生产计划的合理性范文

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关键词：花生；行距配置；密度；单粒精播；干物质积累；产量

中图分类号：S565.204文献标识号：A文章编号：1001-4942（2016）09-0040-05

AbstractIn order to study the effects of spacing form and planting density on dry matter accumulation and yield of peanut， a split plot design was conducted with Shanhua 9 as material to study the interaction effects among 3 spacing forms and 4 planting densities. The results showed that the interaction effect between spacing form and planting density was not significant. For different spacing forms， the dry matter accumulation and grain yield were the highest under 35 cm treatment （S2）； for different planting densities， the grain yield of 24×104 caves/hm2 treatment （D3） was the highest. Thus， the optimum spacing form and density combination for Shanhua 9 was 35 cm with 24×104 caves/hm2.

KeywordsPeanut； Spacing form； Planting density； Single-seed precision sowing； Dry matter accumulation； Grain yield

花生是需种量较大的作物，传统种植模式大花生用种量一般在300～375 kg/hm2，小花生用种量一般也在220～270 kg/hm2，大约要占到花生产量的8%～10%[1]，种子投资占农资投入量的40%～50%[2]。如果在不影响花生产量的情况下，减少花生用种，便可以减少生产成本，提高花生经济效益[3]。目前花生生产普遍采用双粒穴播，虽然能在一定程度上降低缺穴率，但在高密度条件下，同穴两株中必然有一株的生长受到影响，单株生产力得不到充分发挥，群体与个体矛盾突出，群体质量下降[4]。而花生单粒播种替代双粒穴播后，花生群体与个体的矛盾得到缓解，通过提高种子质量和机播水平，保证苗齐苗壮，充分发挥单株生产力，不仅节约用种，也有利于花生的高产高效。冯烨等认为单粒精播可通过影响花生花后活性氧代谢水平，延缓植株衰老进程，进而促进荚果产量的提高[5]。张佳蕾等认为单粒精播对超高产花生群体结构合理优化的效果显著，超高产条件相对于传统双粒穴播更容易获得高产，单产能提高10%以上[6]。

目前花生单粒播种虽然能达到单产11 250 kg/hm2[7]，并在生产实践中有所利用，但还不成熟。行距配置和种植密度是两个重要的方面。行距配置和密度很大程度上影响花生的群体结构，进而影响花生的干物质积累。种植密度决定群体的大小，而行距配置决定群体的均匀性。因此，合理的种植模式需要密度和行距的合理配合，才能做到合理密植。研究认为，花生单粒精播密度适宜能使花生高产[8]。宋伟等研究了在同一密度下，不同种植行距对单粒播种花生产量的影响，得出较为合理的行距[9]。目前有关单粒精播的研究多集中在肥料、密度与产量的关系以及植株农艺性状方面的差异[10-12]，侧重于单因素对单粒精播花生的影响和作用，而对合理的行距和密度组合研究较少。本试验通过研究行距配置和密度组合对单粒精播花生干物质和产量的影响，旨在为花生合理的单粒播种模式提供理论依据。

1材料与方法

1.1试材与试验地概况

试验于2015年在聊城市农业科学研究院科技示范园进行。花生品种为山花9号，选择经过严格分级粒选、大小均匀、粒大饱满、无霉变伤残种子。试验田地势平坦，地力均匀，黏土。其有机质含量1.3%，碱解氮100 mg/kg，有效磷33 mg/kg，速效钾150 mg/kg。播种起垄前施牛粪22 500 kg/hm2、氮磷钾缓释肥600 kg/hm2作基肥。

1.2试验设计

采用二因素裂区试验设计，主处理为行距，分设25 cm（S1）、35 cm（S2）、45 cm（S3）3个水平；副处理为密度，分设18万穴/hm2（D1）、21万穴/hm2（D2）、24万穴/hm2（D3）、27万穴/hm2（D4）4个水平。主副区内随机区组排列，重复3次，共36个小区。

1.3田间种植管理

采用起垄地膜覆盖栽培。机械起垄，垄宽90 cm，垄面55 cm。每个小区2垄种植，行长6 m，每垄2行。5月21日播种，按设定行距单粒精播健壮种子，同时在地头按单粒播种备苗，缺苗穴及时移栽，使所有小区皆达到预定留苗密度。播后人工覆膜，并在膜上均匀撒一层土，土层厚1～2 cm。9月27日收获。

1.4测定指标及方法

1.4.1干物重不同生育期各处理多点取苗5株，作为考察样本，并把植株分为地上部、根部、荚果三部分，分别置于105℃烘箱中杀青30 min，80℃烘干至恒重，冷却后称重。

1.4.2单株生产力选10个有代表性植株的荚果充分晒干后称重，求单株平均重量（g）。

1.4.3百果重随机取饱满的双仁荚果100个称重，重复2次。

1.4.4百仁重随机取充分饱满的干果仁100个称重，重复2次。

1.4.5出仁率随机取干荚果1 kg，剥皮后取果仁称重。计算公式为：出仁率（%）=果仁重÷荚果重×100。

1.5数据处理与统计分析

采用Microsoft Excel进行数据处理与作图，用SAS程序进行方差分析，Duncan’s法多重比较。

2结果与分析

2.1行距配置和密度组合对干物质积累的影响

由图1可见，各处理地上部和根部干物质积累随着生育进程的推进而增加。在D1、D2、D3密度下，同一密度不同行距之间的地上部分干物质积累量表现为S3>S2>S1；D4密度下，S1、S2因后期茎叶徒长严重，地上部干物质积累量S3低于S1、S2。除D3密度下S3因垄间叶片郁敝严重、后期叶片脱落快导致根部干物质积累量S3较低外，其余密度下根部干物质积累量均表现为同一密度不同行距间S3>S2>S1。

的荚果干物质积累量比较，S2>S3>S1。

从表1可以看出，在3种行距配置下，地上部和根部干物质积累量除了8月24日和9月27日干物质积累量差异不显著外，其它时期均存在显著或极显著差异，具体表现为S3的干物质积累量最高，S2次之，S1最低。荚果干物质积累量前期差异不显著，后期S2荚果干重显著高于S3 ，极显著高于S1。表1行距配置对干物质的主效 （g/株）行距配置6月29日7月20日8月24日9月27日地上部S15.10bB19.97bB35.38aA45.64aAS25.84abAB21.84abAB36.20aA46.35aAS36.58aA23.77aA37.29aA48.71aA根部S10.36bB1.02bA1.28aA2.75aAS20.41abAB1.11abA1.39aA2.70aAS30.46aA1.22aA1.50aA2.88aA荚果S11.52aA18.76aA24.35bBS21.38aA20.10aA31.11aAS31.90aA17.96aA27.11bAB由表2可以看出，4种种植密度配置比较，地上部干物质积累量6月29日时无显著差异；7月20日至8月24日差异增大且达显著水平，以D1的干物质积累量最高；9月27日又减小至无显著差异。根部干物质积累量前期表现差异不显著，随着时间推移，根部干物质的积累量随密度增加而减小，至9月27日各种植密度之间D1高于其它处理，且显著高于D4。荚果干物质积累量在不同时期均存在不同程度差异，表现为D1>D3>D2>D4，且前期无显著差异，后期D1显著高于D4。这表明，密度对干物质的积累量有很大影响。

本试验以山花9号为试材，在单粒精播条件下，35 cm行距种植的干物质积累量和产量都高于45 cm行距和25 cm行距种植。这是因为相同密度下， 25 cm行距种植宽行太宽、株间较窄， 造成植株叶片伸展不开、相互荫庇，导致叶片的光合能力降低，干物质积累量降低，从而影响产量；45 cm行距行间较宽，利于叶片伸展，但容易造成花生植株的旺长，影响后期结果；35 cm行距种植可减小行距拉大株距，植株的营养面积分布更加均匀，使得产量增高。

本试验4个密度之间，前期干物质积累量无显著差异，后期干物质的积累量有差异显著，以24万穴/hm2的群体大小适中、绿叶面积持续时间长、干物质积累量较高。27万穴/hm2群体过大，下部叶片光合作用受到影响，减少后期干物质的积累；18万穴/hm2和21万穴/hm2群体较小，通风透光效果较好，但漏光损失严重。这与丁述举等研究表明实收株数以控制在（24～28）万穴/hm2为宜的结果相一致[13]。

参考文献：

[1]李安东，任卫国，王才斌，等. 花生单粒精播高产栽培生育特点及配套技术研究[J].花生学报，2004，33（2）：17-22.

[2]陈雷，吴继华，李克，等. 花生单粒播种模式初探[J]. 农学学报，2013，3（7）：5-7.

[3]赵长星，邵长亮，王月福，等. 单粒精播模式下种植密度对花生群体生态特征及产量的影响[J]. 农学学报，2013，3（2）：1-5.

[4]冯烨，郭峰，李宝龙，等. 单粒精播对花生根系生长、根冠比和产量的影响[J]. 作物学报，2013，39（12）：2228-2237.

[5]冯烨，李宝龙，郭峰，等. 单粒精播对花生活性氧代谢、干物质积累和产量的影响[J].山东农业科学，2013，45（8）：42-46.

[6]张佳蕾，郭峰，杨佃卿，等. 单粒精播对超高产花生群体结构和产量的影响[J]. 中国农业科学，2015，48（18）：3757-3766.[7]张佳蕾，郭峰，李新国， 等. 花生单粒精播单产11250kg/hm2高产栽培技术[J]. 花生学报，2014，43（4）：46-49.

[8]郭峰，万书波，王才斌，等. 不同类型花生单粒精播生长发育、光合性质的比较研究[J]. 花生学报，2008，37（4）：18-21.

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关键词:机械；制造企业；生产管理

中图分类号：F407文献标识码： A

引言

随着我国社会经济的不断发展，以及市场化改革的不断深人，我国机械制造企业在数量上和规模上都有了很大程度上的改善，机械制造企业技术革新速度不断加快，产品质量稳步提升，为企业国内市场的巩固以及海外市场的拓展起到了非常积极的作用。但是，随着我国对外开放政策的不断深人，国外知名机械制造企业的涌入，使得我国机械制造企业存在的问题逐渐凸显，企业生产管理水平的低下，成为国内企业市场竟争力不足的重要影响因素。如何摆脱落后的生产管理现状，维持和提升企业现有竞争能力，是亟待需要解决的重要问题。

一、机械制造企业生产现状

1、生产计划和作业计划不协调

生产计划是根据企业经营目标所制定的产品生产预期目标，生产计划的制定，对于企业日常生产活动的开展具有非常重要的意义。生产计划的制定需要工作人员从企业经营现状出发，根据企业的经营目标科学的进行拟定，并且适时调整和优化，只有这样才能够确保生产计划的合理性，保证生产工作的有序进行。但是，对于当前我国多数机械制造企业而言，企业的生产计划合理性存在问题，企业的生产计划和实际的作业计划存在较大的冲突。生产计划和作业计划的不协调，往往导致企业出现产品供应不足或者库存量增加等问题的出现，使得企业的日常经营受到影响，导致企业经营效益的降低，同时也会导致企业库存管理成本急剧增加，给企业经营造成巨大影响。同时，对于多数机械制造企业来说，企业生产计划的制定以产品为单位，即对生产车间下达产品生产数量目标。但是，由于生产技术的约束，导致机械产品生产需要进行拆分，即按照零件数量制定作业计划。由于各零部件生产技术水平和生产工艺的不同，导致实际的作业时间和产品数量很难得到有效控制，对于企业来说势必也会造成较大的经济影响。

2、产品仓库积压严重

产品仓库积压严重，也是机械制造企业管理存在的重要问题。产品仓库积压主要有以下原因:首先，企业经营战略的制定较为盲目，企业虽然在经营战略的制定过程中充分对市场展开了分析和评估，并且了解到市场的需求量，但是没有从企业的实际现状出发，没有对产品市场竞争力进行合理分析，在产品生产制造结束之后，由于产品性能、环保性能以及其他问题的影响，使得产品无法及时地投入市场，从而导致库存积压问题的发生。同时，部分客户发出生产订单后，企业由于生产故障以及生产力不足等因素的限制，导致企业无法按时提供充足产品，客户则以生产周期过长而取消产品订单，从而导致产品滞销，企业库存由此增加。此外，企业在生产活动过程中出现资金短缺，企业生产原材无法及时供应，也会导致生产计划受到影响，企业无法按照原计划完成生产活动，造成积压。

3、生产成本高

生产成本是影响企业经营效益的关键、生产成本不能得到有效控制，企业经济效益也无法得到有效保证。目前，我国多数机械生产企业都是采用粗放式的生产管理，企业的成本核算、预期收益等分析统计工作不到位，导致企业在实际生产过程中没有良好的依据，最终使得企业生产居高不下，企业的经营效益受到严重影响。目前，虽然我国机械制造企业管理者逐渐加强了对生产成本的关注和重视，但是由于管理人员缺乏，管理水平低下等原因，使得生产成本的控制流于形式。

4、生产管理范畴过大

对于现代机械制造企业而言，企业的生产管理涵盖了企业从原材采购、库存、生产到销售和售后的全过程，企业不仅需要开展产品的制造活动，同时需要开展销售和售后等工作。随着企业生产管理范畴的不断扩大，企业生产管理工作有了更高的要求，企业生产管理面临更多挑战。显然目前我国多数生产制造企业生产管理能力无法满足实际需求。

二、机械制造企业生产管理改进措施

1、科学安排生产计划

首先，机械制造企业必须从生产计划人手，着力提高管理水平。生产活动是企业生产管理的关键环节，企业生产计划的制定直接影响到正常的生产秩序。在生产计划的制定时，企业必须遵循科学性、合理性和及时性的特点。科学性，即企业的生产计划必须要以产品零部件生产数量为单位进行下达，将生产计划和作业计划相统一，确保实际生产数量。同时，企业生产计划必须合理，企业生产计划的制定需要围绕企业的实际现状出发，如市场情况、企业生产能力等因素，以降低企业的经营风险。此外，企业必须要针对市场的变化和波动，以及客户需求的变化及时地调整生产计划，以降低企业的经营风险。

2、降低库存

企业库存积压问题的出现，对于企业来说是非常危险的，这一现象的出现不但会导致企业库存管理成本的增加，还会导致产品质量受到影响，并对企业正常的生产秩序造成影响。从企业库存积压原因出发，可以从以下方面控制企业库存。首先，做好客户的选择和筛选，确保订单顺利落实，避兔违约问题的发生。同时，做好市场调查工作，防止由于盲目生产而导致的产品滞销。此外，加强产品质量管理，杜绝产品质量导致的库存压力。

3、合理管控生产成本

生产成本的控制是机械制造企业必须关注的话题。企业要实现对生产成本的控制，必须要转变原有的管理观念，加强对先进管理人才的引人，重视人才队伍的建设，以科学、专业的生产管理技术开展成本控制工作。其次，企业必须要做好相关成本预算工作，使企业生产活动的开展有所依据，依靠预算对生产部门进行考核，更好地控制生产成本，保证企业良好的经济效益。

4、缩小生产管理范畴

对于现代企业而言，企业生产管理的范围正在不断扩大，企业生产管理内容涵盖到了采购、生产、加工、物流、销售和售后等诸多方面，这使得企业生产管理负担不断加重，企业生产管理水平的提升陷人更为尴尬的困境。为此，企业为提升生产管理质量，必须要加强对生产管理内容的分析和归类，将生产管理中部分内容剥离，企业首先对生产环节进行控制和优化，以降低生产成本，保证企业生产活动的顺利实施。

结束语

生产管理工作对于机械制造企业具有非常重要的意义，我国机械制造企业在日常经营过程中必须重视生产管理，做好生产计划的制定，采取合理的手段控制企业库存，利用先进的管理队伍实现成本管控，全面提升企业生产管理水平，为企业的持续稳定发展奠定坚实基础。

参考文献:

[1]李全.浅析机械生产制造企业的生产管理[J].《中国高新技术企业》,2013,(21).

[2]王哲健,乔金友,逄锦旺.中小型机械制造企业生产管理信息系统设计[J].《东北农业大学学报》,2008,(4).

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一、成本费用控制的全面预算编制原则

（一）充分利用公司现有ERP系统提供预算数据

天津分公司通过ERP系统对整个公司进行全面预算管理。各作业部上报相关预算数据，在审核批准后通过ERP系统进行下达与。因此，水务部在编制基于成本控制的全面预算时，充分利用公司ERP系统提供的全面预算数据，实现了基层预算与公司全面预算的无缝对接。

（二）充分体现全面预算管理的精细化要求

实现全面预算的精细化管理，首先对预算层次进行深化，细化延伸到班组层次预算，车间汇总班组预算报专业部室，专业部室汇总后报财务；其次对预算指标进行细化，在预算编制时，不仅按费用项目确定定额标准，对三剂消耗也要按材料类别分别制定消耗标准。

（三）充分利用数据统计模型制定定额

在制定预算定额时，通过数据统计模型，对多个定额进行运算，同时结合生产技术和现场生产人员的经验，从中选择最符合实际的数据或加权平均计算的结果，确定各项成本费用的预算定额。

（四）实行动态预算编制

水务部的特殊性决定其生产条件的动态性，因此，水务部的全面预算编制应充分考虑前方作业部的生产调整、自身生产运行优化等因素的变化，确定影响物料及其他成本费用消耗的各种因素，重新计算定额，调整生产计划，制定新的预算方案。

二、基于成本费用控制的全面预算编制流程

根据上述原则，结合实际生产经营情况，水务部构建了基于成本费用控制的全面预算编制流程：

（一）做好预算编制的基础工作

一是加强班组的原始记录工作，对班组的所有资源消耗进行细致、详尽、真实的记录，为相关定额的制定提供可靠依据；二是对班组各项消耗过程进行科学分析，查找影响消耗的主要因素，并确定影响程度。这项工作由从事水务工作的高级专家、生产技术设备的现场专家来完成。

（二）确定各项消耗量或费用定额

利用班组的消耗台帐，并充分考虑专家分析的相关影响因素，对数据进行整理，通过数据测算确定各种因素条件下的各项消耗定额。一是消耗量定额，对变动成本确定消耗量定额，水、电、汽、风制定单位消耗成本定额，从而来确定变动成本总额。二是确定费用定额，对固定费用包括薪酬、折旧、修理费、办公费、物耗等费用实行总额控制。

（三）制定班组车间等基层成本费用预算

根据车间班组承担的具体生产任务，分析确定资源消耗的影响因素，并选择班组适用的定额，乘以该班组的生产计划，即得变动成本预算。固定费用总额控制。变动成本与固定费用的汇总计算即得车间的成本费用总预算。

（四）预算逐级汇总

在进行预算的逐级汇总时，考虑预算的刚性和考核的严肃性，专业部室负责审核车间上报数据的合理性并进行汇总。对车间、专业部室成本费用预算完成的准确率进行考核，车间、部室各承担8：2的考核责任。

（五）预算上传公司ERP系统

水务部全面预算管理委员会将成本费用预算上传到公司ERP系统，经相关负责人审批、修改、确认后，通过ERP系统下达并以行文形式下发。在部级全面预算管理委员会的领导下，由财务部将成本费用指标逐级分解并下达到相关责任单位。

（六）制定可执行的基层动态预算

各车间将下达的成本费用预算指标与各班组预算的汇总数进行平衡和确认，再制定可执行的班组预算，以此作为考核的依据。在制定各班组的可执行预算时，每月根据各班承担的生产任务和影响消耗的具体因素，求解新的定额，从而动态编制新的预算。

三、基于成本控制的全面预算动态编制细节问题

目前，水务部以年初公司生产排量确定年生产计划及年初确定的定额标准作为全年及各月的控制与考核依据，且全年保持不变，年预算指标具有权威性和刚性。然而，天津分公司受加工原油、产品结构调整、生产优化等因素的影响特别大，而且炼油、化工排放的污水含COD的浓度不同，所需化学水、循环水的标准不同，耗水、电、风各有不同。为了使成本费用预算与实际情况相符，成本费用的控制与考核更具科学性和合理性，水务部应根据生产条件的变化对预算进行动态调整。

（一）动态调整的条件

根据预算管理委员会的规定，当以下条件发生变化时，可以对全面预算进行调整：一是COD含量发生巨大变化，生产技术需要做大的调整优化；二是清水、化学水、循环水需求发生重大变化，生产需要做大的调整；三是由于工序调整对人工定额的优化调整；四是市场形势发生重大变化需要调整预算，如三剂价格、电价上涨影响定额；五是生产出现意外事项，导致生产计划及预算调整与修订的情况。

（二）动态调整的类型

一是根据预算调整因素的不同，水务部调整类型分为定额调整、生产计划调整和混合调整。定额调整是上述条件的变化引起相关定额的变动，如三剂消耗量定额的变动，从而引起相关成本费用预算的动态调整。这种预算动态调整，一般通过选择条件变化后的适用定额重新计算来实现的。生产计划调整是指由于上述条件的变化，从而引起水电风等成本费用预算的动态调整。这种预算动态调整，一般根据新增生产量重新计算相关成本费用预算。

二是根据预算调整方式的不同，将全面预算动态调整的类型分为人工手动调整和系统自动调整。人工手动调整是由专业部室根据生产环境变化，对固定费用的变化通过手工方式进行成本费用预算调整的一种形式。系统自动调整是由公司的ERP系统根据新增生产量及变更日期，针对变动成本由ERP系统自动重新编制相关成本费用预算的一种调整形式。

（三）动态调整程序

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【关键词】信息化管理；生产；均衡生产

企业为了满足客户需求，需在适当的时间内为客户提供一定数量和不同产品种类的急需产品。因此企业的经营活动要以最低的生产成本产出最大的经济效益为目标，即实现精益生产方式，而均衡生产则是实现企业精益生产的重要手段和基础。

企业实现均衡生产不仅是数量均衡，而是包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。只有在材料、毛坯供应准时，机加车间能及时产出装配中心需求数量的零部件。只有各个环节及时稳定才能实现生产的均衡，尤其是在减少在制品的情况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。

一、企业现状

某企业的主营产品为中小型航空发动机，具有产品种类多，批量小，零件加工工艺难度大，组合关系复杂的特点。该企业通过运用ERP信息化生产管理系统已从传统的生产推动管理模式转变为需求订单拉动的生产模式，因此如果后工序以残差不齐的数量领取零部件，使得前工序必须预先准备好能够应对变化的需要数量峰值的库存、设备和作业人员。该企业每月会出现月初松月末紧造成松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，引起过度磨损，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量。

二、均衡生产的优点

1.显著提高流程速度，创造高效的生产力。

2.工序间能够快速沟通和桥接。通过生产均衡化，避免了生产线负荷的大起大落。生产各个阶段所需求得产品种类和数量都是一定的，使得人员和设备使用的更加合理，消除了工序间等待的浪费。

3.有效消除各种浪费。如实施均衡生产前大批生产方式中隐藏的搬运浪费和库存浪费。

4.创造真正的生产柔性制造。由于现代市场具有瞬息万变的特点，企业可通过采用均衡化，小批量的生产模式，提高对市场的适应性，随时根据市场的变化及时调整生产，从而降低了产品的生产周期。

三、实现均衡生产的手段

1.科学计划，合理排产。生产计划的科学性、合理性是实现均衡生产的基础，有序的生产计划可组织起连续的、协调的、有节奏的生产活动，确保产品按时按需的提供给客户，同时能够灵活地适应市场需求量的变化。

（1）由按月的方式组织生产计划向按天组织计划排产的方式转变，批量改为按需生产的中小批量。

以月或者更长时间为单位编制生产计划，根据产品种类进行生产，各个工序和生产部门会根据产品种类的不同而产生很大的负荷变化，生产某种产品的阶段内，某部门可能负荷很小，过于空闲，而生产另外某种产品的阶段内，同样的部门又可能需要不断地加班加点甚至采用外购。从企业总体来看，会产生不同程度地产品积压或者缺货。精益生产的方式是以天或者更小的时间单位组织计划，在这个时间单位内安排混合生产进行，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源。例如将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。

（2）保持产品总量和产品种类均衡，即连续两个时间段的总生产量的波动控制到最小程度。最好是每个时间段的生产数量相同。避免不同产品种类的产品安排在同一时间段。

产品总量和产品种类均衡可以有效解决生产中的浪费问题。一方面，生产过程中存在波动，是必然工厂的设备、人员、库存以及其它各种必要的生产要素，必然要按照满足生产量的高峰期进行配置。从而造成在生产减量时生产人员、库存等方面的浪费；另一方面，不同产品种类的产品有可能需要同样的资源，造成不同产品在同一设备等资源上等待的浪费。不过现实生产中，往往存在需求总量的变动的情况，为应对这种变化，可以采用适当加大提前期和每批适量的安全储备。

2.采用短板控制理论。利用ERP 和MES相结合的方式，对生产任务进行倒排，合理安排关键设备和瓶颈工序的生产，由于航空发动机的生产周期长，技术复杂，因此为确保产品均衡交付，必须保证发动机的所有零件准时配套。因此要在短板工序上，努力实现均衡而有节奏地按照生产计划配套。

3.构建生产单元，更具各加工对象在结构和工艺上相近的工种和班组进行整合、重组形成模块化的上产单元，使每个加工对象在流水线上能够按照节拍成批轮番变换生产，形成柔性的组织方式，平衡生产流程，以适应多品种、小批量的生产方式。

参考文献：

[1]肖智军.精益生产方式-JIT[M].海天出版社，2002.

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关键词生产作业;物料管理;实绩

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)041-0202-01

市场经济条件下,物料管理作为企业生产与运营的基础管理,在企业供应链中占据着重要地位,并日益凸显其不可估量的潜在优势。

现实中,生产稳定运行是企业最根本的利益追求。为实现这一目标,就必须保证提供精品物料,用最小的物料储备实现最佳的经济效益。同时,对物料的使用管理应从精细化角度出发,实行集中管控模式,合理配置资源,以避免浪费和漏洞产生,通过一系列过程监管和运营,最终达到管理流程清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目的。

1物料管理的现状分析

宣钢公司原料品种多、数量大、货位紧张,资金占用缺乏科学指导,容易造成大量资源性浪费。

2物料管理的目的

为加强公司大宗原燃料部分中间产品、产成品的管理,准确掌握各种物料库存信息,更好地提高库存周转率,减少库存呆滞资金,降低运营综合成本,减少公司不必要损失。本着“挖潜增效、励行节约、降低成本、严细管理”的原则,切实提高投入产出效益,需对生产计划系统进行整合优化,达到“节俭、合理、优质、高效”的资源管理目的。

3物料管理的理论架构

为更好地深入推进宣钢公司精细化管理理念和标准化作业,以及进一步贯彻落实河北钢铁集团对宣钢发展的具体部署,从宣钢公司实际出发,以经济效益为中心,坚定不移地实施“精品战略和低成本战略”。

宣钢公司围绕跨越发展,积极创新管理举措,持续推行和深化“集中一贯制”组织模式。立足物流优化,提出了物料集中统一管理办法,成立专门业务管理机构,建立健全物料台帐,收集相关联单位数据信息,进行汇总整理、对比分析。高度关注问题点、矛盾点和效益点的辩证关系,在数据分析过程中切实考虑工艺合理性与运输损耗等客观情况,并在实际生产应用中不断完善,使物料管理更加科学规范。

4物料管理的系统实施

4.1完善组织机构,明确管理职权

4.1.1建立完备组织机构

组长单位:生产计划处;成员单位:企管处、财务处、审计处、计检中心、销售总公司宣钢分公司、采购总公司宣钢分公司、国贸公司宣钢分公司、综合利用厂、炼铁厂、焦化厂、炼钢厂、小型厂(含泰龙公司)、高线厂、型棒厂。

4.1.2权责界定

① 生产计划处:负责牵头组织物料核查工作,根据实际情况采用经济可行的物料核查方法,做到核查实物库存准确,并建立《物料核查台帐》;根据核查结果进行库存分析,撰写物料核查报告报送主管经理审阅。② 财务处:负责提供准确的财务数据,并对核查后的结果进行处理。③ 企管处、审计处:负责对物料核查过程的监督检查。④ 计检中心:负责进厂原燃料及成品、半成品的检斤、计量、质量检验,厂际间物料转移的检斤计量,保证计量数据的准确,并协调计量方面的异议处理。⑤ 销售总公司宣钢分公司、采购总公司宣钢分公司、国贸公司宣钢分公司及物料所属各厂负责提供现场物料库存数据并为物料核查工作提供便利条件。

4.1.3物料核查对象及范围

物料核查对象为公司所涉及有物料库存的单位,范围包括:① 炼铁厂:各种精粉、外粉(外矿)、球团、烧结矿、焦炭、焦粉、烧结煤、喷吹煤等;② 炼钢厂:铁合金、生铁块、废钢等;③ 焦化厂:炼焦煤、化产品等;④ 销售总公司宣钢分公司:各种成品钢材、外销坯等;⑤ 综合利用厂:废钢、生铁等;⑥ 国贸公司宣钢分公司:外粉(矿)、出口钢材等;⑦ 采购总公司宣钢分公司:外粉(矿)等。

4.1.4物料核查盘核周期

① 产成品和其他中间及相关产品每月盘核一次,其中季末、年末由生产计划处牵头组织盘核,时间为次季首月3日开始,其余时间由物料所属厂(单位)各自盘核,生产计划处进行监督检查,要求次月3日前将盘核结果报生产计划处计划科。② 大宗原燃料每季盘核一次,其中半年和全年由生产计划处牵头组织盘核,时间为7月份和次年1月份开始,其余时间由物料所属厂(单位)各自盘核,生产计划处进行监督检查,要求次季首月10日(其中10月份在15日)前将盘核结果报生产计划处计划科。③ 港口外粉(外矿)及钢材每年盘核一次,具体时间视情况而定。

4.2物料管理遵循的基本原则

1)为体现“一磅制”精神,核查全部进出厂物料均以本公司ERP计量数据为基准。计检中心对计量设施按规定定期校验、检修,保证准确度。若出现争议,在物料平衡会协调解决。

2)各种平衡的计算方法,以实际工艺要求为理论依据。

4.3细化管理、过程控制

1)核对帐目,严格考核。认真进行数据核对,做到帐帐相符,进(产)、消(销)存平衡一致。针对实测实盘过程中出现的盈亏问题处理情况进行检查,对未按照要求整改的单位(或部门)进行考核。

2)加强数据管理。各级统计数据要做到立足于基层,来源于现场,要求各单位上报的各项数据真实、准确,达到“数出一门,量出一家”,如实上报,并通过定期的物料盘核工作对上报数据进行检查,对上报数据虚假不实的单位进行严格考核。

3)分析解决存在问题。持续开展定期或不定期的物料盘查工作,每次物料盘查结束均出具盘库核查报告,每月定期对各单位上报的进耗存报表数据进行认真核对、平衡测算,做出各项物料平衡表,重点对各单位上报的与盘查结果相差较大,或不合逻辑的数据进行认真分析,定期对物料盘查中出现的问题召开专题会,拿出具体处理意见或建议,形成会议纪要经请示公司同意后进行善后处理。

4)盈亏库的处理。对于本单位的盈库:责任单位要分析盈库原因,出具分析报告,对于小于10万元(包括10万元)以下,可以冲销单位成本,10万元以上报公司领导。对于二级单位负责管理的物料出现不合理亏库原因,出具分析报告上报财务处请示公司领导后作出处理。

5)滞库处理。重点是运销公司的产成品,为了减少库存占用,每季度对运销公司宣钢分公司等单位的产成品及半成品产生的呆库进行盘核,并组织财务处价格管理科、资产管理科和运销公司宣钢分公司等相关单位拿出具体处理意见,请示领导做一次性处理,予以盘活资金。

6)修订合理库存。公司各项原燃材料储备的合理库存受产能、工艺状况、技术进步等因素的影响很大,通过对各项物料不间断的盘查和进耗存平衡的测算,科学准确地摸索并掌握了在目前公司产能、技术条件下的大宗原燃材料的合理库存数量,并通过便函的形式及时对与生产实际不相符的库存进行动态调整,逐步改善各种物料库存状态,减少资金占用。

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【关键词】精益造船 准时生产（JIT） 拉动式生产 推动式生产

随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的Jeffery和Philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。

1 改革造船业推动式生产计划的必要性

目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。

2 拉动式计划体系特点

拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。

3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究

精益造船JIT的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。

推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见图1。

这样，船台大合拢计划就成为JIT生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。

3.1船台使用计划（主生产计划）

该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。

3.1.1船台使用的三年滚动计划

船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100TEU-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。

3.1.2单船船台吊装计划

单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100TEU-28集装箱船的船台吊装计划为例。

（1）1100TEU-28的分段划分

要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100TEU-28的分段划分为例如图2：

根据计划，1100TEU-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。

在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如HB05和HB04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。

3.2船台中日程计划制定

这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：

（1）接受订单

精益造船JIT中“接受订单”的含义就是下水工序把

各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100TEU-28下水时间是2007.4.24，那么1100TEU-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。

（2）主生产计划的制定

船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第N季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第M月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。

（3）主生产计划的执行

其他相关部门在收到主生产计划后，对N季度以及M月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出N季度以及M月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。

3.3造船中的拉动式生产计划

要实现精益造船JIT生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。

在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，HB05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到HB05分段建造工序（船二车间）领取HB05分段到“东区船台的船台2”，而HB05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。

4 结论

通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.

[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.

[3]Philip C..Koenig， Hitoshi Narita， Koichi Baba. Lean Production in the Japanese Shipbuilding Industry?Journal of ship production. 2002， 18 (3): 167-174.

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关键词：停电管理；计划停电；供电企业；供电可靠性；电网工作 文献标识码：A

中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2015）34-0031-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.016

综合停电是电网工作中的重要环节，其直接影响着电网系统，同时综合停电管理工作与其生产计划是相辅相成的。从这个角度来看，在管理停电工作中，首先要制定出科学合理的生产计划，再依据生产计划安排停电管理工作，从而防止在实际工作中出现设备停电顺序、停电次数混乱的现象，进而避免出现供电设备供电率降低的问题。只有这样才能使供电设备正常运转，促进电网行业的稳定发展。

1 综合停电管理业务概述

综合停电管理在一定程度上指的是统一管理电网工作中设备的停电工作，同时要明确规划停电工作的整体流程。在进行综合停电管理工作中，人力资源与停电资源要协调合作，并制定出合理的生产计划，同时要将生产计划落实到实际管理工作中去。在综合停电管理中，生产计划是其核心环节。在实际管理中，生产计划会依据不同的标准划分成不同的类型。其中以工作性质为划分标准，可以划分为基建新投、技改修理以及设备预试定检。按照计划周期与计划时间进行分类，可以划分为年计划、月计划以及周计划。

年计划的计划时间及周期相对较长，其工作内容也是相当繁多的，其中包括预试、定期检查、技改修理、消缺以及基建新投等相关工作。从另一角度可以理解为：从宏观上进行统筹综合停电，从而防止短时间内对同一设备进行重复停电。

月计划相对于年计划来说其时间及周期相对较短，同时需要注意的是月计划是以年计划的内容为依据的。月计划的计划内容包括本月需完成的计划、临时缺陷处理、消缺工作以及上个月未检修完成的相关任务工作。另外，月计划还需要评估检修项目的停电风险以及各检修项目之间的风险联动，从而达到统筹安排停电顺序的目的。

周计划与月计划、年计划相比较，其周期和时间是最短的，但相对的，周计划的工作内容是较为详细、具体的。周计划是依据月计划制定的，周计划的工作内容是按照原定计划，反复推理并批复计划，从而完善停电计划。

当检修计划制定完成并确立之后，要在实际工作当中落实检修计划，同时合理安排工作的整个流程。

2 综合停电计划管理流程

2.1 年度计划管理

年计划的工作内容包括基建新投工作、缺陷消缺工作、设备预试定检工作、大修技改工作以及安措、反措工作。在进行编制计划的工作中，实现设备台账可以选择设备，并且可以结合设备台账和生产计划，进而进行统筹规划工作。除此之外，在进行年计划的管理工作中，还需要将上一年未解决的工作加入本年的年计划中，同时还要合理地列表及规划年计划。在年计划的管理工作中，需要在停电工作计划表中导入停电的内容，同时还要对每个月的检修内容进行合理的梳理。另外，还要科学合理地合并一些连续出现重复停电的项目，并要减少这些项目的停电次数，降低停电频率。年度停电管理计划在整合完成后需要上报进行审批。

2.2 月度计划管理

月计划的管理工作主要包括三个流程：第一，将上一个月度未解决的工作导入到本月计划中；第二，在本月计划中导入缺陷或者是消缺的工作，并编制本月的整体计划；第三，在评估设备的电网风险之后，需要编定调度班工作强度、运方人员配置以及检修方的停电顺序。月计划与年计划相同的一点是：月计划要在停电管理工作中导入停电的内容，同时对其进行整理，然后将完善后的月计划进行上报审批。当月计划审批通过后，各个部门应加强合作，提前做好检修准备。

2.3 周度计划管理

与月计划的管理工作流程大致相同，周计划管理工作首先也是将上一周未解决的工作合理地导入到周计划当中，同时要明确这一周具体的工作项目。除此之外，还需要依据电网的具体结构评估电网风险及合理安排人员，进而完善周计划，并将周计划上报审批。如果周计划通过审批，就需要将周计划下发到各个部门，同时还要接受相关部门的监督。如果周计划需要调整改变的话，需要严格按照变更流程进行修改，同时要由部门领导进行审批。

3 加强综合停电计划管理

3.1 建立生产工作计划库

建立生产工作计划库可以有效地优化停电管理流程。生产工作计划库的建立要以综合停电检修为建立原则，统一反措、大修技改以及预试定检等工作。在生产工作计划库中，要分析由同一线路连接的设备或者是名称相同的设备的具体工作任务，同时要合理统筹及规划生产计划库中的工作，在每一次工作中要尽量完成多个检修任务，从而减少停电的次数。

3.2 制定合理的年度检修计划

合理的年度检修计划是以反措、大修技改、预试定检以及其他相关工作可行性为基础的。合理的年度检修计划的制定需要多个部门合作完成，以保障年度计划具有可行性及合理性。

3.3 制定合理的月检修计划

制定合理的月检修计划是优化综合停电管理流程的重要内容，月计划的停电工作包含两个内容：第一，对上个月的停电执行状况进行核对，通过电力系统查询到没有完成的检修任务，综合考虑用户需求、施工方、调度班及运方等相关因素，进而结合下个月的检修任务，再进行风险评估后安排停电；第二，在月度检修计划编制出初稿后，需组织专业人员评估停电可靠性，进而提升停电计划的合理程度。由调控中心组织其他相关部门召开协调会议，使相关部门充分了解下月停电工作计划，并最终确定哪些检修项目能够按计划执行。

3.4 制定合理的周检修计划

由于在实际工作中，限制基建新投及技改工作的因素较多，例如天气条件恶劣、缺陷及消缺情况或者是大用户临时申请等，因此应允许机动调整周停电计划。另外，为了优化停电管理流程应合理地梳理周计划中额外导入的检修项目，同时要对这些检修项目进行评估及整理，进而提高检修工作的质量。

4 结语

综合停电管理工作是电网工作中的重点内容，其工作的质量对供电可靠性是有直接影响的。但是在实际的综合停电管理工作中常出现一些问题，例如预试定检、基建新投以及大修技改工作没有充分地进行结合；由于基建新投项目及技改项目的工作量较大，同时还受到施工材料、施工人员素质等相关因素的影响，使得工作不能在规定的时间、周期内完成，进而导致电网系统停电的次数处于重复增多的态势中。从这个角度来看，在对综合停电管理流程进行优化的过程中，要结合实际的情况及存在的问题，制定较为科学、合理的停电计划及生产计划，同时还需要在实际工作中落实生产计划与停电计划。总结来说，为了提高供电可靠性，必须要加强综合停电计划管理。而加强综合停电计划管理必须要提前做好准备工作，并制定、优化科学合理的停电计划。同时在实际工作过程中，要提高对设备检修的次数，重视停电管理工作的每个环节。

参考文献

[1] 杜明彦，张坤宏.综合停电时间一年下降61.09%[J].云南电业，2014，（11）.

[2] 刘嘉乐.探究综合停电管理实施在供电企业客户服务的对策[J].山东工业技术，2014，（23）.

[3] 王志.基层供电企业实施供电可靠性管理的探究[J].中国电力教育，2014，（15）.

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一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

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[关键词] 制造业； ERP； 企业信息化

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）06- 0060- 03

0 引 言

制造业是我国工业的主体，是一个国家经济发展的基石。据统计，我国制造业的增加值占整个工业产业的78%，外贸出口的80%来源于制造业[1]。ERP起源、发展于制造业，并在制造业中逐步完善广泛应用，是制造业中先进的管理理念和信息技术相结合的产物[1]。它以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中的无效劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成，以提高企业竞争力为目的，以计划控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链的现代企业管理思想和方法[2]。利用ERP系统实现企业信息化，提升管理和服务水平， 有效控制成本，紧密与上下游的协同关系，实现企业内外资源的最优化配置，是制造企业提高核心竞争力的关键。

在我国，制造企业尤其是中小制造企业来说，信息化发展水平仍然比较薄弱，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，ERP系统的成功运行，会给企业的发展带来质的飞跃。这就需要企业深入地理解ERP系统的核心思想，及时地发现实施过程中的问题并予以改正，来全方位发挥其管理优势。

1 ERP的思想及在制造企业中的应用

1.1 什么是ERP

ERP（企业资源规划），即以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有资源包括人力资源、资金、物料、设备、信息等加以整合，并进行有效的计划与控制，为企业的决策、管理和日常业务提供数据，以最大限度地获得收益的集成化系统[1]。其特点，① 融合先进的管理思想，注重对整个供应链的管理，便于企业运营控制； ② 注重知识管理和对信息的深度利用；③ 注重加强数据分析。

1.2 ERP在制造企业的应用价值

ERP系统实施是制造业提升发展能力与竞争力的重要手段，制造业实施ERP系统的主要目的是促进新产品的开发；持续、稳定地提高产品质量；灵活运用企业资源，提高企业管理水平；为决策提供依据，保证决策的合理性和科学性；提高员工素质，培养队伍，并进一步提高企业的社会效益[3]。

一个成功的ERP系统，为企业提供现代化管理思想和方法，以先进的信息技术、网络技术等为企业管理作技术支持，集成企业所有业务，对企业的生产、财务、运输等进行实时追踪与控制，对企业内外资源进行优化利用，对客户、供应商等信息进行有效管理，挖掘有利于企业发展的有效信息。

1.3 国内外制造企业ERP系统的应用现状

发达国家制造企业ERP实施与应用思想比较成熟，许多企业通过应用ERP系统解决了自身发展中的问题，取得了显著成效。在我国，目前已有许多企业如海尔、联想等已成功实施ERP，使企业发展壮大，进入国际市场。但总体来说ERP在企业的应用还不是很广泛。

在我国，成功实施企业ERP的企业还不多，以外资及国有大型企业居多，中小型制造业受资金规模、员工人数等的限制，依然处于信息化应用的初期，面临应用什么样的ERP系统以及如何应用ERP系统实现信息化等问题，其应用效果往往不理想，应用的程度较浅，甚至有些还没有开始信息化建设。这就需要企业立足自身，学习借鉴成功企业的经验，从自身的管理理念与经营目标开始，实施个性化ERP系统，提升企业的竞争力。

2 ERP在中小制造企业应用的实证研究

2.1 ERP实施计划

河北唐山开元阻焊设备有限公司是一家从事电阻焊设备及生产线的设计、制造、销售和服务的中小型的制造业企业，注册资金3 000万元，拥有职工100余人，产品主要应用于汽车制造、低压电器、电力、石油化工、五金机电、船舶、家电等领域，一直处于行业的领先地位。该公司作为中小制造企业ERP应用的典型代表，根据自身的规模、需求制订ERP实施方案，有效地提升企业竞争实力。

该企业采用现代化生产管理模式，产品种类多，工艺复杂，客户数量多，分布广泛，企业整体运营涉及的数据量大，资金流动速度快，实时有效的管理、监控这些信息成为企业发展的必然。ERP实现目标：数据统一传输；降低生产成本；优化库存管理；提升企业的市场占有率和竞争力；收集、挖掘客户信息；协调企业供应链。

2.2 ERP系统模块分析

2.2.1 生产计划模块

开元阻焊设备有限公司产品生产工艺复杂，数据量大，生产计划与控制成为企业发展的重要基础。企业生产计划模块的总体目标是标准化、规范化生产计划与控制管理流程，依据销售订单制订生产计划，通过对生产计划的跟踪和及时调整，保证生产计划的准确性和及时性，为采购部门提供准确的物料需求计划，规范生产订单的执行流程，提高生产订单可操作性，有效地控制生产订单的执行进程。系统主要实现工作中心管理、BOM与工艺管理、计划、生产管理与控制几个部分。

2.2.2 物料管理模块

开元阻焊设备有限公司产品种类多，工艺复杂，需要数量大、品种繁多的原材料和外协件、中间件产品，通过ERP系统进行物料管理保证生产供应。

企业物料管理模块的总体目标为标准化和规范化物料管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时和准确，降低库存，提高存货的供应服务水平，合理地评估供应商，追踪产品信息，帮助企业实现选择性采购。

通过系统地计划一体化功能，将采购计划、销售计划、生产计划、库存等信息整合在统一的信息平台。该模块主要包括物料维护、供应商管理、采购和订单收货。物料维护记录物料的基本信息、库存信息等，将物料信息汇总到这个统一的信息平台，方便物料更新、记录与监控。系统自动运行MRP，生成采购订单，供应商管理方便采购时供应商信息的选择。采购提供了交货情况和市场供应情况，并且跟踪物料采购从申请到收货、质量检验、入库的详细流程。货物接收时，通过ERP系统对相关采购订单自动检查并按订单收货，生成的采购凭证，记录采购业务的各种信息。系统将采购、库存和财务连接在一起，体现了系统采购业务和财务的集成。

2.2.3 销售与分销模块

开元阻焊设备有限公司拥有遍布全国各地的大量客户群，销售管理成为企业对销售信息的有效管理和监控的基石。

企业销售与分销模块的总体目标是实现企业的销售管理，规范从销售出库到填制销售订单、发货、转账的整个流程，实现数据共享减低重复性劳动，达到数据精确统一；将各项业务通过ERP系统与财务模块的进行信息传递，使业务流与账务管理同时进行。模块主要包括销售、交货、销售发货3个部分。销售部分实现对销售订单的管理，包括销售业务发生时销售订单的填写、记录，销售订单状态，订单时间、产品类型、质量或数量等和销售订单项目的管理，凭证流记录，跟踪销售业务的运行，当有其他情况发生或销售业务完成时，及时予以处理。交货实现完成产品生产后按销售订单的交货期、规格、数量等对客户交货的管理与控制，综合产品信息、客户要求、库存情况，生成发货单，实现产品出库发货。成品库通过对销售定单出库管理， 自动生成物料凭证和财务凭证，将销售、库存和财务连接在一起，体现了系统销售的业务和财务的集成。

该模块的实施使企业从拿到销售订单开始一直到整个销售业务的结束每一时刻的订单信息与流动情况都反映到系统中来，将具体业务流程与项目目标联系在一起实现数字化管理，提高了整体效率并为企业节约了成本。

2.2.4 财务会计与报表模块

开元阻焊设备有限公司涉及大量的采购、销售订单、生产计划，产生大量的财务数据。财务会计与报表模块是追踪企业的资金流信息，汇总企业方方面面的财务信息到统一的数字化平台，对企业资金流动实时监控，核算企业其他部分如生产部门、销售部门、采购部门产生的财务数据，最大限度地降低企业的运营成本，规划企业资金运作，保证企业生产与运作的资金供应，是企业发展的坚实后盾。包括成本中心、总账科目、成本要素3个部分以及每一部分产生的报表管理，物料凭证汇总查询。通过成本、销售等的核算，月度、季度、年度企业的各项报表汇总，掌握企业的运营成本，辅助企业决策者做出决策，降低成本，优化资源配置，提高效率。

2.3 效益评估

开元阻焊设备有限公司为了便于ERP项目的实施，构建了完整的企业内部局域网络，由信息科开发人员分析运作流程、范围、目标、期望等，开发出当下企业运行的ERP系统，集成了企业生产控制、物料管理、销售管理以及财务管理模块，将企业内外产生的数据信息综合到一个统一的数据化平台实现统一管理，实现了企业内的数据共享，为管理者提供快速、全面、准确的信息来源，使企业高层管理者能够全面地了解公司的实时运营情况，掌握企业发展现状及其存在的潜在问题，并及时予以协调和解决，辅助决策者做出决策。建立了订单推动是生产运作模式，合理生产计划安排，采购、库存、生产密切配合，保证物料既按时、按量供应又不积压库存，使得生产进度平衡进行，并随时掌握客户需求信息的变动，及时变更生产计划。同时成本核算自动化，通过报表与会计信息实时监控财务信息，随时掌握资金动态。ERP系统的实施使企业劳动生产率提高、权责明确，资金周转更加灵活，实现了企业管理水平与生产力水平的快速提升，具体情况如图3所示。

3 结 论

制造业通过实施ERP系统提高整体竞争力和效率，拥有广阔的发展前景。制造业的规模、数据量、业务量、资金等都关系着企业ERP项目的展开与发展，这就要求企业基于自身需求，实行业务流程重组，变革不合理的业务运作流程，进而制订ERP项目解决方案。

主要参考文献

[1] 朱岩，荀娟琼，等. 企业资源规划教程[M]. 北京：清华大学出版社， 2007.

篇10

提要;质量检验与数量生产生产过程的两大要素，也是一对矛盾，都对企业提高经济效益、推动品牌建设具有极其重要意义。协调两者之间关系需要做到：一转变思想观念，正确认识两者之间的统一性；二合理安排生产计划，做到检验生产的协调发展；三加强日常质量检验，防微杜渐，极力减少对生产的干扰；四检验人员增强进度意识，生产人员树立“质量第一”的观念，建立检验生产一盘棋思想。

关键词： 检验 生产 关系

在生产过程中，检验是提高产品的质量、控制产品不合格率的的重要手段，也的生产过程的环节。成功的质量检验不但能够推动产品的质量不断进步，还能够强化产品的质量形象，进而推动企业以及产品知名度和美誉度的提高，为成功打造名牌产品奠定基础。按照产品分，企业一般分为两类，一是生产性企业，如建筑公司的产品的高楼大厦与桥梁，纺织公司的产品的布料与服装；二 是服务性企业，如信息咨询公司，提供的产品的技术知识的服务。作为生产型企业来说，生产是企业最基本的功能，也是企业创造社会物质财富的基本途径。如果没有生产环节，如果企业不能够制造足够数量的产品，那么企业根本没有存在的可能。哲学观认为：世界是物质的，物质第一，意识第二，物质和生产是人类社会存在的首要条件。同样道理，作为构成社会一份子的企业，其生产不但关系到企业自身的生存，还关系到社会的进步与发展。

然而，在企业实际生产过中，经常会遇到这种情况：严格的检验把关影响了正常的生产流程，影响了正常生产计划的安排，甚至会产生导致生产间歇性停顿的状态，使生产不能按照原计划完成任务。分管生产任务的部门领导强调产量的多少与生产任务的按时保量完成，而分管质量的部门领导又强化质量管理和检验把关，生产与检验的矛盾凸现出来。那么如何处理两者之间的关系，促进生产协调发展，从而提高企业经济效益呢？

一转变思想观念，正确认识两者之间的统一性。质量检验与数量生产其实是产品生产的一个问题的两个方面，两者共同存在于生产过程中，都追求共同的效益与利润目标，两者对于提高企业的经济效益、维护企业的健康发展都有着极其重要的意义，不可偏废任何一方。

1数量生产与质量检验是提高企业经济效益的基本途径。

在市场经济条件下，企业不但需要有高质量的产品，还需要制造数量的产品，实行规模化、机械化、现代化工业大生产。比如每一件产品的创造的利润只有1元钱，企业的维持正常运转的费用，包括水电费、人工费等每月需要500万元，那么这个企业只有不断加强生产的力度，完成500万件产品，才能保住基本费用，超出500万件的数量产品，才能给其带来利润和效益。因此企业都非常强调产量，加足马力，力争生产更多的商品，赚取更多的利润；可以说没有产量做保证，企业的发展无从谈起，效益无从谈起。如果过分强调质量检验，大量压缩生产规模，有可能造成经济效益的滑坡。

质量也是创造良好经济效益、实现利润目标的重要因素。一个企业生产的质量水平高，产品性能好，做工精细，耐用实用，那么即使价格高于同类产品，也可以在市场上走俏，因为广大消费者追求的不仅仅的价格便宜，更重要的是产品的质量，如果化10元钱买回家一件废品，用了3天就自动报废了；不如化20元买件优质商品，保证能用七年八年。所以严格的检验和高质量的产品，能够增加产品的附加值，提高经济效益。如果过分强调产品的数量生产，忽略质量检验把关，生产出来的大量产品都是次品、废品，那么产品就会失去市场，造成大量的原材料、人工等资源浪费，提高经济效益、实现利润目标也会只是一句空话。

2质量检验和数量生产是实现企业品牌战略目标、提高市场占有率的两大基本因素。

知名品牌不但价格高，而且质量也高，高品质、高质量、高价格是知名品牌的三大特点，名牌产品必须有质量与品质保证。1985年，青岛海尔集团董事长张瑞敏发现企业的产品存在严重质量问题，他派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏没有把76台冰箱便宜处理给职工，而是全部砸坏了。从此引导全体职工树立了质量意识，创建了海尔知名品牌。可见，质量检验对于创建品牌具有极其重要的功能。

数量生产也是创建品牌的重要因素。在社会化大生产、买方主宰市场的条件下，企业的生产往往实行订单式，客户预付部分资金，企业根部客户的需要作出详细的生产计划。现代市场瞬息万变，商机稍纵即逝，如果产量不能兑现，失信于客户，那么也会影响企业的形象，影响市场的开发。如空调经销商需要厂家在一个月时间内提供5万台产品，赶在五一节前搞促销活动，如果生产厂家不能按时完成任务，容易引起经销商动摇，转而经营其他的品牌。

所以，质量检验和数量生产是统一的，每一个方面都事关企业的生存发展，事关效益与利润，事关企业的品牌战略和长远发展。企业部门负责人应该转变观念，提高认识，增强统一性的认识。

二合理安排生产计划，做到检验生产的协调发展。

一般的企业在安排生产计划时，往往把时间安排的满满的，使生产部门加足马力，奋起直追，加班加点往前赶进度，如此计划缺乏科学性，容易引起生产部门和一线员工的长期紧张，过度疲劳。在身体与精神长期疲惫不堪的状态下，容易引起思想懈怠和麻痹大意，从而放松了对质量的重视，造成重数量轻质量的局面。科学地安排生产，应当使计划有一定的弹性，充分考虑到质量检验、原料供应滞后、设备性能、个别环节的意外推迟等，给生产以保质保量完成计划任务的宽裕时间。因此制定生产计划时，必须根据企业机械设备的一般情况，根据企业容易出现的一些问题，作出合理的预测，特别注意考虑质量检验环节对生产进度造成的影响，给完成生产创造充足的劳动时间。同时，生产部门也应该加强管理，做好每天的生产计划，防止出现一批订单的开头松松垮垮，劳动生产效率低，产量少，而接近合同交期，却加班加点，突击任务，造成一线员工高度紧张，忽视质量问题，造成不必要的麻烦。所以，生产计划的合理性、弹性与日常生产管理的刚性，是做到生产与质量检验协调发展的关键，也协调质量管理与生产任务矛盾的主要措施。

三加强日常质量检验，防微杜渐，极力减少对生产的干扰。

质量检验需要高度的责任 心，需要一丝不苟、严谨细致的工作作风，需要见微知著，及时发现生产的问题和不良苗头，及时给予提醒、纠正、管理，把有关情况及时犯规给生产部门管理者。如果一个企业总是因为质量检验而导致生产中断，那么说明质量管理部门的日常工作并不到位，存在着漏洞和死角，直到发现重大问题才亡羊补牢，采取措施。正确的做法应该是在生产过程中，刚刚出现质量问题或者不良倾向时，这些问题刚刚发生在个别工人身上时，就早已发现，给予处理。所以，质量检验部门应加强自身的管理，严格监督好质检员的日常工作，同时建立质量检查责任制，落实奖罚制度，切实提高质检人员的责任意识，力争在及时发现不良质量问题，迅速作出相关反应，快速督导生产部门改进，把质量事故有效地控制在个别环节、个别工序、个别操作者身上，防止质量问题大面积出现，出现大面积停工、返工状态，影响正常的生产进度。

四检验人员增强进度意识，生产人员树立“质量第一”的观念，建立检验生产一盘棋思想。