生产计划的目的范文

导语：如何才能写好一篇生产计划的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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发展生产原料基地的几点意见

近年来，全县人民发展养殖的积极性高涨，使我县的畜牧业取得了长足发展，饲养各种畜禽的养殖户、养殖大户逐年增长，生产水平显著提高，畜产品产量大大增加，奶牛由2000年的2,400头发展到2008年的15,400头，羊由2000年的9万只到2008年就发展到50万只，鸡禽由2000年100万只发展到2008年的1,255万只，其中肉鸡由原来50万只发展到560万只，绿鸟鸡经过三年的发展由2008年的4万只到2008年的40万只，今年猛增到320万只，鹅由2008年的30万只发展到150万只，猪2008年的16万头发展到今年的35万头，狐貉业连续四年以每年增长2—3倍的过度增加。发展到现在的40万只。参与养殖的人员由过去的农村农民发展到以农民为主体各级领导带头，各级干部与工商界人员参与的养殖群体。但是目前畜牧业发展却面临着一系列深层矛盾和急待解决的问题：

一是农民的小规模分散生产与大市场的矛盾，导致市场信息不灵，销售渠道不畅，新技术接收难，生产成本高，使养殖业户在市场竞争中处于不利地位。

二是畜牧业专业化生产与社会化服务滞后的矛盾。一方面畜牧业区域布局相似，专业化程度低，农户生产分散，经营规模小，使社会化服务缺少坚实依托，另一方面，信息、技术、资金、物资、销售等社会服务滞后，又直接制约了畜牧业专业化进程。

三是畜牧业产销矛盾异常突出。畜牧业的经营体制还没有根本解决，产销脱节、部门分割的情况依然存在，难以使产、加、销统筹规划，合理结合，具有牵动带头作用的龙头企业和养殖户结合的不紧密，致使畜产品的价格忽高忽低，畜牧业生产极不稳定；

四是各级政府对畜牧业重视不够，抓的方法不对，投入不足，在一定程度上制约了畜牧业的规范发展。

这些矛盾和问题的实质在于畜牧业的产业化水平过低。市场风险较大，产业链条短形不成规模效益。

畜牧产业是畜牧业一体化的简称。所谓畜牧产业一体化是指畜牧业经济再生过程的环节，即产前、产中、产后，结成一个完整的产业系统，其基本内涵是以市场为导向，以经济效益为中心，以骨干企业为龙头，以千家万户为基础，以合作制等中介组织为纽带，对一个区域的畜牧主导产业实行饲料、养殖、加工、产供销、牧工商、牧科教紧密结合的一条龙生产经营体制。

畜牧产业化的核心是形成畜产品生产与经营一体化的体系。从实践角度看，畜牧产业化表现为生产专业化，布局区域化、经营一体化、服务社会化、管理企业化等综合特征。目前畜牧产业化有三种类型。一是“松散型”，“龙头”凭其传统信誉为农技户提供各种服务，联结基地和农户，主要是市场买卖关系，没有其它约束关系，该种类型可谓产业化雏型，有希望向一体化的过渡，实质没有形成一体化经营；二是“半紧密型”，龙头企业与农牧户或基地有契约关系，但不够稳定，属过渡类型；三是“紧密型”龙头企业与农牧户或基地有较稳定的合同契约关系或股份合作关系、股份制关系等约束方式，进行一体化经营。

解决当前畜牧业发展中存在的问题的办法：

一、加快推进畜牧产业化进程

加快转变“松型型”产业化为“紧密型”产业化，着力建设好加工龙头企业，加大对龙头企业的扶持力度，因为龙头企业是产业化发展的重点，龙头企业上联国内外市场，下联千家万户，具有开拓市场、引导生产、深化加工、配套服务的特殊功能。

二、建设和保护好商品生产基地

畜禽生产基地是龙头企业的依托，也是整个产业链中的重要环节，要围绕主导产业统一规划，合理布局、突出特色、相对集中，建立长期、稳定、优质、高效的畜产品生产基地，有效地促进当地畜牧业产化健康稳定发展，保护好基地，要成立各种协作组织，做到信息共享。

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关键词：生产管理 生产计划管理

中图分类号：TP391.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）09-0055-02

1 前言

信息化是当今世界发展的大趋势，也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间，国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是，提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线，针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求，对工作流进行了深入的研究，在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构，开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统，提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力，实现了生产计划与调度过程的自动化。

2 系统设计

2.1 产品生产计划简介

本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控，包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息，有效控制计划执行过程，提供任务和通知等信息，有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。

其中，产品信息是系统中的物料清单，表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等，是生产计划建立的基础资料。

需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。

产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面，表现具体的生产执行过程。

2.2 产品生产计划管理系统

生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行，从而实现某个预期的目标，或是促使此目标的实现，它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此，在生产过程控制系统中，需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件，它是实现企业生产按过程执行的基础。

母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息，其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。

生产过程通常需要按照一定流程进行。同样，生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性，即系统需要通过一致性机制保证各个部门（或流程节点）所查看、操作的同一生产数据的数值相同，也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。

3 关键技术

3.1 关键路径计算

关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理，本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助，对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径，计划列表中用粗体字表示。

3.2 生产计划数量计算

生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中，总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量，出库量为库存管理中出库数量。

需求总量=净需求量+出库量 （公式3-1）

在生产计划编排阶段，使用MPS算法对净需求量进行计算，以提高库存量的使用率，降低企业库存成本，提高产品效率。

3.3 自动启动与手动启动

产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制，同时反馈生产过程的信息，如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。

自动启动为生产计划的默认执行方式，根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。

在权限管理方面，分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为：首先在权限系统中设置企业用户和组织机构，然后建立对应的角色，并对角色进行权限设置，对于生产计划对应的生产过程的设置，需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中，将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中，来简化复杂的权限设置，同时减少用户对系统生产过程的过度依赖，减少企业用户的操作周期。

3.4 直接生产

如果不使用直接生产，那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说，产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排，成本也独立结算。子件装配件完工入库后，其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续，操作和手续相对来说比较复杂，并且没有直接关系，对于管理者来说十分混乱，且不易统筹管理。

相反，直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联，各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成，简化了流程，子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗，即不必手动执行领料作业，而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。

直接生产也可以看成是一组生产工序的集合，简化了流程的生产审批和库存的出入库手续，同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。

4 软件结构

产品生产数据管理系统基于平台，采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。

（1）表现层（UIL）：通俗讲就是展现给用户的界面，即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。

（2）业务逻辑层（BLL）：针对具体问题的操作，也可以说是对数据层的操作，对数据业务逻辑处理，是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能，使系统结构灵活，便于复用和实现，同时便于业务扩展。

（3）数据访问层（DAL）：该层所做事务直接操作数据库，针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术，如、LINQ、 Entity Framework等。

5 结语

产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求，能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配，从而可以实现动态的生产计划与调度，使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业，效率大为提高。

参考文献

[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高级编程[M].北京：清华大学出版社，2008.

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[关键词]造船；数字化；生产计划；管理；可行性

中图分类号：U671 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0005-01

研究表明，我国造船业与世界先进船企相比，最大的差距在管理方面，尤其是生产管理。要提高我国造船业的国际竞争力，必须在大力推广先进制造技术的基础上，优化船企的生产管理。船舶制造是以中间产品为导向的大型产品制造模式，其建造过程复杂，生产管理综合性强，因此造船生产计划管理对提高生产管理水平和生产效率有着决定性的作用。

1.国内外船企生产计划管理的现状

当今世界先进船企都十分重视数字化造船技术的研发和应用，其计划管理也全面实现了信息化和自动化。我国一些主力船企借鉴了国外的先进经验和理论，研发出数字化生产计划管理系统并应用到实际工作当中，也取得了巨大成绩。但计划管理仍然与国外先进船企存在较大差距，主要表现在两方面：

⑴数字化造船的发展水平不高，设计、制造、管理信息一体化的集成度较低；

⑵计划管理体系不够完善，生产计划制定多数是按照目标倒排法编制，容易忽略生产资源的配置和生产优化等问题，现场以调度管理为主，计划变动大。

2.数字化造船技术的应用

2.1 推行数字化生产计划管理系统

数字化造船在生产计划管理应用方面表现为构建一个以项目管理为核心，围绕生产建造计划的一体化共享管理平台，综合管理生产计划、设计计划、生产准备计划和物资配套计划，使各类计划相互关联、相互制约，达到事前、事中和反馈的一体控制，从而提高生产效率、压缩生产成本、缩短建造周期，这是CIMS集成系统的重要组成部分。一个高效的生产计划管理系统，能将计划的前期策划、制订、执行、反馈与调整有机联合起来，使整个计划形成有效地闭环管理。船企推行数字化生产计划管理系统有利于改进生产计划编制的手段，使设计、生产、物资、物流管理信息同步，从而提高生产计划的科学性和可行性。

2.2 加强系统间信息的共享

造船数字化生产计划管理是数字化造船三大体系（数字化设计、数字化建造和数字化管理）中数字化管理的核心组成部分，其涉及设计、生产和物资等多项管理。目前我国船企在产品设计、制造、管理信息一体化的集成度较低，数字化造船体系各主线尚未贯通，从初步设计、详细设计、生产设计到物流供应、生产计划、生产控制、财务成本等各方面引进或开发了信息系统，在局部应用虽已取得一定的成效，但各系统之间存在信息壁垒，造成了一个个“信息孤岛”。系统间的信息不能共享，信息的一致性不能保证，协同响应速动慢，阻碍了造船数字化整体效益的发挥。

要解决上述问题，需要建立标准的作业流程、全程共享的信息平台以及准确的定额体系，并长期持续改进，以此促进企业的业务流程不断革新、固化及标准化。此外，推广扁平化管理是实现数字化造船的重要条件，它能确保企业管理和生产业务流程管理信息流的畅通，使各岗位的信息资源及时到达和输出。

3.生产计划管理体系的完善

3.1 建立基础标准，实行量化管理

造船工程计划管理基础标准指工时负荷标准、物量负荷标准、船厂设备能力标准，是根据实际生产进行科学统计分析得出的定额标准，也是制订生产计划、执行计划、组织生产以及生产过程控制的基础，体现船企实际生产能力水平。船企应重视对相关生产数据的收集统计，特别要保证数据源头的正确性和实动数据反馈的及时性，通过对实际数据的统计分析，制订出适合自身的生产管理规范和期量指标，明确生产过程中每道工序的周期和各种资源的需求量，实行量化管理。需要注意的是，期量标准与产品对象和工艺环境密切相关，要根据产品的不同和技术的进步不断修正，才能保证其合理性。

3.2 推行精益造船生产计划管理体系

精益造船生产计划管理主要包括JIT生产、单间流水作业、节拍生产、拉动式计划体系等。它旨在通过优化生产组织结构，实行拉动型计划管理，达到简化管理、降本增效、有序生产的目的。精益造船生产计划管理需实现三个目标：

⑴计划分级管理。下级计划服从上级计划，公司计划、部门计划、班组计划层次分明，上下一致。

⑵实行拉动式计划体系，下道工序向上道工序提出需求计划。拉动式计划体系使部门间的计划前后统一，每个部门在保证公司主要节点和下道工序需求的前提下安排本部的生产任务，使生产计划更合理有序。

⑶实现单件流水作业和JIT生产。精益造船生产计划管理推行均衡连续生产流水节拍造船方式，即在保证生产任务负荷均衡的同时又要满足下道工序的需求，实现多品种船舶的均衡、连续、高效JIT生产。

为保障生产准备的充分性，下达计划前，首先要对生产准备情况进行全面检查和预测，如有冲突需及时协调；其次要根据计划测算各阶段生产物量及生产资源需求负荷（含场地、设备、劳动力），通过详细周密的资源配置，把握生产能力和生产任务的平衡。

3.3 对工程项目进行合理分解

为实现现代造船模式对壳舾涂一体化和设计、生产、管理一体化的要求，在生产前期策划时，应将大而复杂、难以预测和管理的造船工程分解成一组具有可预测性、任务明确、工艺清晰、易于生产、便于管理的制造安装作业。工程分解有利于理清各个系统之间、各道工序之间的逻辑关系，使实际建造过程中各项任务安排更加合理，达到稳定生产对象，规范生产流程，简化生产管理的目的。同时，计划编制应覆盖造船全方位、全过程，并明确各级制定计划的数量、内容、时间以及部门编制计划之间的网络关系，使整个计划的编制像生产一样形成流水作业。

3.4 造船生产信息反馈

计划执行过程中生产信息反馈的及时性与准确性，能左右管理者的决策，对生产目标能否按计划达成有重大影响。通常我们关注的是实际生产进度信息以及生产准备过程、作业过程中影响计划正常执行的实动信息。实际生产中，可通过对派工单、工时日报、物料准备信息、设计施工更改信息的有效管理来获取相关信息。

为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程，可借鉴丰田生产模式中的看板管理概念。电子看板作为生产计划目视化管理的重要工具，能表达造船各级生产计划的实动状态，方便进行多项目的生产调度控制，值得国内船企推广应用。电子看板包括计划看板、质量看板、成本看板、配套/集配看板、供应看板、运输看板、场地看板等，其贯穿生产计划的制订、执行、反馈全过程，为生产计划信息流传递提供方便、快捷、及时的方式，根据各类看板的状态进行生产计划的调度、调整。

4.结语

综上所述，船企在借鉴国内外先进管理理论和成功经验时，不能一味的学习效仿其管理理念，要结合企业自身的实际情况进行优化创新，并制定切实可行的计划提高管理、实现目标，持续推进规范化、标准化、信息化的生产计划管理制度，进而提升自身的管理水平和生产水平，促进我国造船业蓬勃发展。

参考文献

[1] 龚海燕.造船工程管理[M].哈尔滨工程大学出版社，2009.

[2] 造船工程计划管理标准结构体系[Z].中国船舶工业集团公司转模增效推进领导小组，2002.9.

[3] 谢子明，朱苏，钱佳宜.数字化造船技术发展现状及趋势[J].中国信息界-e制造，2011（03）.

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关键词：供应链管理，生产计划，生产控制

1引言

对企业来说，生产计划和控制是一个企业的核心之重，传统的企业生产计划在供应商协调与库存控制策略方面缺乏决策制定。虽然供应链管理研究已经很多，但以往研究的对象是供应链管理的基本观念、基本概念、适用性、Q策等方面的问题，并未对企业生产计划方面和控制活动方面的内在问题过多研究。

2当前生产计划和控制与供应链管理思想的差异

供应链管理对整个企业的发展趋势具有决定性的作用。相对于一个企业来说，生产计划与库存优化控制要从多方面来思考，不仅要考虑企业内部的各个业务流程，还要着重于供应链的整体，进行全面周密的优化和改善，挣脱以某个企业为中心的管理模式，全面了解当下社会用户的需求并与供应商在经营方面互相协调。

当今社会生产计划和控制形式与供应链管理思想不同差异主要表现在以下几个方面：

2.1决策信息来源的差距

在以往的生产计划决策模式中，用户的需求和信息资源是计划决策的基本来源，在供应商环境下，资源信息不仅可以从企业内部获取，还可以从供应商、分销商、用户那里获取，获取来源增广，资源的扩充大大地增加了生产的范围。

2.2决策模式的差距

传统的生产计划决策形式主要是在集中方面进行决策，而供应链管理环境下的决策模式则是以分散决策、群体决策为主。

2.3计划运行环境的差距

供应链管理是一种灵活的运作管理模式，目的就是能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动增扩到所有的企业职能。供应链环境下的市场大多是订单化的生产运作，在生产计划和控制方面要更全面的考虑不确定性和多元化因素，从而让生产计划拥有更高的柔性和敏捷性，以便企业对外界需求做出灵敏的反应。

3供应链管理下的生产计划模式

供应链是一个多元化、跨越不同企业的网络化组织，由紧密型的联合体成员、协作性的企业伙伴及动态战略联盟伙伴组成。在供应链管理系统的整体中，通过将各个参与供应链的企业联合起来，以最低的成本快速生产最好的产品，最快地满足用户的要求，来改进供应链的资源问题，达到快速响应市场需求的目标，这是对供应链计划模式的目的和要求。

3.1供应链管理环境下的生产计划

生产计划在供应链管理中起着重要作用。首先通过生产计划，供应链各个企业逐渐都可以相互转化，把需求信息转化为供应信息，接着有效地调节生产与供应关系，扩展企业资源，以便企业的更好发展。

3.2供应链环境下生产计划的制定与实施

为了使企业之间能够共享信息资源，在原有的生产计划基础上应有所改变。在供应链管理环境下，企业的生产计划要全面扩展，把各个企业的资源都容纳在内，在原有的生产计划模式上要增添创新的观点，制定新的计划方案。

3.2.1具有纵向和横向的信息集成过程

纵向是指供应链由旗下企业向总企业的发展方向，横向则是指在与生产相似产品的企业中间达到信息资源同享的发展方向。

3.2.2协同合作

在一个开放的环境中，各企业围绕用户的需求共同进行信息交换和数据共享，各个企业相互独立又相互依存，通过共享平台来实现生产计划的模式实施。

4供应链管理中生产计划控制的特征

在供应链的管理环境下，当今企业生产控制与传统的生产控制存在很大不同，当今企业则需要更多企业内部与企业之间的协调制度，着重体现供应链合作联盟伙伴的关系原则。供应链环境下的生产控制主要包括以下方面：

4.1生产进度

为了上游企业能够尽快地了解对方的生产进度，企业应及时将生产计划与上游企业达到共享，必须进行有效的跟踪与反馈。

4.2供应链的生产节奏控制

供应链之间的一致性要实现，只有供应链企业与各单位企业之间协调一致，才能保证供应链的稳定性。供应链形成的准时生产系统，要求部门企业在单位企业有需求时，提供所需物品，如果超出交货期限，则会导致供应链终止，从而造成严重影响。

4.3提前期管理

时间就是金钱，可想而知，时间是至关重要的。企业提前期管理是实现QCR、ECR策略的重要内容，在生产控制中，提前期管理是能够快速响应用户需求的有效渠道。

4.4库存与在制品管理

在供应链管理环境下，要使用多元化的库存控制管理，这样在库存的管理水平的基础上能够降低制造成本，给企业带来盈利。另外还有其他的管理方法，例如联合库存、供应商管理库存等也是供应链的库存管理方法。库存的控制和管理与运作可以提高供应链的库存管理水平，是供应链企业生产计划控制的重要措施。

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    工商管理的产生是国家出于对市场经济秩序的构建与其健康发展的目的,主要是通过对市场经济经营行为的监督管理以及相关执法。通过将强制惩戒与行政教育相结合的方法,达到规范市场经济的目的,为市场经济的发展营造良好的环境。

    二、工商管理的职能

    (1)对市场经济的监管力度。工商管理部门是由政府依法组织,针对市场经济的自由性,对企业和盈利机构进行监督管理的工作执法部门。工商管理在政府工作中的首要职能就是市场监管,即对社会中的工商企业、外资企业等盈利性机构进行依法监督管理,维护市场的经营秩序,对于企业的违规违纪行为进行依法惩处,调节市场经济各部分的和谐共处。(2)对市场经济发展的服务。工商管理的对象是经济环境中的经济活动,服务于社会主义的市场经济建设,通过提高服务性维护和促进商品经济的良性发展。工商管理可以通过对市场经济的调节,维护市场经济的有序运行,服务广大消费者。

    三、线性规划在工商管理中的应用

    首先,线性规划可以用于生产计划确定后的优化,主要内容包括:(1)合理利用材料问题:在保证生产正常进行的条件下,以最少的材料达到最大的使用效果。(2)配料问题:在原料供应的数量限制下,如何搭配才能获得最大收益。(3)投资问题:从投资项目中选取最佳组合,使有限的投资得到最大的回报。(4)产品生产计划:合理利用人力、物力、财力等,使获利最大。(5)劳动力安排:用最少的劳动力满足工作的需要。(6)运输问题:对产品的调运方案进行细致制定,减少运费。其次,线性规划支持企业未来的决策。管理者必须分析未来的经济发展趋势,分析未来的消费趋势,并预测同行的产销动向,根据分析结果,确定自身企业的产品价格和促销策略,然后将这些数据进行线性规划,得出企业发展的最佳路线。工商企业的生产计划管理问题分析完全符合线性规划建模的条件,因此可以运用线性规划来分析生产计划方案的优化问题。但是,应用线性规划的方法对企业的生产计划问题进行分析,首先必须满足几点要求:(1)明确目标函数。生产计划的经济分析是一种定量分析方法,以企业利润作为评价目标值,其最终目的是制定可以使企业利润最大化的生产计划决策,因此,企业利润最大化是生产决策分析的目标函数。(2)明确约束条件。企业的生产能力,原材料,设备使用,市场需求状况等诸多限制因素与生产计划分析是密切相关的,这些限制因素就被称为生产分析中目标函数的约束条件。约束条件对于企业生产计划分析的影响很大,不同约束条件下,决策分析的结论也会有很大区别。比如,就企业在市场活动中所处的状态可以分为三种:第一,能力不足状态,企业的生产能力无法满足市场需求;第二,能力过剩状态,即企业生产能力超过市场需求,产品出现剩余;第三,中间状态,即所谓的收支平衡。企业自身的状态是不确定的,在三种状态之间不断变换。(3)明确产品的单间利润。单间利润不仅要考虑到产品的单间收入,还要考虑生产所消耗的各项成本和费用。综上所述,生产计划决策分析的基本方法是以利润最大化为目标,明确未知变量,确定约束条件,然后建立线性规划模型,最终实现效益最大化的生产计划。

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关键词：炼油；生产计划；重要性；优化

中图分类号：FTE65 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0020-02

炼油生产是利用各种加工装置，经过各种物理和化学变化，将原油转化为不同用途的产品，包括燃料产品和化工原料。随着科学技术的发展和我国市场经济体制的不断完善，炼油企业的生产规模越来越大，复杂性越来越高，市场竞争也越来越激烈。这就要求炼油企业必须对原油、生产方案及产品结构做出及时正确选择，降低生产成本，实现企业经济效益最大化，以在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

一、炼油生产计划的重要性

炼油生产计划管理是炼油生产管理的首要环节，炼油生产计划的制定主要是根据产品的市场需求、原料的供应情况、企业的生产能力等，在保证安全生产前提下，利用企业现有生产能力以经济效益最大化为目标，优化组织生产。

二、生产计划的编制方法

炼油企业生产计划的编制方法主要有以下几种：经验编制方法、线性规划方法和流程模拟编制方法。

1.经验方法

计划人员在多年生产实践的基础上，按企业当前原（料）油资源及装置实际运行情况，根据原油及产品市场情况制定计划。

经验方法做出的生产计划准确性及时效性差，受计划编制人员业务水平及主观判断能力影响较大，对当今规模大、复杂性高的大型炼厂而言，手工编制生产计划显然已经无法满足生产要求。

2.线性规划方法

炼油厂生产流程基本符合线性规划模型，通过建立原油及装置相关数据库，采用线性规划与递归（如PIMS软件），以整体效益最大化为原则，可以实现原油品种选择、中间物料流向、产品产量的自动优化，特别适合大型炼厂使用。缺点是不能反映装置机理模型，当装置工艺条件发生重大变化时测算会出现误差。

3.流程模拟方法

通过对炼油厂生产的全流程模拟来编制生产计划（如RSIM软件），准确度高，能准确反映装置操作条件变化影响，但需操作人员具备相当水平的全厂各装置相关知识。其软件涉及变量多、范围广、复杂程度高、运算时间长，多数软件不能进行物料及产品的自动优化，一般用于对单个装置进行优化。

三、生产计划优化应用

生产计划优化主要从加工原油品种、中间物料流向、产品结构调整等三个方面进行，目的是实现经济效益最大化。

1.原油资源的优化

原油成本占炼厂总成本的90%以上，对燃料型炼厂而言，原油成本占总成本的比例更高达95%以上，因此，原油加工品种及加工路线的优化是炼厂提高效益的关键。原油加工品种的选择受装置结构及能力和产品质量要求限制。在原油性质或价格相近时，通过简单的价格或品质对比就能做出正确选择；而当两种原油价格及性质都存在较大差异时，就不能通过价格或品质简单比较的方法确定哪种原油加工效益更好。通过对不同原油组合及结构进行计划排产，测算不同原油的加工成本及产品收入，进而确定最佳原油结构。炼厂年度不同原油结构生产计划优化测算结果见表1。

从测算结果看，通过调整原油品种，在原油整体品质变化不大的情况下，效益可得到显著提升。

2.中间物料流向的优化

炼油过程是一个相当复杂的连续生产过程，产品种类及牌号多、工艺路线较长、同一种原料存在不同的加工路线，一套装置的产品可能是另一套装置的原料，一套装置的原料可能来自不同装置的产出，装置之间联系密切，不同的物料流向其加工成本及产品结构会存在较大差异。根据中间物料性质、装置对原料的适应性、装置结构特点等综合因素，对装置进料性质及进料量按要求进行约束，通过生产计划优化，对中间物料不同流向的进行测算，从中选择最佳方案，实现炼厂各装置的整体最优。炼厂渣油在既可进催化加工也可进焦化加工情况下，催化不同渣油掺炼量月度效益测算结果如表2。

从测算结果看出，催化常渣加工量在40吨/小时时渣油优化结果最好，太低催化渣油加工能力没有得到充分发挥，太高则催化原料过度劣质化，产品分布变差，效益反而变差。

3.产品结构的优化

炼油产品品种较多，产品价格存在很大差异，增产适销对路的高附加值产品是炼厂产品结构调整和提高经济效益重要手段。但是，受工艺流程条件及产品质量标准限制，炼油企业产品不可能全部是高价值产品，而且高价值产品大多生产成本较高。炼油企业的产品结构调整必须考虑企业原油及装置的实际情况，充分发挥企业潜力，对不同生产计划下的产品及成本进行测算，从中选择最优方案下达执行，以此确定产品结构调整方向，提高企业经济效益。

从测算看，生产京V汽油会导致生产成本大幅提高，但产品结构变化后，产值增量大于成本增量，有较好的经济效益，在市场有需求的情况下，应以生产京V汽油为主。

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[关键词] 供应链环境 生产计划 优化

供应链管理的突出特点就是多个相互独立的、作为利益主体的企业之间的联盟，供应链上的节点企业之间是一种既竞争又合作的关系。传统的生产计划把企业与企业之间关系当作是竞争关系，在制定生产计划时，往往以本企业的物料需求为中心展开，缺乏与供应商、制造商或分销商的协调，因此，在新的市场环境下表现出极大的不适应性。在供应链环境下，必须将供应链上的成员企业之间的关系当作是合作关系，这是由于新的市场环境的复杂性决定的。供应链环境下的生产体现的是协作生产，因此，在供应链环境下，生产计划的制定必须考虑各个方面的因素及所有成员企业之间的利益。

一、供应链环境下生产计划制定的因素分析

1.生产能力。在制定生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑上游企业的生产能力。在上游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。这样，在企业编制生产计划时就必须考虑到企业的这一能力上的约束。

2.需求。在当前买方市场环境下，用户对产品的个性化需求越来越高，在这种条件下，谁满足了用户的需求谁就赢得了市场，在竞争中获胜。因此，企业应尽量满足用户对各种产品的需求。

3.链节平衡。在供应链上的各个企业为了适应竞争的需要和满足顾客的需求，来快速的生产出用户需求的产品，达成一种战略联盟的关系，因此，在生产过程中上游企业供应给制造商的产品和制造商供应给分销商的产品存在平衡。

4.安全库存。在供应链下，必须保证各企业的库存达到安全库存量。它包括两方面的内容，即企业自身和用户。制造商企业需要消耗一定的库存；考虑到市场随机因素的影响，用户需也需要库存。

5.利润。企业生产的目的就是为了盈利，所以，供应链上的各企业必须保证实现既定的利润。

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[关键词]面向订单；汽车企业；综合经营计划

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 138

1 汽车企业生产计划概述

1. 1 汽车企业生产计划主要模式

生产计划是汽车企业组织生产活动、科学安排生产任务的重要依据，生产计划的制定一方面要充分利用企业基本的生产资源，另一方面要保证产品的生产速度和生产质量，充分满足市场需求。对于企业的短期综合生产计划来说，要在兼顾资源和需求的基础上合理安排车间作业计划，通过有效调度生产负荷、合理安排生产任务、控制生产进度等完成汽车产品的装配作业目标。在汽车企业数量不断增多、企业竞争压力逐渐增大的情况下，合理安排生产计划是对企业生产资源进行控制和管理的基本前提。目前在国内，许多汽车企业已经逐步总结出了诸多生产计划的作业模式，例如：面向准时供货的生产计划、面向企业生产资源的生产计划等。

1. 2 汽车企业生产计划与企业的关系

随着汽车行业的快速发展，以往单一品种、大批量的生产模式已经逐渐被多品种、小批量的生产方式所取代，企业生产方式和市场需求的转变带来了客户需求预测难度大、生产计划不确定因素增多等影响，尤其是在面向订单的生产模式中，企业的生产计划是否合理、是否充分满足市场需求、能否全面利用生产资源等问题对企业的发展有非常重要的影响，其生产计划的主要内容包括：生产任务的合理分配、市场需求的科学预测、订单优先权确定、生产作业流程等。

2 汽车企业生产计划中出现的问题

2. 1 面向生产计划和面向订单存在一定冲突

汽车企业在面向订单组织生产活动过程中，订单的变更频率较大，一些时间紧急的订单可能没有在原先的生产计划中合理安排，因此面向生产计划和面向订单之间往往存在一定的冲突，如果面向订单，企业生产活动的组织难度将大大提升，如果面向生产计划，企业的一些订单任务和生产需求往往不能很好地满足。例如：重卡汽车企业在总装配生产线上，往往因为订单的高频变更以及紧急插单等导致生产组织管理和排产顺序受到干扰。因此，企业必须充分考虑两者的合理结合问题，增加面向计划的订单预测和生产活动的组织柔性以及增加面向订单的优先级排序和合理组织生产计划，充分利用生产资源，优化生产效率。

2. 2 企业短期生产计划制定的不确定性因素较多

由于受到订单的影响，企业在制定短期生产作业计划时面临的不确定性因素逐渐增多，使得制定的短期生产作业计划频繁出现不准确的情况，造成零部件的大量库存和产品积压，究其原因也就是企业的生产计划没有和市场合理需求有效结合起来，单纯考虑企业自身的生产资源在出现需求变化时要么会造成生产资源的浪费，要么不能有效满足市场需求。企业要想在面对生产计划组织生产时提升对市场需求的快速反应能力，必须要对供应链、生产资源的均衡以及对紧急订单的快速响应进行系统的研究和分析。例如，某重卡汽车企业在面向计划的生产过程中，由于订单数量多、技术要求存在较大差异以及频繁的订单变更等情况导致企业原先的生产作业计划出现混乱的情况，生产活动的组织、生产车间的管理以及总线装配变得难以控制。

2. 3 短期综合经营计划缺乏生产预测和订单优先权的确定

短期综合经营计划中的生产预测对象是产品供应链、企业生产能力和生产资源、订单变更的快速响应等，但许多企业在制定短期综合经营计划时往往忽略了对汽车市场短期需求的科学了解，订单数量的变动、采购计划的不及时等都会影响企业的生产能力。同时，企业在订单数量众多、零部件库存积压严重的情况下，必须对订单的优先权或者生产资源的合理调度给予足够的重视，在面向订单生产的作业模式中，产品的生产是一个总体最优问题，只有每一个订单都能够保质保量的完成，企业才能获得生产中的竞争优势。

3 汽车企业加强生产计划和面向订单结合的有效措施

3. 1 加强订单的需求分析和生产预测

在面向订单生产模式中，企业的生产活动呈现出产品多样化、需求多样化的特点，因此，加强订单的需求分析和生产预测是完成保质保量交货目标的基本途径。首先，要明确需求分析和生产预测的目的，利用生产预测保证产品供应链稳定、生产资源分配均衡，同时提升对紧急订单以及订单变更的快速反应能力，合理安排生产活动。其次，要明确生产预测的依据，主要是企业以前的生产数据和确定合理的预测模型。利用需求分析和生产预测，企业就可以根据未来的生产需求提前采购零部件，满足生产需求的变化，由于重卡汽车很大一部分的零部件为通用件和可选件，因此提前安排和组织生产活动有利于提升生产计划的效率。例如，重卡汽车企业通过生产需求和市场预测，能够解决面向生产计划模式中的库存积压严重和对订单响应速度慢等问题。

3. 2 完善车间排产和订单的动态管理

企业面向订单生产要面对订单种类多、订单需求变动大等问题，优化车间的排产效率以及加强订单的动态管理是非常重要的工作。其中，完善车间排产问题主要包括以下内容：订单变更、插单、零部件分配、总装线的故障对车间排产的影响等。目前，重卡汽车企业多采用混流装配线，能够完成多个种类重卡汽车的装配，在发生插单以及订单变更的情况下，不同种类的产品生产转换时间会大大影响生产线的装配效率和装配速度。因此，排产方案的确定及优化是完善车间排产的重要目标。订单的动态管理则主要是结合排产顺序以及排产方案合理处理订单变更及订单管理问题。例如，重卡汽车企业可以通过神经网络算法、动态规划理论以及遗传算法等对企业的排产顺序进行合理的安排和确定，有效减少面向订单生产过程中不同种类产品在进行生产转换时的调整时间。

3. 3 加强面向生产计划导向和面向订单导向的结合

企业单纯面向生产计划容易造成生产活动组织的柔性差、库存积压严重等问题，而单纯面向订单容易产生生产活动组织难度大、生产资源调度复杂等问题，所以有必要加强重卡汽车企业面向生产计划导向和面向订单导向的合理结合。结合的关键在于企业首先要对短期的生产需求和订单需求做相对合理的预测，然后根据产品供应量的实际情况和自身的生产资源对生产任务、零部件采购管理、生产管理计划等形成合理的短期综合经营计划，如果订单的数量和要求与当初预测的相差不大，企业只需适当的调整便可完成生产任务，而如果订单数量较大或者订单变动相对频繁，企业就要对订单的优先权进行调整，然后完善短期综合生产经营计划，再合理安排车间排产以及生产管理问题。例如，重卡汽车企业通过实行结合面向订单和面向生产计划的生产模式，可以解决库存积压问题，也可以减小生产活动的管理组织难度。

4 结 论

汽车企业无论是面向生产计划安排生产活动还是面向订单组织生产管理，都只能兼顾问题的一方面，在实践中面向订单灵活性强的优点以及面向生产计划组织性强的优点进行有效地结合，可以大大提升企业在订单种类多、变动频繁情况下的生产效率和管理效率。

参考文献：

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关键词电炉二级控制功能

中图分类号TM571文献标识码A文章编号1673-9671-(2012)041-0108-01

生产过程中，电弧炉二级系统在线采集实时数据，并显示到监视屏幕，各种二级模型为电弧炉各阶段的生产提供在线支持。重要数据都保存在数据库中，有些数据将通过打印机打印出来保存。各时间段的统计报表，有助于提高生产效率，而且还有助于优化电弧炉的生产力。

1电炉自动化系统的功能模块

1）电炉生产控制。生产控制是电炉二级的核心功能，可以为操作工提供炉内的热工图，操作工可以通过图形化的人机界面干预生产。生产控制同时也为二级模型和程序提供详细的跟踪

信息。

2）生产计划数据的处理。生产计划是加热熔钢的基础，生产计划为不同钢种指定加热规则，包括电炉中热序列号、钢种和计划的生产时间。生产计划在产品计划系统中实现（生产计划系统PPS PRODUCTION PLANNING SYSTEM，在三级实现），生产计划系统（三级）下发生产计划（冶炼计划表），包含冶炼表和指定的生产序列（炉号），给二级系统下发1天到2天的生产计划，即使一次下发出现故障，也可以在二级系统导入或是更新。

3）炉次准备。在电炉开始冶炼前，有充分的时间准备，料斗装好冶炼原料。出于冶炼的目的，从生产计划中选取冶炼命令，并自动分配炉号，炉号的生成依据生产指令，从冶炼开始一直保持到冶炼结束。有效的废钢类型，在二级必须是已经存在的。由二级模型完成出钢时目标重量、化学成分、温度的计算。

4）冶炼过程。当第一斗原料装入电炉的时候，即开始了冶炼过程的生产指导。这个过程的实现在二级系统中有相应的操作对话框。在整个冶炼过程中，二级系统提供以下功能：周期性的接收来自一级系统、实验室分析和操作工输入的实时数据。将相关数据存储在冶炼数据库中确定当前的过程数据，指出操作工需要执行的动作，提示报警和出错信息。根据不同的冶炼阶段，和模型处理结果数据，启动相应的模型。

5）废钢装钢。原料从料斗中装入电炉以后，装料的相关数据分配到相应的冶炼阶段。电炉中的实际物料信息，根据装入的原料进行更新装料完成后，二级系统依据分配的冶炼曲线图形，执行生产控制。完成装料后，将从熔炼阶段进入冶炼阶段。

6）冶炼模型处理。冶炼曲线图形在标准形式下，为不同电炉生产过程设置的指令。冶炼曲线图形在冶金学参数数据库中进行 组合。为计划的钢种，指定用于冶炼的冶炼曲线图形。

计划的冶炼曲线图形和过程计划将显示在图形界面上，熔炼过程中，应用的冶炼曲线图形会显示给操作工。并且显示出执行下一步所剩余时间。

7）烧嘴加热。烧嘴加热计划指定煤气或其它燃料的流量，以及各阶段的喷氧量，炉膛计划依据钢种和冶金学数据库中的组合。冶炼的时候，接收选择固定的加热计划，并且发送给一级执行。在计划中定义以下燃烧器事件每一炉各阶段的不同煤气/燃料的射入量。

8）热量管理。在整个冶炼和精炼过程中，都要进行热量管理。由加热模型完成（详见：过程模型章节）。加热模型考虑热能的注入和热损，也统计装入料的性质。通过循环模型计算可以获取，整个电炉处理的热量情况。

9）出钢。一旦达到了目标钢水温度，就准备出钢，在出钢前，加入合金的计算就开始，加入合金料量的计算，基于实验室数据的计算和分析，由模型完成。当操作工确定计算值以后，以下出钢合金量设定值，会发送给一级。加入合金的类型，加入合金的重量，合金的实际加入量会由一级反馈给二级，冶炼由操作工通过出钢对话框，确定或修改最终的电炉数据，来关闭冶炼。

2数据管理

1）实际值数据库。二级系统实时接收来自一级的循环生产数据和事件。此外，接收来自实验室的分析数据，以及收集操作工手动输入的数据。针对每一炉冶炼，冶炼数据的设定，在冶炼开始对话框和出钢末尾关闭对话框之间被创建。冶炼报表由冶炼存储区域进行创建。

2）指导数据库。离线的冶金学指导数据库，包括为生产的冶金学指导数据库。生产不同钢种的数据设定，由三级系统或是结合二级系统，通过冶金学指导数据和经验数据共同完成设定。

3）过程模型。电炉自动化关于质量的主要目的是达到生产计划的要求。出于这个目的，熔化过程的冶金学模型，由提供商基于物理、化学和热力学关系开发出来 。基于废钢原料的、铁水的和DRI输入的电炉生产过程，可以使用模型，过程控制的基础要素包括：质量平衡，冶炼热平衡，执行过程监控模型，使内部计算同步于过程，监控模型监视工艺处理过程的状态，确定各个处理阶段的转换，提供操作指导，向一级自动化发送设定值，启动各种作业，并在需要时启动计算模型。

3结束语

SIEMENS VAI的电炉二级系统内部，提供最大程度的数据耦合，以最大程度的减少操作工的数据输入量。

参考文献

[1]邱绍岐.电炉炼钢原理及工艺[M].冶金工业出版社,1996.

[2]俞海明.电炉钢水的炉外精炼技术[M].冶金工业出版社,2010.

[3]王维.电炉炼钢460问[M].化学工业出版社,2008.

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关键词：主生产计划；TOC；资源的有效配置

中图分类号：

F49

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）20-0173-01

主生产计划是企业资源计划（ERP）体系中的主控计划而且也是其主要的计划层次，在ERP系统中起着承上启下的作用。制造业中的企业对于主生产计划的编制有一定的方法，如对单件大批生产的期量标准实施的准时生产生产方式以及物料需求计划相结合的系统方法，然而对单件小批生产、产品品种繁多、产品结构复杂的生产系统，由于交货期和生产能力存在一定的矛盾，准时生产方式以及物料需求计划相结合的方法似乎失去了以往的应用切合点，需应用TOC理论来实现生产计划。

1 TOC以及与主生产计划的关联

TOC（theory of constraints）是以色列物理学家高德拉特从最优生产技术发展形成的，指出了不能一味追求各部门的设备生产效率，提出了以瓶颈工序为中心的生产计划技术。

在ERP系统实施的过程中，主生产计划的编制不仅靠订单来实现准时化生产，也要发现企业在生产的过程中其它产品或者组装产品过程中的制约因素。在企业的整个经营业务流程中，决定生产任务的完成取决于效率最低的系统模块而不是最有效率的系统模块，我们把这个决定模块称为制约（瓶颈）模块。对于ERP环境下生产单件小批量、品种繁多的制造业来说，要不断地发现瓶颈并采取有效措施来提高整个系统资源配置的有效性。

2 主生产计划中瓶颈因素的分析

TOC对瓶颈的定义是：任何一个影响企业增加产销率的环节。根据对主生产计划系统中的作用不同将制约因素分为资源、市场、政策三方面。资源制约可以归结为影响企业实现目标的一切物质和非物质资源。市场制约主要表现为整个供应链上供应商对原材料的供应，不能实现JIT采购。政策仅指企业本身的政策，如企业不合理的目标、制度等所造成生产线的浪费以及工人的大量闲置等。

3 瓶颈管理的具体措施

以上提到了影响瓶颈的部分因素，但针对于企业，必须找出具体的瓶颈环节，才能有针对性的解除约束，可以采用高德拉的五步模型如下：

以产品加工企业为例，假设产品E（由G、H以及外购的J三种原料）、F（由H、I两种原料）的生产经过A、B、C、D四个生产车间，每个生产车间均有一条生产线来进行原材料的加工，由ERP销售模块：E、F每周的需求量分别为130件和65件，售价分别为105元和110元。四条生产线每周运行2420分钟。已知G在A生产线上加工15分钟后进入C生产线加工10分钟，然后在D生产线加工10分钟。H在B生产线加工5分钟后进入C生产线加工5分钟，之后若生产E产品，则进入D生产线加工10分钟，若生产F产品，则进入D生产线加工5分钟。I进入A生产线加工10分钟，之后进入B生产线加工5分钟，最后进入D结合J原料生产线加工5分钟。G、H、I成本20元/件，J成本5元/件。以此为例，用五步模型做如下分析：

3.1 识别生产系统的瓶颈

通过计算来识别此产品加工企业的瓶颈生产车间，生产E产品在A生产车间每周的工作时间为1950（15*130）分钟，而F产品在A生产车间每周的工作时间为650（10*65）分钟，则A车间每周加工负荷为2600分钟，与可用时间相比得出A车间每周的负荷率为107.44%。以此类推，可得出表1：

如表1所示，只有A生产车间超负荷运转才能满足产品的生产，所以A为瓶颈，A车间要增加7.44%的生产能力。

另外，瓶颈的识别还可以通过聘请专家与企业管理人员组成诊断小组；汇总和统计企业中经常出现的问题；与竞争对手比较在产品性能、生产规模、生产能力等方法来实现。

3.2 决定如何挖掘瓶颈的生产潜力

此步骤通过利用制约因素来提出具体有效的方法。如果资源是约束，则设法确保企业资源的及时供应和充分利用；如果是市场，则设法扩大或者缩减市场需求从而使瓶颈资源对目标贡献值达到最大化。在此处，意味着在A生产车间的产品产出最大化。如表2所示，我们可以得出F产品每分钟获利比E多出3元，因此在E产品产出之前我们尽可能的生产F产品，剩下的时间用来生产E产品。

3.3 实现系统的其余环节与瓶颈同步

企业的其他部分应配合瓶颈的运作，将ERP系统的运作与生产运作结合起来，使瓶颈管理不单单是一种制造理念。在此例中，使其他车间的工作配合A生产车间生产线的运转，可以从每天的设备维修检查来维持生产线的正常运转，也可以储备一定的技术人才以避免出现操作技术专员临时不在的情况。

3.4 提升制约环节的能力

通过缩短设备调整和操作时间、改进生产运作流程、增加生产线等途径设法把找出的瓶颈转移。在此例，增加A生产车间的设备或使用轮班制来提高A车间的生产运作时间，或者大范围地实现产品组合来缩减瓶颈。

3.5 寻求下一个瓶颈

假设A生产车间的瓶颈解除，则寻找下一个瓶颈，从头开始，若将A车间的负荷率降到90%以下，则将C车间的生产线作为瓶颈持续循环。

4 总结

在解决主生产计划的瓶颈时，要注意将瓶颈管理与ERP系统的采购订单以及供应商选择的结合，确保主生产计划的顺利进行。另外，在解决主生产计划的瓶颈环节中可以将瓶颈管理与业务流程再造相结合使生产资源得到高效率的配置。

参考文献

[1]王兴元.企业瓶颈管理法（BNA）及其应用[J].工业工程与管理，2000.