生产计划制定范文

导语：如何才能写好一篇生产计划制定，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链环境；计划制定；企业生产

企业的传统生产计划往往会将各企业间的关系定位成单一的竞争关系，因而企业在制定具体的生产计划时，通常会基于自身物料需求的基础上展开，忽略了与制造商、分销商以及供货商之间的沟通、协调。在供应链环境下，协作生产体现出独特的优越性，而传统的生产计划已经无法再满足企业发展、进步的需要。因此，企业必须充分结合供应链成员企业的利益影响以及其他各方面因素的影响，来制定能够适应时展的生产计划。下面先讲一讲供应链环境下企业生产计划的特点。

一、供应链环境下企业生产计划的特点

供应链管理的主体是多个互为利益主体、相互独立的企业共同组成的联盟，其节点企业间既相互合作，又相互竞争，在供应链网络中，各企业成员既是分散、独立的角色，又会经常面对同一顾客的订单任务而相互协作，因此在组织生产计划时，企业一方面要考虑自身的利益诉求，另一方面要兼顾供应链成员的生产及发展需求。在这一形势下，企业决策人员在制定生产计划时必须转变以往封闭、狭窄的思维模式，形成横向、开放性的思考方式。具体而言，供应链环境下企业生产计划的制定较传统生产计划模式主要有以下几点区别：

（1）传统生产计划仅考虑企业自身利益，而供应链环境下要求企业兼顾上下游成员的发展需要。（2）传统的生产计划，只过多地关注企业自身资源的管理方面和调度方面，而在供应链环境下，企业必须权衡供应链总体资源的配置工作以及调度工作。（3）传统生产计划过度依赖生产订单，对信息共享没有太高要求，或者仅局限于企业内部部门之间进行信息共享，而供应链环境下，企业需要根据其他供应链成员的信息来调整生产计划，以实现整个供应链的协同运作。（4）相较于传统生产计划，供应链环境下制定生产计划所要考虑的约束条件在整体层面上要多一些，在局部层面上要少一些。这是因为在进行整个供应链的生产计划决策时要充分权衡各节点成员的资源约束，而各节点成员进行生产计划决策时，能够借用上下游成员的资源，因为受到的资源约束相对要少一些。（5）供应链环境下要求整个生产计划保持高度同步。供应链环境下注重的是协同生产，核心企业通过外包的形式将产品组装、零部件生产等任务发放给其他企业后，各节点企业必须加强信息的共享和交互，保持生产活动的高度协调，使整体生产计划良好协作，进而实现上下游成员间产品供需的完美对接。

二、供应链环境下生产计划模型分析

供应链环境下，生产计划的决策必须本着三个原则：整体统筹、彼此协调、充分自治。整体统筹即企业需要考虑各节点企业的资源以及产能等，以统一调度生产。相互协调即企业安排生产计划时要充分权衡上下游成员的计划安排，处理好可能出现的问题。充分自治即企业以核心企业下放的产品质量以及交货数量等订单要求为依据，结合自身的产能及优势，自行制定生产计划与决策。

生产单元即供应链之中的零部件生产单元，它并不具体指代某一企业，也可以是某一车间或者某一生产线，生产单元所制定的生产计划属于基层计划，其在计划决策中具有极高的自。供应链成员企业是更高一层的企业，它们将全部或部分资源投入供应链整体生产活动中，其决定的生产计划在整个供应链中处于核心地位。供应链联盟即供应链综合体，其制定的生产计划对基层及核心层计划起到指导及调控作用，因此属于最高级别的生产计划。各层次计划在决策和制定时都要坚持相互沟通、彼此协调的基本原则。

三、供应链环境下企业生产总计划的制定

供应链是针对特定的市场机会，在一定时期内产生，如果市场需求有了新的变动，那么供应链也必须做出快速的重构动作，以继续满足市场需求，这样才能保证供应链持续运作的生命力。

要想达到以上目标，必须要做到以下几点：①协调制定供应链生产计划，供应链核心企业应及时获取市场动态，制定合理的供应链生产主计划；②生产外协部件的非核心企业应根据生产主计划制定自身的生产计划与车间作业计划；③从属核心企业的外协零部件生产单元，应根据核心企业的生产主计划制定车间作业计划；④从属非核心企业的生产单元，应根据非核心企业的生产计划来确立车间作业计划；⑤各生产节点在制定计划及实施生产的过程中，应互相协商，逐级反馈生产问题。

四、供应链环境下各节点企业生产计划的制定

供应链生产主计划在各局部计划的制定上却约束较少，因此，在制定供应链生产计划时，首先应考虑到整个供应链的约束资源。在实际计划的制定中，有不少企业惯于采用MRP/ERP办法，即根据客户订单确定产品生产数量，再根据物料清单，将产品分解到具体物料，然后根据分解结果制定采购计划和生产计划，完成采购后进行生产和装配。然而，MRP/ERP办法是建立在这样一个假设上的――各生产单元的能力是无限的，同时，MRP/ERP办法是根据产品数量及交货期来确定资源投入与产出周期，但对生产过程中可能出现的资源流通塞一般只能通过现场控制去解决。

供应链是一个复杂的系统，单靠现场控制去协调资源流通塞必然会对整个供应链的运行，及其对市场的灵敏性产生影响。但是，在制定计划时运用TOC，就可弥补MRP/ERP办法存在的不足。

1.ERP与TOC相结合的办法

约束理论（Theory of Constraint，TOC）是优化企业生产管理系统的理论，其核心在于保证生产中的瓶颈程序不会出现停工待料问题，进而保持企业生产的有效输出。对于供应链系统下的企业生产而言，在运用TOC时应遵循以下原则：①系统而非非约束资源本身决定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生产能力的平衡；③约束工序上1小时的损失就会造成整合系统1小时的损失，但非约束工序节省的1小时并不会增加整个系统的有效产出；④转运批量可以不等于加工批量，加工批量是可变的；⑤作业计划的编排一定要考虑资源约束，提前期并非预定值，而是作业计划的结果。

各节点企业在将ERP于TOC办法相结合时，具体应如下操作：首先，根据TOC原则来修正ERP，根据动态提前期来制定物料需求计划；其次，根据TOC办法采用恰当的约束辨识算法，建立约束资源与非约束资源网络；最后，以约束工序为基点，安排其他工序的生产计划，重点在于顺排流经约束资源网络的零件计划，倒排对流经非约束资源网络的零件计划。由于对约束资源的工序安排会对作业优先权等造成影响，因此，产品的完工时限可能会与供应链生产主计划中的交货期限有一定出入，因此，还需修正上层计划来确保上下层计划的一致性，也可以通过工序调度等方式来满货期要求。最后，在车间作业过程中，也应根据TOC思想的若干原则来合理调度约束与非约束资源。

2.部分关键技术与实现

（2）约束识别约束识别是构建系统的约束资源与非约束资源网络，区别对待约束资源与非约束资源的关键，对系统的可用性有重要影响。由于系统约束是在不断变化的，因此，要针对每一次计划来对约束资源进行识别。

此外，为保证按时交货，还需对工序进行调度，调度工序时应以的办法主要包括工序重叠、工序分解等。

结语：

研究供应链环境下企业的生产计划与控制问题可以填补供应链管理上的不足，完善其理论与方法体系，保证各节点生产计划的关系，实现各节点步调的一致。（作者单位：赛默飞世尔科技（上海）有限公司）

参考文献：

[1]王鲁.供应链环境下企业生产管理数据互联互通研究[D].大连交通大学，2013

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1.采取有效措施，科学制定发展规划 要结合当地实际，认真做好水稻生产机械化发展规划，提出切实可行的发展目标和措施。要从资金保障、示范推广、社会化服务和技术支撑等方面制定切实可行的技术和政策措施。

2.加强技术示范，强化技术推广 各级农机管理部门要安排专项经费，结合农业部实施的农业科技入户工程，在农机技术人员、种植大户中培育和造就一批懂技术、善管理、辐射能力强的水稻生产机械化示范户，进行重点扶持，让农民接受更多的技术推广服务，加快技术的普及。进一步扩大示范区、示范县的规模，重点发挥农机大户的示范带动作用，加快标准粮田建设，全面推进水稻机械化。

3.搞好农机农艺结合，完善技术体系 建立区域技术创新合作机制，积极发挥各自优势，开展双向交流与合作，完善不同区域的田间集约化育秧、设施化育秧、水稻直播配套农艺技术规范，逐步形成一整套科学、实用、低成本、统一的水稻机械化专业技术规范体系，增强可操作性，用于指导和推动水稻生产的机械化、标准化和规模化。要引导和组织科研单位、大专院校、农机推广鉴定单位、生产企业开展科技攻关，研究开发和生产符合不同区域特点、不同经济条件的实用机具，解决推进水稻生产全程机械化中的难点和关键问题。

4.创新服务模式，增强服务功能 各级农机主管部门要重点扶持和规范农机作业大户、专业合作社、公司和专业协会等组织的发展，引导农机大户、农村集体经济组织、农民专业合作组织投资购买先进适用的农业机具，开展水稻生产的各种服务，走市场化、效益化的路子。要进一步创新服务模式，以提高机械利用率、发展产业化经营、健全社会化服务为目的，鼓励水稻大户、农机大户建立育秧基地，积极推动各种区域作业、跨区作业服务模式以及“场乡共建”的发展，推进各地服务模式的不断创新。

5.加大资金投入，完善保障措施 把发展水稻生产机械化做为重点工作来抓，充分整合资源，抓住国家支持粮食生产、实现优势水稻区域发展、增加购机补贴力度的机遇，推进水稻机械化发展。要多方面筹措资金，积极探索农机投入机制，增加水稻钵苗移栽机、水稻收割机的补贴投入，多渠道融资，走“政策搭台、企业唱戏、农民购机”的路子，积极引导农机生产企业、农业产业化龙头企业的资金开展试点、示范和推广应用活动。要加大协调力度，争取当地政府重视和有关方面的支持，达成共识，形成合力，共同营造全社会齐抓共促的良好环境。

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关键词： 遥感； 可视化； 工作流； 组件

中图分类号：TP311 文献标志码：A 文章编号：1006-8228（2015）02-01-03

Research of visual customized production platform of remote sensing products based on workflow

Wang Qiang， Li Xiaoli

（College of Software， Henan University， Kaifeng， Henan 475000， China）

Abstract： In order to design a system which can support visual customization production， a visual customization platform of remote sensing products based on workflow is proposed. The architecture and the composition of platform are introduced. The workflow model， algorithm components， interface between the platform and the algorithm， and implementation techniques of visual design are described. The platform is realized under the environment. The application shows that the system could effectively realize the project management process.

Key words： remote sensing； visualization； workflow； component

0 引言

遥感技术已广泛应用于国土资源、农业、海洋、气象、测绘、军事、城市规划及航空航天等领域，遥感产品已成为这些领域的重要信息资源之一。然而，随着遥感技术应用的逐步普及和深化，以及我国航天技术的不断发展，造成卫星数据量大与数据处理时间长之间的矛盾，且矛盾日益突出，如何能够方便快捷的生产遥感产品成为一个广泛关注的问题。

可视化的工作流技术有利于用户更好的理解和设计业务流程，分析流程中存在的问题，从而制定有效的解决方案。目前已有一些关于工作流模型可视化[1-4]以及工作流应用于遥感图像处理的研究[5-6]，但是，这些并不能很好的解决遥感产品生产复杂的特点。本文通过将可视化的工作流技术引入到遥感产品生产的定制过程中，设计了基于工作流的遥感产品生产可视化定制平台来模拟遥感产品生产流程，可以方便快捷的定制遥感产品生产流程，大大提高遥感算法的可重用性，从而提高遥感产品的生产效率。

1 平台总体结构

1.1 平台体系结构

遥感产品生产可视化定制平台应满足快速、高效的需求，基于这一考虑，结合遥感产品生产的特点，提出遥感产品生产可视化定制平台的系统架构，系统自上而下可分为三层：应用层、业务层和数据层，如图1所示。

[应用层（用户界面）][产品生产流程制定][算法组件维护][产品生产算法的生成][业务层] [数据库]

图1 系统体系结构图

⑴ 数据库用于存储算法组件以及遥感产品生产算法。

⑵ 业务层利用消息传递接口对平台的各个功能（如已有算法的添加，产品生产算法的生成）进行处理。

⑶ 应用层（用户界面）用户可以根据需求从组件箱中选择相应的组件用于遥感产品生产流程的制定。

1.2 平台的组成

平台主要功能为实现遥感产品生产的可视化定制，平台由算法组件管理模块、算法流程文件管理模块、算法流程绘制管理模块和流程布局管理模块构成，如图2所示。

该模块实现对算法流程可视化绘制界面设置。此模块包含网格显示、调整显示比例、调整画布高宽、组件对齐功能。

平台的工作流程图如图3所示，当用户启动平台时，平台会首先进行初始化工作，算法组件管理模块及流程文件管理模块会首先从数据库获取算法组建描述信息、算法流程描述信息，供其构建流程定制模块中的算法组件工具栏。算法可视化定制模块初始化完成后，用户可以向算法组建管理模块发出组件浏览、选择请求，或者向流程绘制管理模块发出绘制相应的流程组件请求，在流程绘制区绘制出相应的算法组件；也可以向流程布局管理模块发出流程布局操作请求，实现流程绘制区中所绘组件的各类布局操作；还可以向流程文件管理模块发出指定算法流程或者导入本地流程绘制文件的请求，实现对流程文件的修改、保存、导出等各类操作。

2 平台的实现

2.1 算法组件

算法组件是一个能够自动、独立完成某种产品生产或处理功能的程序。平台的算法组件从功能上分为三类，即：输入组件、输出组件和产品生产算法组件。输入组件用于描述为读取影像数据；输出组件用于描述加工的数据结果；产品生产算法组件用于描述遥感影像产品生产的功能。

平台描述产品生产算法的方式是，将一个产品的生产过程拆分成若干独立的算法组件。比如，森林蓄积量指数产品生产过程[7]就可以分为：归一化植被指数产品生产组件、总初级生产力产品生产组件、净初级生产力产品生产组件和土地利用一级分类产品生产组件，如图4所示。

接下来，用生产流程将这些算法组件组织起来描述产品的生产流程。因此定制的产品算法可以由若干算法组件组成。

2.2 工作流模型

使用工作流模型来描述遥感产品生产过程，需要由若干个节点组成，通过这些节点的组合，可以描述一个遥感产品生产流程。这些节点可以分为如下三类点集。

⑴ 活动：说明遥感产品生产的方向。使用带箭头的直线表示，带箭头的一端称为活动的入端，另一端称为活动的出端。

⑵ 产品生产起始点集：代表产品生产的开始与结束。使用包含实心圆的圆形表示，其中开始节点只能和活动的出端相连，结束节点只能和活动的入端相连。

⑶ 产品生产点集：代表某个遥感产品生产的算法，使用矩形与双矩形表示，其中单矩形框表示单期产品，双矩形框表示多期产品。该节点至少和一个活动的入端或出端连接。

下面以森林蓄积量指数产品为例来说明，如图5所示，从左部开始，沿箭头顺序，依次调用产品算法。其中，FGSIP代表森林蓄积量指数产品，NPP代表净初级生产力产品，LUC1L代表土地利用一级分类产品，GPP代表总初级生产力产品，NDVI代表归一化植被指数产品。

由此可见，使用工作流模型可以很方便的描述遥感产品生产的流程。此外，该模型还可以提供算法的可重用性，即某一步产品已生产，可以跳过该步骤直接生产下一步产品。比如：在图5中，若LUC1L已经生产过，那么可以直接跳过LUC1L的生产过程，如图6所示。

2.3 平台与产品算法接口

系统生产一个产品的算法是由若干算法组件组成的。利用一个XML文件，来描述算法组件之间的调用顺序和输入/输出之间的依赖关系，从而形成一个产品生产算法流程。该XML文件称产品生产算法流程描述文件，其详细描述如下：

…

…

文件包含两部分信息：产品算法信息和算法组件信息。产品算法信息描述该遥感产品的信息，包括产品名称（ProName），产品描述（ProDesc），产品算法版本（ProVersion），所需算法组件（Relations）及各组件之间的关系；算法组件信息描述生产该产品所需各算法组件的详细信息，包括算法名称（AlgorithmName），算法描述（AlgorithmDesc），算法版本（AlgorithmVersion），该算法组件在图形显示流程时的X轴（X）和Y轴（Y）坐标，以及算法所需的参数（Parameters）和各参数的信息，即：参数名称（ParaName）、参数描述（ParaDesc）、参数类型（ParaType）和参数默认值（DefaultValue）。

2.4 工作流的可视化

可视化是实现产品生产流程设计功能的关键。可视化的界面有利于用户更好地理解和设计遥感产品生产流程，分析流程中存在的问题。此外，可视化技术引入到遥感算法的设计不仅可以使遥感算法灵活处理，而且大大提高遥感算法的可重用性。

Web环境下的信息可视化有多种技术可供选择，但归类起来大多属于浏览器插件技术或者客户端脚本技术，或两者的结合。Silverlight内建强大的矢量绘图功能，可用来实现互动性较强的Web应用程序，且Silverlight技术具备跨平台、跨浏览器的能力，本文使用Silverlight实现遥感产品生产过程的可视化，可视化体系结构如图7所示。

3 应用实例

以总初级生产力产品（Gross Primary Productivity，GPP）为例，GPP指单位时间、单位面积内植物把无机物质合成为有机物质的总量或固定的总能量，其生产需要多个归一化植被指数产品（Normalized Difference Vegetation Index，NDVI）[8-9]，因此，需要以下两个处理步骤。

步骤1：NDVI产品生产，对于长时间序列的遥感影像数据进行NDVI产品的生产。

步骤2：GPP产品生产，根据步骤1所得长时间序列NDVI产品生产GPP产品。

用户只需登录到平台，进入到如图8所示的图形化交互界面，根据自己的需求选用上述两个步骤中对应的组件，填写相应的参数，并用流程标志定义执行的先后关系，构造出遥感产品生产的流程图，可解决这一复杂的遥感产品生产流程定制问题。

图8 遥感产品生产可视化定制平台界面

4 结束语

本文以实现遥感产品生产可视化定制平台为目的，提出了一种基于工作流的遥感产品生产的可视化定制平台。设计了平台的体系结构和系统组成，详细描述了平台的工作流模型的建立、算法组件的构成、平台与算法组件的接口处理以及可视化技术实现的具体方法。该平台具有遥感产品生产过程的可视化设计功能，经过应用表明，该平台能够很好的表现出遥感产品的生产过程，且能够有效提高遥感产品的生产效率。

平台虽然实现了遥感产品生产的可视化定制，但是，平台仍有很多方面有待改进。进一步的研究将包括：如何改进工作流模型，使其能够更好的表示遥感产品的生产过程；提供系统外部接口，使平台可以与其他系统进行交互处理；加入程序编辑功能，使遥感产品的生产过程定制可以更为灵活、操作性更强。

参考文献：

[1] 陈谊，侯遥新吉乐，陈红倩.基于XML和关系数据库的可视化工作流

系统[J].系统仿真学报，2012.24（1）：167-170

[2] 阮宏梁.基于工作流的过程管理可视化平台研究[D].西南交通大学，

2011.

[3] 张成，吴信才，罗津，胡茂胜.基于构件库/工作流的可视化软件开发[J].

计算机工程与应用，2008.44（10）：82-87

[4] 王卫东.工作流及其可视化研究与应用[D].合肥工业大学，2013.

[5] 郑然，金海，章勤，周海芳，李瑛.基于工作流的图像处理网格平台及其

遥感应用[J].计算机辅助设计与图形学学报，2006.18（5）：702-708

[6] 马伟锋，岑岗，李君，沈占锋.高性能遥感图像处理与空间信息网格建

模[J].计算机工程，2006.32（5）：283-285

[7] 黄国胜，夏朝宗.基于MODIS的东北地区森林生物量研究[J].林业资

源管理，2005.8（4）：40-44

[8] 刘敏.基于RS和GIS的陆地生态系统生产力估算及不确定性研究：

以青藏高原草地样带为例[D].南京师范大学，2008.

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关键词 企业 生产计划 控制 措施

中图分类号：F768 文献标识码：A

一、概述

根据不同企业对生产计划的定位和内容编制，可知生产计划根据内容性质可以分为主生产计划（MPS）和次生产计划，而根据时间范围又分为长期计划、中期计划和短期计划，其中最长约为3年。合理的生产计划编制和有效的生产控制能够全面地指导生产活动，使生产管理效率更高，并且能激发员工和企业的潜力来促进企业的稳步持续发展。

二、企业生产计划与控制的基本理论

（一）生产计划和控制的内容。

企业通常是在生产活动之前制定全年的总体生产计划或是具体生产计划，在进行生产计划编制时，需要遵守“适当”的原则：计划的生产任务量适当、制定的生产质量指标适当、制定的经济增长速度适当、适当预留余地来预防设备维修等意外情况、进行风险评估和适当的经济发展预测来制定适当的应急预案等。

对生产部门的产品种类、产品数量、产品质量指标、产品规格、产品生产进度和时间等具体的各种生产指标进行分析和规划，在编制生产计划时考虑到各个工序的协调情况和与公司其他部门的协调。而进行生产控制则是依据合理的生产计划指标，按照明确的生产规范来对基层员工的工作进度、工作质量和行为等进行管理和控制，以达到最接近生产计划制定的目标的目的。只有合理的生产计划和有效的控制共同进行，才能不断地促进企业经济的发展和生产实力的增强。

（二）生产计划与控制的程序。

虽然编制生产计划的具体内容和要求在不同的企业之间存在明显的差异，但是生产计划与控制的整体程序是遵从类似的程序进行的。主要分为以下几个步骤：

（1）搜集企业的产品信息、设备生产能力等各种内部资料以及市场竞争情况、市场价格等各种外部影响因素的信息；（2）制定主生产计划，初步确定各个生产指标；（3）试行或者其他方法评估主生产计划的适用性；（4）调整和优化主生产计划，协调和平衡部门内不同工序之间的冲突及不同部门之间的工作冲突，并且根据需要确定次生产计划和对主生产计划进行具体分解；（5）监督和控制生产情况，尽可能地达到计划目标的要求；6）总结和分析生产计划的执行情况，来改进企业生产计划与控制中的不足。

（三）企业生产计划与控制的特点。

在制定企业生产计划时需要考虑各种影响因素，而生产计划的编制特点体现在对纵向信息和横向信息的综合、生产计划结果的确定和过程的灵活性、生产计划的适当性和可行性等特点。具体理解就是，企业生产计划的编制需要综合公司内部的不同部门的信息，也要考虑到企业往年的发展目标和长期的战略目标，即为纵向信息的综合；在市场经济的大环境中还需要考虑到行业中其他企业的产品信息和经济发展的整体趋向及变化，即为横向信息的综合。而生产计划的编制还要基于对企业承受能力的考虑，制定各种任务指标时要适当并且不会很难实现。总体的生产计划一经确定就不能随意更改，而是通过生产控制使用各种有效的方法来尽力达到目标。对于规模较大和供应链环境下的企业在进行生产控制时难度较大，需要严格控制各个生产节奏，体现了高度协同的特点。另外，生产控制中经常会使用新型的管理方法和高新技术来提高生产效率，高科技技术较为集中。

三、企业生产计划与控制改进措施

（一）完善生产计划编制内容。

生产计划的编制越是科学合理、适用性强，就越能发挥出指导和促进生产的作用。因此，需要不断地研究和分析相关数据，使用计算机数据处理软件来处理各种数据，并且注意学习和引进国内外其他成功的和新型处理办法，来提高生产计划编制科学性和效率。

（二）建立有效的信息共享体系。

进行生产管理时需要从细节处和从整体上都能合理地把握，需要有完善的信息共享体系，从系统中，可以随时监督各种变化信息，及时有效地了解生产动态来修正控制生产的措施和手段。另外，需要对企业的信息管理系统、决策系统等计算机管理技术和其他技术进行定时的维护和更新。健全的和有效的信息共享体系连接了企业内与生产有关的各个部门，包括生产、采购、仓储、销售等等，信息共享数据库的建立能有效地增强生产管理的效果。

（三）加强对计划人员和其余基层员工的技能培训。

人是进行生产活动的主体，因此，无论是好的生产计划还是有效的生产控制措施，都需要基层人员的行为支持。企业需要对计划人员和基层员工进行定时的技术和能力培训来提高其工作技术水平，对管理人员进行管理知识的培训。企业在引进新的生产技术、生产工艺或是新的理念思想等都需要及时地将其推广，使每个基层员工都能理解并应用到实际生产中。

四、结论

在经济浪潮中，企业需要不断地创新和发展才能保留立足之地并得以壮大，而生产计划与控制的完善能够为企业的生产活动提供动力和方向，本文介绍了企业的生产计划内容、特点、程序等概况以及生产控制大概内容，在对企业生产计划与控制的简要而全面的认识之下提出三个方面的改善措施来提高企业生产计划与控制的效率和完整度。

（作者单位：葫芦岛电力设备厂）

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1 ERP的模块介绍

 

ERP系统主要包含销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、客商管理、财务管理等诸多模块，各大模块关系都是相辅相成的，要求各模块的数据都要准确无误，否则则会影响下一模块的正确运行，最终会导致整个系统数据不准确。根据本文需求，简单介绍销售管理模块，重点详细介绍生产管理模块。

 

销售管理模块主要是帮助销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、销售发货等一系列销售管理事务，销售业务员根据销售合同，形成销售订单，成为销售发货的日期、货物明细、价格、数量等事项的依据，更是之后生产管理模块的重要基础工作。

 

生产管理模块是企业生产的重要环节，主要包括主生产计划，物料需求计划以及生产订单的处理。主生产计划由生产部门制定，依据销售计划制定在一定的时期内各产品型号及总生产数量的

 

详细计划;物料需求计划是依据主生产计划，系统自动形成物料

 

需求情况表，根据企业的实际库存形成物料求缺单，根据物料的基本属性物料需求计划可以直接转入采购管理系统进行物料的采购。

 

2 主生产计划(MPS)的制定

 

2.1 主生产计划的作用及意义

 

主生产计划在整个计划模块中，处在核心地位，有着非常重要作用，是计划系统中的关键环节。它在计划管理中起承上启下作用，可作为物料需求计划、零件生产计划的依据，具体可以用下图体现。

 

2.2 主生产计划的制定

 

电力金具企业属于订单模式企业，主生产计划是根据客户下单数量及交货期制订主生产计划，由于订单频率不能确定，有时一天会有很多个订单，系统按交货日期的顺序考虑生产能力，进行MPS计算。

 

3 物料需求计划

 

3.1 物料需求计划的概念及应用

 

物料需求计划根据各产品的物料清单展开信息，提供可预期的各个零部件生产计划和原材料采购计划，并随时根据实际变化情况重新调整进行MRP的生成，以预防物料的短缺与过量现象。

 

物料需求计划主要解决的问题是：

 

①生产/采购什么?数量多少?②现有产品?缺什么产品?③还需生产/采购什么?生产/采购量?生产/采购时间?何时交货?MRP依据这些问题按BOM清单、库存情况、计划期等因素逐层按物料清单展开计算，直到所有产品的最低一层物料全部展开计算完为止。以电力金具产品导线悬垂线夹为例，BOM 清单如下：

 

物料清单(BOM)是产品结构的技术性描述文件，即是将产品逐级分解直至展开到原材料，包括每个组装件所需的各个下属部件的数量，每种产品型号都有自己的唯一的物料清单。MRP生成后根据库存情况以及在单情况，得出净需求计划量根据生产情况进行相应的生产和采购安排。

 

3.2 物料需求计划(MRP)运作流程

 

4 结论

 

MPS与MRP是ERP系统中两大重要计划管理模块，两者之间的关系密不可分，要使得ERP生产计划管理体系顺利运行，必须做好主生产计划与物料需求计划，而做好这两项计划的前提是销售订单模块要做到严密，由于目前电力金具产品的特点，加之各用户订单批次性不明确比较零散，型号各异且数量或多或少，诸如此类问题也使得在运行ERP系统的过程中生产计划的制定及后续生产出现困难，需要更深层次的探讨，通过各相关运作部门以及软件开发者相互的沟通交流使ERP系统更为方便快捷的运用于电力金具行业。

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在当前集成电路封装制造中，考虑到集成电路封装的制造特点以及生产现状，要想提高集成电路封装制造的生产效率，就要立足现有生产条件，对生产流程和生产程序进行优化，并把握生产原则，制定具体的生产方案，保证集成电路封装制造能够在生产效率上获得全面提高。基于这一认识，我们应对集成电路封装制造引起足够的重视，认真分析其生产流程特点，从产品特性分析和产品制造流程优化入手，为集成电路封装制造提供有力的支持，保证集成电路封装制造的生产效率满足实际需要。

【关键词】集成电路 封装制造 生产效率

1 前言

结合当前集成电路封装制造实际，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高，满足集成电路封装制造需要。

2 集成电路封装制造，应对现有生产流程进行完善

通过对集成电路封装制造过程进行了解后可知，生产流程是决定生产效率的重要因素，只有建立完善的生产流程，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造生产效率的提高，应从对现有生产流程进行完善入手，具体应做好以下几个方面工作：

2.1 对现有生产流程进行深入了解，总结生产流程不足

在对生产流程进行完善之前，需要对现有的生产流程进行全面了解，并对生产流程的特点和要素进行全面了解，做到总结现有生产流程的不足，为生产流程的优化提供有力支持，保证生产流程的完善能够满足生产需要并取得实效。

2.2 根据产品特点，对现有生产流程进行完善

基于提高产品生产效率的现实需要，在集成电路封装制造过程中，应根据产品特点对现有生产流程进行完善，将侧重点放在生产流程的合理性和生产效率上。结合当前集成电路封装产品制造实际，对现有生产流程进行完善是提高生产效率的有效手段。

2.3 结合生产实际，对生产流程进行适当调整

深入了解了生产流程的特点之后，应根据集成电路封装产品的特点对生产流程进行适当调整，调整应重点对工序、人员和交接过程进行改进，使集成电路封装产品能够在整体生产效率上得到全面提高。因此，对生产流程进行适当调整是十分必要的。

3 集成电路封装制造，应制定操作性较强的生产计划

结合集成电路封装制造实际，在集成电路封装制造过程中，科学的生产计划是保障产品生产效率的重要指导文件，只有强化生产计划的编制质量，并提高生产计划的可操作性，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造应保证生产计划的可操作性，具体应从以下几个方面入手：

（1）生产计划在编制之前，需要对生产流程进行全面深入的了解。鉴于生产计划的重要性，在生产计划编制之前，只有对生产流程进行深入的了解，才能提高生产计划的针对性，保证生产计划的指导性得到全面发挥。因此，生产计划的编制需要以生产实际为前提。

（2）生产计划在编制中，应充分考虑设备及人员生产能力。考虑到生产计划的指导性，在生产计划编制过程中，只有对设备和人员的生产能力有足够的了解，才能保证生产计划的指导性有效发挥。因此，生产计划的编制，应以设备和人员的生产实际为主，切忌盲目编制生产计划。

（3）生产计划在编制中，应做到生产资源合理调配和优化。在生产计划的编制中，生产资源的调配和优化是保证生产计划有效性的关键因素。基于这一认识，生产计划的编制，应立足企业实际，对生产资源和生产流程进行全面了解，实现生产资源的合理调配和优化，满足生产需要。

4 集成电路封装制造，应正确利用分析方法

直接观察法是一种简便有效的分析工具，它可以帮助我们更好的理解现状，发现问题，寻找提高的机会，同时它提供了一种流程分析的方法.一种非常有效的持续改进方法。通过观察设备及操作工的活动，迅速发现生产中存在的问题，利用分析工具弄清楚哪些活动是有价值的，哪些活动是没有价值但必须的，哪些活动是没有价值也没有必要做的，去掉那些没有价值的活动，多做增值的活动，就找到提高的办法了。通常在分析过程中我们会用到一些工具去记录和分析我们所观察到的内容。自上而下的流程图，生产流程图，材料流程图，人员流程图。

通常集成电路封装制造会存在以下问题：

（1）每批料在上料前和卸料后都要进行点数，此时设备会处于等待状态大概十五分钟，大大降低了设备的利用率。

（2）在上料后。设备需要3分钟下载程序，此时操作工处于闲置状态。 所有的料都卸载后，操作工需耍对所有的料进行点数，在点数的这段时间设备处于闲置状态。

（3）在所有的 片测试完毕后，操作工需要把装料的小推车送到下一站点，再进行下一批料的上料，在送料的这段时间设备处于闲置状态。

基于以上问题.我们对操作流程做了调整，以便尽可能的减少设备的等待时间，提高设备的利用率。

5 结论

通过本文的分析可知，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高。

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篇7

【关键词】ERP；主生产计划；物料需求计划

一、ERP、主生产计划、物料需求计划的概述

ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息的技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策及员工提供决策运行手段管理平台。

ERP系统是由计划模块驱动的，ERP的计划模块管理分为五大模块（有书上叫层次），每个计划模块都有自己单独的内容与作用，同时相互彼此之间有着密切的联系，特别上一模块为下一模块提供数字依据，而且要求相互各计划模块的数字准确度非常高，否则上一个计划模块数字有误就有会影响下一个以及下下一个模块的数字不准，会造成连锁反应，最终会导致整个系统数据不准。五大模块分别是：企业经营计划模块、销售与运作计划模块、主生产计划模块、物料需求计划模块、车间作业和采购计划模块。此文由于篇幅的关系，只谈主生计划模块与物料需求计划模块。

主生产计划仍由企业决策层制定，依据销售计划制定在计划期内（一般以一年作单位再分成十二个月当然也有大中型企业制订一至三年的主计划）各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是依据主生产计划的订单量、交货期再根据BOM清单减去仓库库存和预进货量制定物料需求量提供给采购计划的依据。

二、主生产主计划作用及订制

1.主生产计划的作用。主生产计划（MPS）是对每一个具体的产品在每―个具体的时间段的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这模块，它是按照客户提供订单数或销售部门根据市场预测的订单量，再依据BOM清单进行计算，算出所需要配套的实生产计划量与采购计划量，再进行安排生产与采购。这种做法有很多缺点，往往造成不是生产物料不够，就是生产物料库存过多，要不是就是采购生产的物料回仓的时间跟不上生产，要不提前过早地回仓造成仓库库存过多，增加成本。而加上主生产计划这模块之后，通过按主生产计划上数量及要求每道工序完成的时间，科学采购物料，均衡地按排生产，这样既不会过多或过少地采购物料，造成物料浪费达到降低成本的作用，同时又能配合生产进度及时把物料采购回仓，不影响生产，使得生产有条不紊。从而得到一份合理的、科学的计划。主生产计划在整个计划模块中，处在核心地位，有着非常重要作用。[1]

主生产计划是生产部门的工具，指导着生产过程的运行，告诉生产“做什么”、“生产多少”、“什么时候交货”，同时又有起着过渡性以为及为下一模块计划提供依据。

2.主生产计划的制订。进行主生产计划的编制首先要确定主生产计划上的物料，主生产计划上的物料就是把销售订单与生产运作规划中的产品系列细致化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的主生产计划，比如订单模式企业与库存模式的企业的主生产计划完全不一样的。订单模式企业主生产计划相对来说要简单些，只根据客户下单数量及交期制订主主产生计划就行，而库存模式企业的生产主计划相对就复杂多，制订主生产计划时是没有客户的具体的订单数量，而是根据销售部门预测的数量，同时要考虑仓库数量，以及近期半年乃至一年的市场销售情况进制订主生产计划，主生计划做得是否合理对市场销售有着很大影响。做得不合理的主生产主划，往往是畅销的产品，仓库却断货，或生产不出来，造成客户投诉多多，而不好卖的产品仓库却堆积如山。[2]

紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的程序，在制定过程中不但要根据上一销售计划模块数据、客户交货期缓急，同时还要考虑产品工艺难易、加工流程的长短、生产实际产能、车间实际操作人员、机器设备等多方面综合因素与计算才能制订出来的一种比较科学、合理的主生产计划。

三、物料需求计划

1.物料需求计划的应用。物料需求计划（Material Requirement Planning 简称MRP）其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具──电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。

对于MRPII而言，MRPⅡ是制造资源计划系统，即manufacturing Resource Planning，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块。重点在于以下三点改进，⒈是增加了MPS主生产计划实现计划控制过程一体化，⒉是充分考虑了能力和资源约束，⒊是高度实现了信息流，数据流和资金流的整合。

MRP运算有很多最基本的重要输入，在没有MPS的时候可以直接输入订单和预测。在有MPS的时候输入为MPS的输出结果。另外重要的输入是就BOM和库存信息。MRP需要安装BOM层次结构逐层展开分解，同时在每一层都需要考虑相应的提前期和半成品库存。MRP的输出回答现在需要采购什么和现在需要制造什么两个问题，因此输出为采购计划和生产计划，采购计划是形成采购订单的基础，而生产计划是形成加工单的基础。

对于多层BOM的时候，运行MRP第一步就是首先要得到原材料级的各个时间点的需求信息。在这里对多层BOM的分解可以通过递归的方式一直分解到最底层，具体递归方式为

1.将当前父项根据BOM分解为子项的需求

2.该子项如果已经是原材料直接减去库存后形成需求返回

3.该子项是半成品时候

⑴如果半成品库存满足需求，直接减去半成品库存返回

⑵如果不满足，得出减去后需求进行递归分解

在分解得出了原材料层级的各时间点需求计划后，需要根据时区或时段的改进进行汇总。汇总后考虑原材料的库存情况，采购提前期，采购订单在途情况，考虑安全库存的情况，得出实际的需求情况。实际的需求情况还需要考虑最小订购量和最小包装以转换为直接的给供应商的采购订单。[3]

2.物料需求计划运作原理

结论

MPS是工厂生产管理者安排生产的控制枢纽，起到了从宏观的需求计划到微观的执行计划过度的承上启下作用，它是将各种需求计划，根据生产能力和物料供应状况，转化为可以被工厂执行的计划排程。主生产计划与物料需求计划是ERP计划管理体系两大重要计划管理模块，两者相互有着必不可分的作用，前者是推动后者在ERP系统中运行的基础，后者又是前者的具体实现的保证。要做好ERP计划管理体系，必须首先做好主生产计划与物料需求计划。

参考文献

[1]王曼.ERP系统主生产计划编制[J].企业导报，2011.06.

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HZ公司的生产与实际需求脱节、生产均衡性差、产品生产周期过长、成品积压严重、财务成本居高不下等问题造成生产效率较低，直接影响企业经济效益。HZ公司的生产计划管理现状通过以下几个方面改进：完善生产计划体系；优化投产决策流程；加强对计划变更的控制和生产能力核定；编制完善的生产计划。

关键词：

生产计划；生产标准；生产流程；生产能力

随着规模的扩大和生产能力的增加，HZ公司在生产中存在的问题也日渐突出，其中最为严重的是生产计划的编制、实施和监控等环节。

一、完善生产计划体系

生产计划是生产管理的首要职能，是生产组织和控制的依据，生产计划的实施离不开其它部门的配合，需要系统统一的计划来指挥各部分的活动。为了使总装厂装配现场生产更加顺畅，工作效率更高，拟对HZ公司原有的职能部门计划计划体系流程进行改进，具体方法如下：

1、测定工序标准工时，核定标准生产能力，保证计划的准确性和科学性，从而避免经验判断可能造成的失误；

2、建立一套准确和完善的生产计划体系，以生产计划为主线，配以各辅助计划，确保生产计划的系统性和可执行性；

3、通过生产计划控制体系确保生产计划的顺利执行；

4、方案制定了生产计划执行管理制度，规范工作标准，划清工作职责，并制定考核标准，保证整个生产计划体系的可执行性。整个方案从计划到控制，再到执行，其目的在于确保总装厂生产的顺畅进行。

二、优化投产决策流程

HZ公司在作出投产决策时，主要依据与风电项目开发商（客户）签订的合同及双方在合同执行过程中达成的交付节点，往往忽视风电建设项目的特殊性，如电网接入条件、基础施工中的不确定性和气候环境的限制等因素，就造成了生产与实际需求不一致、成品积压严重，公司财务费用额外增加，成本大幅度上升。由于风电机组制造属于重大装备制造行业，从原材料采购和零部件加工到机组装配完成，整个生产周期长，资金占用量大，要求有较为准确的生产周期和产出时间，否则，如不能按期交付，将直接影响客户的经济效益，面临巨额的经济赔偿。因此，为了及时满足客户吊装进度需要，同时，最大限度降低物料和产品库存，减少资金占用，HZ公司要建立决策信息系统，必须对决策所依据的各方面因素进行充分了解。经过对风电建设项目从立项、审批到安装、交付全过程的调查了解。

三、加强对计划变更的控制和生产能力核定

为降低计划变更带来的不利影响，HZ公司建立并完善的计划变更流程控制体系，编制相应的说明表，避免计划变动所造成的损失。生产能力的核定往往受物料、制造、设备、质量和人员等因素的影响，HZ公司采用工时法对现行生产能力进行核定，并核定出目前的理想最大产能及年产300台目标所需满足的条件，根据工序排序、标准工时和资源配置，准确制定各工序的时间进度，将日生产计划准确到最早开始时间和最迟结束时间，结合看板管理，控制生产进度，减少工人怠工、工序混乱及设备使用冲突等情况的发生。

四、编制完善的生产计划

生产计划的目标是：满足客户需求（产品质量、种类、数量、发货期）；成本最小，利润最大；降低库存；保持生产的连续性和节奏性；发挥企业的生产能力；减少工人的变动。好的生产计划要在这些相悖的目标之间找到最好的平衡点。

（一）季度生产计划编制

1、编制要求

（1）季度生产计划应保持较强的稳定性和均衡性；（2）确定每月的生产数量，保证各个项目都能按时发货；（3）应考虑最大生产能力的限制。

2、编制方法

季度生产计划采用滚动式计划方法进行编制。a.计划期分段计划期分为3个阶段，第一个阶段的计划是执行计划，第二个和第三个计划为预计计划；执行计划较具体，可以精确到日，要求按计划实施，尽量不要修改；预计计划则比较粗略，它根据计划的实施进行调整，从而符合现实实际情况。b.调整预计计划经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及当前公司内、外环境的新变化，对原来的预计计划做出调整与修改，原预计计划中第二个阶段的计划就变成了执行计划，依次类推，后两个阶段的计划根据前一阶段的计划实施情况进行修改，从而制定完善的计划。

（二）提高人员保障计划编制标准

HZ公司的人力资源部应根据每个月各部门所需的员工数制定调休、加班或者招聘工人的计划。如果招聘新员工，要根据招聘及培训时间，编写招聘培训计划。

（三）提高物料需求计划编制标准

以主轴为例说明周物料需求计划的计算方法，依据项目周滚动生产计划填写毛需求量。

（四）提高设备保障计划编制标准

按照设备的重要程度分类，可采用三种修理方法。

1、设备预修法

设备预修法，是对设备的修理日期、类别和内容进行检查，并按规定标准预先做出计划，严格按照计划进行修理的方法。此种方法不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何，定期进行检验，发现问题进行预修理。设备预维修法的优点是：便于做好修理前准备工作，缩短修理所用的时间，以保证生产设备的正常运转。但这种方法容易脱离实际，造成设备的过剩修理，从而使得修理费用较高，增加公司的成本。所以，此种方法一般用于必须保证安全运转或极其重要的机械设备，如行车和半门吊，否则成本高昂，企业负担增加。

2、定期维护法

定期修理法是在一定时期内，根据设备的实际使用情况，参考相关的日常维护数据或资料，制定设备修理的日期和修理的工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规划。这种方法的优点是：对修理日期和内容既有科学依据，又根据设备的实际工作情况进行适当调整。因而，有利于做好修理的准备，缩短修理间隔时间，合理地利用零件，延长零部件使用寿命，进而提高维修质量，降低维修成本，如电磁感应加热器。

3、检查后修理法

检查后修理法是指事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定，其依据日常检查。采用检查后修理法，可以充分利用零件，修理、维护费用较低。但由于每次修理均是根据检查的结果，则可能由于主观判断不符合设备当前的状况而作出不正确的修理决定，同时，也不容易做好修理前的准备，进而延长了设备修理的间隔时间。

（五）提高技术准备计划编制标准

HZ公司生产技术准备工作内容多而复杂，必须加以统筹安排，通过编制生产技术准备计划，把配置、工艺、图纸、零部件核准等各阶段工作，落实到相关部门，保证在规定期限内完成各项工作。

（六）提高质量保障计划编制标准

首先，确立质量目标，提升质量地位。公司高层管理人员，应确立正确的、符合社会实际需求的质量目标，确保生产过程的质量保障。在全公司中，树立企业的质量标准，逐渐强调树立员工的质量意识，提升质量在员工中的地位。通过这些方式，使公司的质量意识深化入企业文化之中，从而形成企业的质量文化。其次，了解客户需求，根据客户的需求制定质量保障计划。客户的需求不仅是公司产品改善的外部条件，更是促进企业发展的强大推动力，公司必须要了解客户在产品中的需求状况，以此来进行决定编制质量保障计划。最后，根据实际情况编制生产计划。根据公司的质量目标和客户的需求制定提高质量保障的计划编制标准，从而使计划更符合生产的实际，具有长久的生命力，为企业健康、快速发展创造条件。

作者：胡虹 单位：中船重工（重庆）海装风电设备有限公司

参考文献：

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篇9

关键词：计划 控制 MRP JIT TOC

当今企业之间的竞争越来越激烈，客户的要求也越来越高，既要求物美价廉，又要求产品多样化、交货及时、服务周到等。企业要想生存就必须利用先进的生产方式和管理思想，对市场做出快速反应，满足顾客需求。

近年来，经过国内外众多学者的不断研究和企业的实践，提出了三种新的理论和技术，即MRP、JIT、TOC。它们使企业能够快速响应市场变化，提高企业的市场竞争力。

本文对这三种技术进行研究，分析出各自的优缺点，为管理者选择适合企业的生产计划与控制技术提供依据。

一、MRP、JIT、TOC的分析

（一）MRP

MRP（物料需求计划）适用面很广，适用于制造和非制造企业以及各种批量的生产。它是分时间段来确定各种物料的需求数量以及需求时间的，并且它增加了BOM（物料清单）。这样就实现了企业内部库存和生产相关信息的科学管理，降低了在制品库存水平，有助于企业对生产计划进行适时调整，并且能够保证企业按时按量得到所需的物料，以便于适应“以销定产”的市场经济环境。（如图1、图2所示）

（二）MRP系统的优势和局限性

MRP生产计划与控制系统主要优势在于制定中长期生产计划的能力，能够通过提前预测，对生产的各个环节进行合理地计划，从而使企业各种资源得到合理的配置，使生产系统发挥最大的效能。优点主要包括以下几点：

1、充分发挥生产计划的能力

它通过产品订单和需求预测来制定企业的主生产计划，结合物料清单、库存状态和其他生产信息确定出生产的提前期并制定出各工序的生产作业计划。

2、实现各种资源的共享

MRP作为一种集成系统，将订单信息、销售预测、采购信息、库存状态及其他生产信息集成在一起，实现信息的共享，避免了决策片面、重复工作等情况的发生。

3、及时的动态反应能力

MRP系统对信息进行实时的更新，通过有效的沟通协调机制，使得工作人员能够根据生产信息实时的变化对计划作出迅速合理的响应。

4、物料流和信息流的统一，有效地控制成本

企业可以通过MRP系统对信息的反馈，及时地分析经济效益，从而为管理人员作出合理的决策和安排提供支持。

MRP系统在生产管理中具有显著优势的同时，也存在着几点缺陷，主要有：

（1）MRP系统制定的生产计划与控制相互分离。MRP系统在制定生产计划的时候并没有考虑生产控制的问题，而只是通过生产过程中的信息反馈来进行控制，这就会导致反应存在一定的滞后性。此外，MRP系统对生产的各个环节都进行了周密的计划，每道工序都需要严格按照计划顺序进行，工序之间缺乏必要的协调沟通机制，造成生产不平衡的状态，导致在制品数量的增加等问题。

（2）MRP系统生产提前期和批量等数据需要根据预测提前静态设定。MRP系统作为一种推式的生产计划与控制体系，需要根据产品订单和需求预测静态确定出生产的提前期以及生产批量等参数，容易造成与生产实际不符合。此外为了尽量减少生产的波动性，保证交货期，往往需要增大提前期的数值、增大安全库存，这些都增大了生产成本的占用率，不利于资源的充分利用。

（3）MRP系统对于资源的约束考虑不足。MRP系统在生产能力平衡上存在缺陷，可能会造成生产不能按计划完成等问题[2]。

（三）JIT

1、JIT的生产计划与控制系统

JIT（Just in Time，准时生产制）的基本思想是：运用看板管理的方式，将各道工序由后序向前序逆向传送生产中的取料指令以及生产指令，各个工序依照接到的相关指令进行物料或者零部件上的补充，来进行加工。JIT方式是一种拉动式的现场管理方法，特别重视加工制造现场的生产控制，以求消除一切的浪费。

JIT生产方式首先揭示了多余的在制品库存和其他方面的浪费，然后优化各种资源，从而达到减少成本、精简计划以及增强控制的目的。在现场管理的生产控制方面，JIT的基本原则是在正确的时间，以正确的数量生产零部件或产品，即准时制生产[4]。JIT生产的信息流和物流如图3所示。

图3 生产流和信息流方向

JIT生产计划与控制系统如图4所示。

图4 JIT生产计划与控制系统

2、JIT生产方式的优势和局限性

JIT生产方式将具体的生产作业计划仅仅下发到最后一道工序，运用“看板管理”或者与相关工艺相反的方向逐道工序地下发指令，推行“拉动式”的生产计划管理方式，这种相对新颖的生产方式在很多的方面表现出了非常强大的功能。

（1）实现了在企业整体生产运营过程中，对每一个加工工序之间都能够起到直接的约束效果。如果出现生产延误，本工序及后序负责人均承担相应的责任，从而使工序间形成一个“拉环”，环环相扣，有效地保证生产按时完成。

（2）达到了生产计划和控制功能的统一。在JIT的拉动式的生产方式中，生产的相关指令直接通过后一道工序向前一道工序传达，与在生产过程中加工制造时间的差距非常小。每一个环节在向上一道工序传递生产指令时，可通过本道工序的在制品数量以及生产进度的具体情况来进行调节处理，相当于将生产计划功能和控制功能合二为一。

（3）每一个生产加工环节可以达到双重的控制。由于在准时化方式的生产过程中，生产计划部门将大略的计划下发到各个工序，详细的生产指令又通过各个工序反向地传递。计划部门和后序的生产环节双重进行控制，使生产更加流畅。

JIT生产方式虽然帮助企业取得了很大的成功，但是它也存在着一些缺点和不足。

（1）JIT生产系统开发应用时间较长。这方面包括企业对生产产品和工艺过程的重新设计、员工的技能培训以及对生产问题的及时解决等。

（2）难以适应较大的生产需求变化。JIT生产方式追求的是零库存，当客户的生产需求发生较大变化时，原材料的供应以及计划生产能力会对整个生产系统的均衡性造成较大的冲击。

（3）生产设备故障等制约因素。在JIT生产系统下，设备故障问题或者重要资源缺乏会成为制约整个生产活动的瓶颈因素，这些会严重影响生产物流的平滑性，影响产品的交货期。

（四）TOC

1、TOC生产计划与控制系统

约束理论（Theory of Constraints， TOC）是戈德拉特博士在他所开创的优化生产技术（OPT）的基础上发展起来的管理哲学。

TOC的基本思想是找出阻碍实现生产系统目标的约束条件，并且对约束条件进行消除的生产系统改善的方法。

TOC理论认为，在任何一个生产系统的能力都不是无限的，总有一些资源的约束。这种约束可能来自系统外部，也可能来自系统内部，我们把这种约束称作瓶颈，它决定着系统的产销率。约束理论认为首先要寻找出生产系统的瓶颈，再针对所找出来的瓶颈寻求改进办法，最大限度地利用瓶颈资源，不允许产生浪费现象，突破瓶颈，提高瓶颈资源的利用率，以瓶颈资源的生产速度控制生产系统的生产速度，实现生产系统同步生产，从而提高生产系统的产销率，这是一个重复周期性的持续改进的过程。

约束理论不仅仅只用于生产系统中，还可运用到企业管理中，将企业管理当做一个完整的系统，找出企业管理的约束，例如工作效率低下、人员冗杂、工作量繁重的部门等，然后对这些部门或者职工进行整改，改善管理中的约束，加强企业各部门之间的沟通交流，提高企业整体的管理水平。

TOC理论是利用生产运作系统本身固有的特征，找出生产运作中约束条件，挖掘出这些约束条件中的潜能。其它的环节尽量地去迁就它、帮助它松绑。在生产线上的战略位置设置缓冲区，以及关注物料是否可以顺畅地流通，而并不是关注产能是否平衡。

TOC的具体的步骤如图5所示。

图5 TOC的具体步骤图

2、约束理论的优缺点

TOC理论的优点是：

（1）TOC理论重视找出的约束条件，并能够把这些约束条件充分地运用。找出约束条件以后，有计划性的去编制各种计划，把约束条件的各种计划隔离开，进行独立的编制，在生产控制方面，有目的性的针对这些瓶颈去进行管理。在安排生产计划的时候对其进行率先安排，保证这些约束条件的各项工作按时以及保质保量的完成，即把约束条件放在首位，一切资源应当围绕他们去展开。

（2）TOC理论中的生产计划没有必要去提早确定它们的生产周期。TOC理论的生产周期是制定生产计划以后才能得到的结果，而它是以约束条件来作为标准去编制生产计划的。生产周期也是围绕着约束条件的改变而随之变化的，所以完全没有必要去提前设定生产提前期。

（3）TOC理论综合了MRP和JIT理论这两种生产方式的优点，它是推式生产方式和拉式生产方式的集合体。它的推式生产的特点主要体现在产品的生产加工完成率以及生产机器的维修率等方面，它的拉式生产的优势主要表现在物料的加工控制以及客户的满意度等方面。

（4）TOC理论的生产管理模式能够保证生产线的平衡以及生产运作的流畅。无论是在管理方面多么完善的企业都会存在生产管理数据信息统计上的波动性，以及各类资源的相互依托性。这样一定会导致生产上的不平衡，并且生产线的平衡和生产运作一定会存在必然的冲突。

TOC理论的缺点是：

（1）TOC理论在生产运营管理方面相当困难。TOC理论中我们所要寻找的约束条件不是一成不变的，而是随着生产改善的持续不断的进行而不断变化的。TOC理论特别强调所有的工作都围绕约束条件来进行，实际运用比较困难。

（2）TOC理论只是对短期的生产运作工作比较灵敏，对公司长期的运营战略规划没有实质性的作用。因为它只注重约束条件的解决，以及在此基础上对生产运作的管理。它的一切工作紧紧围绕在约束条件上，对其他却是视而不见。

二、MRP、JIT和TOC的对比分析

本文分别从管理模式、系统类型等方面对MRP、JIT和TOC进行对比分析，如表1所示。

表1 MRP、JIT和TOC的比较

[项目＼&MRP＼&JIT＼&TOC＼&管理模式＼&通过收集处理信息，把权利集中起来进行处理事务＼&通过分析企业内外部环境，将权力分配给下属来处理事情＼&通过全面分析生产流程，在关键限制生产的环节集权处理，其他环节分权处理＼&达到的效果＼&预测精确，达到系统最优，充分合理配置各种生产要素，完善计划，降低存货＼&节约资源，使仓库存储量达到“零”，不断改进，实现完美，提高产品流转速度＼&解除约束，关键限制生产的环节得到改善，提高产品的产销量，减少仓库储存量，降低生产和管理费用＼&系统类型＼&推式式生产＼&拉动式生产＼&在瓶颈前面的生产为拉动式，瓶颈后面的生产为推动式＼&计划

的方法和形式＼&根据事先确定的提前期，利用无限能力计划法，对生产和供应的所有环节进行安排＼&使用看板模式和无限能力排产法。工序从后向前反向传送领货和加工命令＼&在关键限制生产的环节前面用拉动式生产，中间按照加工流程，后面用推动式生产，确保送料的节奏和生产瓶颈的节奏协调一致＼&提前期＼&预先设计好，确保加工系统稳定＼&阻碍生产的要素，一定要最大限度地减少＼&随着生产不断改变，是生产计划安排形成的结果＼&库存＼&一项资产，可以处理因预测误差、机床故障等因素带来的生产波动，控制适量的库存。＼&一项负担，尽量减少＼&瓶颈工序的缓冲区库存对生产平衡有利，起到调节作用，但要减少其他工序上的库存＼&生产波动

对策＼&利用充足的库存，合理配置、利用各种资源来解决＼&依靠团结协作，利用看板、TOM管理方式等，来达到生产系统稳定＼&利用“鼓―缓冲―绳”法和对关键限制生产的环节不断改进来应对生产波动＼&]

三、结论

由于这三种技术产生的环境不同，所以在管理模式、系统类型等方面有很大的差别。它们各有优缺点，与其相适应的情况也各不相同。

企业既要满足顾客不断变化的个性化需求，又要降低成本，所以生产过程既要有柔性也需要保持稳定性，发挥批量生产的优势。这三种技术可以结合在一起，形成MRP、JIT、TOC混合生产计划与控制管理系统，来达到上述目的。

MRP、JIT、TOC可以实现功能互补，来适应变幻莫测的竞争环境。在这种混合的生产计划与控制管理系统中，MRP可以用来制定中长期生产计划，提前预测，合理计划每一个生产环节，有效整合资源，进行资源共享，实时更新信息，使物流和信息流达到统一。JIT用于消除各种浪费，降低库存，让每一个加工工序之间相互约束，有效控制在制品数量和进度，平衡物料流，减少提前期，提高生产效率。TOC用于找出约束条件，编制瓶颈资源计划，进行瓶颈控制。

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篇10

关键词：大检修；扁平化；生产计划；管理

中图分类号：G47文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-12-0-02

一、引言：大检修及扁平化模式现状

实行“大检修”管理之后，江苏省电力检修分公司苏州检修分部现有检修人员162人，运行人员187人，管理及其他人员27人。担负着苏州大市地区9座500kV变电站，72座220kV变电站及其相关220kV及以上电压等级线路的周期性修试、缺陷消除、故障抢修、大修技改、基建配合等多项生产性任务。面对的设备广、专业多、工作类型广泛。人员数量和日益增加的设备之间的矛盾越发明显。实行“扁平化”管理之后，撤销了原工段一级管理层，在部门领导的统一部署下，各项工作的重点衍生向生产计划和专业管理。针对以上管理模式的变革，为了更好的完成好各项生产任务，生产计划组作为一个生产调度和安排中心，需要在上报和下达计划之余更多的参与生产管理，协调组织工作。

二、关于生产计划管理

任何一个企业，为了更好的发展都需要有目标和远景。而各种目标需要通过一系列的计划来实现。电力企业检修部门如果不能安排好生产计划，除了影响常规的设备维护工作，也不利于抢修消缺和基建启动等工作的开展，造成的影响会涉及供电企业各部门。为此，检修部门要重视生产计划管理工作，综合设备状况，人员数量，建设步伐，编制合理的生产计划，完成好上级交付的各项检修任务。

三、大检修及扁平化模式下生产计划管理的重点

（一）大力发展状态检修

单纯以时间为周期的定期检修模式是一种被动性检修，即我们通常所说的计划检修。计划检修所消耗的人力和物力是巨大的，随着社会的进步与发展，继续以周期性检修模式来安排生产计划，将产生检修不足的负效应，使各班组疲于应付各类工作，使一些设备的缺陷未能及时得到处理，其结果是造成大量无为检修力量和检修财力的投入和损失。

所谓状态检修就是根据设备的运行状态和健康状况而执行检修的预知性作业。实施状态检修，就是围绕降低设备维护成本，提高设备利用率和提高检修的预见性、预控性。

虽然我们开展状态检修已经有一段时间了，尤其在保护设备的检修状况上有了不少经验的总结和积累，但是从推广力度来说还稍显不够，尤其在一次设备的检修策略上还是以设备周期为主要参考依据。

因此在“大检修”时代，生产计划管理工作要在大力发展状态检修形势下，以消除设备缺陷为工作重点，结合大修、技改项目，合理安排周期性计划检修工作。

（二）通过运维一体化推进，统筹协调生产计划

大检修之后，人员紧张日益明显，“运维一体化”可从某种程度上缓解部分矛盾。所谓的“运维一体化”有一个将500kV、220kV运维人员进行跨电压等级融合的过程。之后需要检修人员和运行人员加强融合，进行特定的跨工种的简单工作，以此来提高工作效率。随着“运维一体化”工作的逐步推进，生产计划管理在工作安排上也要转变思路，从原来的单一以检修人员角度出发考虑问题，转变为从全局角度来进行统筹安排。充分考虑班组人员情况，对有人员事、病假，或大规模组织培训的时候，都应该及时主动进行计划调整。

（三）充分发挥生产计划组的组织、协调核心作用

计划管理可采用宏观和微观两部分管理。宏观主要指对生产计划的总体把握。分为近期计划和远期计划；远期计划包括三年计划、五年计划，从总体上把握企业的发展趋势。近期计划有年度计划、月度计划乃至于周计划，用来把握当前的工作重点。

微观计划主要是对某些具体工作的计划，如220kV保护更换，可以从停电范围，工作时间，每日完成情况等来安排，通过与其他类似工作的对比，来评估某个工程进度情况，计划执行情况。

扁平化管理后，撤销了工段层面的管理者，生产计划组作为一个核心组织要收集各口子的工作，编制规范的生产计划，对各项工作的设备、时间、班组、负责人进行合理安排。为保证供电可靠性和优质服务，在安排生产计划特别是停电计划时要考虑减少重复停电和安排好结合工作。基建部门的工作涉及新设备投运启动多数要停电拆断或搭接，工作时间会比较长。检修部门的周期性预试甚至于修理技改工作如果正好涉及相关的停电且时间上大致能吻合，则应考虑结合安排。配电部门的外部电缆割接和线路改道可能是市政工程或用户工程的配套和相关，由于牵涉负荷转移，检修工作的低压设备停电、主变停电、低压母线停电等也应该结合同时或穿行，一方面减少了配电线路的重复停电，另一方面可以减少配调操作，便于运方调整。

生产计划人员要积极思考如何提升检修效率现有局面，在人力资源配置、生产计划安排、班组承载力分析上潜心研究和发现问题，有针对、有特色地解决问题。

（四）加强计划管理的严肃性、可行性、权威性、绩效性

1、严肃性

之所以制定计划就是要为生产工作提供指导和依据，便于部门和班组的工作安排，所有计划管理要严肃、认真、到位，不能计划赶不上变化，也不能有计划等于没计划。所以计划的编制者和计划的执行者要对所有的计划负责。不停电计划可安年度为单位制定每月工作，停电计划以年度为依据每月进行平衡和协调。

2、可行性

制定的计划是用来执行的，所以计划的编制首先要考虑可执行性。可执行性包括：工作是否安全，工作人员是否足够，工作能否满足车辆调度安排，例如：进行10kV开关柜内的流变更换工作，由于流变是安装的开关柜后仓出线电缆上面的，所以需要线路停电。如果开关是砖墙结构的，流变更换除了线路需要停电，上方的旁母刀闸也有影响，在安排这类工作时还要增加旁母停电。总之，计划的执行要结合现场实际和工作内容进行安排。

3、权威性

制定的计划是权威的，一旦公布了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，就要遵照执行。若有工作由于物资未到货或者图纸未设计等原因需要延期的，要在月度汇报表格中说明原因。如原年度生产计划中未列的计划，由于临时性增补或家族性反措需要增加的，则也应在汇报表格中进行说明。只有保证了计划的权威性，才能切切实实以计划保障安全，以计划控制进度，以计划完成目标。

4、绩效性

制定的计划除了指导生产工作的完成，同时也希望能通过合理的生产计划安排来提高工作效率。所以计划的绩效性是计划隐性的却是最有价值的特点。例如有项生产工作需要涉及到检修班和继保班两个班组，那么最高效的安排就是准备一次停电计划，给两个班组安排同一辆车，共同去现场完成工作。但是如果其中某个班组的材料还未到货，那么该项工作就不必先急着安排，可以暂缓。但如果涉及消缺工作不能拖延，则只能先行安排，分开实施。那么就有肯能会有二次停电，需要二个车辆台班。从经济效率指标来看就有不同的结果了。当然现场情况各有不同，每天都会有新的发展和变化，高效的计划管理就是要能从生产、停电、操作、可靠等各个方面综合考虑，用最经济的，最合适的方法安排好每一项生产任务。