绩效考核方案及考评细则范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核方案及考评细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、指导思想

以绩效工资实施为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励广大教职工教书育人、爱岗敬业、扎实工作、提高质量、开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全校教育事业持续健康快速发展。

二、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。

3、坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要力求科学合理。

三、实施对象

全校正式在编在岗教师。

四、绩效考核内容及量化计分办法

考核共计100分，内容及权重为考勤(10%)、工作量(30%)、教育教学过程(40%)、教育教学业绩(20%)。

1.考勤。主要考核教职工出勤情况。病假一天扣0.2分，事假一天扣0.5分，旷工1天扣5分，签到、签退缺一次扣0.1分，婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。原则上每学期病假2天以内，签到、签退缺5次以内可不扣分。考核依据为学校(单位)考勤记载。

2.工作量。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量权重分即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校(单位)要合理安排教职工的工作量，各岗位工作量的核定可参照《全县中小学教师标准工作量核定的指导意见(试行)》。

3.教育教学过程。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、上、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核制定相应的细则。

根据《东流镇中心学校教师履行岗位职责情况考核标准》，我校的教育教学过程考核分教学常规和教研活动按3:1的比例计算，即教学常规30分、教研活动10分。2019年考核分按中心学校两次考核结果按比例计算。具体计算方法为：

教学常规得分=学期教学常规考核分/40×30

教研活动得分=学期教研活动考核分/30×10

对于男年满55周岁、女年满50周岁教师的教研考核分，中心学校将依据其对学校教研活动的参与情况酌情赋分。

4.教育教学业绩。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由学校(单位)依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。幼儿园教师教育教学实绩根据幼儿教育的特点，从安全管理、活动成果、学额巩固三个方面考核，其中活动成果展示为10分、安全管理和学额巩固10分。

专任教师的教学业绩考核分依据中心学校教学质量考核结果按比例赋分。考虑少数学校教师接课的矛盾，对接别的教师课程的教师考试成绩达不到全镇均分，可按进步值赋分，凡通过一个学期教学比上学期进步2位的可视为达到全镇均分参加考核。极少数接班的教师尽管进步值没有上升，但其所教学科与全镇均分的距离值明显缩小，计算考核分时可上升一个档次。

非教学人员的教学业绩考核为：中心学校根据各个不同岗位的工作性质及完成工作目标情况赋10分;校长办公会议组成人员对非教学人员从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评，满分10分。

5.在师德师风方面，违反《义务教育法》、《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、《池州市中小学教师十不准》、《东至县中小学教师队伍建设与管理暂行办法》及有关规定，构不上组织处理的，酌情扣除绩效考核得分。凡受到通报批评、警告、记过、记大过及记大过等次以上处分的，分别扣除当年绩效考核得分的20%、30%、80%、100%。

6、有下列情形之一的，可享受本学校绩效工资的平均值(扣除班主任津贴后的平均值)：

(1)在中心学校担任督导员以及专职总支书记、副书记、专职工会主席;离退休不远由组织安排休息的。

(2)挂职、抽调中心工作的。

7、男教师年满58周岁、女教师年满53周岁，由组织安排休息的，享受绩效工资人均值的80%。由组织安排休息的教师不允许到私立学校任教，否则按规定扣除本人的所有工资及津补贴。

8、有下列情形之一的，不参与本校奖励性绩效工资分配：

(1)一学期累计旷工达5个工作日及以上的、病事假累计超过2个月的;

(2)一学期非组织安排脱产学习两个月以上的;

(3)停发工资的。

五、奖励性绩效工资的分配

1、教职工奖励性绩效工资的分配

教职工绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教职工工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为：

全校绩效补贴总额

------------------- ×教职工个人绩效考核得分

全校绩效考核得分总和

=教职工个人绩效工资额

2、班主任津贴的分配

班主任津贴(全年按10个月计)标准根据基数和学生数设定：小学每月基数为30元，累加每生每月0.5元，小学班主任月津贴不得超过60元。班主任津贴在全校绩效工资总额中扣除。班主任津贴依据中心学校考核结果按得分率发放。

按班额月发放标准×考核得分÷100=班主任个人月津贴

六、绩效工资发放形式

义务教育阶段学校教职工奖励性绩效工资于每年12月份上报考核方案和考核分配结果，由县教育局审核后报县财政局，通过个人账户直接划拨到教职工个人工资卡上。

七、考核工作的组织领导与监督

1、学校要根据以上考核办法完善具体考评细则，考评方案(细则)必须在经过职代会或职工全会讨论通过(有三分之二以上的与会人员到会，且得到到会人员半数以上人员同意。考评方案(细则)一旦经过职代会或职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案(细则)有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评方案(细则)报县教育局审批备案后方可组织实施。考评的各项得分必须有原始依据印证。符合规范程序的，予以审批绩效工资分配数额明细和方案;不符合规定程序，在教职工中引起强烈反响的，不予以审批。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要进行公示，公示期限不得少于3天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉，各校考核工作领导小组必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、中心学校成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。其组成人员如下：

组 长：

副组长：

成 员：

领导小组下设办公室

4、考核分配工作领导小组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。

八、纪律要求

1、实行本办法后，各学校一律不得另立名目自行发放津贴补贴，不得违反规定乱收费、乱集资、乱摊派，不得违反收支两条线规定坐收坐支，私自发放津贴补贴。

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【关键词】农村教师绩效管理对策

1.绩效考核在学校人力资源管理中的重要意义

党的十七大已将科学发展观写入。学校落实科学发展观，关键是人才培养的提高，而培养质量的提高，必须建立一支过硬件的教师队伍。各教育部门、学校十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣，教师绩效的考核是学校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。教师绩效考核管理主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、各成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训开发、薪酬发放、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。《湖北省义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》指出从2009年实施绩效工资，建立完善的绩效考核评价体系，充分调动广大教职工奉献教育的积极性，各区教育局根据省厅文件精神制定了义务教育阶段教职工绩效考核工资考核的实施意见，区局要求各校在拿出符合自己校情的绩效考核方案，各校根据考核结果兑现绩效工资，在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况，绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。

2.农村教师绩效考核现状及存在的问题

2.1对教师绩效考核认识不足。教师绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。因此绩效考核是学校绩效管理的有效前提，是优化学校人力资源配置与管理的有效前提，对教职工如果没有完整的绩效考核方案及办法加以考核的话，那么这项工作就无从做起，更谈不上人力资源管理的效能和效益，笔者发现很多农村中学的领导班子轻视此项工作，领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量，只是草草的从网上下载参考，制定了笼统的提纲性质的考核方案，在实际中也无法执行，还是回归到了非规范化的管理轨道上来。还有部分学校考核方案坚持过去平均主义的考核方案，结果是教师绩效工资平均化，大锅饭重演，失去了绩效考核的意义所在，未能体现绩效考核的真正目的和原则，而其他部分学校做的就很好，充分利用绩效管理这个手段为契机，优化学校管理模式，彻底打破平均主义真正体现优绩优酬原则，达到了人力资源管理的真正目标。

2.2部分学校绩效考核体系与程序不完善。具体表现在：

2.2.1绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。比如某区去年实施绩效工资考核中紧紧围绕了绩效考核，大部分学校都忽视了其他几个环节，比如忽视了绩效计划、绩效反馈意见等环节，从而降低了绩效管理的后续作用。

2.2.2绩效指标体系分解不全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局紧紧考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学校中间阶层的考核管理，比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系，没有实现绩效考核的全面化。

2.2.3绩效考核流程过于单一、不量化、不细化流于形式。教师参与度不够，误认为是一种惩罚性考核；评价者认识不足出现了偏差；学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足，让教师觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，少数学校紧紧以领导者的身份下发学校考核小组的文件，事先也没有征求教师的意见，考核后的结果也没有公示，好像给教师分配福利一样的专制，让教职工有不民主不平等的感觉和逆反心理，所以导致很多学校在绩效考核、绩效测评、绩效兑现的环节上导致教师与学校考核小组对抗，教职工意见很大，这样就大大降低了绩效管理的积极作用，扩大了消极作用；在过去的工作实际中，对教师特别是对具体参与绩效考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的，部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差；还有绩效考核方法过于单一，缺乏量化细化，目前，还有许多学校使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果，这种方法虽然简单，这对评估结果的可靠性和有效性是一个大问题，采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。

2.3绩效考核存在的问题带来的后果。

2.3.1严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式，让学校无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。不利于科学管理；

2.3.2真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性，随着绩效工资的逐步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决；

2.3.3让能者、勤者没得公正的待遇与认可，让平者、懒者留下了可乘之机，造成矛盾的根源。

3.改进农村教师绩效考核的体系及对策

针对学校的特殊性，结合本区的实际情况，我认为，可以采取以下措施完善绩效管理绩效考核体系与对策：

3.1教师绩效考核应该遵循科学的考评原则。

3.1.1尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。教师绩效考核与其他事业单位相比有自己的规律和独特性，要落实科学发展观的以人为本的理念，实现教育为本的方针；

3.1.2以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。师德建设关系到教育领域的行风建设，关系到教育系统形象问题。根据教师遵守《中小学教师职业道德规范》情况，采取由教师自评和学校考评相结合的方式进行考核；

3.1.3激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。教学质量是农村学校的生命线，希望线。而提高教学质量的关键在于学校能否充分调动学校教师工作积极性，而提高教师的工作积极性的关键在于能否真正实现绩效考评，体现优绩优酬，多劳多得，并坚持向骨干教师、一线教师做出突出成绩的教师倾斜；

3.1.4客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。上文提及的一些问题与违背此项原则有关，由此导致绩效考核失灵，在绩效考核中，尤其要做到公开、公正、公示，考评细则简便易行，便于操作，便于考核小组量化成分值。

3.2建立完善的绩效考核方案。绩效考核还可与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性，领导结合我校实际情况和“德、能、勤、绩、廉”五项大指标制定了一系列便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科学的方案，其工作量按照本校本学段教师基本工作量的50%核定，并可根据实际工作考核情况适当浮动。考核班主任可以采取学校和学生评议相结合的方式，参照附表1或附表2内容执行。

在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：教师绩效考核包括师德考核与履职考核两部分，共设100分，其中师德占10分，履职占90分，对本校教育教学突出的教师可设奖励分。

还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平稳有序，收到了应有的考核效果。

3.3建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度。每月评估的评估工作重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，克服了年度评估的“近因效应”，形成更为长期的影响力，以便更准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我曾经工作过的学校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教务处来完成，对每月教师的出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。

3.4建立完善的教师考核程序。

3.4.1个人自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人自评，填写相关表册并在一定范围内述职。

3.4.2民主测评。根据教师岗位特点，在学科组、年级组等一定范围内进行民主测评，并以问卷调查等方式听取学生、家长或社区代表的意见。民主测评结果应作为教师师德考核的直接依据。

3.4.3组织考核。在个人自评和民主测评的基础上，结合学科组、年级组、备课组等相关部门评议情况，由学校考核小组对照教师考核相关要求进行考核并确定其考核等次。

3.4.4结果告知。考核结果应在校内进行公示，公示期一般为5个工作日。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核小组提出。

3.4.5审核确定。教职工绩效考核结果由学校拟定后，报送上级教育行政部门审核确定。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组和上级教育行政主管部门申诉。

3.4.6档案记录。义务教育学校要建立健全教师绩效考核档案，绩效考核情况和结果须记入教职工个人档案。

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【关键词】 绩效考核 研究院所

Abstract : In the era of knowledge eco-nomy, human resources management plays a more and more important role in enterprises. Performance appraisal, as a annulus in the human resources management, has important influence for the scientific research institutes.

跨入新世纪,在经济全球化和竞争越来越激烈的今天,不确定性是企业所面临的竞争环境的主要特征。现代企业的竞争优势,不仅仅是技术和资金上的,还在很大程度上取决于企业的人力资本以及人力资源管理水平的高低。企业人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资源,而不是物质资本,将是企业绩效的最终决定因素。绩效考核作为一项重要的人力资源管理活动,应当成为人力资源管理中优先考虑的事。

西方先进的绩效管理理论和方法首先由国内组织所借鉴,越来越多的成功绩效管理案例使更多的企业关注和研究绩效管理问题。研究院所在不断深化的改革中也逐步由旁观者转变为参与者,开始尝试把先进的绩效管理成果运用到自身组织管理中,以此获得生存和发展的优势。

1.目前绩效考核的观念开始在研究院所中盛行,并取得了一定的成效。但从总体上看,效果并不显著,主要存在以下问题:

1.1对绩效考核的理解偏差。考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。

1.2绩效考核前期准备工作不足,考核结果产生偏差。

由于评价标准不够具体和清晰,参与评价的人员又未经过培训,对考核表中的指标和标准的不理解产生考评结果偏差;而且在实际打分中,由于晕轮效应、近因效应和个人偏见同样会产生结果的偏差。

1.3考核周期的设置不尽合理。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。

1.4绩效考核指标的确定缺乏科学性,目标单一、缺乏导向性。偏重内部评价,对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑,造成考评过程民主但不科学,对考评结果的满意度成为需要解决的问题。

1.5考核对象未分层次,整体绩效不明显。众所周之,企业整体绩效的提升都依赖于各部门的密切配合,考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

1.6缺乏绩效评价的支持性体系。多数科研院所对人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对人员进行评价的仅占极少部分。在开展绩效评价的科研院所中,绩效考评基础工作也存在不健全的问题,诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。

2.研究院所实施绩效考核中常见问题的解决措施

2.1重视环境因素,加强组织文化建设

企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。

企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化――态度――行为――绩效。事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段第一,通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。保证企业在不断变化的环境中持续发展。

2.2以绩效管理为中心的多体系共建

绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据;为人员招聘和选拔提供参考。

绩效评价作为绩效管理的重要环节,要充分体现其作用,必须建立并细化相关的制度体系作为支持, 例如岗位评价制度、薪酬管理制度、项目管理制度、基层部门考核细则、员工沟通制度、有效的激励制度等。使人力资源管理成为一个完整的系统。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理的预期目的。

2.3加大绩效考核的培训力度

成长期企业的绩效考评体系从无到有,一定要注意方案的宣讲和培训,尤其要加强对考评人员的培训。在实施绩效管理前,对主要参与评估的工作人员及各级人员进行绩效考评常识和技巧方面的培训,使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下:①基础知识:绩效考评的含义、用途和目的,绩效评估制度;②各岗位绩效考评的内容;③绩效考评的具体操作方法:考评评语的撰写方法及其规范;④考评可能出现的误差类型及其预防,例如:如何避免晕轮效应和完美效应等,力争使考核更加全面、公正;⑤绩效沟通的方法和技巧。

同时,通过宣讲和培训中的双向沟通也可以更好的改进考核方案。只有这样,才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。只有这样, 才能更好地提高绩效考核的有效性。

2.4开展工作分析

工作分析,简单地说,是人力资源管理者在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲,工作分析是分析者采用科学手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为组织特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。工作分析是绩效管理的重要基础,提供了绩效管理的一些基本依据。

为了使绩效考核的各个项目标准更加具体和客观,可在确定绩效标准之前先做好工作分析。工作分析的结果,即工作说明规定了工作职责与要求以及任职资格,使员工的绩效考核工作有了客观依据,进而未绩效考核提供有效的标准。在工作分析的基础上作出对工作绩效标准的主观规定后,应该建立一套客观化的操作程序,例如等级化、标志化、符号化与计算机化等,从而把绩效考核的主观性控制在最低点。

2.5进行走动管理 加强沟通

在管理学界流传着两个70%,一个是指企业管理者70%的时间用在沟通上,另一个是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。管理者要下到基层,置身于日常的工作中,有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分,从细节中去更准确的把握实际情况,从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。而且,通过现场的指导与沟通,还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性,以便作出及时调整。

沟通要作为绩效考评的重要组成部分,贯穿于整个考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先,绩效目标的设定过程中,部门主管通过与员工沟通,使其明确部门目标,并根据部门目标设立自身目标。其次,考核指标和标准的确定,应该由部门主管协同部门成员共同讨论,获取考评人与被考核人双方的认同。然后,在绩效评估结束后,上级再把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,让其及时了解个人绩效状况,与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划,为个体与组织绩效的改进奠定基础。提高绩效考核的效度和信度。

2.6建立信息系统提高信度效度

由于评估受到各种因素的影响,考核的信度和效度有时会大打折扣。我们应采取积极措施减少这些认为因素对绩效评估的影响,使评估的效用最大化。开发一种基于网络的绩效考核管理信息系统,是提高考核信度与效度的有效手段。首先,人员绩效评估管理信息系统应在系统功能的实现上下功夫,最好采取B/S结构,使用户操作过程简便易行,只需按操作程序点击即可进行各项指标的评判;其次,在页面设计上力求简洁美观,尽量人性化,减少人员在评估过程中的厌烦心理。从软件的功能来看,该系统的开发能为提高考核结果的信度与效度提供一个平台,评估结果由计算机系统自动生成,可减少人为因素的干扰。

基于内部局域网,用计算机采集日常发生的数据,如科研生产计划完成率,可以设置计算机公式,直接从管理系统中统计出已经发生的节点完成情况,经济数据也可以从财务子网中获取。好处是:积累数据,节约成本,减少人工提取数据的损耗,避免认为因素的影响,提高信度效度。

2.7优化人员考核周期 指导基层考核实施

从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,一般需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

2.8采取抽查式绩效考核

跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到。

结束语

客观地分析并把握当前科研院所改革进程中在绩效考核中出现的各种问题,并做出合理的解释与对策,是提高科研院所管理水平的关键。同时也应看到,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善和普遍适用的考核模式,在面对考核工作中的难题时,只能依据权变理论,因地制宜、循序渐进地逐步解决。

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一、总则

（一）目的和宗旨

为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

绩效管理宗旨包括：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度和能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

（二）适用范围

本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

（三）考核原则

1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。

2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

二、考核组织与责任

（一）组织保证和权责

1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；

副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

（二）绩效管理责任

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

三、绩效管理和绩效考核的程序

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

（一）制定绩效指标和目标值

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则

（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

（二）绩效形成过程指导

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

（三）绩效考核

各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

四、考核评定

（一）考核周期

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

（二）主管及主管以下人员月度考核流程

五、月度考核结果运用

（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

六、考核结果管理

（一）考核结果反馈及沟通

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

（二）考核指标和结果的修正

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

（三）考核结果归档

员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

（四）考核申诉

被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

七、附则

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（一）创新管理工作

1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

（三）对标管理工作

1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。

2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。

3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。

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Li Li； Bao Haiqin； Wen Caihong； Wang Rui； Li Fang

（湖北医药学院附属人民医院创伤骨科，十堰 442000）

（Department of Orthopedics，Hubei University of Medicine Affiliated People's Hospital，Shiyan 442000，China）

摘要： 通过运用激励机制对护士进行激励，有效提高了护理质量、护理管理水平、提升了护护、医护、护患关系的满意度，增强了护士凝聚力，打造了高素质的护理队伍。

Abstract: In this paper， We sum up the experience of improving nursing quality by using incentives in nursing management. And this experience is worthy of being further expanded.

关键词： 激励机制 护理质量 护理管理 工作满意度

Key words: incentives；nursing quality；nursing management；job satisfaction

中图分类号：R2 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0290-01

0引言

国务院于2009年9月召开会议决定，在医疗卫生事业单位中将逐步实施绩效工资制度[1]，其分配是以劳动者工作能力、数量、质量、效益和效率为依据[2]。做为试点，我科于2009年下半年设立护理量化绩效考核细则，通过实施与验证，证明实施绩效工资制度能充分发挥护理人员的个人潜能和工作主动性，提高工作效率，患者、医生对护理工作满意度明显提高，护士也对自己的工作状态和收入满意，体现在护理质量的稳步提高和护理人员离职率的降低，现将我们具体实施中的一些做法和体会汇报做以交流。

1激励机制引导服务观念更新

社会的进步和生活水平的提高使得人们对护理服务和护理质量提出了更高的要求，与此同时，由于受编制所限，护理人员整体不足和护理需求的矛盾日趋突出，如何充分运用现有护士发挥最大效益，是护理管理者思考的重点，做为试点科室，我们充分利用现有政策，结合我科实际制定了一系列切实可行的激励机制，收到了明显成效，首先就体现在服务观念上的更新，具体表现在①能自觉树立良好的形象。②能切实为患者考虑。③增强主动服务意识。④护士荣誉感和责任感不断加强。

2激励机制（护理量化绩效考核）实施前存在的问题

①护理人员职、责、权不明确，等、靠、要现象严重。②无法量化护理工作业绩，缺乏主动性。③奖金分配不能体现公平原则过去科室护理奖金分配制度是以职称、年资为主的系数分配方案。无论工作量大与小、忙与闲、手术多与少、能力强与弱，年资职称高的护士奖金始终比低年资护士高，且不能将班次，工作量，技术因素，风险程度与报酬相联系。如：骨科夜间急危重病人多工作量大，而夜班护士多以低年资为主，这在奖金分配无法体现，使护理人员之间产生隔阂。④考核无细则标准，考评有失公允护士长考核时无绩效测量依据，无量化记录。一般考核仅记录缺点，而未将其表现好的方面记录，甚至靠个人主观看法加以评价，使管理者公信度下降，难以实现管理目标。

3激励机制（护理量化绩效考核）考评体系的设立与应用

①工作量的奖励：参照《湖北省医疗物价收费标准》的各项护理服务收费项目，根据工作量大小，技术因素，操作所需时间，劳动强度，风险程度进行归类。②精神层面奖励：除物质奖励外，对于年轻护士或思想行为后进者在工作学习中的进步表现及时予以肯定并加以表扬，并将突出事例上报至医院予以全院表扬。③护理满意度奖励：病人点名表扬加1-3分。④杜绝护理差错、纠纷奖励：加5-10分。⑤科研论文奖励：中华论文加10分，核心期刊加5分，非核心期刊论文加3分。⑥实习带教奖励：教学评估优秀加1-3分，座谈会中学生对带教老师打分，最佳带教老师最高者加2分奖励。

4考核方式

4.1 非正式考核和正式考核。非正式考核由护士长执行，以常规工作为主，将日常工作中存在的小缺陷疏忽优点随时记录。正式考核通过定期定项检查实施，采用标准表格逐项考核，表格有《骨科护士综合业务能力质量化考核表》、《量化考核内容日常记录表》、《平时业绩月考核备案表》、《量化绩效年度考核表》组成，每月综合考核一次，月底统计平均分数进行排序，将成绩作为月绩效工资奖惩的依据。年底将成绩优秀者结合民主评议分数，优先考虑评优及晋升培训及加薪。

4.2 量化绩效考核与奖惩相结合每个月从科主任基金中提取500元基金。月考核总成绩与绩效工资相结合，年度总成绩与个人发展空间相联系，形成一个持久有效的激励机制。

4.3 通过每日晨会，每周一次护理质量反馈会，每月一次护理质量评价会及时将存在问题和表现突出事例通报，做到“日清日结”。

5讨论

5.1 激励机制提升护理质量激励机制（护理量化绩效考核）的实施促进了护理工作质量的提高。经过激励机制的实施，人人提高了认识，增强了护士的责任心，有效解决了因护士人力不足所引起的常见护理质量问题，如褥疮发生，护理记录不规范化及手术病人的安全问题等。使基础护理、健康教育得到有效落实。

5.2 激励机制促使护理管理能力提高科室实施激励机制，需要向上积极争取护理部及科主任的支持，向下要加强与护士的双向沟通，通过摸索实践，最终确立绩效考核的目的，操作方法和考核细则。通过实施最终要达到“奖勤罚懒，奖优罚劣”的功效，并能使长年积压的各种护理问题得到解决，通过实施这一机制，锻炼了科室护管人员，提升了护理管理水平。

5.3 激励机制提高了护士工作满意度和患者服务满意度激励机制源于企业管理[3]。激励机制实施后护士工作的积极性和主动性有了很大的转变，变过去被动工作为主动乐意工作，乐意是建立在她们对医院的信任感、归属感和忠诚度。在提倡“以人为本”的今天，医院在强调获得患者满意的同时，也该关注员工的自身工作满意度[4]。因为只有通过她们积极主动的工作才能有效落实各项护理服务，从而增强患者满意度。

5.4 激励机制提高了护理人员的工作主动性和个人潜能激励机制中的绩效考核与护士的评优评先、晋升培训、人事调整、升职和奖惩加薪等方面挂钩，并及时根据护士的考核成绩和个人能力予以重点培训，为护士设立工作学习近远期目标。通过绩效考核还能促使护士进行自我反省，自我评价，自我警戒，激励其在工作中充分发挥个人的工作潜能以实现自我价值。

参考文献：

[1]中华人民共和国国务院.事业单位绩效工资三步实施.2009-09-02.

[2]李海金.绩效工资分配制度在医疗单位的运行操作.中国卫生事业管理，2001（6）：335.

[3]季拜华.文化建设应纳入医院管理考评标准[J].中国医学伦理学，2008，21（1）：63-64.

[4]奚从华，金其林.上海某医院员工满意度调查与分析[J].中国医院，2007，11（1）：43-46.

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关键词：绩效考核；人力资源；现代；企业管理方式

一、绩效考核的理论依据

（一）期望理论

这一理论由美国心理学家V・弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人会采取特定的行动。

以想为例，联想的薪酬的计算标准是用按标准评估确定的个人工资级别，乘以部门业绩系数，再乘以个人业绩考评表现系数，最后加减其他奖励和扣款。个人工资级别的确定包括两方面：联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；还有个人定级指处在某个岗位的员工的工资定级。个人绩效考评表现系数由直接上级和考核小组根据员工的业绩表现，确定其绩效考评。部门业绩系数根据部门的不同特点确定不同权重，考虑财务、市场等指标，确定考核系数。采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额，奖励包括公司表彰奖、部门表彰奖。

现在联想由产品型向服务型转变，考核和激励方式也要做出相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往那样按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型的进一步深入，联想还会不断地运用一些先进的工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。联想完备的绩效考核制度和与其相适应的薪酬结构极大的调动了员工的工作积极性，也为联想的长足发展奠定了基础。

（二）公平理论

公平理论又称为“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出。其基本内容是：一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，根据比较的结果增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的公平与平衡。

以合肥美菱集团为例，美菱集团员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资，其中，30%与员工个人的工作绩效挂钩，另30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。

此外，工资政策及员工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的设计与改革过程中始终坚持民主原则，无论是岗位等级的评定，还是绩效考核目标的设置，都吸纳能代表各部门、熟悉企业情况且为人认真正直的员工参与，都形成明文公示的操作方案或对照标准，从而实现了工资政策的高度透明化。现在，合肥美菱的每个员工到了月底都能自己算出本月的工资收入。同样，工资政策的透明化带来了工资收入的透明化。但这种透明化并没有在合肥美菱员工的心中造成不公平感，反而激发起员工相互之间算绩效、比贡献的热情。

二、现代企业主要的绩效考核制度

在上述理论的指导下，现代企业逐步建立起了完善的绩效考核制度，主要包括考核内容和方式。各企业建立起的绩效考核制度多有不同，这里介绍较为普遍的内容和方式。

以神东设计公司制定实行的《绩效考核实施细则》为例：

（一）考核内容

1、助理级及以上领导

（1）助理级及以上领导的五型企业绩效定量考核项目包括（60%）：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、核心业务（40分）、协调服务（20分）、学习培训（20分）、加（减）分项等。

（2）助理级及以上领导的综合表现考核项目包括（40%）：月度考勤（50分）、履职表现（50分），其中履职表现包括工作态度（30%）、工作能力（30%）、工作质量（40%）。

2、科室

科室的考核项目包括：定量绩效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（减）分项，其中定量绩效考核包括：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、学习培训（10分）、核心业务（50分）、党政工作（10分）、本质安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任务量（70分）、工作完成情况（30分）。

3、科室人员

科室人员绩效考核项目包括工作任务、工作质量、工作能力、工作态度等。业务科室主任及非业务科室各岗位按考核项目进行打分；业务科室副职工作任务量由计算、考核得出，业务科室一般人员（设计专家除外）工作任务量由科室计算得出，其他绩效考核项目按考核范围进行考核打分。

业务科室科室主任根据公司统一的考核办法进行考核打分。业务科室副职由工作任务量、绩效考核两部分组成，其中工作任务量占50分，由计算和考核两项组成：工作任务量计算占35分，考核占15分（由分管领导科室主任进行考核，权重平均分配），绩效考核得分占50分。业务科室一般人员（设计专家除外）考核内容由工作量计算得分和绩效考核得分两部分组成，其中工作量计算得分占50分，绩效考核得分占50分。

非业务科室各岗位统一按考核办法进行考核打分。

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1 公开量化绩效考核

量化考核是将绩效考核建立在量化的基础上， 给每项内容细化出一些具体的内容， 每项内容划分具体的档次， 每个档次对应一个分数， 每个档次要给予文字性描述以统一标准[3]。唐唯佳等[4]将公开量化考核引入到手术室绩效考核中， 制定手术室护士综合考核评分标准， 从规章制度、职业道德、服务态度、劳动纪律、业务技能、专业理论、工作质量、工作数量、科研教育、出勤率等方面进行考核， 并且按得分的多少， 由高到低评定为四个等级， 即优、良、合格、不合格。综合量化考核结果与工资、奖金、年终评先、晋升挂钩。类似这样的公开量化考核， 是现在许多医院手术室正在应用的模式， 只是每个考核项目所占权重不一样。这种考核方法表面上看是提高了护士的工作热情， 但不是任何方面都适合用量化的方式进行衡量的，所以导致考核指标不能概括全面。

2 360度反馈法绩效考核

360度反馈法又称全视角考核， 即从所有可能的渠道收集信息， 从多个视角对员工进行综合考评并提出反馈的方法。杨淑芬等[5]将360度反馈法引入到绩效考核中， 制订考核内容与评分标准的评价表， 包括基础分、评议分、奖惩项目分， 基础分和评议分在每个月统计中分别按所占比例折算， 奖惩项目按得分多少直接记录。根据扣分标准对考核结果进行量化统计， 量化结果与奖金报酬挂钩， 与评模、晋升挂钩[5]。360度反馈法绩效考核提高了手术室手术配合质量， 增强了护士的竞争意识， 提高了医患满意度。

3 弹性排班与绩效挂钩考核

为了体现出对手术室护士人性化管理， 许多医院实行了弹性排班， 就是根据工作量的高低峰进行灵活调置工作人员， 避免出现高峰人手不足， 低峰人员空闲的情况， 这样能更好的适应手术室的工作性质[6]。何洁静将弹性排班与绩效挂钩对手术室护士进行考核， 实行8 h工作制， 每人每月工作时间超过172 h以外的工时按照1.5分/h积分，院发奖金科室进行二次分配时， 对超过的工时也有相应的奖励， 不足172 h的进行扣除。这样就增加了护士工作的积极性， 当科室工作量大时， 就容易对人员进行调配了， 不会再出现谁不愿意加班的现象。

4 平衡计分卡进行绩效考核

平衡计分卡是一整套科学的管理体系， 能通过日常管理培育核心能力， 塑造差异化优势， 突出了它的实施原则和实施过程。首先它要求科室围绕战略蓝图设计核心目标， 并建立基于平衡计分卡的战略管理体系。即：医院护理部科室， 三级管理体系。梁桂梅等[8]通过平衡计分卡的方法对手术室护士绩效进行考核， 其考核内容包括德才表现、工作数量目标、工作质量目标、学分考评标准四部分。在效益工资分配上实行多劳多得， 优劳优得， 不劳不得。平衡计分卡作为一种新理论、新方法在科学管理的应用中， 体现了管理独具的实效性、科学性、合理性。

5 激励机制法绩效考核

激励机制是管理者根据法律法规、价值取向和文化环境等， 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。美国哈佛大学心理学家在对职工的激励研究中发现， 一般情况下职工的能力可能发挥到20%～30%， 而受到充分激励后， 其能力可发挥到80%～90%， 相当于激励前的3～4倍[9]。董玲等[10]将激励机制与绩效考核相结合并运用到奖金二次分配工作中， 打破平均主义分配， 调动员工的工作热情。激励机制是管理者根据手术类型、手术风险及护理劳动强度结合人员职称、工作量进行量化分析， 实施绩效计分， 服务质量和工作效率得到有效提升。并且进行了绩效激励前后的对比， 绩效激励实施后患者对服务满意度提升， 医生对医护配合满意度提升， 护士满意度上升[10]。

6 信息化软件绩效考核

王利丽等[11]利用医院信息化平台， 采用计算机编程开发出手术室护士绩效考核软件， 此系统分为3个模块， 即人员管理、系统设置和数据管理。将手术室护理人员绩效考核指标输入系统， 并赋予相应的权重系数， 从而进行护士绩效考核统计工作。信息化软件绩效考核系统提高了患者满意度与护士职业满意度， 节约了护理管理者的统计时间， 提高了绩效考核的效率。

7 关键绩效指标法（KPI）绩效考核

关键绩效指标法（KPI）的理论基础是“二八”原理， 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理， 即一个企业在价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的， 抓住了20%的关键， 就抓住了主体。“二八”原理为绩效考核指明了方向， 即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上[12]。常颖[13]根据KPI原理制定了手术室护士绩效考核项目， 即工作量、工作业绩两大考评项目及相应的考核方法。督察考核小组人员根据考核细则进行检查记录， 每周早例会总结督察结果， 每月公示排名， 每月的奖金发放和督察结果排名挂钩。利用关键绩效指标法设计的绩效考核方案激励手术室护士不断提升业务素质和护理质量， 推动了手术室护理事业的发展。

8 结论

绩效考核作为一种现代管理理念， 越来越引起医院经营管理层的重视。实施绩效管理体系能够将员工的努力与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工个人的绩效来提高组织的整体绩效， 进而提高组织战略目标， 所以绩效管理具有重要的战略意义。随着我国卫生人事制度改革的逐步实施， 建立富有实效， 充分量化， 便于操作的护理人员绩效考核制度已成为医院亟待解决的问题[14]。手术室常为外科系统工作的“瓶颈”， 其工作质量和效率直接影响到全院及相关科室的床位使用率、平均住院日和床位周转次数等重要工作任务指标的完成[15]。因此， 手术室应以一流的护理质量， 严格的规章制度， 精益求精的护理技术， 满意的服务态度， 高水平的教学能力， 全心全意为患者提供最优质的服务。

参考文献

[1]潘鑫.现代手术室护理实用全书.长春：吉林科学技术出版社， 2005：424—425.

[2]武贵宝， 张晓萍.绩效考核在手术室护理质量管理中的应用.护理研究，2004，18（2B）：366.

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[6]金玉玲.弹性排班加量化计分在手术室绩效分配的应用观察.当代护士，2005，9：87-89.

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[11]王利丽，曹洁，张玲娟，等.手术室护理人员绩效考核一体化管理的实践.中国护理管理，2011，15（11）：12-14.

[12]李玉萍， 许伟波， 彭于彪.绩效.剑.北京：清华大学出版社， 2008：100-103.

[13]常颖.关键绩效指标法在手术室护士绩效考核中的应用.吉林医学， 2012，33（7）：1534-1535.

篇9

摘 要：中小企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，对于我国经济的发展有着非常重要的作用。绩效管理与考核是企业人力资源管理的重要组成部分，中小企业有效地进行绩效管理与考核可以提升中小企业核心竞争力。但是中小企业在实施绩效管理与考核的过程中，由于自身的局限性，在实际操作运用过程中还存在各种各样的问题。本文就针对绩效管理与考核对中小企业的作用、绩效管理与考核在中小企业实施中存在的问题展开阐述，并根据存在的问题提出针对性的政策建议。

关键词：绩效管理；中小企业；问题对策

一、 绩效管理的定义

绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。然而，随着市场竞争的日趋激烈，企业管理水平也同步上升，绩效管理已成为人力资源中越来越重要的一部分。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

二、绩效管理的重要性

人力资源管理的目的是为了激励人的工作人情，开发人的工作潜能，提高人的工作效率，从而更好的进行管决策，进行实践活动。

绩效管理是人力资源管理的核心。首先企业的绩效目标是由公司战略、自身发展规划和企业目标决定的。其中，体现出企业发展战略尤为重要。部门绩效管理的基础是组织结构和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位工作分析。第二，绩效考评结果对企业人员的配置、培训以及职工薪酬方面起到至关重要的作用。如果绩效考核结果有失公允，以上所有环节都会受到不利影响。一个好的绩效管理对上述环节的落实会起到积极有利的促进作用。

在人员招聘以及对个人能力、水平以及综合素质上，绩效管理也发挥了重大的影响。人员招聘中，求职者的能力应与岗位相匹配；合理的薪酬能激发个人的主观能共性，使其提高工作的热情；企业定期组织职工培训可以有效提高员工的职业素质，让员工不断进步，提高业绩，从而给企业和职工带来双赢。

公司和个人的绩效水平，对企业整体运营效率和创造的价值有着直接的影响。因此，对企业、部门以及职工个人的绩效水平有一个准确的衡量并努力提高水平是企业日常经营中一项非常重要的工作。对人力资源部而言，建立一个完美的绩效管理系统则是一项需要不断完善和进步的战略性任务。

三、企业绩效管理中通常存在的问题

绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担，虽然采用了平衡计分卡、 360 度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法。绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视，绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件。绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核，绩效考核信息就很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确。

四、 企业绩效管理存在问题的深层次原因：

对绩效管理的认识存在误区。简单的把绩效考核等同于绩效管理的概念。事实上，绩效管理是为了使企业和个人的绩效水平不断提高，而绩效考核只是绩效管理中一个考评环节。企业的绩效管理是这样一个循环：绩效计划的制定-绩效的实施-绩效的考核-绩效的最终结果。

企业基础管理工作较差：发展战略不明晰；部门职能不明确；公司缺少预算体系，公司经营缺少计划性；公司核算体系不健全，核算不能反应公司真实生产经营状况 。

绩效管理体系不完备：没有从制度上明确绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核结果、绩效考核人和被考核人等各主要要素。

关键业绩考核指标体系不完善：关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。而各指标间关系混乱，评价标准不够客观，绩效辅导过程力度不够，绩效考核中各个环节随意波动不认真执行，绩效结果与企业战略发展相悖导致绩效反馈处理不当 。

五、绩效管理的成功要素

（一）准确的绩效测量

有些绩效测定方法不是主流，但结果却能赋予组织一种清晰的视角以及很高的自信，当然这种自信取决于目标是否能够顺利实现，这些非主流的方法应该被广泛分享并与其他流程同时进行。企业应当灵活运用并且认可这些重要而少数的测定方法，已确保整个组织对企业目标的实现情况有一个准确的宏观认识。

（二）关联职位具体情况到绩效管理系统

将职工的职位描述、工作能力和绩效计划中制定的工作目标关联到绩效管理系统，确保员工可以随时看到更新，从而不断调整自己。这个绩效计划需要不断调整，确保关联的清晰度，并且至少在每年绩效考核时重温一遍。

（三）保证绩效评估的公正性和客观性。

评估者必须承认的是，员工的绩效确有高低好坏之分。比如，大多数员工都可以根据自身从业经验以及专业水平进行他们的工作，然而，这其中有些员工会低于期望，而有些则会远远高于预期。公司如果要获取准确的评估结果，必须根据明确的评判标准以及相对贡献大小来客观公正地对员工综合能力做出评估。

（四）把奖励与绩效管理相结合

绩效管理环节是否能够有效实施，与奖励系统的实施有着密切关系。毋庸置疑，把物质奖励与绩效评估结果相结合往往能使评估系统变得更加有效。有研究表明，当物质奖励与评估结合进行有效结合时，有效性变得非常高。这一点与过去经常提到的“当评估与物质奖励相分离时评估变得更加有效”的观点是矛盾的。

（五）获取各部门的支持。

通过规范化的差异获取各部门的支持。绩效管理如果不能赢得各部门、基层单位负责人的支持，是不会真正落到实处的。因此，在实施中可以采取 “绩效管理总体方案+部门实施细则”的方式。首先制定全局性的绩效管理总体方案，然后指导部门和基层单位根据总体方案，结合本单位的实际情况，制定各单位相应的考核实施细则。这一策略不仅能够较好赢得中层干部的支持，而且能够使绩效考核逐步从形式化向实效化转变。

六、总结

在新的形势下，企业有必要时刻更具市场情况的演变不断地调整自己的绩效管理模式，尤其是根据外部环境，行业竞争环境，结合自己企业的内部情况作出合理的调配。

参考文献

[1] 但婕、汤磊.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策.现代经济信息.2011/23.

[2] 任景军.加强企业绩效管理的对策探索.产业与科技论坛.2011/18.

[3] 尹华.企业绩效管理人性化问题探究.人力资源管理.2012/01.

[4] 赵辉.中小民营企业优化对策.中国高新技术企业.2012/01.

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第二条长宁页岩气作业区员工教育培训主要分为六类培训：一是轮班培训，井站长、班组长轮班每月上岗前培训，由作业区负责组织实施。第一、第三季度作业区组织一次扩大的轮班教育培训，参加培训人员为井站长、班组长、各集气站及井组人员。第二、第四季度作业区组织一次扩大的轮班教育培训，参加培训人员为井站长、班组长、中心站人员。二是中心站实行自主培训工作，每周对所属员工开展一次班组培训，由中心站负责组织实施，作业区负责监督指导。三是作业区管理技术干部每周开展技术培训工作，由作业区负责组织实施。四是各级技能竞赛培训工作，由作业区负责组织实施。五是新入厂员工的培训工作，由作业区和中心站共同负责组织实施。六是作业区巡管人员的培训工作，由作业区分管管道的副经理及管道工程师负责组织实施。

第二章组织机构与职责

作业区成立培训领导小组，作业区行政主要领导任组长，分管培训工作的领导及其他业务分管领导任副组长，成员由综合办公室、生产技术办公室室、HSE办公室部门负责人、各井站长及巡管班班长组成。

第三条长宁页岩气作业区员工教育培训工作的归口管理部门是综合办公室，综合办公室负责作业区的员工教育培训工作的组织、计划、费用申请、资料收集归档、考核评比等工作；生产技术办公室协助综合办公室做好培训课程的制作、授课、考试及负责组织作业区管理技术干部每周技术培训工作；HSE办公室协助综合办公室做好培训课程的制作、授课、考试工作，协助生产技术办公室做好技术干部每周技术培训工作；中心站负责做好中心站自主培训工作。

第四条各部门及人员职责

（一）综合办公室职责

综合办公室是作业区培训的牵头和组织部门，负责组织培训和参与培训履职考评。主要职责如下：

1.负责组织收集各股室、各井站年度培训需求矩阵、培训计划；

2.负责编制轮班培训资料，培训经费的报销，组织协调相关车辆接送、教学人员、教学用具、培训场地；

3.负责收集轮班培训考试题并汇总、编辑、打印、批改；

4.负责收集井站自主培训的资料和经费的报销；

5.监督并指导井站员工自主培训的考试、考核；

6.收集作业区管理技术干部培训计划并督促实施；

7.负责组织培训效果的评价，征求意见和建议，改进培训方式和内容；

8.负责技能竞赛工作的信息传达及组织，参与技能竞赛的实施和考核；

9.负责新入厂员工的培训安排和考试考核；

10.负责建立员工培训档案。

（二)生产技术办公室、HSE办公室职责

1.负责每年12月编制次年年度培训需求矩阵、计划，并在12月31日前报给综合办公室；

2.负责每月7日前制定当月中心站轮班培训课程表、课件并报给综合办公室；

3.负责对轮班培训员工进行理论、实际操作培训。根据培训内容编制考试试卷、组织员工考试；

4.生产技术办公室负责组织技术干部每周培训工作。每周五按照培训计划编制下周培训课件及试卷并报给分管培训副经理审核，培训资料、照片等自行保存。

5.每月统计股室送外培训人员资料，并将培训档案报综合办公室。

(三）班组职责

1.负责每年12月编制下一年年度培训需求矩阵、计划，并在12月31日前报给综合办公室；

2.负责每月7日前上报月度自主培训课程表、课件到综合办公室；

3.组织井站员工自主培训、考核，整理培训资料报综合办，每月至少参与一次值守站培训；

4.每月统计井站送外培训人员资料，并将培训档案报综合办公室。

（四）技能竞赛教练及参赛学员职责

教练职责：

1.按竞赛需求人员和竞赛专业及科目推荐教练组成员名单；

2.按竞赛需求人员和竞赛专业及科目推荐学员成员名单；

3.编写单科目及总体培训方案；

4.按培训需求提培训、竞赛物资需求表；

5.按审核后的培训方案实施培训；

6.负责培训期间学员的管理工作；

7.负责培训期间的考勤、考试、考核。

（五）学员职责

1.认真听课、勤于练习，独立思考、保质保量完成学习任务；

2.遵守培训方案上的规章制度，不迟到、不早退、有事履行请假手续；

3.尊敬教练、团结学员、互帮互学，共同提高；

4.爱护公物、做好并保持教学场地的环境卫生

第三章培训方式方法及内容

第五条井站长、班组长轮班培训，由作业区负责组织实施。主要由综合办公室、生产技术办公室、HSE办公室对中心站站长和各井站班长开展专项培训，培训地点设在宁201井区中心站，每月13、14日进行（如有特殊情况以临时通知为准），每次不少于2天。在每月7日前各股室将培训课程表和课件报综合办公室，综合办公室整理后报分管领导审核。培训内容包括：本单位安全管理构架及管理要求、本单位主要或重大风险和隐患情况及控制措施和管理要求、主要业务部门、关键岗位人员的安全职责等安全生产责任制、本单位应急管理体系及应急预案、应急处置程序、步骤和要求、安防器材的结构原理及使用，以及各岗位管理技术干部对所管业务的要求等。

培训结束后通过理论考试、操作考试等方式，统一考试或考核，所得成绩纳入绩效考核。综合办公室在培训结束后整理好培训相关资料并报销培训费用，对学员成绩进行分析并提出绩效考核意见。

第六条油气管道保护班培训，主要以召开油气管道保护班例会的形式开展培训工作，由作业区分管管道副经理负责组织实施。主要由生产技术办公室对油气管道保护班人员开展专项培训，培训地点设在宁201井区中心站，每月开展一次，在管道保护班例会前5日由作业区管道工程师将培训内容和课件报分管领导审核。培训内容包括：管道完整性管理、场站阀室完整性管理、管道第三方动态隐患管理、管道PCM、探管设备使用、管道安全隐患告知书、第三方协调单填报以及管道、阀室应急处置程序、步骤和要求等。

培训结束后通过理论考试、操作考试等方式，统一考试或考核，所得成绩纳入绩效考核，每月月底前将本次考核试卷或考评成绩及自主培训资料上报到综合办公室。

第七条中心站自主培训工作由中心站负责组织实施，作业区负责监督指导。中心站自主培训在各中心站自主开展，地点设在各井站学习室，每周开展一次班组培训，每次不少于4课时。培训主要负责人为各井站站长、班长，也可由轮班员工轮流讲课。培训内容为：井站应知应会理论、实际操作、应急措施、岗位操作技能；基础理论知识；安全知识培训（含变更管理、安全预案演练、应急处置程序等）；信息化和设备设施的常见故障判断与处理；法律法规及企业相关规章制度；作业区下发的各类文件；各类安全经验分享；作业区井站长轮班培训内容等。同时实际操作培训不少于8课时。

各井站在每月7日前将自主培训课程表、课件报作业区综合办公室，接班后按计划组织培训，各中心站集中开展培训，如无法实现集中培训的，由有人值守站自行组织，井站长、班长每月至少参与1次值守站培训。培训结束后通过抽问、笔试、动手操作等方式，检验员工培训效果，考核结果与员工个人绩效挂钩。同时在交班前将本次考核试卷或考评成绩及自主培训资料上报到综合办公室。综合办公室汇总各井站资料后报销培训费用。

第八条管理技术干部培训工作由生产技术办公室负责。每月25日前由生产技术办公室编制次月培训计划并报给综合办公室。每周二8：00至8：30和每周四18：00至19：00在上罗办公室组织培训，培训内容为各岗位管理技术干部对所管业务的理论、实际操作进行交流培训。按照培训计划每周五前由讲课人员编制下周的培训课件及试卷并报分管培训工作的副经理。每季度评选一名优秀授课人员，每季度由分管副经理组织一次考试，根据考试结果，评选前三名进行奖励。

第四章 培训项目管理

第十一条主办部门应合理设置培训课程，优选培训教师，科学选择培训场所，加强培训过程管控，确保符合意识形态工作、QHSE体系建设、内控和合规管理等工作要求，保证培训质量效果。

第十二条培训项目结束时，主办部门应对学员培训结果进行考试（考核），并如实记录；组织学员对培训项目进行评估，并填写《培训项目效果评估调查表》。培训项目资料应及时归档，确保资料的完整性和可追溯性。

第十三条 确因生产任务不能如期举办的培训项目，以及培训人数、期次和内容等有调整或变化的，由综合办公室提交变更申请。

第十四条 建立员工培训档案登记制度，如实记载员工参加教育培训情况和考核结果。对于参加2个月及以上脱产培训的学员，按照有关规定登记并存入个人档案。

第五章员工培训考核

第十五条员工教育培训工作纳入作业区绩效考核。

1.各类员工教育培训均应按作业区会议纪律要求执行，对于违反纪律的行为按照以下要求进行考核：上课迟到早退的扣个人当月绩效100元；旷课1节扣个人当月绩效300元；遇特殊情况不能参加培训，需向分管培训的领导请假并完善请假手续，经签字同意后方可不参加培训。上课时间手机响铃或打接电话的扣个人当月绩效100元。授课人员应按课程表时间准时授课，如因其他工作原因变动授课人员，需自行在股室内协调其他人员授课，并在培训前向综合办及分管培训的领导告知，如未按时进行授课，迟到的扣当月绩效200元，旷课1节将扣当月绩效500元。

2.轮班培训笔试成绩低于60分，个人扣当月绩效300元。

3.中心站自主培训中考核不合格的员工由井站自行制定考核标准在当月的绩效考核中兑现，作业区根据各井站每月上报的试题和实际操作内容至少每季度进行检查并抽考1次，笔试成绩低于60分或实际操作不合格，个人扣绩效200元，同时根据各井站抽考成绩对第一名和最后一名的井站进行加分和扣分，形成激励机制，促进各井站员工掌握培训知识，提高培训效果。