对生产计划的理解范文

导语：如何才能写好一篇对生产计划的理解，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：经验表明，生产业对国民经济发展作用重大。本文利用1997-2013 年间的统计数据，从生产业产业结构优化升级的机理研究出发，对江苏省生产业发展现状进行了研究。结果表明：江苏省生产业虽然取得了较快的发展，但行业发展不均衡，传统行业的发展要优于新兴产业；虽然江苏省的生产业对GDP 的影响越来越大，但是江苏的生产业并不是江苏的主导产业也不是支柱产业。

关键词 ：生产业；产业结构优化；经济增长

在知识经济和全球化背景下， 世界产业结构调整表现为从“工业型经济”转向“服务型经济”。所谓服务型经济是指“ 服务业在GDP 中的比重达到60%以上”， 自1980-2002 年， 全球服务业占GDP 的比重不断上升， 由55%增加到66%， 服务业吸收就业比重也呈不断增长趋势， 西方发达国家服务业就业比重普遍达70%左右，少数发达国家则达到80%以上。作为现代服务业的重要组成部分， 生产业在服务业中的比重也在不断加大， 在美国等发达国家生产业在服务业中所占比重已达到70%以上， 生产业逐渐成为一个国家和地区社会经济增长和发展的重要驱动力。

Paganetto指出生产业，尤其是信息与通讯产业的变革，促进了OECD国家和美国经济的增长；格鲁伯和沃克通过对加拿大及OECD 国家的生产业的发展及其作用的分析， 指出生产业是服务业的最大组成部分和增长最快的组成部分;Sassen 的研究指出：伦敦、纽约和东京集聚有多项高级专业服务业。她研究表明，高级生产业是当前世界城市形成的一个主要特征；程大中采用投入－产出方法对中国生产业的增长、结构变化及其影响进行研究表明，1981年后中国生产业在国民经济中的地位逐步上升，但所占的比重仍偏低，与国民经济其他产业（部门）的前后向关联效应相对较弱；钟韵、阎小培基于全国、区域、城市不同层次的研究视角，分析了现阶段我国生产业发展的水平和特征以及对广州这一地区经济的影响;夏沁芳以北京为例实证研究了生产业发展与产业结构调整间的关系， 研究表明，生产业的发展对北京产业结构调整发挥着重要作用， 同时制造业内部结构的优化也对北京生产业发展和结构升级产生了较好促进作用的结论。

本文在分析生产业对产业结构优化升级作用的基础上， 结合江苏产业结构和生产业发展实际， 对生产业促进江苏制造业优化升级进行研究。

一、生产业对产业结构优化升级的作用

1.生产业是经济增长的重要驱动力

首先，生产业是与制造业直接相关的配套服务业，是从制造业内部的生产服务部门独立并发展起来的新兴产业。伴随外包业务的发展，生产业逐步与制造业相分离，日益成为独立的新兴产业。通过为制造业提供中间要素投入与增值服务，生产业贯穿于制造业的各个生产环节，制造业中间需求的增加又驱动生产业的快速发展。其次，生产业的发展完善有助于完善外商直接投资（FDI）的基础条件，减少市场进入风险，从而降低交易成本，与制造业相关的制度环境也会得到优化。再者，生产业各部门的外部性使得生产业在同一地区的集聚，这样有利于强化制造业的外溢效应，进一步降低生产成本、交易成本与分工成本。由此可见伴随着生产业的发展，制造业分工的深化与细化得到强化，区域间与部门间的经济关联更为紧密，经济的“传导机制”与“诱发效应”更加有效，这使得生产业成为地区经济增长强有力的动力。

2.生产业使得经济增长的可持续性成为可能

索洛的新古典增长理论认为技术进步和储蓄率为外生，长期经济增长得益于技术进步，并且具有资本边际报酬递减的特征，但没能解释技术进步的源泉和受制因素；罗默、卢卡斯的内生增长理论主要包括罗默的研究与开发模型（技术内生）和卢卡斯的人力资本模型（资本具有正外部性），将技术进步视作内生，同时指出知识资本不同于物质资本，不再表现为边际报酬递减的特征。假定存在两种投资机会：一种是低收入水平上的边际产出递减（满足索洛的新古典增长理论）；另一种是高收入水平上的边际产出不变（满足罗默卢卡斯的内生增长理论）。本文通过索洛模型和内生增长模型相结合的图形加以分析（见图一）。图一中横坐标代表每单位有效劳动的资本存量（k），纵坐标代表每单位有效劳动的产出（y），生产曲线f （k）表示每单位有效劳动的实际产出;s 为储蓄率，n 为人口增长率， δ 为折旧率点。a为低收入与低投资水平下的“新古典增长均衡”，实现无增长的稳态（即收敛于a）;b点为高收入与高投资水平下持平投资线（n +δ）k 和储蓄线sf （k） 的交点，b点右方储蓄线sf （k） 上任意一点对应的横坐标均大于kb* ，并且储蓄线sf（k）位于持平投资线（n +δ）k 的上方，说明可实现持续增长（即b点是发散的）。因此，如果投资于实物资本，短期内有望伴随较高产出，但无法保持这种增长势头的可持续性；如果将资本引入以知识经济为特征的生产业，则可导致经济持续增长。生产业具有高知识密度和高技术含量的特征，有利于产品附加值、科技含量和竞争力的提升，使企业在国际分工中占据有利位置，有利于资本密集型高附加值与“清洁”产品的生产。

二、江苏省生产业的发展现状

1.江苏省三大产业结构总体分析根据《江苏省统计年鉴》中历年GDP以及第一、二、三产业产值的统计数据，可以得到如图二所示的走势图。从图三中可以看出，江苏省从1997—2013 年这16年间，第二产业的增长速度比较快，第三产业和第一产业的增速有小幅提高，GDP 总量从2000年开始保持了快速、持续的增长。自2001 年以来，第二、三产业的增长速度都在继续增加，但第三产业的增长速度与第二产业相比缓慢，与第二产业的增长差距逐渐拉开，第二、三产业的产值差距有所拉大。第一产业继续保持了小幅增长。

由历年《江苏发展年鉴》的数据可以计算出江苏省各产业结构的比重情况。从图三中可以看出，第一产业占GDP 的比重在1998 年之后逐年下降，2013 年下降到了3.37%，其发展对江苏省整体经济增长的促进作用变得越来越小。同时还可以看出，从1998—2009 年，第二产业在GDP 中的比重大体上呈现出逐渐上升的趋势，此时第三产业的发展表现出稳步前进的态势。但自2009年，江苏省第二、三产业在GDP 中所占的比重逐渐拉小了距离。第二产业的占比呈减少趋势，对应的第三产业占比有所上升。从2009 年以来，第二、三产业的占比差距有所缩小，但差距仍然很大。

2.江苏省生产业总体状况分析

从图四可以看出，在1997—2013 年的16 年间，江苏省的生产业获得了持续快速的发展，1997年的生产业产值为3876.11亿元，到2013年上升到了46710.63亿元，涨幅为12.05倍。这16年间的生产业产值一直保持了一个良好的增长态势，2009年以后生产业产值的绝对量呈现出跨越式增长。1997—2013 年，在本文的研究区域中，生产业产值从1997 年的3876.11亿元到2013 年的46710.63 亿元，绝对量增加了42834.52 亿元，年均增加量为2677.16亿元，近几年的年均产值增加量有很大进步，但这是在基期产值比较大的基础上获得的，最终导致了年均增速有所放缓。

从图五可以看出，自1994—2009 年的16年间江苏省生产业占其GDP比重一直保持在8%~10%之间，没有出现较大的波动和震荡。2002年为这些年中的一个相对高点，此后生产业占GDP 的比重虽然有下降的态势，但变化并不明显。而生产业占第三产业的比重一直保持在40%左右，这说明生产业在江苏省的经济增长中发挥着重要作用。在1994-1999年中，生产业占第三产业的比重一度还超过了70%。相比而言，之后生产业在第三产业中的份额有所下降，其对经济增长的作用有所减弱。

3.江苏省生产业各行业分析

⑴江苏省生产业各行业发展规模。从图六、图七中可以看出，江苏省生产业各行业产值逐年增加，但各行业部门的发展情况存在差异。

江苏省生产业部门行业规模中最大的是批发和零售业，在2009 年占到GDP的3.5%。金融业与房地产业行业规模接近，占GDP 的比重在1.5%左右。1997年以来，批发和零售业一直处在生产业的首位，2010 年到达了一个高位。2005 年金融业产值明显下降，从632.88 亿元下降到492.4亿元，但之后呈现出稳定的上升趋势。2005年以后生产业务中的房地产占GDP比重首次超过交通运输、仓储及邮政业所占比重，仅次于排名第一的批发和零售业，其比重逐步增加。2012年以后生产业务中的金融业占GDP比重首次超过房地产所占比重，其比重逐步增加行业产值排名最后的是科学研究、技术服务业和地质勘查业，2013年其总产值为703.64亿元，占生产业总产值的1.51%。

从分析中可以看出，在生产业内部各行业中，代表传统生产业的交通运输、仓储及邮政业与批发和零售业无论是占GDP的比重还是占生产业的比重都很大，远远比代表现代生产业的信息传输、计算机服务和软件业以及科学研究、技术服务业和地质勘查业各自所占GDP 和生产业的比重大。这就表明了江苏省的经济增长主要还是依赖于传统的生产业，而对现代生产业的依赖较弱。从另一方面看，也可以说传统生产业对经济增长的贡献作用得到了施展，而现代生产业对经济增长的促进作用还有待提高，其发展潜力还有待挖掘。

⑵江苏省生产业各行业发展速度。以2013年分析来看，从表1可以得知，信息传输、计算机服务和软件业是生产业中发展最快的部门，增速达到21.54%，紧随其后的是金融业，增速为21.43%，科学研究、技术服务业和地质勘查业排第三，增速为14.87%，然后是房地产业，增速为10.54%，接着是批发和零售业，增速为9.09%，排名最后的是交通运输、仓储及邮政业，增速为6.28%。从平均增速来看，2000-2013年平均增速依次排名为信息传输、计算机服务和软件业，金融业，科学研究、技术服务业和地质勘查业，房地产业，批发和零售业，交通运输、仓储及邮政业。

从图八可以很明显地看到，生产业中6 个产业部门可以被分为两个组别： 一是经济贡献率波动较为明显的产业部门，包括交通运输、仓储及邮政业，批发和零售业，房地产业，金融业，信息传输、计算机服务和软件业; 二是经济贡献率较为稳定的部门，只包括科学研究、技术服务业和地质勘查业。批发和零售业对经济的贡献率除在2013 年被信息传输、计算机服务和软件业赶超外，其他年份均处于领先地位，2010年，其对经济的贡献率更是达到了一个高位，贡献率为3.34%。从总体上看，江苏省批发和零售业产值占GDP 产值比重在3%之间。交通运输、仓储及邮政业对经济的贡献率在2001—2009 年间有所下降，其中，由2004年的2.07% 降至2005 年的1.41%，是降幅最大的一年，从2004 年的高点下降之后，一直处于相对平稳状态。房地产业的贡献率在2010年达到一个高点，由2009年的1.88%升至2010年的2.03%，也是涨幅最大的一年，之后逐步下降。信息传输、计算机服务和软件业的贡献率从2004年的0.96%降至2005 年的0.52%，之后呈现波动下降，但在2013 年回升比较显著。应该特别关注的是科学研究、技术服务业和地质勘查业，此行业部门对经济贡献率的绝对数不像其他行业部门那样波动幅度大，表现得相对稳定，当其他行业部门的贡献率出现下降的时候，科学研究、技术服务业和地质勘查业仍处于一个良好的发展状态，对江苏省经济实现持续、平稳、快速的增长起到了推动作用。2005 年金融业的经济贡献率降到了历史低点，交通运输、仓储及邮政业和房地产业以及信息传输、计算机服务和软件业对经济的贡献率也处于历史相对下降。批发和零售业的经济贡献率波动最大，它随着经济周期的变动呈现上升和下降，易受到经济环境的影响。在2002年的高点之后，2005 年又出现了一个高点，而2007年出现了近年以来的低点，之后的3年对经济的贡献率逐年上升，2013年又出现大幅下降。

通过以上的模型的分析，虽然江苏的生产业对GDP 的影响越来越大，但是江苏的生产业并不是江苏的主导产业也不是支柱产业; 随着生产业的发展， 生产业内部的各个行业都在迅速的成长， 而且内部的结构也越来越优化; 江苏生产业对经济增长的贡献率和对GDP 的贡献率也是逐年上升， 因此江苏生产业对江苏经济的增长具有较大的推动作用。

三、政策建议

江苏省生产业发展源于第二产业的迅速增长， 江苏现代工业化发展对生产业产生了的巨大需求， 制造业的转型和升级离不开生产业的有力支持。在当前江苏省产业结构转型升级的关键时期， 迫切需要高效率、高层次的生产业， 从而更好地推进现代制造业发展，促进江苏产业结构的转型升级。

1.继续加强传统生产业在经济发展中的作用

消除制度障碍， 加大开放力度， 打破行政性垄断， 鼓励社会个人资本的加入，按照市场规律运作。此外， 加强产业发展的总体规划和统筹管理， 建立法律法规体系， 健全和完善行业自律机制， 制定行业标准， 加强监管和执法力度， 使法律法规、行业标准在产业发展中发挥出应有的作用。

2.提高生产业层次

通过优化服务业内部结构促进江苏省产业结构转型升级。通过对近年来江苏省产业结构和生产发展的分析可以看出， 江苏省生产业虽然得到了较大的提高， 但是仅以交通运输、仓储、邮政业、金融业等行业占据比重相对较高， 而信息传输、计算机服务和软件业以及科学研究、技术服务业和地质勘查业等生产业所占比重则明显偏低。因此， 今后应进一步明确生产业的发展重点， 拓展科技、计算机软件、信息服务等知识密集型生产业， 努力提高生产业的层次和水平， 不断优化服务业内部结构以实现江苏省经济结构的转型。

3.完善江苏省生产业与制造业互动发展机制， 坚持产业联动推动制造产业的优化升级

江苏省在大力发展制造业的同时，还要以制造业的发展拉动生产业的快速发展， 完善江苏省生产业与制造业互动发展机制， 坚持产业联动，借助生产业提升制造业的附加值及层次， 加快江苏省制造业的优化升级。

参考文献

[1]阎小培.信息产业与城市发展［M］.北京： 科学出版社，1999：1-88.

[2]钟韵，阎小培.我国生产业与经济发展关系研究［J］.人文地理，2003，18（5）：46-51.

[3]郑吉昌. 生产业与现代经济增长[J] . 浙江树人大学学报，2005， （ 1） ： 27-31.

[4]Sassen S ：The global city：New york，Lon?don，Tokyo［D］ .Princeton：Princeton Universi?ty Press，1991.

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关键词 企业 生产计划 控制 措施

中图分类号：F768 文献标识码：A

一、概述

根据不同企业对生产计划的定位和内容编制，可知生产计划根据内容性质可以分为主生产计划（MPS）和次生产计划，而根据时间范围又分为长期计划、中期计划和短期计划，其中最长约为3年。合理的生产计划编制和有效的生产控制能够全面地指导生产活动，使生产管理效率更高，并且能激发员工和企业的潜力来促进企业的稳步持续发展。

二、企业生产计划与控制的基本理论

（一）生产计划和控制的内容。

企业通常是在生产活动之前制定全年的总体生产计划或是具体生产计划，在进行生产计划编制时，需要遵守“适当”的原则：计划的生产任务量适当、制定的生产质量指标适当、制定的经济增长速度适当、适当预留余地来预防设备维修等意外情况、进行风险评估和适当的经济发展预测来制定适当的应急预案等。

对生产部门的产品种类、产品数量、产品质量指标、产品规格、产品生产进度和时间等具体的各种生产指标进行分析和规划，在编制生产计划时考虑到各个工序的协调情况和与公司其他部门的协调。而进行生产控制则是依据合理的生产计划指标，按照明确的生产规范来对基层员工的工作进度、工作质量和行为等进行管理和控制，以达到最接近生产计划制定的目标的目的。只有合理的生产计划和有效的控制共同进行，才能不断地促进企业经济的发展和生产实力的增强。

（二）生产计划与控制的程序。

虽然编制生产计划的具体内容和要求在不同的企业之间存在明显的差异，但是生产计划与控制的整体程序是遵从类似的程序进行的。主要分为以下几个步骤：

（1）搜集企业的产品信息、设备生产能力等各种内部资料以及市场竞争情况、市场价格等各种外部影响因素的信息；（2）制定主生产计划，初步确定各个生产指标；（3）试行或者其他方法评估主生产计划的适用性；（4）调整和优化主生产计划，协调和平衡部门内不同工序之间的冲突及不同部门之间的工作冲突，并且根据需要确定次生产计划和对主生产计划进行具体分解；（5）监督和控制生产情况，尽可能地达到计划目标的要求；6）总结和分析生产计划的执行情况，来改进企业生产计划与控制中的不足。

（三）企业生产计划与控制的特点。

在制定企业生产计划时需要考虑各种影响因素，而生产计划的编制特点体现在对纵向信息和横向信息的综合、生产计划结果的确定和过程的灵活性、生产计划的适当性和可行性等特点。具体理解就是，企业生产计划的编制需要综合公司内部的不同部门的信息，也要考虑到企业往年的发展目标和长期的战略目标，即为纵向信息的综合；在市场经济的大环境中还需要考虑到行业中其他企业的产品信息和经济发展的整体趋向及变化，即为横向信息的综合。而生产计划的编制还要基于对企业承受能力的考虑，制定各种任务指标时要适当并且不会很难实现。总体的生产计划一经确定就不能随意更改，而是通过生产控制使用各种有效的方法来尽力达到目标。对于规模较大和供应链环境下的企业在进行生产控制时难度较大，需要严格控制各个生产节奏，体现了高度协同的特点。另外，生产控制中经常会使用新型的管理方法和高新技术来提高生产效率，高科技技术较为集中。

三、企业生产计划与控制改进措施

（一）完善生产计划编制内容。

生产计划的编制越是科学合理、适用性强，就越能发挥出指导和促进生产的作用。因此，需要不断地研究和分析相关数据，使用计算机数据处理软件来处理各种数据，并且注意学习和引进国内外其他成功的和新型处理办法，来提高生产计划编制科学性和效率。

（二）建立有效的信息共享体系。

进行生产管理时需要从细节处和从整体上都能合理地把握，需要有完善的信息共享体系，从系统中，可以随时监督各种变化信息，及时有效地了解生产动态来修正控制生产的措施和手段。另外，需要对企业的信息管理系统、决策系统等计算机管理技术和其他技术进行定时的维护和更新。健全的和有效的信息共享体系连接了企业内与生产有关的各个部门，包括生产、采购、仓储、销售等等，信息共享数据库的建立能有效地增强生产管理的效果。

（三）加强对计划人员和其余基层员工的技能培训。

人是进行生产活动的主体，因此，无论是好的生产计划还是有效的生产控制措施，都需要基层人员的行为支持。企业需要对计划人员和基层员工进行定时的技术和能力培训来提高其工作技术水平，对管理人员进行管理知识的培训。企业在引进新的生产技术、生产工艺或是新的理念思想等都需要及时地将其推广，使每个基层员工都能理解并应用到实际生产中。

四、结论

在经济浪潮中，企业需要不断地创新和发展才能保留立足之地并得以壮大，而生产计划与控制的完善能够为企业的生产活动提供动力和方向，本文介绍了企业的生产计划内容、特点、程序等概况以及生产控制大概内容，在对企业生产计划与控制的简要而全面的认识之下提出三个方面的改善措施来提高企业生产计划与控制的效率和完整度。

（作者单位：葫芦岛电力设备厂）

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三年以上工作经验 |男| 27岁（1987年2月22日）

居住地：上海

电　话：122********（手机）

E-mail：

最近工作[ 2年 ]

公　司：XX医药有限公司

行　业：制药/生物工程

职　位：车间副主任

最高学历

学　历：本科

专　业：制药工程

学　校：华中科技大学同济医学院

自我评价

具备诚实可信的品格、富有团队合作精神；做事干练、果断的风格，良好的沟通和人际协调能力。对食品和药品相关法规，生产计划,成本控制,团队建设,绩效管理,工厂设备管理,质量体系建设有深刻理解.爱岗敬业,认真务实。

求职意向

到岗时间： 一周之内

工作性质： 全职

希望行业： 制药/生物工程

目标地点： 上海

期望月薪： 面议/月

目标职能：车间副主任

工作经验

2012/9—至今：XX医药有限公司[ 2年]

所属行业：制药/生物工程

输液车间 车间副主任

1、对人员进行考核，对生产过程中员工对GMP执行情况进行监督管理；

2、协助车间主任管理日常生产，对设备出现故障及时联系相关人员进行处理；

3、加强车间质量管理和异常情况的应急处理，对出现偏差情况进行原因调查及报告；

4、对生产部汇报每日车间生产进度和每月生产情况进行汇报；

5、负责每月生产部下发的课题进行研究及时报告；

6、对员工进行有关生产方面和GMP相关知识进行培训；

7、对生产部下达的中试和小试进行生产和结果跟踪检查；

8、主持召开每周车间班组长质量分析会；

9、按时保质保量完成生产部级车间布置的工作；

10、负责生产部生产计划落实，物料准备，新产品相关准备；

11、负责产品的工序质量控制工作。

2011/8—2012 /8：XX生物制药[ 1年]

所属行业：制药/生物工程

输液车间 质检员

1、中间品检测，复核中间产品含量，负责对生产过程的质量管理；

2、对各个生产环节监控及检测, 开展质量活动，监督检查各生产质量控制点，以及生产后清场后环境卫生检查；

3、对生产记录填写收集整理，对批生产记录进行审核；

4、对生产人员进行考核，记录相关违纪情况和违反GMP规定的人员进行处罚；

5、对车间仪器设备和仪表收进行定期检查校验；

6、协助制剂主任管理日常生产，加强车间质量管理，对生产过程进行监督；

7、对异常情况的应急处理，对出现生产过程中出现的异常情况进行报告和处理；

8、汇报当月车间生产情况，直接对车间主任负责；

9、负责消毒剂的配制发放；

10、负责主持定期或不定期的质量分析活动，总结经验教训，落实整改措施；

11、负责开展质量活动，监督检查各生产质量控制点。

教育经历

2007/9 --2011 /7 华中科技大学同济医学院 制药工程 本科

证书

2009/6 大学英语六级

2008/12 大学英语四级

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    1957年,美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Association, 简称APICS),旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。1960年前后,由APICS的物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称MRP)委员会主席Joseph Orlicky等人第一次运用MRP原理,开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。APICS的成立与第一套MRP软件的面世,标志着现代企业管理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展,目前企业管理软件产业欣欣向荣,至90年代,在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发与经销的公司,形成了百花齐放的局面。纵观企业管理软件的发展过程,我们将会看到,企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关,主要可以划分为以下几个阶段:

    一、六十年代时段式MRP(Time Phased Material Requirements Planning)系统

    在自由竞争的市场环境下,企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手,降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前,企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的,但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表,这种表上所列的是马上要用,但却发现没有库存的物料,然后,派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下,为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式,但实际上都是着眼于“库存补充”的原则,即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货,以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测,并要求保留一定的安全库存储备,以便应付需求波动。订货点法的假设条件是:对各种物料的需求是相互独立的;物料需求是连续发生的;提前期是已知的和固定的;库存消耗之后,应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立,从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。

    六十年代时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的,它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理,其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段,就是给库存状态数据加上时间坐标,亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据,从而解决了何时定货以及订货数量问题。

    MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量,以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设:物料清单(Bill of Material,简称BOM)和库存记录文件的数据完整性是有保证的;所有物料的订货提前期是已知的,至少是可以估算的;所有受其控制的物料都要经过库存登记;在计算物料需求时间时,假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐;每项物料的消耗都是间断的。在运行MRP系统的前提条件包括:第一,要有一个主生产计划;第二,要求赋予每项物料一个独立的物料代码;第三,要有一个通过物料代码表示的物料清单(BOM);第四,要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下,MRP系统输入:主生产计划、来自厂外的零部件订货,独立需求项目的需求量预测,库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出:下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据;未来一段时间的计划订单。根据用户的需求,MRP系统还可以输出如下信息:不一致或超出界限的各种反常信息报告;库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。

    二、七十年代闭环式MRP系统

    由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划,这意味着在已经考虑了生产能力的情况下,有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此,对于工厂有多大生产能力,能生产些什么,MRP系统就显得无能为力了。其次,建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的,即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上,有些物料可能由于市场紧俏,供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划,在这种情况下,MRP系统的输出将无法实现。因此,MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产,或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题,在实际使用MRP系统时,往往预先编制一套主生产计划,计算出所需要的生产能力,然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外,在实际使用MRP系统时,对于物料采购计划不能实现的部分,也得依靠人工进行调整与落实。总之,在MRP系统的应用中,需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配,这部分工作仍然由人工完成,因此,也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。

    为了解决以上问题,MRP系统在七十年展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP,形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划,而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析,才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划,车间作业计划,并在计划执行过程中,将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息,进行计划的平衡调整,从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划――实施――评价――反馈――计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制,这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围,从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。

    在七十年代以前,许多企业也曾谈论物料需求计划,并在计算机上进行了物料清单的分解工作,但始终未能建立闭环MRP系统,主要原因在于:当时对主生产计划尚未充分理解,在生产过程中,虽然对生产能力计划和调度进行过偿试,但由于没有有效的优先级计划作为依据,所以这种偿试也没有效果。此外,当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息,而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解,甚至按天分解(而不是过去的按月分解)的能力,使得MRP成为一个实际的计划系统和工具,而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。

    三、八十年代的MRP II(Manufacturing Resource Planning)系统

    在长期的企业管理实践中,人们认识到一条基本的法则,即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的,漏洞越多,子系统也越多。事实上,许多子系统所做的事情实质上都是相同的,只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划,它们之间联系甚少。因此,子系统越多,矛盾和问题也越多。

    闭环MRP系统的出现,使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够,因为在企业的管理中,生产管理只是一个方面,它所涉及的是物流,而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的,这就造成了数据的重复录入与存贮,甚至造成数据的不一致性。

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关键词：大规模定制；生产模式；MRPⅡ；JIT

一、大规模定制下生产管理的新问题

大规模定制是一种崭新的生产模式，结合了大规模生产和定制生产这两种模式的优势，在不牺牲企业经济效益的前提下，以大规模生产的低成本和短交货提前期提供定制化的产品，满足客户个性化需求。大规模定制生产为企业提高市场竞争能力提供了新的途径，也不可避免地对传统生产管理提出了严峻的挑战，导致许多新问题的出现。概括起来，大规模定制生产对传统生产管理的影响及其产生的主要问题有以下几点。

1． 对生产管理模式的影响。

传统的生产管理理论按照产品需求特性的不同，把生产类型分为订货型生产(MTO)和备货型生产(MTS)。在大规模定制中，生产是按顾客的订单进行的，但它又不能完全按MTO的形式进行生产。MTO的生产方式不能解决大规模定制中的生产顾客化产品与保证高效率这一对固有的矛盾。要实现既满足客户多样化的需要，又不影响生产效率，必须对传统生产管理模式的业务流程和组织结构进行重组和改造。

2． 对生产计划制定的影响。

传统的生产计划生成机制，如MRPⅡ、JIT等，有很多地方不适应大规模定制生产。如MRPⅡ系统中的物料清单(Bill of Materials， BOM)是基于单个产品的，在大规模定制生产环境下，由于顾客的需求千差万别，最终产品的规格品种相当庞大，并且只有顾客订单确定后，才能确定其物料清单及其最终产品的项目编码与属性，用传统的BOM，将会导致至上而下整体安排资源，很难满足生产的需求。

3． 对生产过程控制方法的影响。

传统的生产管理认为顾客需求与生产过程是分离的，生产控制的职能是协调生产内部因素以完成生产计划任务。而在大规模定制生产环境下，当顾客有订单要求时，生产系统应该对定制产品的价格、交货期、交货数量等数据快速地反馈给顾客，以实现准确的订单承诺；另外生产系统应能及时反映订单产品的生产执行状态，控制订单按计划有序地完成。所以为了大批量制造定制的产品，企业必须采用更为有效的生产控制机制，这是传统的生产控制方法所不能满足的。

4． 对生产管理信息系统的影响。

传统的制造企业采用基于MRPⅡ或JIT思想的管理信息系统，进行生产的计划和控制。这些系统产生的背景、生产计划与控制的实质各不相同。任何一种管理系统的出现都与生产实践的需求分不开，MRPⅡ、JIT等现代化生产管理系统也是如此，均具有特定的应用条件。然而，相对于大规模定制的生产条件，这些信息系统越来越不能满足生产管理的需要。必须对大规模定制下的生产计划生成机制、物料清单的重构技术、信息集成方法等问题进行研究，以适应大规模定制生产对管理信息系统的需求。

二、大规模定制下生产管理的对策

为解决大规模定制下生产管理所面临的新问题，需要提出一种新的管理思想。在建立这种管理思想之前，必须借鉴其它先进管理思想和方法，深刻理解其内涵，以便集各种管理方法的精髓，扬长避短，同时结合大规模定制生产的自身需求进行改造提高，形成适应大规模定制生产的现代化生产管理方法。

1． MRPⅡ与JIT相结合的Pull/Push生产策略。

在信息技术与管理科学的不断发展与推动下，涌现出了许多与信息技术紧密相连的先进管理技术。其中制造资源计划(Manufacturing Resources Planning， MRPⅡ)和准时生产(Just In Time， JIT)，是在离散性生产装配型企业里获得广泛应用的两种生产管理方式。MRP Ⅱ用物料投入的方式来推动系统运行，故称为Push控制策略。而JIT则用产成品取出的方式来拉动系统运行，故称为Pull控制策略。这两种生产控制方式是在不同的社会经济环境中产生的，其出发点和要素构成均有很大的区别，因此导致了二者在生产控制性能和适用范围上的差异。

MRPⅡ适用于多品种、中小批量的生产，它的管理范围相当广，它能用于计划工具、维修等活动的物料需求及辅助财务管理。它既可作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。但MRPⅡ的控制功能较弱，系统的生产控制难以达到比较理想的水平，如存在过量的在制品、零部件生产提前期误差较大，产品的生产周期较长等。

JIT一般被认为适用于大批量、高重复性的生产。它最大的特点是具有很强的在线控制功能，通过看扳管理的方式，能够有效地调控各生产环节生产产品的品种、数量、时间，消除了生产环节的过量生产，实现所谓的无库存生产。而这一点正是MRPⅡ所欠缺的。但JIT也存在着计划能力不足、难以适应多变的市场环境、库存短缺与定货成本高、实施困难等问题。

MRPⅡ、JIT各有自己的优缺点，单独使用任何一种方式都难以满足大规模定制生产的需求。能否结合MRPⅡ与JIT各自优势，形成推/拉(Push/Pull)混合的生产管理模式呢？

有人认为，“推动式”和“拉动式”控制方式不可能协调共存，其实并不是这样。MRPⅡ提出的思想是：怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。JIT的思想是：仅在需要的时间，按需要的数量，生产需要的合格产品。因此，从MRPⅡ的出发点来看，它同JIT的原则是一致的，都是要求准时、按需生产出产品。所以MRPⅡ与JIT两者不应该对立起来，两者有机结合的发展能够推动企业的生产管理不断优化。

通过分析MRPⅡ和JIT的特点可知，MRPⅡ的优点在于，它集中式的信息管理方法便于实现信息集成 ，并能够对将来的生产提供“推动式”的计划。而JIT缩短准备时间与制造周期，降低库存与废品率的方法都十分可取，并通过“拉动式”控制对车间生产进行精确控制。因此，采用JIT对生产现场进行控制也十分必要。由此可见，MRPⅡ、JIT各有所长，有必要将MRPⅡ的有效计划功能(Push)与JIT的控制、执行功能(Pull)有机地结合起来，以充分发挥它们的优势。

一方面，MRPⅡ在制定计划时需要准确、及时、规范的数据，JIT的优化机制运用于企业的全部经营活动中，减少浪费，降低成本，缩短计划周期，将为满足MRPⅡ的这种需求奠定基础，为MRPⅡ制定出准确的计划提供保障。JIT“拉动式”计划方法及看板功能应用于MRPⅡ中，将大大改善MRPⅡ自身存在的缺陷，实现计划与控制的同步化，使生产与计划相符合。

另一方面，在JIT生产过程中引入MRPⅡ的中、长期计划能力的长处，解决 了JIT中的生产计划的“神经质”问题，增强系统对需求的适应能力，消除了JIT只适用于大批量、高重复性生产的缺点。

MRPⅡ和JIT结合的主要优势是使生产有计划地进行的同时，对生产过程进行有效的控制，以进一步减少库存和在制品。但是，它依然没有有效解决如何以大批量生产的价格快速响应市场的多样化需求这一问题，因此，有必要研究在MRPⅡ/JIT的混合系统下大规模定制生产的应用策略，彻底解决大规模定制生产所面临的问题。

2． 基于模块化设计与延迟区分的生产管理思想。

大规模定制生产的基本思想是：将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组，运用现代信息技术、管理技术及制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产，尽量减少定制零部件数和定制环节。从而以大批量生产的成本和速度，为顾客提供多样化、个性化的产品。因此，大规模定制生产的策略在于：一方面，在产品设计中融入模块化 (Modularization)设计思想，采用标准化的模块、零部件，减少定制模块和定制零部件的数量；另一方面，在制造过程中，充分挖掘产品的共性成分，尽量采用标准的生产环节，减少定制环节。

模块化设计是指把产品的结构设计成许多功能相互独立的模块，各模块可以容易地装配成不同形式的产品。因此，模块化设计把产品的多变性与零部件的标准化有效地结合起来，充分利用了规模经济和范围经济的效应。在产品设计中，模块化水平越高，定制产品中模块和零部件的标准化程度也越高。延迟策略是指把产品的定制活动推迟到供应链的下游进行，生产过程中定制活动开始的点即为客户订单分离点(CODP)。CODP是企业生产活动中由基于预测的库存生产，转向响应客户需求的定制生产转换点。通过延迟CODP，可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成品库存，缩短定制时间。

模块化设计是面向产品结构的设计，它体现了大规模定制企业充分利用规模经济的效应。延迟策略则是面向过程的设计，是面向大规模定制的过程重组思想。模块化设计为延迟策略提供了基础，没有标准化的模块和零部件，定制企业很难把客户的定制要求延迟到供应链的下游，因此也难以对客户需求做出快速响应。模块化设计与延迟策略是大规模定制生产的两大策略，而这两大策略只有相互结合，才能充分体现出大规模定制生产的优势。

图1表示了延迟策略在大规模定制生产中的应用。在客户订单分离点CODP以前，生产系统按计划推动生产，主要生产标准零部件及其通用零部件，而在CODP以后，由客户订单拉动生产过程。

由图1可知，利用延迟区分策略将大规模定制生产过程分成了两大阶段，在客户订单分离点(CODP)以前，其生产过程利用计划推动，按预测生产标准件及其通用零部件、常见的定制零部件，取得“规模经济”的效益，该阶段主体是计划“推动式”(Push)；而在客户订单分离点(CODP)后，其生产过程由客户订单驱动，也就是当客户订单确定以后，再安排产品的最终装配，该阶段采用JIT的“拉动式”(Pull)组织生产。按照延迟策略组织生产，一方面，由于有效的“规模经济”和定制过程的引入，使产品的成本在接近于大批量生产成本的同时又满足了客户的多样化、个性化需求；另一方面，由于标准零部件和通用零部件已经在前一阶段加工、装配完成，只需要在定制阶段进行最后的装配（当然，有可能还需要设计、制造部分定制零部件），从而可以快速响应客户的需求。这正是大规模定制生产所追求的目标。

三、面向大规模定制的生产管理模型

通过前面的分析知道，大规模定制生产管理模式要求在客户订单到达之前，对标准零部件和原材料进行有比例的预测性生产和采购，在订单到达后根据客户的实际需求，选择零部件和原材料，产生针对该订单的物料清单和工艺路线，并生成跟踪订单的生产作业计划，进行有效地组织生产。同时利用计算机信息技术，将企业设计、制造、销售等全部信息进行集成。

MRPⅡ/JIT的集成应用实现了大规模定制生产条件下Push/Pull混合模式的要求，同时模块化设计与延迟区分的思想对于大规模定制生产具有很大的指导作用。因此本文在这些研究成果基础上，综合应用这些技术与系统的优点，针对大规模定制生产的需求，提出了适用于大规模定制生产的管理模型，其模型如图2所示。这种生产管理模式的基本思想是：以模块化设计与延迟区分战略的思想为基础，将定制活动后延；将MRP“拉动式”与JIT“拉动式”的机制集成应用，使计划推动与拉动控制有机结合。

在模型中，计划推动阶段是通过主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)来完成的。通过市场预测，已有订单以及企业经营计划，基于预测对各标准零部件、通用零部件以及常见的定制零部件进行有库存的生产。和传统的MRPⅡ系统不同，在这个阶段，主生产计划的计划对象是产品族，而不是规格品种繁多的最终产品，通过模块化计划BOM预测产品族中各标准零部件、通用零部件及常见定制零部件的百分比。由于这些零部件的种类比最终产品的种类要少得多，从而使得预测比较准确，可以有效地降低库存。在计划推动阶段，由于提取了各产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。

在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由系统提供的产品配置系统进行产品配置，生成定制产品的定制BOM，最后，由订单装配计划对订单进行分解，下达装配任务和生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产的相关零部件进行最后装配，即可形成最终的定制产品。如果在计划阶段个别零部件没有生产出来，或者有特殊的定制零部件，则按JIT的拉动方式组织订单生产，从而既缩短了产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。

四、小结

本文讨论了大规模定制生产对传统的生产管理的影响及其产生的主要问题，指出了传统的MRPⅡ、JIT不能满足大规模定制生产的需求，提出了基于模块化设计与延迟技术的Push/Pull生产管理模型。该模型将MRPⅡ、JIT以及延迟区分等技术有机地结合起来，利用延迟策略在客户订单分离点以前对通用零部件、常用可选件按计划“推动”进行有库存的生产，在客户订单分离点以后按订单“拉动”进行定制生产，一方面减少了库存，另一方面可以快速响应客户的订单，满足了大规模定制生产的要求。

参考文献

1．马士华．顾客化大量生产环境下生产管理的新问题及其对策研究．管理工程学报，2000，14（3）：73－75．

2．周勇，钟毅芳等．MRPⅡ/JIT混合系统的研究．组合机床与自动化加工技术，1998：22－27．

3．邵晓峰，黄培清，季建华．大规模定制生产模式的研究．工业工程与管理，2001：13－17．

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实习安排及相关准备知识

实习安排：实习时间跨度三个星期（8月30日—9月18日 ） ，实习安排如下：

8月30日—9月3日 许昌烟草机械公司

9月6日—9月10日 郑州纺织机械有限责任公司

9月13日—9月18日 同学分组讨论、交流实习体会、完成实习报告

相关准备知识：

工业工程 (IE)的目标：是使生产系统投入的要素得到有效的利用，降低成本，保证质量和安全、提高生产效率，获得最佳效益。IE的基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。具体表现为规划、设计、评价、和创新四个方面。

设施规划与设计：对系统（工厂、医院、学校、商店等）进行具体的规划设计，包括选址、平面布置、物流分析、物料搬运方法与设备选择等，使个生产要素和各子系统（设计、生产制造、供应、后勤保障、销售等部门）按照IE 要求得到合理的配置，组成有效地集成系统。涉及SE、OR、 工作研究、成组技术、管理信息系统、工效学、工程经济学、计算机模拟等知识。

生产计划与控制：研究生产过程和资源的组织、计划、调度和控制，保障生产系统有效地运行。包括生产过程的时间与空间上的组织、生产与作业计划、生产线平衡、库存控制等。采用的方法：网络计划（计划评审技术PERT、关键路线法CPM）、经济定货量(EOQ)、经济生产批量(EPQ)、物料需求计划MRP以及生产资源计划MRP-II和准时制JIT。

质量管理与可靠性技术：包括为保证产品或工作质量进行质量调查、计划、组织、协调与控制等各项工作，核心是为了到达规定的质量标准，利用科学方法对生产进行严格检查和控制，预防不合格品产生。内容包括传统的质量控制方法，现代质量管理-保证，生产保证、全面质量控制TQC与全面质量控制TQM。可靠性技术是现有系统有效运行的原理与方法，包括可靠性概念、故障及诊断分析、使用可靠性、系统可靠性设计、系统维护与保养策略等。

管理信息系统：它为一个企业的经营、管理和决策提供信息支持的用户计算机综合系统，是现代IE应用的重要基础与手段。包括计算机管理系统的组成，数据库技术、信息系统设计与开发等。（MRP-II、ERP、PDM、CIMS）

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关键词：物流系统；生产物流；管理与控制

基金项目：南开大学985工程区域经济哲学社会科学创新基地资助项目。

作者简介：郎东(1968－)，男，天津人，南开大学博士研究生，主要从事物流产业研究；王青(1975－)，女，陕西西安人，国务院发展研究中心人员，博士，从事物流产业研究；王述英(1943－)，女，山东龙口人，南开大学教授、博士生导师，从事产业经济学、物流产业研究。

中图分类号：F713　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)05－0122－04　收稿日期：2007－07－15

生产和销售流程中存在的物流过程是一个统一的系统，只要存在物品流动的地方，就有物流系统的功能。物流系统的管理和优化是涉及诸多方面的系统工程，对物流系统中的生产物流管理与控制有利于生产企业物流的优化，利于降低企业生产成本和提高产品竞争力。

一、生产物流的特征及不同类型生产物流特征比较

生产物流是指企业在生产过程中所发生的物流，包括原材料、半成品和成品的仓储、装卸、搬运、包装、管理和相应信息的处理和传递，以及这些物流活动进行时所需的相关物流设备和软件所构成的整体系统。对生产物流的含义可以从三个角度来理解：

首先，从工艺角度看，生产物流是与整个生产工艺流程相伴而生，生产物流就是原材料、半成品以及成品随着依次进行的生产工序而不断流动。因此，生产物流系统的边界起于原材料、燃料和外购零部件在企业内开始卸货，终于产品完成成品包装放入企业内部仓库或直接装入外运运输设备。

其次，从物流范围的角度看，生产物流存在于企业的边界内，它贯穿于企业范围内的车间、工段、工作地、仓库等场所。

第三，从物流属性角度看，企业生产物流包含于生产所需物料在时间和空间上运动的全过程，换句话说，生产物流是动态的生产系统。所以，生产物流是由物流活动连接的独立的各生产环节所组成的系统。

不论从以上哪个角度看，生产物流都具有以下特征：一是连续性。生产过程表现为物料在不停的流动过程中。空间上的连续性和时间上的连续性也就成为生产物流的管理范围。生产物流要求生产环节在空间布置上合理、紧凑，在时间上尽量减少物料的等待时间。二是协调性。协调性是指在每个工序的生产能力上要保证比例协调，如果出现某一生产环节能力过剩和不够，必然会出现局部或者整体的等待时间。三是节奏性。节奏性要求生产环节在短期时点上保持同一生产速度，不能出现时紧时松的情况。此外，在规定的时间内应该生产出所需要的数量。四是柔性。柔性是指生产不同产品的转换成本比较小，从而加工制造具有灵活性、可变性和可调节性。柔性的要求是应市场多样化、个性化要求所产生的。

根据物流连续性、品种种类和产量可以将生产物流细分为五种类型：项目型生产物流；单件小批量型生产物流；多品种小批量型生产物流；单一品种大批量型生产物流；多品种大批量型生产物流。表1对上述五种生产物流的特征进行的归纳和总结。

二、不同生产模式对生产物流管理与控制的影响

生产模式的不同很大程度上影响物流模式，不同生产模式体现了企业在一定市场环境下的生存哲学，它对管理方式、物流方式、组织方式、协作方式等内容有十分重要的决定性作用。制造业发展过程经历了作坊式单件生产阶段、福特流水线式规模生产阶段和多品种小批量的精益生产阶段。作坊式的单件生产模式中并不存在现代意义上的物流系统。物流系统是规模生产模式的产物，并在精益生产模式下获得快速发展。

1、规模生产模式对生产物流管理与控制的影响

规模生产模式(Mass Production，MP)是二战后市场对产品需求剧增的产物。在市场对同质产品数量需求增加的状态下，以美国企业为代表的大批量生产方式逐渐取代了欧洲传统的手工单件生产方式。泰勒、甘特和福特等管理学家为推动大批量生产方式起了十分重要的作用。

弗雷德里克・泰勒于1911年提出了以工序标准化、作业分工和计件工资制为基础的“科学管理原理”；亨利・甘特则通过甘特图的设计实现了对生产过程的计划和控制，使制造过程能够在一定的许可范围内严格按照计划进行；亨利・福特提出作业单纯化和产品标准化原理，通过严格规定每个工序的标准时间定额来实现生产成本的降低，而福特汽车流水线成为生产同质标准化产品的大批量生产模式诞生的标志。

MP以规模带动效益，通过流水线等专用设备的应用可以使生产成本降低，并由此产生价格上的竞争力。这种生产模式在充分满足市场需求的基础上推动了工业化的进程和世界经济的高速发展。MP模式下的物流管理同时也打上了MP的烙印，即物流活动事先必须制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划来对物流活动进行控制，同时利用库存制度对采购和供应等环节进行协调。生产物流中的库存是为了避免生产中由设备和供应等不确定因素造成的外界风险，从而生产中的库存强调风险管理。适当的库存是缓冲生产环节间的矛盾，保持生产连续进行的保障。在此基础上，生产物流系统与生产系统和销售系统形成了高度的协同性和一致性。

2、精益生产模式对生产物流管理和控制的影响

精益生产模式(Lean Production，LP)也称多品种小批量生产模式，是20世纪70年代由日本制造业推动的一场针对MP的革命。由于市场环境变化：消费者强势的形成、消费者偏好的变化以致使产品品种增加，产品成本结构由于间接劳动成本、外购部件而发生变化，产品的生命周期明显缩短，产品交货期和交货量也大幅降低。由MP支撑的生产系统已经不能适应新的市场环境。经济系统必须通过自组织来调整生产的组织方式和生产模式以适应新的系统环境，而这种自组织的结果就是LP的产生。

丰田汽车公司在对美国汽车制造业进行总结后认为，以数控机器人、可变成控制器、工厂局域网等先进制造设备和系统为特征的美国汽车制造业虽然在制造效率上有所提升，但同时将产生大量的生产物流成本。此后，丰田公司从美国零售商的物流管理中受到启发，形成了著名的“看板”系统，并提出了准时生产制(JIT)。经过“看板”和JIT对生产过程中物流环节的控制，使生产系统能够适应多品种、小批量订货的

市场要求。美国和欧洲MP模式支撑的汽车制造企业在市场上受到重挫后，通过对日本企业的学习，也最终形成了具有不同特色的LP模式。此后，众多大型制造商纷纷引入了LP，使MP整体向LP推进，从而使生产系统完成了继MP之后的第二次制造业的革命。

LP生产模式是通过改进物流技术以消除无效作业形成的物流成本来实现对市场环境的适应。其物流管理有推进式(Push)和拉动式(Pull)两种模式。推进式物流管理模式是基于美国制造业大批量生产基础之上的MRPII(制造资源计划)而形成的。该模式通过信息化手段对需求进行预测，再围绕着预测的结果调节生产、物料需求、能力需求、物料采购等生产计划。在生产过程中，库存、物料搬运等物流作业严格按照计划的时间和数量从上游工序推进到下游工序，并在整个生产过程中管理者通过信息流对生产和物流进行控制。推进式物流管理模式的特点：在管理手段上大量应用计算机等对生产进行控制，生产的控制部门是管理部门(如图1所示)；在生产物流上，严格执行以零部件为中心的供应和库存计划；原材料、在制品一定数量的库存是其必要保障。

拉动式生产物流管理模式是以日本制造业JIT为基础的物流管理模式，强调物流始终处于不停滞、不积压、不超越、按照一定节奏的状态在生产过程中进行。该模式是从用户的现实需求，而不是预测需求出发，每个生产工序依据实际需求所需要的部件或原料向前一道工序下达需求指令，前一道工序依据后道工序的“看板”’再向上游工序下达需求看板，依次类推到原料采购。拉动式模式强调物流过程与生产过程的同步管理，在生产环节中，物流必须将工序所需要的原料数量在工序需要的时间点上送达，物流和信息流在相反的方向上保持一致，这样就可以使整个生产和物流过程处于连续、协调的协同过程(如图2所示)。

拉动式生产物流管理的特点：采用标准化作业，最大限度的降低物流成本；在管理手段上采用计算机和看板相结合的方式；前一道工序的在制品不经库存直接进入下道工序，从而减少了在制品库存，也减少了生产时间；由于从消费者到第一道工序都能进行生产指令下达，所以整个生产系统和物流系统都是围绕客户需求展开：拉动式物流管理认为库存的风险也来自在制品库存，因此应该将在制品库存压缩到最小状态。

三、生产物流管理与控制的方法

1、MRP和MRPⅡ

MRP(MaterialRequiringPlanning)，即物料需求计划是由IBM公司率先提出的生产物流系统管理模式。传统订货法是根据历史的生产和库存记录来推测未来生产需求，这种方法在日益复杂的市场环境下容易造成库存积压和库存短缺。MRP是按照产品结构来对物料需求进行生产组织。它根据产品结构的层次从属关系，以零部件为计划对象，按照各种零部件的生产周期反推出它们的生产与投入的时间和数量，并按照完工日期为计划基准倒排计划，并据此区别各个物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能完工，减少由于其它必要构件未完工所造成的部分已完工部件的库存，最终使企业达到减少库存和减少占用资金的目的。

MRP分为生产计划和计划执行控制两部分。对于生产计划部分，企业首先根据定货合同、市场预测等需求确定总的产品产出计划，并制定针对产品或独立需求型半成品的主生产计划(MPS)，并将其作为展开MRP和能力需求计划(CRP)的框架依据。同时根据MPS、产品结构、物料清单(BOM)、库存信息等将生产计划细化，编制从属需求型部件的物料需求计划MRP，确定每一个加工部件和采购部件的建议计划。对于MRP的执行控制部分，可分为执行物料计划和执行能力计划两部分，执行物料计划主要采用调度单或派工单来控制加工的优先级别和采用请购单和采购单控制采购的优先级别；执行能力计划用投入产出的工时量对能力和物流进行控制。执行物料计划和执行能力计划控制层必须将生产计划的执行信息随时反馈给计划层。从而整个计划和控制过程就形成了一个闭路系统，将生产计划的稳定性、灵活性与对市场的适应性统一起来。

MRPⅡ是由美国著名管理学家奥列佛・怀特(Oliver-Wisht)提出。MRPⅡ的基本思路是把MRP和企业其它生产经营的相关资源和财务连接成一个整体的系统，将能力需求计划、车间生产作业计划和采购计划也统一到MRPⅡ中，使企业的整个生产经营活动都与生产物流系统相联系。MRPⅡ本质上成为一个面向企业内部信息集成及计算机化的信息系统，从而将经营、生产、销售、现金流动等计划与MRP系统有机结合，使每个企业内部活动的子系统在统一的信息系统内部运行。MRPⅡ运用管理会计的概念用货币的形式说明整个系统运行的收益，从而实现物流信息和财务信息的集成。

2、ERP――企业资源计划

ERP是由美国加特纳公司于20世纪90年代提出的。ERP是在MRPⅡ的基础上将物流过程与资金流、信息流以及供应商的制造资源相整合，从而体现了供应链适应消费者需求物流管理思想的网络结构控制模型。ERP强调企业间通过协作实现快速响应市场需求变动的思路，使整个供应链适应柔性化的战略管理，从而阵低风险成本和提高整体收益。

ERP主要有三个特征：首先是实现面向供应链的管理集成。它在MRPⅡ的基础上又将物料流通体系的运输管理、仓储管理、在线分析处理、产品质量管理、跨国经营管理纳入系统。此外，ERP还支持多种生产模式的企业，以及远程通信、电子商务和EDI系统。其次是采用了多种先进的网络通信技术和计算机辅助软件系统，支持不同平台的相互操作，加强用户自定义的灵活性。第三，ERP是企业业务流程重组(BPR)的扩充和延伸。BPR是指通过信息技术将企业生产和经营流程重新整合，以实现业务量增加、信息敏捷通畅的目标。

3、JIT――准时生产、即时配送

JIT(Just in Time)是日本丰田公司在新的市场环境中总结出的一整套适用于小批量多品种的混合生产的生产物流控制系统。JIT可以表述为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，(崔介何，2002)。它是追求一种使生产库存减小到最小限度的生产物流模式。JIT的产生是基于对以下公式的分析之上：

产品生产总时间=加工时间+物料整理时间+运送时间+等待时间+检验时问：增值时间+非增值时间　(1)

对于公式(1)来说，传统企业的加工时间，即增值时问一

般不足10％，而物料搬运、等待、整理等大量作业的物流时间达到90％以上，所以为了改变由此产生的高物流成本，日本丰田公司提出了JIT物流管理模式，其具体目标包括废品量最低、库存量最低、准备时间最短、搬运量最少等。为了达到JIT的目标，企业必须做到以下几条：一是生产均衡化，即不能出现零部件不同工序间的长时间停滞，要使其实现均衡的流动；二是通过企业的专业化布局减少由于布局不合理所产生的运输时间和等待时间等；三是强调全面质量管理，消除不合格品的产生；四是产品设计合理化，产品的基本组件应该实现模块化，从而使装配更为简单。

JIT与传统的生产物流管理相比较，具有三个特点：首先是JIT是积极和动态的管理，它强调在批量、准备时间、废品率、物流成本等方面的持续性改进。其次，以看板管理为手段的取料制实现了从现实需求开始对生产的拉动作用，从而不但使生产具有目的性，而且使生产过程中的松弛点消失。第三，由于库存压缩到最低限度，如果某一环节出现较低的效率，将使整个生产过程受到影响，从而很容易发现问题，这将有利于企业对产品的全面质量管理。

4、TOC――约束管理

OC(Theory of Constraint)即约束管理，又被称为最优生产技术(OPT)是由以色列物理学家高德拉特(Eliyahull.Gold-ratt)于20世纪70年代提出的，它是一种旨在改善生产过程中的“瓶颈约束资源”的管理模式。

由于生产系统是一个投入产出系统，因此从系统论的原理来看，生产系统中必定存在着相互制约而影响生产过程的因素。如果想要使系统最大限度的发挥它的功能，必须找出整个系统中最为薄弱的，也是对系统结构发挥功能制约的部分，通过改善其对经济系统的约束来实现整体功能的改善，这正是TOC的出发点。

TOC理论认为企业存在的约束因素体现在市场、资源、能力、流程、渠道、人力资本等诸多方面，而市场、资源和物流能力是目前制约企业的主要因素。而缓解和消除这些约束因素的关键点在于以下几方面：

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一、企业经济管理

企业的经济管理是将企业制定战略目标、设置组织机构职能、内部控制、人力资源以及改进生产等一系列因素包涵在内的一个管理体系，是企业围绕自己的战略目标，引入相关的管理体系，通过对企业相关的经济项目的管理去实现企业经济利润的最大化。在当前的经济形势下，市场竞争特别激烈，并且全球经济在经济危机的笼罩之下，一片低迷。企业如果想走出困境，在激烈的竞争当中脱颖而出，就要积极的加强自身的经济管理，通过经济管理来增强企业的效益，增强企业的竞争力。

随着我国的经济转型，市场机制已经逐步向开放式的竞争机制发展，这就要求企业加强建立以市场为主体的，开放型管理体制。并且要转变企业的发展模式，由过去传统的粗放型模式向集约型转变，走科技创新的道路。这些都要求企业建立一个完整的经济管理体系，并且对其进行强化与创新。

二、我国企业经济管理现状

（一）管理体制不健全

管理体制不健全问题是当前大部分企业的通病，由于我国企业在近些年来才进行了转型，目前普遍都处于还未完全转型完成的局面。许多企业的管理仍然采用旧有的管理体制与思想，甚至采用旧有的管理制度，管理体制不够健全。许多企业虽然也有相关的管理规章与制度，但是缺少相关的执行机制，导致了相关的管理制度不能顺利的实施。还有的企业管理制度实施的不彻底，也导致了企业的管理不能顺利的进行。

（二）人力资源管理不善

人力资源的管理也是近些年来才开始兴起的一个新的管理科目，许多企业的人力资源管理都存在着一定的问题。比如员工的流动速度过快，许多刚刚参加完培训不久的员工就流失或者在工作岗位上工作时间不长就离开企业。再比如缺乏相关的监督机制。现代人力资源讲究的是对员工的监督，通过对员工的监督，来提高员工工作的积极性。还有就是缺乏相应的绩效评估与激励机制。绩效评估与激励机制是整个人力资源管理中最为核心的部分，没有合适的绩效评估与激励机制，就不能对人力资源进行有效地管理。

（三）企业内部控制不足

当前许多企业都很重视外部的控制，在外部控制方面做得很好，但是往往都忽略了对企业的内部控制。其实，加强对企业的内部控制才是从核心加强企业竞争力最好的办法。许多企业就是因为内部控制不足，才在管理上存在着一定的偏差和错误，造成了决策的失误。

（四）生产计划不周

许多企业并没有详细的生产计划。没有详细的生产计划的做法是行不通的，一个企业，想要加强对生产的控制，最重要的条件之一就是制定详细的生产计划，没有生产计划指导的生产活动，注定要偏离市场需求，或造成供不应求，或造成货物积压，资金不能有效的回拢。

三、如何强化与创新企业的经济管理

（一）健全管理体制

管理体制的健全是强化企业经济管理重要的一个环节，只有加强对企业管理体制的健全，才能建立强而有效地管理体制，才能将整个企业的管理纳入管理体制之下，通过管理体系来加强对企业经济的管理。健全有效地管理体制是企业发展最重要的保障。

（二）加快思想观念的转变，确立经济管理新思维

针对当前许多企业都存在着比较落后的思想观念，要想转变管理方式，必须要先从管理思想的转变开始。首先，企业的领导要加强学习，加强对新的管理理念的学习，以及对新的管理界动态的额掌握，随时用科学的管理理念来充实自己，培养自己新的经营意识。同时企业的管理层也要加强对相关专业知识的学习，通过专业知识的学习来增强自己的专业技能。还要加强对工人的教育与学习，通过对工人的培训，来让工人了解到经济管理的重要性，自觉地配合相关的管理活动。要通过一系列的方法与手段，来加快思想观念的转变，确立经济管理的新思维。

（三）加强人力资源管理

1.以人为本。人力资源的管理要求企业一人为本，注重从感情上管理员工，理解与尊重员工，建立与员工平等的关系，并且加强对员工稳定性的培养，避免员工过快的流失，给予员工稳定的待遇。

2.建立有效地绩效考核机制与激励机制。企业员工需要一定的激励机制去鼓励他们进行生产。有效地绩效考核机制与激励机制不仅能够让员工体会到公平感，还有利于激发员工的工作热情与积极性。要结合企业的实际情况，主动为员工提供创新的基础条件和环境，这不仅是对员工能力的信任与尊重，更是对员工的肯定，让员工参与到企业相关的技术与生产创新中来，充分的表达自己的思想观念，充分利用物质与精神相结合的方法，来激发员工工作的积极性。

3.建立有效地监督机制。光有激励机制还是不够的，这就要求建立有效地监督机制，来监督员工，避免员工惰性带来的负面影响。

（四）对经济管理制度进行创新

传统的经济管理制度也存在着一定的不足，企业要根据自身的特点，找出传统的经济管理制度在自己企业应用上的不足，及时的发现问题，解决问题，通过经济管理制度的创新，合理的安排生产计划，来更好地实现企业的效益。

四、总结

加强企业的经济管理是当前企业界不断讨论的话题，只有加强对企业的经济管理才能够提高企业的经济效益。要想通过经济管理来提升企业效益就要对经济管理体制进行强化和创新，通过优化管理体制、加强企业内部控制与人力资源的优化、加强管理制度的创新等一系列方法，来提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]孙建华，李斌，等.基于系统论和博弈论的区域生态经济管理体系研究[J].重庆大学学报，2005（6）.

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虚拟化工厂环境的实验室模拟现代工业企业生产环境，类似一个微型智能化工厂，模拟企业内部物流，兼具商业物流，具有综合性、现代性和开放性的特点。该实验室的作用在于在虚拟工厂环境下，培养学生对复杂的生产系统进行生产工艺程序分析、生产计划与控制、质量分析与控制、设施规划设计、过程优化以及流程管理的实际能力，满足相关的教学和科研的需求。利用计算机网络技术，虚拟现实技术、系统仿真技术、信息管理与决策技术等多种技术手段，使实验室能充分体现和展示现代工业工程技术。本文将充分调研社会和企业对工业工程人才培养的需求，进而确定工业工程人才需必备的能力，在以能力为本位的基础上，在虚拟工厂环境下进行实践教学内容和方法的调整，通过综合实践训练，真正提高工业工程专业毕业生的实践能力、创新能力，满足企业需求，促进工业工程专业整体教学水平的提高，为社会发展输送更多优秀的人才。

二、基于虚拟化工厂环境实验室的工业工程实践教学体系改革

1.改革现代工业工程综合实践教学体系。

结合现代工业工程实验室虚拟现代化工业企业，立足本学科特点、面向管理工程实际，注重对学生操作能力、综合素质的提升，培养创造力，结合工业工程专业特点，建立如图1所示的实验教学体系框架，在此基础上建立和完善各项与本专业相关的实验教学体系。对引导型的工业工程学科前沿实验，总结经验，进一步修订和完善课程设置、教学大纲等。进一步凝练实验项目，强化实验与科研、工程实践的结合和衔接，进一步突出对知识的综合运用能力、系统设计能力、创新能力与工程实践能力的培养。在该体系框架下，设计具体实验/实习/课程设计的主要内容包括：①物流系统仿真实验：通过混流组装生产线、自动化立体仓库、电子分拣中心和自主开发的教学实验软件平台四大模块，将实物系统与虚拟现实相结合，覆盖生产与物流系统的全部重要环节。使学生充分体验物流系统中物料流、服务流、信息流互相影响、互相制约的关系。实验内容主要有：a.通过对各实验工位的动作采集，结合作业动作分析的基本理论与方法，实现作业动作的科学制定；b.通过对生产作业工序的动态调整，实现对工序流程的分析与优化；c.通过对各实验工位工时分析整理，找出实验环节中的“瓶颈”工位，通过对“瓶颈”工位的优化调整，实现生产线平衡与优化；d.通过对生产线速度的调整，使各工位的负荷保持相对稳定，避免发生时紧时松现象，均衡高效地完成生产操作。②基础工业工程实习：学生真实或模拟一种产品的需求调研、设计、加工、销售等环节的运作过程，从中了解产品生产运作的全过程，进而完成基础工业工程实习。实习步骤：a.组织学生实习，为期3周，组织形式为将学生分组，每组约6到8人，每组学生可自行组织；b.实验产品主要以手工布艺制品为主，使实习具有可操作性；c.产品生产可以模拟简单机械制品的装配、测量等工作。③模拟企业组织实验：将生产车间及主要生产设备、装配车间及装配线分别虚拟构成小型化企业系统，以小型机电产品如机械传动件、齿轮箱等为生产实验对象，进行现代制造系统实验、质量可靠性（工序能力调查、质量控制、抽样检验）实验、生产计划与控制（开发与试制、多品种小批量生产）实验以及工业工程和ERP等实验。通过此实验完成一部分产品管理课程设计和毕业设计实践教学。④质量管理实验：学生通过实验充分理解SPC控制和MSA过程；学生制作或装配某种产品，对每道工序采用专用的数据采集设备进行质量数据的采集，记录质量数据，利用软件画出SPC控制图并进行过程能力指数CPK的计算；对测量系统进行分析，学会使用常见测量仪器，对测量系统进行MSA分析，包括位置变差（线性、偏倚、稳定性）、宽度变差（重复性、再现性）。具体实现：对测量对象（试件）进行数据测量，记录在相应表格，计数型及计量型数据分析（位置变差、宽度变差），通过此实验也可完成一部分产品管理课程设计和毕业设计实践教学。⑤成本管理实验：以成本核算实验为主，实验过程以现代生产物流与工业工程实验室虚拟生产的实验产品为成本计算对象，记录各工序使用的各种原材料、辅助材料、生产工时、人工费用、消耗的动力费用、废品情况，按照费用归集分配方法，计算所生产实验产品的成本，编制相关成本报表，并能够进行相关分析。要求学生掌握成本核算的基本技巧，理解成本核算的基本原理，能够熟练进行各种费用的归集和分配，在此基础上掌握成本计算的三种基本方法和相应的辅助方法，并能较好地完成相关成本报表的编制和分析工作，掌握从事成本核算和成本管理工作的基本技能。通过此实验也可完成一部分产品管理课程设计和毕业设计实践教学。

2.虚拟化工厂环境实验室布局规划。

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1 明确认识企业提高执行力的重要性

企业在发展生产的过程中，对于上级下达的生产任务和量化指标，各部门完成的情况参差不齐，表现优秀的部门当然能够保质保量地完成计划指标，而总有一些部门存在拖延生产时间、质量不达标等诸多问题；细化到员工表现也是如此，表现良好的员工总能出色的完成生产任务，而表现相对落后的员工总也出现这样那样的状况。追本溯源，导致这一局面的根源就在于逐渐弱化的执行力上。顾名思义，执行力是指企业员工理解、贯彻、落实经营者战略思想、方针政策、制度办法的操作能力和实践能力，其强弱程度直接制约着企业任务目标能否得以顺利实现。执行力不强的企业，即使决策层制定多么长远的发展目标，也如空中楼宇，并不能达成预期的效果。从某些层面来讲，执行力也代表这一个企业的竞争力，执行力不强，何谈长足发展？

2 初步分析企业执行力不强的原因

经初步调查分析，造成企业中部门和员工执行力不强的原因只要包括五点：一是责任意识不强。一些单位、部门、人员思想上责任意识不强，对上级部署的生产任务持观望心态，甚至无动于衷。更有甚者，有些部门和个人竟出现相互推诿扯皮、不作为的消极表现，导致生产目标无法顺利达成。二是制度措施不健全。少数企业内部缺乏一套完整的管理制度，在日常生产经营行为中无章可循，造成各部门之间、员工之间出现职责不清，工作扯皮。再比如，决策层下达发展目标与生产任务后，一些单位或部门盲目执行，整个过程缺乏一套适合本单位或本部门客观条件、科学合理的量化方案，造成最后没能完成各项生产任务。三是员工整体素质有待提升。对生产任务，部分员工缺乏全面的认识，甚至不按相关规范进行具体操作，生产计划难以顺利实施；一些员工没有充分考虑生产过程中的突况，以至于执行时遇到困难表现出手忙脚乱，措手不及，不能顺利解决问题。四是有效沟通不多。有的部门与部门之间缺少必要的沟通，在执行生产任务时难免因步调协调不一致使彼此之间产生隔阂；领导决策层没有与员工建立起紧密的联系，彼此之间缺少起码的信任，无法形成整体合力。五是督查力度不够。部分单位或部门在执行过程中存在懈怠情绪，生产任务层层下达，却不及时跟进督察，没有制定必要的绩效考核目标和相应的激励措施，奖惩制度形同虚设，得不到真正落实，久而久之，企业中上至管理阶层下至每个员工，执行力越来越弱。

3 寻求提高企业执行力的途径