应商之间良好关系的建立。

 

(二)加强对房地产企业采购成本的管理

 

在进行房地产企业物资的采购时，一定要重视编制采购计划，明确这次采购是否非常重要，怎样采购，采购的物品是什么以及采购的时间和数量等，最重要的是选择那个供应商，只有明确上述问题，在采购过程中才能做到心中有数，根据形势的变化而变化。另外，在采购过程中还应该科学合理的选择供应商，并且与之建立长期的合作关系，详细了解供应商各方面的信息，掌握供应商的最新动态，根据企业需要的物品和形势来制定采购的措施，保证采购的科学性和合理性。而且还要做好采购文档的制定和管理工作，进而了解采购的现状和未来趋势，积极培养出一支高素质的采购队伍，从而提高房地产企业采购工作的质量，保证供应链采购的成本[3]。

 

(三)增强供应链上下游之间关系的管理

 

在进行房地产企业供应链采购成本管理时，要加强供应链上下游之间的关系，也就是房地产企业和供应商之间的关系，一定要采用正确的供应商策略，从而降低房地产企业的供应链成本。比如，可以和核心的供应商建立长期的合作关系，制定出相应的供应措施，在节约交易成本的基础上，使供应商为房地产企业提供个性化的服务。要想加强供应链上下游之间的关系，一定要对价值链进行详细的分析，明确在采购过程中消费多少了资源，如何实现这些资源价值的转移，通过分析资源的耗费，不仅加强了供应链上下游之间的关系，还增强了房地产企业的经济效益。

 

结束语：

 

综上所述，供应链采购成本管理法在房地产企业中是一种非常新型的管理方式，它不仅能够节省房地产企业供应链采购成本，还能提高房地产企业在市场中的竞争力，另外，还体现了供应链采购管理的价值。但是目前的研究方法和理论还不是特别的完善，仍然需要进一步的改进和纠正，从而促进房地产企业供应链采购成本管理的质量。

篇3

摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状，将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中，提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析，同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用，是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变，客户的个性化需求日益突出，为顾客提供定制化产品，全面提升顾客满意度，已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式，重新认识房地产开发的现实，建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产LP(Lean Production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去，这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链，就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2]，相关文献很少，基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东，苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中，主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁，倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论，结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用，使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化，为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链，建立了精益供应链房地产集成开发模式，并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行，提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时，将精益思想引入供应链中，形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体，将精益管理思想应用于建设项目开发全过程，提供项目管理信息交流平台，集成处理各阶段所需信息，优化项目开发流程，协调项目开发战略，实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行，实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业，首先在企业内部实现精益管理，然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计，房地产项目施工单位实现精益施工，房地产营销单位实现精益营销，最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上，房地产企业作为核心企业组建信息交流平台，保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应，信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队，房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者，包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等，同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求，为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟，为了保证房地产项目实现精益化管理，在房地产开发全过程中，引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段，由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务，协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化，进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时，将精益思想融入供应链中去，应用精益技术工具，优化供应链合作伙伴之间的供应流程，消除浪费，达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标，需要房地产企业通过一系列的变革，满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费，提高效率的增值工作，精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施，每个人都在积极的参与项目活动和项目决策，浓缩了集体的智慧，更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号，形成一个有效的拉动系统，实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革，是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业，应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴，都是房地产项目开发团队的一份子，共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式，改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革，都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理，精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作，设计方与施工方的相互支持，营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与，并为项目设计、施工、营销做出贡献，实现信息集合与共享，减少中间费用，降低项目建设成本，缩短工期，提高组织效率与项目收益。

4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流，最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段，使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外，先进生产技术的应用，也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。

5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发，要求快速有效的实现信息共享与交流，供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流，房地产企业作为精益供应链的核心企业，必须建立可靠的信息交流平台。

6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作，房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式，不断淘汰不符合标准的合作企业，保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制，促使整个精益供应链在最优的状态下运行。

三、房地产精益供应链集成开发子节点运作

从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中，为减少浪费、提高效率，最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟，施工动态联盟，营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟，是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作，采取动态合作机制。

(一)设计动态联盟:精益设计

从项目管理的角度而言，项目开始施工之后，成本控制的作用很有限，对于整个项目来说，降低成本，提高项目效益，重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%，但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业，应该采取精益设计，实现设计、施工、营销的整合。

精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更，减少或消除返工，避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上，形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队，团队形成一个积极参与合作的整体，共同向房地产企业和最终顾客负责。

(二)施工动态联盟:精益施工

市场经济条件下，施工企业通过招投标取得建筑工程项目，多遵循合理低价的原则，因此企业利润空间十分有限，企业竞争的首要问题是提高效率，降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工，从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。

精益施工是指工程进行时，根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同，精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划，其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划，按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划，最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。

(三)营销动态联盟:精益营销

现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点，精益思想提倡以客户为中心，对于房地产企业而言，带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销，正是房地产销售中的重中之重。

精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点，提倡以顾客为中心，不仅仅向顾客提品和服务，而且要把顾客看作管理过程的组成部分，同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化，增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费，最大限度地提高销售过程的有效性，尽善尽美地满足最终顾客的需求。

(四)精益管理平台

为了保证整个精益供应链的畅通，所有合作企业都围绕客户需求来进行运作，由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队，快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制，在房地产项目开发各个阶段，引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与，实现房地产项目的有效的精益化管理。

四、结论

基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求，房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争，由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链，实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成，构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念，增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是，应用精益供应链改造房地产开发流程，应该详细透彻的了解开发企业特点，对症下药，具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。

参考文献

[1]Roger Nagal，Rick Dove.21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-led View[R].lacocca Instiute，Lehigh University，1991.

[2]袁红兵，黄新燕，李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[J].工业工程，2000(12):11-14.

[3]吴光东，苏振民. 基于精益思想的房地产营销[J].经济与管理，2007(9):60-64.

[4]陈伟宁，倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[J].商场现代化，2007(7):102-103.

[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[J].商场现代化，2005(9):74-75.

[6]应忆.精益供应链[J].财经界，2007(3):39-40.

篇4

关键词：配送中心；重组；物流管理

我们可以根据业务流程的重组技术，以便来进一步的去加强供应链里的管理体系，从而去追求低成高利的境界，这样就能使企业在如今激烈的竞争市场中轻而易举获得竞争力的核心。供应链管理体系里，活动、资源以及产品是三个最基本的要素，而业务流程里的重组也就是优化活动的流程，利用供应链网络里的有效资源，以此来实现生产低成高利的产品。价值链是属于供应链里的管理体系，把企业里的各个部门相关的的业务流程进行社会化就是供应链的一系列业务流程，其实供应链就像是单一企业里的价值链一样去运转。通过对供应链业务流程的有效管理，从而最终获得竞争上的优势[1]。

一、业务流程重组和供应链之间的关系

要是从本质上来说的话，这个供应链是可以被当作每个企业之间的一个业务流程，而供应链管理其实就是对业务流程的一种管理，也是业务流程里重组技术活动在价值链上的一个横向的发展，一般来说我们对流程的管理是针对其组织内部的一些流程的，而这个供应链管理也只是把流程重组的一个范围扩大到各个企业之间而已。其实供应链管理与业务流程重组技术有很多相同之处：例如两者的最终目的都是让自己的顾客高兴满意，这就需要重新思考企业的战略，两者都是面向业务的流程，并且都在提高企业工作流程的敏捷性、经济性等方面取得了一个很好的效果，甚至使能器都是IS/IT。重组供应链系统，就是为了使现代企业能克服线代社会环境的不稳定性，减少浪费，加强资源工作链上积极有效的利用；通过供应链的结合去取得客户的满意，以此来提升核心的竞争力，使的企业能够持续健康的发展。而供应链的管理是需要赢得各个企业、部门以及团队的鼓励支持，由于供应链管理的目标范围在扩大，这就会使得各个单位之间难以协调和统一，因此业务就必须通过BPR的调整和组织业务内外的相关流程，明确组织的结构和之间的相互关系，这样才能保障供应链里物流、信息流等一些渠道的畅通无阻，以此来确保供应链的流量及流速[2]。

二、基于成本的业务流程管理

把供应链看做业务流程的话需要有一个基点，就是基于成本之类的。降低成本也是供应链管理的重要目标，是提高供应链竞争优势的重要途径。

1.成本管理与竞争优势。有效的降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时损失企业的经济效益增长点和赢利基础。因此，要有计划的协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。

2.策略性和战略性成本管理的内容。而在成本的管理里，包含着策略性、战略性的两种成本管理方法。其策略性管理方法是通过价格的上下波动来实现的，而战略性管理方法是借助于成本降低及清除来达到目的的。虽然在大范围内去进行降价以及成本的降低和清除都能降低产品的成本，但是其重组的力度却是不一样的。在价格浮动阶段，几乎没有价格控制，高层管理者还没有注重掌握供应链，与供应链商依然保持着有冲突的竞争关系。降价是完全进入成本管理阶段的一个标志，这已经成为一个去检验供应商的优劣势的最直接的方式。

3.策略性、战略性成本管理的意义。以价格为基础的策略性管理方法与以成本为基础的战略性管理方法两者的作用是不一样的。其战略性管理方法是很依赖战略性的同伴供应商关系以及供应链的管理的，并和企业主要的发展战略成为一体。而战略性管理方法是能在一定程度上降低供应链整个体系的成本，而在实施的过程里，采取的方法主要还是目标成本的管理方法[3]。这个目标成本管理是业务流程重组里的一个过程，并已经超越了该企业内部的流程范围，最终解决了顾客的需求量，有效的集成了该供应商相关的业务流程，并能够最大限度地去适应和满足市场莫测的需求。总的来说目标成本管理由顾客的需求来驱动，是价值传递的主干，顾客能以低于商品价值的价格来购买。

三、物流配送中心物流管理重组存在的问题

1.低估了重组的阻力

想要实施业务流程的重组就必须要能打破长久以来员工习惯了的工作方式，于此同时要避免那些对员工的利益、地位、价值观等一些带来的影响，要是员工对重组技术的动机以及未来的前景没有充分的了解，那么员工会变得消极甚者是抵抗，这样就会变为流程重组里的一个大阻力。因此，领导者就学会通过各种方式去宣传加强重组的理论，去帮助员工来转变自己的观念来接受重组的方案，并能充分的认识到业务流程里的重组技术会对企业的生存及发展有着重大的意义，以此来对重组的前景充满动力和信心，这就会在企业里达成共识，一个良好的工作氛围就能保证顺利实施重组方案。

2.盲目的强调会消减成本

一些企业在对业务流程进行重组的时候，会一味的去强凋消减成本。但因为业务流程的重组是一个投资少的工程，要是盲目的强调去消减成本，那么领导者是不会心甘情愿的投资到重组企业流程的，这是因为新的企业流程大都需要配备一套新的信息系统。就算是投资建立一套新的信息系统，那也很难保证会投入足够多的人力。而在实际运作里有许多的咨询顾问都觉得开发人力资源的成本会超过运用新信息系统所需的经济预算。除此之外，盲目的去消减商品成本会约束重组小组里成员的创造力，这样以来他们就不会去探寻业务发展的一些机会，而且还会避免会威胁到他们利益的一些业务变动。

3.错误理解信息技术的应用

其实业务流程重组并不是信息技术，而忽视运用信息技术是不对的的，但是过分的依靠信息技术也是不对的。如今有很多的企业管理者都不太在意信息系统的重大作用，还以为信息系统的意义在重组里仅仅局限在处理技术的问题上。而当进行重组项目的时候，有些管理者通常会脱离出信息系统的范围，尤其是在规划的阶段。往往重组规划会在以后和供应链上的伙伴在合作上出现一些障碍，于此同时也容易忽视了去运用新信息技术所特有的潜在可能及设施变动所带来的一些不便。从另一方面来看，技术本来就是作为一种推动发展的因素，是一种实现目标的手段，而不是真正的目的。

四、物流配送中心物流管理重组的有效途径

1.重视重组的各方面阻力

流程由一系列相关的、连续的行为或活动构成，在传统的劳动分配原则里，企业里的组织结构一般是按职能来划分的，每个职能部门里再来对这些流程进行细分。明确的分工让部门之间出现许多合作和协调的机会，这样一来就难以保障企业的流程能在整体的性能上取得最优，还会使流程变得更加复杂，甚至出现工作效率低的情况[4]。也就是说流程重组就是彻底的改变劳动分配理论的约束，清除职能部门之间的条条款款，把流程当作核心来建立新的企业运行体系和组织的结构，把传统的控制纵向职能变成各种活动里的横向协调，以便更好的实现企业控制和管理流程，让企业直接去面对顾客。

篇5

关键词：系统动力学；供应链；供应商管理库；联合库存管理

一、引言

在企业运营管理中库存管理占据着核心的位置，企业的生存和发展在很大程度上受库存管理的影响。通过阅读大量关于库存管理文献可知目前企业库存管理主要运用数学模型和计算机软件来进行微观方面的库存管理。优化库存量的主要方法就是运用运筹学和系统动力学方法建立库存模型。人们对库存管理的认识也随着时代的步伐从单个企业库存的层面上升到供应链的层次上。这种供应商管理库存与联合库存管理使传统的分块的库存管理模式转变为一种系统的、集成的管理思想进行库存管理[1]。

系统动力学（System Dynamics，简称SD）的方法于20世纪60年代由麻省理工学院的Jay W.Forrester教授提出的。是一种对社会经济问题进行系统分析的方法论和定性与定量相结合的分析方法。目的在于综合控制论、信息论和决策论的成果，以计算机为工具，分析研究信息反馈系统的结构和行为[2-3]。

本文主要应用SD方法对供应链库存管理进行研究本，分别讨论分析供应商管理库存模式与联合库存管理模式的系统结构，为正确决策提供科学依据。

二、库存管理

库存管理是指在企业在运营过程中商品数量的管理。在以前管理者认为库存越多代表企业的生产能力越强，盈利越多。现在却恰恰相反，管理者则认为零库存才是最好的库存管理，因为库存较多时不仅会占用大面积的仓库而且会占用大量的流动资金，导致成本增加。但零库存的弊端是由于库存减少出现缺货的现象，从而会影响企业的运营。因此对企业而言库存管理尤为重要。随着供应链的产生与发展，人们对供应链的认识越来越成熟，并且对供应链库存管理的研究也由简单向复杂转变，由分散化供应链向集成化供应链发展，目前供应链环境下的库存管理策略主要有供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JIM）、同步客户响应、快速补货、连续补货、协同计划预测补给和多级库存管理等[4]。这些策略的目标都是制定合理有效的库存尽可能满足顾客的需求，并且降低库存成本，保证企业的利益。在这些策略中最常用的就是供应商管理库存管理、联合库存管理。

三、供应链库存管理策略的分析

（一）供应商管理库存

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，即指供应商与零售商在达成一致目标的前提下，供应商从零售商处获得销售点数据，并用此信息使得其生产、库存活动、与零售商的销售同步，从而对零售商的订货策略、库存策略进行计划和管理。VIM策略的巨大优势在于供应商及时准确的掌握订货量情况从而有效的控制牛鞭效应。在运用VMI策略时，供应商仅对零售商的商品库存有决策主导权，并且供应商的决策也是以零售商的销售情况为依据的。而对零售商店铺内空间布置管理决策没有主导权并且都有零售商决策。

VMI是以零售商与供应商达成一致为前提的供应链库存管理方法，使传统的库存管理由所有者主导库存量的方法转变成由供应商来决策库存量的方法。这种方法即制定了合理的库存水平也降低了库存成本，并且提高了客户的满意度，使供需双方共同获利，实现双赢。

（二）联合库存管理

联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）是以VMI为基础发展起来的一种新型的企业合作关系，是一种协调的、风险共担的库存管理模式，强调制造商、供应商和经销商之间的合作共赢，库存计划由供需双方共同制定，来解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立运作模式导致的需求放大现象，使得库存减少，顾客满意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供应商和分销商之间建立了一种战略性的合作伙伴关系，使三方不仅可以及时准确的获得市场需求信息，而且库存的一体化管理使三方准时采购，从而减少库存，降低成本，有效控制牛鞭效应，实现共赢。

四、供应链库存管理系统动力学模型建立

供应链管理中的库存系统具有因果关系并且系统的发展变化是非线性的，如果用线性系统的理论和方法描述供应链中的库存系统是不符合现实情况的，因此可以运用系统动力学的方法来描述库存系统反应实际情况。

（一）VMI模式下的系统动力学模型

该供应链模型中的水准变量是制造商在制品库、供应商成品库、分销商在途成品库存和分销商库存；速率变量为制造商订单执行率、制造商生产率、供应商出货率、分销商成品收货率和分销商成品出货率；辅助变量为生产批量、供应商期望生产、分销商期望生产、用户需求率、订单达成率；存在时间延长。系统所包括的工作流程以订单的执行过程为主。

（二）JMI模式下的系统流程图

联合库存管理供应链模型中水平变量不变，辅助变量在VMI变量的基础上增加了平均销售量。

五、结论

通过以上建模分别讨论分析供应商管理库存模式和联合库存管理模式的系统结构，企业可以依据以上模型进行仿真来判断哪种管理模式更适合自己。

在供应链管理研究中系统动力学发挥了重要的作用，但同时也有一定的局限性，主要体现一方面在建立模型时为了反应实际情况需要做一些假设，当假设较多时会与现实系统产生差距导致决策会有误差；另一方面供应链管理系统在仿真中是连续的，但现实中大多事件是离散的。所以在之后的供应链管理研究中要结合其他的方法来解决系统动力学方法的不足之处。（作者单位：河北工业大学）

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].第1版.机械工业出版社，2000.

[2] 陶在朴.系统动态学：直击《第五项修炼》奥秘[M].北京：中国税务出版社，2005.

[3] Forrester JW.Industrial dynamics[M].Cambridge Mass MIT Press，1961.

篇6

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

篇7

1.1战略成本管理

战略成本管理是供应链成本管理的理论基础，主要是指企业通过一些成本管理方法降低生产成本，以达到增强竞争优势的目的在战略成本管理的模式中，桑克模式是一种比较成熟的管理模式，它主要包括成本动因、战略定位和价值链分析三个方面要做好战略成本管理必须准确地对企业进行战略定位，使企业能够找到最有力的竞争武器，取得市场竞争的优势地位为此，企业需要对市场环境进行调查与分析，对产品、竞争对手、市场和整个行业做出全面的分析实行差异化或成本领先策略，运用科学、合理、规范的成本管理方法对供应链成本进行管理

1.2价值链理论

价值链的概念是由迈克尔·波特先生首先提出来的，迈克尔·波特希望运用价值链对企业进行管理，以合理的战略规划帮助企业在市场竞争中取得竞争优势价值链理论认为，所有企业的活动在技术和经济上都是一种独特的价值活动，企业必须通过这些活动创造企业的价值，形成促进企业发展的价值链按照企业自身、竞争对手、行业等因素的不同，可以将价值链划分为三种，即竞争对手价值链、企业内部价值链和行业价值链，这些价值链之间是相互联系的，为了降低产品成本，必须对其中的价值链单元进行优化，降低价值链中某个环节的成本，从而降低整合价值链的成本

1.3委托理论

在整个供应链成本管理体系中，运用委托理论可以有效解决信息不对称和利益冲突等问题，委托人需要在确保效果的前提下尽量降低成本委托关系是一种合作的关系，在供应链成本管理中需要妥善处理好各利益主体的关系，对激励成本、人问题成本和协调成本等因素进行分析，以取得最优化的效果，使供应链中各企业的合作能够取得良好的效果

1.4组织间成本管理

组织间成本管理是对供应链中有合作关系的企业进行管理的一种方法，通过双方之间的共同努力，共同寻找降低成本的方法，以彼此之间的合作提高他们自身的效率，同时提高整个供应链的效率但是，组织间成本管理只适用于精细型的供应链，在这种供应链之中交易双方相互影响，在能够实现信息的共享在组织间成本管理中，为了提高供应链中所有企业的积极性，必须将供应链获得的超额利润在所有的参与企业中实现共享，使每一个企业都能够积极主动地参与到成本管理的改进中来，实现企业之间的紧密协作

1.5交易成本理论

交易成本是指供应链中企业在交易过程中产生的成本，主要包括谈判、激励、签约、监督和履约等方面的工作，企业在利用外部资源的过程中，会带来很多的交易成本，这就需要利用供应链成本管理的方法对其进行控制，对核心企业内部的资金流、物流、信息流进行监督与管理，连接原材料供应、产品生产、产品销售等各个过程，形成一种网链状的管理模式和结构体系3供应链成本管理的方法供应链成本管理模式是一种新的成本管理模式，但是在很多企业中得到了应用与推广本文以大型工业企业为例，应用供应链成本管理理论的方法指导工业企业成本管理，提高工业企业的成本管理水平在工业企业中，成本核算可以反映出生产经营全过程中的各项花费，以便于工业企业积极采取措施，降低生产成本，提高劳动生产率针对工业企业成本核算较难的问题，可以采取目标成本法和作业成本法进行成本核算具体说来，目标成本法是以市场为导向的成本核算方法，对产品的独立制造过程进行成本管理和利润计划，可以在调查研究的基础上综合考虑客户及竞争者的相关情况，实行企业成本管理目标成本是以目标售价减去目标利润所得到的差额利润，是一种全方位、全过程的一种成本管理方法除此之外，工业企业的成本管理还可以采用作业成本法、标准成本法进行管理作业成本法是一种新的企业成本核算方法，能够确保核算结果的准确性，是一种精细化的成本核算方法标准成本法可以按照事先制定的目标成本进行成本控制，以目标成本作为标准成本，并以此作为成本控制的依据这些方法都可以有效降低企业的生产成本，提高市场竞争力

目前很多工业企业没有运用正确的成本控制方法进行成本核算，工业企业为了做好成本控制工作，需要采取以下几项措施:一是工业企业应积极转变传统的采购模式，合理地对各种物资进行分类，灵活选用采购管理模式，如招标采购、委托采购等;二是要控制工业企业的生产成本，做好对生产设备和生产材料的管理与控制，购买性价比较高的生产设备及生产材料，并且要加强对员工的培训与教育，提高企业员工的专业能力与工作效率;三是要完善销售渠道，尽量将销售渠道简单化，减少中间不必要的环节相信通过以上措施，一定能够做好工业企业的成本管理工作，提高工业企业的经济效益

二、结语

篇8

关键词：零售商 供应链管理 系统框架 系统实现

随着现代物流的不断发展，供应链管理对于企业发展的作用日益突出，目前已有不少企业将供应链管理作为其核心竞争力之一，尤其是对于零售企业来说，更需要先进供应链管理技术的指导，合理规划管理方法，不断增强创新精神，从而促进企业的不断发展，提高企业供应链管理水平。

1供应链管理概述

供应链管理指的是在满足客户需求的前提下，将供应商至客户整个的过程进行统一的管理，从而不断降低系统成本，提高企业的经济效益。供应链管理主要包括对采购、制造、配送等基本活动的管理工作，力求在保证货品质量的前提下，尽可能的降低成本，从而在最短的时间内满足客户的需求，提高客户的满意度。在现代社会背景下，企业发展所面临的环境日益复杂，市场竞争也在不断加剧，如何在有限资源的前提下尽可能多的提高资源利用率，降低成本，提高客户满意度是所有企业需要考虑的问题。企业应增强快速响应能力，从而为客户提供更好的服务，不断增强企业的供应链管理水平，提高企业在市场中的竞争力，增强经济效益。

2模型和方法

企业对供应链管理的研究已经存在很多年，国外的供应链管理模式已基本趋于成熟，我国也建立了较为完善的供应链管理体系。目前我国零售商常用的供应链管理模式的主要思想是：一般来讲，零售商拥有较为完善的供应链体系，即包括总部、物流中心及下属的门店，根据市场的需求由总部或者物流中心向上游供应商订购商品，上游供应商根据订单要求进行货品的补充，并通过基本的物流活动来实现货品从供应商到需求方的流动。当总店或物流中心接收货品以后，经过储存、分配等方式将物品下放到各个分店，从而完成对货品的补给。

2.1FROM-SCM模型

供应链管理主要是利用计算机技术来实现对物流、商流、信息流以及资金流的全面计划、管理和协调，从而不断降低物流成本，提高经济效益，所以供应链管理模型主要包含两个基本目标，即首先要为计算机信息系统建设提供理论指导，其次要为信息系统的管理提供理论指导。FROM-SCM模型主要是针对上述目标和功能维度而提出的资源整合的供应链管理模式，它能够实现在线结算以及预测等功能，主要由七个管理模块组成。其中，为了达到人机交互的作用，增强模型的人性化设计，该模型建立了人机交互界面，从而实现人与机器的沟通与交流，采购与补充管理模块则主要是对采购活动进行管理，当商品数目不足时，门店可以通过采购管理模块向总部提出补充请求，当获取总部的许可后即可实现对货品的补充，除此之外，FROM-SCM模型主要是依靠计算机技术的支持，信息量较大，所以需要强大的数据库的支持，同时要利用信息处理模块对信息进行有效处理。另外，该模型还有预测系统模块来实现预测功能，供应商管理模块实现对上游供应商的管理，这七大模块相互作用，共同合作，从而形成了完整的供应链管理模型，实现了对资源的整合与管理。

2.2模型实现的方法

零售商由于商品种类较多，数据变化较快等特点，很难用专门的数学模型对其进行描述，如何在包含所有数据的前提下提高计算效率，实现对资源的快速整合是零售商发展所面临的主要问题。而针对FROM-SCM模型的基本特点，要想实现对该模型的功能就必须采用较为成熟而且比较通用的方法，因此一方面企业要积极引进先进的管理方法，另一方面要加强企业的创新精神，创造属于零售企业自身的方法论。

在此背景下，汪寿阳研究员在2004年提出了一种全新的方法论，主要针对数据量大、数据模型具有非线性特征、不能简单计算的系统来进行分析和研究，具有较强的通用性，适合对零售商供应链管理模型的实现。该方法论主要采用先分解后集成的方法，即先将复杂的零售商系统进行分解，利用经济计量学模型对整个系统进行分析，预测系统的主要趋势，利用先进智能方法来分析系统的不确定性，从而实现对复杂系统的全面把握；然后，利用特定的技术来实现对系统不确定性的分析，挖掘系统的突出问题；最后，根据前面分解得到的信息对资源进行整合，从而形成对整个系统的全面分析和建模，达到实现供应链模型的目的。

针对FROM-SCM模型的实现策略需要解决三个方面的问题：首先，为了实现合理补货，零售商企业要对商品的需求进行大致的预测；其次，要结合市场情况对货品的定价及相应的折扣进行确定，从而避免货品堆积的现象，提高企业的经济效益；最后，零售商要根据货品的需求情况进行订货策略的选择，力求在保证订货需求的前提下降低订货成本。

3结语

供应链管理是影响企业竞争力的主要因素之一，尤其是对于零售商来说，由于其具有商品种类多、数量大、数据变化快等特点，更需要完善的供应链管理体系的支持，合理规划商品布局，采用合适的供应链模型并利用通用性强、效率高的实现方法来满足对复杂系统的管理，从而不断提高零售商企业供应链管理水平，降低企业成本，提高经济效益。

参考文献：

篇9

关键词：供应链成本管理；理论基础；方法

中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：16723198（2013）23006102

随着社会经济的快速发展，企业面临的市场竞争越来越激烈，很多企业为了提高市场竞争力，增强竞争优势，引进和推广了供应链的管理模式。现阶段，供应链管理模式已得到了广泛的应用，供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分，也是供应链管理的核心，企业只有加强供应链成本管理才能够有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力，促进企业的长效发展。

1供应链成本管理的必要性

现阶段，企业面临的市场竞争越来越激烈，很多企业为了取得竞争上的优势，不断降低产品的价格，价格竞争已成为市场竞争的主要内容。价格竞争的愈演愈烈使产品的价格不断下滑，造成这种现象的原因可以概括为以下几个方面：一是随着改革开放政策的深入推进，很多国外的企业进入到我国市场中来，积极参与市场竞争，再加上他们的生产技术较为先进，生产成本较低，加剧了我国市场的价格竞争；二是随着贸易壁垒的消除和市场自由度的增加，很多竞争者涌入到市场中来，导致很多行业中的企业数量过多，产生企业过剩的现象，导致供大于求，进一步降低了产品的价格；三是随着信息技术和网络技术的不断应用与推广，人们可以便捷、高效地对企业的价格信息进行对比与分析，科技的发展与进步也推动了拍卖和交易行业的发展，这也在一定程度上加剧了价格竞争；四是顾客更加重视产品的价值，企业必须以较低的价格生产出质量较高的产品，这也在一定程度上助长了价格竞争的趋势。

很多企业为了增强自身的竞争优势，缓解降价压力，不断寻求办法提高劳动生产率，降低生产成本。能否找到新的降低生产成本的办法将是企业面临的重要困难与挑战，也是企业在发展过程中必须要面对的重要课题。为此，企业必须从供应链管理中寻求新的降低成本的方式，只有加强供应链的成本管理，有效降低供应链的总成本，才能使企业在新的市场环境中取得竞争优势，提高企业的经济效益。

2供应链成本管理的理论基础

2.1战略成本管理

战略成本管理是供应链成本管理的理论基础，主要是指企业通过一些成本管理方法降低生产成本，以达到增强竞争优势的目的。在战略成本管理的模式中，桑克模式是一种比较成熟的管理模式，它主要包括成本动因、战略定位和价值链分析三个方面。要做好战略成本管理必须准确地对企业进行战略定位，使企业能够找到最有力的竞争武器，取得市场竞争的优势地位。为此，企业需要对市场环境进行调查与分析，对产品、竞争对手、市场和整个行业做出全面的分析实行差异化或成本领先策略，运用科学、合理、规范的成本管理方法对供应链成本进行管理。

2.2价值链理论

价值链的概念是由迈克尔·波特先生首先提出来的，迈克尔·波特希望运用价值链对企业进行管理，以合理的战略规划帮助企业在市场竞争中取得竞争优势。价值链理论认为，所有企业的活动在技术和经济上都是一种独特的价值活动，企业必须通过这些活动创造企业的价值，形成促进企业发展的价值链。按照企业自身、竞争对手、行业等因素的不同，可以将价值链划分为三种，即竞争对手价值链、企业内部价值链和行业价值链，这些价值链之间是相互联系的，为了降低产品成本，必须对其中的价值链单元进行优化，降低价值链中某个环节的成本，从而降低整合价值链的成本。

2.3委托理论

在整个供应链成本管理体系中，运用委托理论可以有效解决信息不对称和利益冲突等问题，委托人需要在确保效果的前提下尽量降低成本。委托关系是一种合作的关系，在供应链成本管理中需要妥善处理好各利益主体的关系，对激励成本、人问题成本和协调成本等因素进行分析，以取得最优化的效果，使供应链中各企业的合作能够取得良好的效果。

2.4组织间成本管理

组织间成本管理是对供应链中有合作关系的企业进行管理的一种方法，通过双方之间的共同努力，共同寻找降低成本的方法，以彼此之间的合作提高他们自身的效率，同时提高整个供应链的效率。但是，组织间成本管理只适用于精细型的供应链，在这种供应链之中交易双方相互影响，在能够实现信息的共享。在组织间成本管理中，为了提高供应链中所有企业的积极性，必须将供应链获得的超额利润在所有的参与企业中实现共享，使每一个企业都能够积极主动地参与到成本管理的改进中来，实现企业之间的紧密协作。

2.5交易成本理论

交易成本是指供应链中企业在交易过程中产生的成本，主要包括谈判、激励、签约、监督和履约等方面的工作，企业在利用外部资源的过程中，会带来很多的交易成本，这就需要利用供应链成本管理的方法对其进行控制，对核心企业内部的资金流、物流、信息流进行监督与管理，连接原材料供应、产品生产、产品销售等各个过程，形成一种网链状的管理模式和结构体系。

3供应链成本管理的方法

供应链成本管理模式是一种新的成本管理模式，但是在很多企业中得到了应用与推广。本文以大型工业企业为例，应用供应链成本管理理论的方法指导工业企业成本管理，提高工业企业的成本管理水平。

在工业企业中，成本核算可以反映出生产经营全过程中的各项花费，以便于工业企业积极采取措施，降低生产成本，提高劳动生产率。针对工业企业成本核算较难的问题，可以采取目标成本法和作业成本法进行成本核算。具体说来，目标成本法是以市场为导向的成本核算方法，对产品的独立制造过程进行成本管理和利润计划，可以在调查研究的基础上综合考虑客户及竞争者的相关情况，实行企业成本管理。目标成本是以目标售价减去目标利润所得到的差额利润，是一种全方位、全过程的一种成本管理方法。除此之外，工业企业的成本管理还可以采用作业成本法、标准成本法进行管理。作业成本法是一种新的企业成本核算方法，能够确保核算结果的准确性，是一种精细化的成本核算方法。标准成本法可以按照事先制定的目标成本进行成本控制，以目标成本作为标准成本，并以此作为成本控制的依据。这些方法都可以有效降低企业的生产成本，提高市场竞争力。

目前很多工业企业没有运用正确的成本控制方法进行成本核算，工业企业为了做好成本控制工作，需要采取以下几项措施：一是工业企业应积极转变传统的采购模式，合理地对各种物资进行分类，灵活选用采购管理模式，如招标采购、委托采购等；二是要控制工业企业的生产成本，做好对生产设备和生产材料的管理与控制，购买性价比较高的生产设备及生产材料，并且要加强对员工的培训与教育，提高企业员工的专业能力与工作效率；三是要完善销售渠道，尽量将销售渠道简单化，减少中间不必要的环节。相信通过以上措施，一定能够做好工业企业的成本管理工作，提高工业企业的经济效益。

4结语

现阶段，工业企业面临的市场竞争日趋激烈，工业企业必须积极运用供应链成本管理的理论和方法，加强成本管理工作，运用积极有效的成本核算方法和措施做好成本核算，建立科学化、规范化、系统化的成本管理体系，降低工业企业的生产成本，提高工业企业的市场竞争力。

参考文献

[1]文湘蓉.供应链成本管理理论基础和方法分析[J].新财经（理论版），2013，（02）.

篇10

【关键词】供应链管理；钢铁物流；探讨

供应链管理的概念最早是由彼得·德鲁克所提出的经济链渐渐演化而来的、供应链管理的定义主要是以企业为核心，通过对资金流、物流、信息流等资源的控制，从钢铁原材料的采购开始到最后完成后的销售工序，其中主要将制造商、供应商、零售商以及终端用户等连成一条整体的供应链模式。

一、国内钢铁物流管理现状的概述与分析

（1）国内钢铁物流的现状分析。我国属于钢铁生产与消费的大国，其因钢铁的庞大生产体系与消费体系使得在钢铁企业中钢铁物流的管理也至关重要。鉴于对钢铁生产与消费的迅速，我国每年需要从国外采购数以万吨计的铁矿石进行对钢铁的冶炼，而在采购时因运输与仓储环节的繁复也使得其涉及的海关与港口等众多，使得钢铁原材料等在运输的过程中产生了巨大的费用。另外，因进口铁矿石的价格偏高也会给我国的钢铁企业带来一定程度的压力。基于钢铁物流在钢铁生产中的重要性，我国近年来也加快了对钢铁物流发展建设的速度，如在华中、华南、西南、西北等地区均陆续建设起了以钢铁物流节点城市为基础的钢铁物流园区。通过各钢铁物流园区对钢铁及钢铁原材料等的交易、仓储、信息处理、运输配送等操作，便钢铁物流的管理渐渐朝着商流、资金流、信息流、物流等一体化的运作管理体系迈进。（2）国内钢铁物流管理中存在的问题分析。近年来，虽然我国对于钢铁物流的管理提高了重视度，并为方便钢铁的运输在多个地域建设了钢铁物流园区。但同一些发达国家的钢铁物流管理方式进行比较会发现，我国的钢铁企业在物流管理中依旧存在许多问题，且因为物流技术装备相对落后的原因，在钢铁物流的运作的过程中也存在一定程度的问题。首先，钢铁物流的专业性不强。目前我国在钢铁企业物流管理中的专业程度不够强，其仓储、运输、配送等方面的专业水平相对落后，使钢铁物流的发展速度难以跟上现代钢铁物流管理高标准的要求；其次，钢铁企业对于钢铁物流管理中整体规划的力度不够。因未能合理地进行钢铁物流管理体系的规划，使得因为物流布局的不合理等原因，而导致物流的成本过高或运输速度较慢等，从而使物流管理的整体效益不足；再次，缺少物流管理的专业人才。因为我国钢铁物流管理人才相对的短缺，加之对专业人才的培养也比较困难，使钢铁企业在钢铁物流管理中缺少专业人才，从而不能给钢铁物流的可持续发展带来有力的保障。

二、供应链管理在钢铁物流中的应用分析

基于钢铁行业对于我国的重要性，有关部门对于钢铁企业各方面的管理一直比较重视，加之钢铁物流做为钢铁企业发展中的关键环节，此方面的管理与发展也更加重视。其中，供应链管理模式也逐渐渗透应用到对钢铁物流的管理当中，我国根据目前钢铁企业的实际发展状况，结合物流供应链管理的理念方法，通过不断对钢铁物流各功能的完善与管理，使钢铁物流能真正地为钢铁企业带来丰厚的经济利润，供应链管理模式见图1所示。

（1）先进信息技术的应用。先进的信息技术在钢铁物流供应链的管理中起着关键的作用，使用供应链对钢铁物流进行管理时，通过其先进的信息技术可以将供应链中所包含的与钢铁相关的企业都紧密地连接起来。通过企业信息的互相连接，可以使信息与钢铁物流的路线保持一致，并且可以使各企业之间都能够共享信息资源，从而使企业之间的管理与运行更加协调。信息技术在钢铁物流供应链管理中的应用也非常广泛，如从对钢铁的供应，到生产、储存、销售等环节都需要信息技术的紧密配合。通过在钢铁物流供应链管理中对先进信息技术的应用，使其建立起供应商、分销商与客户之间更加方便、快捷、准确的电子信息化联络方式，从而通过低成本的管理手段提升钢铁物流管理的效益。（2）监控功能的应用。在钢铁物流中使用供应链模式进行管理时，可利用其GIS和GPS技术对钢铁物流建立监控管理系统，通过对运输任务的监控与调度，实现网络实时接收钢铁运输的动态信息。如可使用GPS技术把获取的钢铁物流信息数据导入到GIS技术中，通过GIS技术可以使钢铁企业与相关企业清楚地确定其货物所处的位置等信息。也可在供应链管理中利用GIS电子地图，从而可以更加容易地处理钢铁物流中其装卸、运输、仓储等环节的作务，并对其运输路线、仓储位置、装卸方法等进行准确合理的选择。进而有效合理地利用现有资源，并降低人力物力等资源的浪费，而且可以最大程度地降低钢铁运输成本，并提高运输效率。在供应链管理中，其GIS技术与GPS技术的结合使用，还可以实现对钢铁物流中多个运输车辆的同时监控与跟踪，通过对钢铁运输的监控与管理，从而可以使钢铁物流更加安全可靠。（3）现代物流管理方法的应用。钢铁物流中其供应链管理模式旨在针对传统的物流管理方式使之可提升为现代物流管理方法，从而有效地避免在传统物流管理模式中存在的问题。要实施现代供应链管理，首先，要提高钢铁企业物流管理人员的专业素质，通过让物流人员掌握与现代物流有关的专业知识，提高物流管理人员的整体素质，从而使其能够为客户提供高质量的物流服务；其次，要加强普及现代物流经营与管理理念，让钢铁物流相关管理人员始终以客户的需求作为出发点，为客户提供个性化优质服务，使客户能够满意；再次，选择多样化的钢铁物流经营管理方式，如通过钢铁企业与其相关企业的共同协作，使企业之间在采用现代物流技术，降低物流成本并提升供应链物流水平的前提下，还可以实现企业共同双赢的局面。（4）物流一体化管理模式的应用。钢铁物流的一体化管理主要是指将钢铁企业中原材料的采购、生产加工以及销售等相互结合，进行统一后实现一体化物流管理。供应链管理下钢铁物流的一体化管理主要将物流系统作为核心，将钢铁的生产、经营、销售等供应链进行系统整体化，通过核心企业以及与钢铁相关企业的共同协作，使其经由先进信息技术、监控技术、资源优化等有效的价值链实现钢铁企业的一体化管理。（5）培养专业的物流人才。目前我国在钢铁物流业还缺少一批专业的物流管理人才，因此在供应链的庞大管理体系下，对于钢铁物流人才的培养也是主要的管理方式之一。我国应大力地借鉴国外先进的的钢铁物流管理理论与具体的管理方法，并结合我国钢铁物流中的实际情况，选择适合我国钢铁物流发展的物流经营与管理模式，并注重培养钢铁物流管理的专业人才，通过提高我国钢铁物流的管理意识，从而促进钢铁企业物流管理的快速、稳定与可持续发展。

综上所述，目前我国的钢铁物流管理已经取得了较好的成效，但是要面对竞争激烈的国际市场，还需要在强大的供应链管理模式下应用各种的方法朝着现代化钢铁物流的步伐迈进。通过在钢铁物流中对供应链管理的改善与充分应用，从而使我国的钢铁企业实现经济效益与社会效益的统一发展。

参 考 文 献

[1]魏波，黄音.维基经济学在供应链管理领域内的运用[J].管理观察.2010，7（7）：8～9

[2]张慧芝.浅谈供应链管理下的钢铁物流[J].世界海运.2010，33（5）：64～65