生产计划的管理范文

导语：如何才能写好一篇生产计划的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：生产管理 生产计划管理

中图分类号：TP391.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）09-0055-02

1 前言

信息化是当今世界发展的大趋势，也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间，国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是，提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线，针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求，对工作流进行了深入的研究，在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构，开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统，提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力，实现了生产计划与调度过程的自动化。

2 系统设计

2.1 产品生产计划简介

本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控，包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息，有效控制计划执行过程，提供任务和通知等信息，有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。

其中，产品信息是系统中的物料清单，表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等，是生产计划建立的基础资料。

需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。

产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面，表现具体的生产执行过程。

2.2 产品生产计划管理系统

生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行，从而实现某个预期的目标，或是促使此目标的实现，它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此，在生产过程控制系统中，需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件，它是实现企业生产按过程执行的基础。

母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息，其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。

生产过程通常需要按照一定流程进行。同样，生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性，即系统需要通过一致性机制保证各个部门（或流程节点）所查看、操作的同一生产数据的数值相同，也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。

3 关键技术

3.1 关键路径计算

关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理，本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助，对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径，计划列表中用粗体字表示。

3.2 生产计划数量计算

生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中，总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量，出库量为库存管理中出库数量。

需求总量=净需求量+出库量 （公式3-1）

在生产计划编排阶段，使用MPS算法对净需求量进行计算，以提高库存量的使用率，降低企业库存成本，提高产品效率。

3.3 自动启动与手动启动

产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制，同时反馈生产过程的信息，如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。

自动启动为生产计划的默认执行方式，根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。

在权限管理方面，分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为：首先在权限系统中设置企业用户和组织机构，然后建立对应的角色，并对角色进行权限设置，对于生产计划对应的生产过程的设置，需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中，将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中，来简化复杂的权限设置，同时减少用户对系统生产过程的过度依赖，减少企业用户的操作周期。

3.4 直接生产

如果不使用直接生产，那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说，产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排，成本也独立结算。子件装配件完工入库后，其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续，操作和手续相对来说比较复杂，并且没有直接关系，对于管理者来说十分混乱，且不易统筹管理。

相反，直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联，各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成，简化了流程，子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗，即不必手动执行领料作业，而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。

直接生产也可以看成是一组生产工序的集合，简化了流程的生产审批和库存的出入库手续，同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。

4 软件结构

产品生产数据管理系统基于平台，采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。

（1）表现层（UIL）：通俗讲就是展现给用户的界面，即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。

（2）业务逻辑层（BLL）：针对具体问题的操作，也可以说是对数据层的操作，对数据业务逻辑处理，是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能，使系统结构灵活，便于复用和实现，同时便于业务扩展。

（3）数据访问层（DAL）：该层所做事务直接操作数据库，针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术，如、LINQ、 Entity Framework等。

5 结语

产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求，能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配，从而可以实现动态的生产计划与调度，使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业，效率大为提高。

参考文献

[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高级编程[M].北京：清华大学出版社，2008.

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Abstract: Informatization of China's industrial enterprises, especially the textile industry, is an important means to face the future competition in the international market. Production planning system faces frequent changing, increasingly fierce competition in textile market. This paper researched how to manage enterprise production with computers playing computer's functions of aided designing and auxiliary management to improve the efficiency of managers and enterprise management level, using advanced information technology in the existing textile, weaving, quality control concepets.

关键词:生产计划管理系统;模拟;纺织ERP

Key words: production planning management system;simulation;textile ERP

中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)05-0080-02

0引言

随着经济全球化的进一步深入,纺织工业将面临着新的机遇和挑战,积极推进结构调整、促进产业升级、提高国际竞争力是当前纺织工业的主要任务。信息化是推动工业化的重要手段,纺织行业在加快改造、产业升级过程中必须加快推进信息化、提高信息技术的应用水平;因此,采用ERP已经成为当前众多纺织企业提高竞争力的重要手段之一。[1]

模拟纺织ERP是一个试验性质的ERP系统。在ERP系统中,占据重要地位的一部分内容是计划管理,计划管理又可分为采购计划、库存计划、生产计划、销售计划、人力资源计划等。这些计划相辅相成、缺一不可,保证了企业产品的正常生产。其中,生产计划是很重要的一个环节,如何安排生产、调节机台、协调好生产流程是比较重要的。在企业人员精简的情况下,利用计算机进行企业生产计划管理,充分发挥计算机的辅助设计、辅助管理功能便能提高管理者的工作效率、提高企业的管理水平。下面就重点介绍一下生产计划管理系统。

1问题的提出

纺织企业的生产过程是典型的多工序连续生产,其生产工艺计划流程大致如图1所示。

各道工序在安排生产时,对某个品种是何种产品的半成品可以不考虑,只需正确确定该品种的生产数量,使其与前后工序相衔接, 避免产生停工待料或半成品积压,即各道工序之间具有一定的独立性,但必须保证全厂的生产均衡。工厂在增加新品种或扩大原有品种的生产规模时,必须考虑各道工序是否有足够的设备(机台)翻改能力,由于机台翻改必然会引起时间上和人力、物力上的消耗,所以在确定是否增加新品种或扩大原有品种的生产规模时,必须将这样做所付出的代价与这些产品的经济效益及生产寿命作一番比较,在全面权衡利弊得失的基础上作出决策,各产品的生产量在必须完成已签合同的同时,不应超过市场的最大可能销售量。生产计划决策模型应全面反映上述各种因素,产生出安排合理、能充分利用工厂现有资源适合市场需求,并能使工厂获得尽可能大的经济效益的生产计划。[3]

2模型变量的选择

由于工厂所有的生产活动最终是为产品(指出厂的成品)服务的,而各工序则根据产品看的需要,安排适当的机台生产所需的半成品。因此,选择产品产量和各工序安排生产各种半成品的机台为模型变量,为了能比较准确地反映调整产品结构所需考虑的因素, 将模型变量分为2个部分,第1部分是根据工厂生产现状、无需增加该品种的生产能力(翻改)即可生产的部分;第2部分为工厂必须增加该品种的生产能力才能生产的部分,设根据市场需要和纺织厂的现有条件,有n种可供生产的产品,则模型中关于产品的变量为yj,y’j j= 1,2,…,J。设需要考虑设备能力的工序有I道,并设在第i道工序中,有ki种机型,根据产成品的需要,应安排生产ji种半成品,则X0J1,X′0J1,j=1,1,…,J分别表示在第i道工序中用第k种机型无需翻改即可安排生产第j种半成品的机台单位数和需翻改才能生产的机台单位数,这样,表示各工序生产各自半成品的机台单位数的变量为Xijk,X′ijk,i=1,2,…,I,j=1,2,…Ji,k=1,2,…,Ki,将产成品看作第0道工序的半成品,令J0=n,K0=1,X0j1=yj,X′0j1=y′j,则模型变量可统一表示Xijk,X′ijk,i=0,1,…,I,j=1, …,Ji,k=1,…,Ki。

3目标函数的确定

由于工厂的要求主要是尽可能多的提高经济效益,因此确定模型的目标函数为获得的效益P最大,即max ρ=■■■(C■X■+C′■X′■)式中,对于产品,即i=0,C■为第j 种产品的单位利润,C′■为C■ 减去翻改所引起费用后的值,翻改所引起的费用根据翻改总费用应在产品生产寿命期中合理分摊的原则确定,对于各工序安排生产各种半成品的机台数,即i>0,C■,C′■可用来表示工厂对安排各类机台优先顺序的意愿。例如,如果对第i道工序,第j种半成品有第2和第3种机型可安排生产,工厂希望首先安排已在生产的机台继续生产,在相同情况下,优先安排第3种机型,则可令Cij3>Cij2>C′ij3>C′ij2,一般来说,C■和C′■应小于或等于零,并且其绝对值应较小,使其不致于对总效益P产生过多影响。

4约束条件的组成

4.1 各工序半成品的生产数量应满足产成品的需要,并与前后工序相平衡,对于内部不再有分厂的工厂,由于半成品的来源单一, 可直接用产成品的产量来计划对各工序半成品的需要量,设Anij 为生产1单位第n种产品所需第i道工序第j种半成品的数量, bijk为第i道工序用第k种机型生产第j种半成品1机台单位的产量,则第i道工序半成品生产数量约束可表示:

■α■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(1)

对于内部有多个分厂的工厂,由于半成品来源不单一,例如第一分厂的C13细纱所需的C13粗纱,一部分由第一分厂的第1种机型生产,另一部分由第二分厂的第3种机型生产,那么第一分厂生产C13粗纱所需棉条仍由第一分厂的并条工序供应C13棉条,而第二分厂生产C13粗纱则应由第2分厂的并条工序供应C13(2)棉条, 所以,不能再用产成品产量来计算对各种半成品的需求量,而应由生产各种半成品的机型的机台数来计算对其它半成品的需求量,这样,只需规定第1种机型生产的C13粗纱所需半成品为C13棉条, 第2种机型生产的C13粗纱所需半成品为C13(2)棉条,就可将多分厂的因素考虑进去了,令alnkij为第l道工序用第k种机型的1机台单位生产的第n种半成品所直接需要的第i道工序第j种半成品的数量,则多分厂工厂第i道工序半成品生产数量的约束表示为:

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■■■a■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(2)

式中a■表示生产1单位第n种产品直接所需的第i道工序第j种半成品的数量,不是直接所需的半成品,该系数都为零。例如产品C13D直接所需的半成品来自槽筒工序,细纺工序生产的C13只被槽筒工序直接所需,产品C13D对它只是间接所需,显然,内部无分厂的工厂第i道工序半成品的生产数量的约束也可用式(2)表示, 但不如式(1)表示便于处理。

4.2 各工序设备能力的约束由于各道工序安排生产时,每个品种分配的机台都必须是机台单位的整数倍,因此,这一部分的约束中包含有整数要求。设〈Xijk〉为不小于Xijk的最小整数,mik为第i 道工序第k种机型的机台单位拥有数,那么第i道工序关于设备的约束可表示为:■(〈x■〉+〈x′■〉)

可以看出,如果工厂各工序只有单一机型,式(1)的右边只有1 项,式(3)只有1个,那么就可以直接用产品数量乘以适当系数来表示半成品在各工序占用的机台,通用模型处理多机型的关键是解除了产品变量和机台占用量的直接联系,引人机台变量通过产品与所需半成品的数量平衡来解决不同机型的相互替代问题,而处理多分厂的关键则是解除产品数量和半成品数量的直接联系,建立一种半成品数量和它直接所需的另一种半成品数量的平衡关系来解决不同来源半成品的相互替代问题。

4.3市场需求及合同等对产品数量的约束市场的最大可能销售量构成产品产量的上限,已签定合同的要求构成产品产量的下限,设第j种产品产量的上限为s0j1,下限为e0j1,而工厂对第j种产品的现有生产能力为d0j1,则可将这一组约束表示为:

min(e0j1,d0j1)

min(0,e0j1-d0j1)≤x’0j1≤max(0,s0j1-d0j1) j=1,…,j0(4)

式中一般可令e0j1=0,sijk=mik,也可根据需要赋予其它适当值,如果需令sijk=0,则可将xijk和x′ijk从模型中去掉,显然式(4)和式(5)在形式上是一致的。[4]

5结束语

中国工业企业的信息化特别是纺织行业,信息化是企业面对未来国际市场竞争的重要手段。生产计划系统面对频繁多变、日趋激烈的纺织品市场竞争,在信息化方面根据现行的先进纺纱、织造、质量控制等理论的基础上,在生产计划方面作了一些尝试,虽然仍然存在不少缺陷,但还是希望可以起到一定作用。

参考文献:

[1]苏大智.纺织企业生产计划信息化管理的探讨[J].化纤与纺织技术,2004,(3):45-48.

[2]张体勋.纺织企业管理240问[M].北京:中国纺织出版社,2008.

[3]李姜,杨连贺.信息技术在纺织企业排产计划中的应用[J].天津工业大学学报,2007,26(1):69-72.

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关键词：大检修；扁平化；生产计划；管理

中图分类号：G47文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-12-0-02

一、引言：大检修及扁平化模式现状

实行“大检修”管理之后，江苏省电力检修分公司苏州检修分部现有检修人员162人，运行人员187人，管理及其他人员27人。担负着苏州大市地区9座500kV变电站，72座220kV变电站及其相关220kV及以上电压等级线路的周期性修试、缺陷消除、故障抢修、大修技改、基建配合等多项生产性任务。面对的设备广、专业多、工作类型广泛。人员数量和日益增加的设备之间的矛盾越发明显。实行“扁平化”管理之后，撤销了原工段一级管理层，在部门领导的统一部署下，各项工作的重点衍生向生产计划和专业管理。针对以上管理模式的变革，为了更好的完成好各项生产任务，生产计划组作为一个生产调度和安排中心，需要在上报和下达计划之余更多的参与生产管理，协调组织工作。

二、关于生产计划管理

任何一个企业，为了更好的发展都需要有目标和远景。而各种目标需要通过一系列的计划来实现。电力企业检修部门如果不能安排好生产计划，除了影响常规的设备维护工作，也不利于抢修消缺和基建启动等工作的开展，造成的影响会涉及供电企业各部门。为此，检修部门要重视生产计划管理工作，综合设备状况，人员数量，建设步伐，编制合理的生产计划，完成好上级交付的各项检修任务。

三、大检修及扁平化模式下生产计划管理的重点

（一）大力发展状态检修

单纯以时间为周期的定期检修模式是一种被动性检修，即我们通常所说的计划检修。计划检修所消耗的人力和物力是巨大的，随着社会的进步与发展，继续以周期性检修模式来安排生产计划，将产生检修不足的负效应，使各班组疲于应付各类工作，使一些设备的缺陷未能及时得到处理，其结果是造成大量无为检修力量和检修财力的投入和损失。

所谓状态检修就是根据设备的运行状态和健康状况而执行检修的预知性作业。实施状态检修，就是围绕降低设备维护成本，提高设备利用率和提高检修的预见性、预控性。

虽然我们开展状态检修已经有一段时间了，尤其在保护设备的检修状况上有了不少经验的总结和积累，但是从推广力度来说还稍显不够，尤其在一次设备的检修策略上还是以设备周期为主要参考依据。

因此在“大检修”时代，生产计划管理工作要在大力发展状态检修形势下，以消除设备缺陷为工作重点，结合大修、技改项目，合理安排周期性计划检修工作。

（二）通过运维一体化推进，统筹协调生产计划

大检修之后，人员紧张日益明显，“运维一体化”可从某种程度上缓解部分矛盾。所谓的“运维一体化”有一个将500kV、220kV运维人员进行跨电压等级融合的过程。之后需要检修人员和运行人员加强融合，进行特定的跨工种的简单工作，以此来提高工作效率。随着“运维一体化”工作的逐步推进，生产计划管理在工作安排上也要转变思路，从原来的单一以检修人员角度出发考虑问题，转变为从全局角度来进行统筹安排。充分考虑班组人员情况，对有人员事、病假，或大规模组织培训的时候，都应该及时主动进行计划调整。

（三）充分发挥生产计划组的组织、协调核心作用

计划管理可采用宏观和微观两部分管理。宏观主要指对生产计划的总体把握。分为近期计划和远期计划；远期计划包括三年计划、五年计划，从总体上把握企业的发展趋势。近期计划有年度计划、月度计划乃至于周计划，用来把握当前的工作重点。

微观计划主要是对某些具体工作的计划，如220kV保护更换，可以从停电范围，工作时间，每日完成情况等来安排，通过与其他类似工作的对比，来评估某个工程进度情况，计划执行情况。

扁平化管理后，撤销了工段层面的管理者，生产计划组作为一个核心组织要收集各口子的工作，编制规范的生产计划，对各项工作的设备、时间、班组、负责人进行合理安排。为保证供电可靠性和优质服务，在安排生产计划特别是停电计划时要考虑减少重复停电和安排好结合工作。基建部门的工作涉及新设备投运启动多数要停电拆断或搭接，工作时间会比较长。检修部门的周期性预试甚至于修理技改工作如果正好涉及相关的停电且时间上大致能吻合，则应考虑结合安排。配电部门的外部电缆割接和线路改道可能是市政工程或用户工程的配套和相关，由于牵涉负荷转移，检修工作的低压设备停电、主变停电、低压母线停电等也应该结合同时或穿行，一方面减少了配电线路的重复停电，另一方面可以减少配调操作，便于运方调整。

生产计划人员要积极思考如何提升检修效率现有局面，在人力资源配置、生产计划安排、班组承载力分析上潜心研究和发现问题，有针对、有特色地解决问题。

（四）加强计划管理的严肃性、可行性、权威性、绩效性

1、严肃性

之所以制定计划就是要为生产工作提供指导和依据，便于部门和班组的工作安排，所有计划管理要严肃、认真、到位，不能计划赶不上变化，也不能有计划等于没计划。所以计划的编制者和计划的执行者要对所有的计划负责。不停电计划可安年度为单位制定每月工作，停电计划以年度为依据每月进行平衡和协调。

2、可行性

制定的计划是用来执行的，所以计划的编制首先要考虑可执行性。可执行性包括：工作是否安全，工作人员是否足够，工作能否满足车辆调度安排，例如：进行10kV开关柜内的流变更换工作，由于流变是安装的开关柜后仓出线电缆上面的，所以需要线路停电。如果开关是砖墙结构的，流变更换除了线路需要停电，上方的旁母刀闸也有影响，在安排这类工作时还要增加旁母停电。总之，计划的执行要结合现场实际和工作内容进行安排。

3、权威性

制定的计划是权威的，一旦公布了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，就要遵照执行。若有工作由于物资未到货或者图纸未设计等原因需要延期的，要在月度汇报表格中说明原因。如原年度生产计划中未列的计划，由于临时性增补或家族性反措需要增加的，则也应在汇报表格中进行说明。只有保证了计划的权威性，才能切切实实以计划保障安全，以计划控制进度，以计划完成目标。

4、绩效性

制定的计划除了指导生产工作的完成，同时也希望能通过合理的生产计划安排来提高工作效率。所以计划的绩效性是计划隐性的却是最有价值的特点。例如有项生产工作需要涉及到检修班和继保班两个班组，那么最高效的安排就是准备一次停电计划，给两个班组安排同一辆车，共同去现场完成工作。但是如果其中某个班组的材料还未到货，那么该项工作就不必先急着安排，可以暂缓。但如果涉及消缺工作不能拖延，则只能先行安排，分开实施。那么就有肯能会有二次停电，需要二个车辆台班。从经济效率指标来看就有不同的结果了。当然现场情况各有不同，每天都会有新的发展和变化，高效的计划管理就是要能从生产、停电、操作、可靠等各个方面综合考虑，用最经济的，最合适的方法安排好每一项生产任务。

篇4

论文摘要： 当前钢铁企业面临多品种、少批量、准时交货、优质廉价等生产要求，促使生产计划与调度朝着自动化、智能化、优化等方向发展。本文结全实际，对准时化生产管理模式(JIT)进行阐述。

准时生产方式(just-in-time简称JIT)是日本企业创造的一种库存管理和生产控制方式。其目标是实现零库存。它的特点是企业不储存原材料库存，需要原材料时，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送到。这种方法的优点是减少库存，降低成本，避免不必要的浪费，提高效益。

一、推行JIT生产管理模式的必要性

(一)JIT作业方式的主要特点

JIT作业方式的主要特点是将生产作业计划仅下达给最终环节，利用看板及反工艺方向各环节下达生产指令，实现“拉动式”生产作业计划，这种管理模式在许多方面表现出了较优越的功能:一是实现了生产过程中各个环节之间直接制约的效果。在“推动式”计划方式下，各生产环节直接接受生产计划部门的生产指令，与前后环节无直接的制约关系。而JIT的“拉动式”计划方式，各环节的生产指令直接由后序下达，后序直接督促前序执行生产指令。如出现生产延迟，各自均应负延误生产的责任，这样就形成了环环相扣，环环拉动的链，有效地保证了生产进度。

二是实现了生产作业计划与现场控制的功能合并。在传统做法中，计划提前编制，实施中的变化情况需通过现场统计反馈到调度部门，再采取措施调整处理，造成计划与实施结果的偏离和控制措施的滞后。而“拉动式”方法中，生产指令由后序直接向前序下达，与生产实施的时间差距很小。每一环节在向前序下达生产指令时，可根据本序当前的在制品及进度情况进行调整，相当于将计划与控制功能合二为一。在制品与进度的最佳控制保证了资金占用最小、交货最准时、企业信誉最佳，是“拉动式”计划机制的最大优越性之一。

三是实现了各生产环节的双重控制。由于JIT方式中，生产计划部门将粗略生产计划下达至各生产环节，具体生产指令又靠各环节反向下达。这样，每个生产环节一方面直接受后序督促，一方面又受生产计划管理部门的督促。生产计划管理部门与后序生产环节的双重控制使生产运行更加顺畅。

(二)推行JIT生产模式的主要特点

1.在制品的控制相对滞后。在生产作业计划下达后，在制品的进度、质量信息是靠生产调度人员现场跟踪、收集的，缺乏拉动的控制机制。计划与控制存在收集信息、反馈信息过程的时间差，控制滞后。

2.任务承制单位的生产作业计划由于要具体落实到人员和设备，人员和设备的安排灵活性较大时，单纯靠分厂调度人员安排，信息处理难度大。分厂作业计划完全依据总厂的生产作业计划，不能及时考虑分厂现场的实时生产状态的变化，不能及时反映总装线的需求，容易造成生产与计划的不协调。

3.在推动式管理模式下，计划的精细、规范，往往在实际应用时表现出不灵活性。对管理工作的苛刻要求，使总厂生产计划管理部门和计划实施单位的工作矛盾时有发生。

JIT是一种有效利用资源、降低成本的生产准则。其目标是在企业各个环节、各个部门通过不断地改善，彻底消除无效劳动和浪费来实现企业的优化。本质上讲，JIT是一种哲理，是改变企业运行机制的新的组织方法。JIT在生产计划与控制方面的应用主要表现为:通过生产同步化、均衡化以及看板工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的、质量完善的产品”的目的。

二、JIT生产方式实施条件

JIT生产方式具有很丰富的内涵:在品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种;在数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量;在时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应;在质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。

1.完善的市场体系是有效实施。JIT生产方式的宏观环境。JIT生产方式需要比较发达的商品市场、劳动力市场、资本市场、信息市场等环境。特别是JIT生产方式的“少人化”需要完善的劳动力市场作保证。中国在未来的发展过程中，随着“全面、协调、可持续发展新战略”的实施，将逐步消除经济增长中的不平衡、不协调现象，切实提高中国经济增长的质量和效益，保持经济的长期稳健快速增长，中国社会主义市场经济体制将逐步得到完善。

2.完善的物料品质保证体系是企业实施JIT生产方式的硬性配套条件。JIT生产方式要求供应商在需要的时间供应高质量的原材料。品质保证不仅能够让企业内部高效、高质、快速生产出产品，响应客户需要，更重要的是，能够有效监管、督促配套厂家的物料品质水准，保证其生产的产品符合生产要求，保证产品质量的“零缺陷”，减少因为材料质量不合格导致的生产经营风险。

3.支持JIT生产方式的现代信息技术。JIT生产方式不仅要求组织之间、组织与顾客和供应商之间的信息交流效率更高，而且还要求组织内部的几种信息系统之间互相支持和协作。只有凭借计算机技术、网络技术和通讯技术才能保证企业生产经营过程中物流、资金流、信息流畅通无阻，才能对顾客做出快速的反应，才能有效实施JIT生产方式。

4.员工的素质不断提升既是推行JIT生产方式的突破口，又是JIT生产方式自始至终的工作内容。员工的知识和技能是21世纪竞争格局中优势的主要来源。在信息时代实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所固有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。实践证明，在实施JIT生产方式非常成功的企业中，构成这些企业的产品质量好、生产柔性大、整体效益好的主要基础是以优秀的“多面手”为代表的员工的存在。因此，企业要想有效实施JIT生产方式，首先应该对员工进行培训，应在整个组织内部树立JIT的理念，使员工成为训练有素具有多种技艺的“多面手”;同时要研究国内外实施过JIT生产方式企业的成功经验与失败教训，按照JIT生产方式的要求大力推行生产的同步化和均衡化。

三、炼钢厂生产JIT生产管理模式分析

1.瓶颈分析。炼钢-连铸生产工艺要求在一个连续生产周期内，钢水成分和温度满足一定的工艺限制条件，因此必须协调间歇式(冶炼、精炼和连铸作业)工序的生产节奏，使工序间物流传递满足正确成分、温度和时刻的要求，保证生产的连续性。炼钢生产在“炉机对应”、“能耗最小”和“拉速决定流量”等系统运行原则实现的基础上，要求尽可能减少连铸工序的非生产时间、提高生产过程的连续性、实现系统准连续/连续化运行，即实现“连浇连铸”。连浇具有两层含义:要求多台连铸机在尽可能连浇前提下实现均衡生产;对某台连铸机而言，实现按最大连浇炉数进行生产。连浇连铸工艺约束，致使连浇连铸工序成为炼钢厂作业瓶颈。

2.优化方式。以连浇连铸为中心，通过分析转炉冶炼周期与连铸机浇注周期的关系，基于JIT拉式生产管理方法，建立连浇连铸前端工序——炼钢连铸作业生产调度数学模型。即从连铸机开始浇铸的时间出发，按照连铸机生产周期调整各工序节拍，协调作业，从而实现整个生产线生产节奏化和均衡化，实现多炉连浇。

3.作业排程。导入当前生产条件，运行生产调度的数学模型，得到炼钢-连铸生产调度的作业计划。

4.落实经济责任制，实行严格的奖惩制度。在JIT下，钢铁企业内部各个部门的联系是非常紧密的，每个环节相互连接，如果哪个环节出现问题，将会影响到整个声控制系统。因此，除了要实行严密科学的管理之外，还应有相应奖惩措施与之配套。通过这些奖惩存食来进一步调动大家做好工作的积极性，保障生产经营活动的顺利进行。

四、结论

综上所述，JIT生产方式提高了质量，消除了浪费，成为企业成功的秘诀。但是它也是一种持续改进，不断追求完美的管理理念。工业企业在实施JIT生产的过程中，要从理性的角度去认识JIT生产方式。积极应对各种困难，探索出一条符合自身企业特点的JIT应用之路。

参考文献

[1]王静静.JIT采购模式在企业中的应用.管理观察.2009.11.

篇5

[关键词]航天;调度;车间;生产计划

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057

[中图分类号]F272;F426.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01

随着我国社会经济的飞速发展，我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势，其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现，不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升，还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本，还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。

1 航天生产计划管理

由于航天生产自身的特殊性，决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说，其制造生产的零件属于高科技的零件，对于精密度的要求更加严格，而且比较其他生产行业来说，航天生产的数量相对较少，且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天，对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。

大致的流程都是客户提出订单，并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理，确定订单制作的可能性。如果企业满足要求，则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后，交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排，然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。

在生产落实阶段，首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹，之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中，我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密，不仅技术部门对于生产车间有着指导作用，且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。

2 车间作业计划调度管理问题

就我国目前航天产业发展现状来看，我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止，其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的，且各国之间由于竞争问题，导致航天生产经验相对保密，于是，很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用，有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区，导致调度不科学。

有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如，技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究，导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划，往往忽视了实际车间作业的情况，对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划，而且统一实行相同的计划，这样就会引起各个车间的内部矛盾激化，导致整体的计划调度受到影响。为此，在实际的车间生产作业计划调度中，一定要根据实际的情况进行恰当的调度，客观公正地对问题进行及时处理。

3 车间作业计划调度问题的研究

3.1 基本问题

关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究，我们一定要坚持从实际出发，将调度问题按复杂程度进行分类，或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合，并根据具体情况进行具体分析。

3.2 研究分析

在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时，可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先，单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定，在实际的运用中，通过将设备的取值问题进行调度，保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单，但也要重视可能发生的突况。例如，在进行并行调度时，如果M和N两个值进行适当的调整，在两个值相等的情况下，可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时，这种情况下进行调度的分配就比较简单，通俗来讲，就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小，那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然，在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律，所以对于调度问题的实际情况进行分析时，一定要学会选择不同的调度系统。

4 结 语

随着我国社会经济的飞速发展，我国的科技实力也迅速提升，其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升，还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别，本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨，探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划，进而不断提高航天生产企业的竞争力。

篇6

[关键词]化工；生产技术管理；安全生产；关系

中图分类号：TQ086 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0038-01

化工企业的正常运作与人民的生活息息相关，随着化工产品在人们生活中的广泛运用，化工企业得到了一定的发展，规模开始不断扩大，同时，化工生产的安全问题也随之而来。化工生产技术始终贯穿于化工生产的各个环节，应积极探究化工生产技术管理与化工安全生产的关系，分析问题并找出措施，保证化工生产的安全性。

1 化工生产技术管理与化工安全生产的关系

1.1 生产技术管理贯穿于整个化工安全生产

化工生产技术管理贯穿于整个化工安全生产之中，为了保证化工生产的安全性，通常要使用多种生产技术和管理方式。

生产技术是化工生产的基础，化工生产技术管理能够保证化工生产过程中各环节的安全性，使化工企业得以正常运行，因此，化工生产技术管理与化工安全生产具有十分密切的联系。

1.2 生产技术管理能够消除安全隐患

化工企业想要做到安全生产，科学合理的化工生产技术管理是必要的前提，有效的技术管理能够消除化工生产中的安全隐患。化工生产中，很多原料都具有易燃、易爆的特性，再加上高温、高压设备的使用，给化工生产带来了严重的安全隐患，如果不进行科学的生产技术管理，就会很容易使小的隐患发展成大的危险事故，造成严重的人员伤亡和经济损失。因此，化工生产技术管理是消除安全隐患的有效途径。

2 化工生产技术管理与化工安全生产中的问题

2.1 安全管理制度未能完全落实

化工原料中存在很多具有危险性的物质，因此在化工生产中，需要按照国家的相关安全制度进行生产操作。一些化工企业在制定生产规范流程的时候，经常会出现安全管理制度不能完全落实的情况，导致很多违章操作出现。例如，一些不相P人员进入到生产区域，会因为缺乏专业知识而疏于防护，极易出现安全事故。并且会有一些没有证件的人员直接进行高空作业，由于没有经过专业培训，非常容易发生事故。一些企业没有负责人也没有奖惩措施，使得规章成为摆设，实际执行过程中没有约束力。

2.2 生产技术与设备达标率不高

现阶段很多化工企业的生产技术与设备达标率不高，因此在生产过程中非常容易造成突发事件，对员工的生命安全造成了严重的威胁。例如，一些化工原料具有一定的腐蚀性，在生产过程中，会对设备进行腐蚀，因此，需要加强生产技术水平的提升，引进高质量设备，并注意后期维护。

2.3 操作人员素质较低

操作人员的专业水平对安全生产有着直接影响，在化工生产事故的发生中，有极大部分原因是由于操作人员的不规范操作。很多化工企业并不重视对员工专业技术的培训，实践训练和操作指导也非常少，因此员工很难及时发现技术和设备上的问题，甚至在设备出现问题时，随意拆卸，引起严重的安全事故。

3 加强化工生产技术管理和安全生产措施

3.1 提高安全意识

加强对员工的安全教育，利用宣传栏以及海报等形式宣传安全生产知识，并根据本企业自身情况制定相应的安全生产制度，切实落实相关规章制度，并对不同岗位的员工配备不同的资料和考核标准。在教育过程中运用真实的案例对员工进行教育，引起员工情感上的共鸣，有效提高员工的安全意识。

3.2 落实安全管理制度

落实安全管理制度要响应国家号召，建立完善企业内部安全生产管理制度。化工企业需要根据自身实际情况制定安全生产管理制度，全面地考虑到生产过程中的每一个环节，并在实践过程中不断完善强化管理制度。切实将管理制度落实下去，对违规操作的人员要给予一定的处罚，并进行安全知识的再次教育，使员工充分认识到科学合理的生产技术和安全生产的重要性，保证在今后的工作中不会出现同类错误。

3.3 加强对工作人员的培训

在全面精确的制度和规范也不能完全契合现实情况。在实际生产中，具体的操作都需要员工来执行，因此，员工的专业水平和操作规范性是影响安全生产的直接因素。化工企业需要加强对员工专业知识的培训，定期组织专业知识教育，并送优秀员工外出学习，提高员工的专业水平。生产技能在生产技术管理中具有重要地位，员工要将知识理论运用到实践中去，才能够保证生产技能的正确性和熟练度。因此，化工企业要多为员工提供实践训练，使员工通过系统地学习，提高自己的技能水平。

3.4 完善设备检修工作

化工企业需要在选择生产设备时，按照本企业使用化工原料的腐蚀性等特点进行相应的设备选取，引进高质量设备，并对设备进行定期的保养和检修，保证员工操作设备的规范性，减少设备的损耗率，从而降低因设备损坏引起的安全事故。

3.5 进行安全隐患的排查

（1） 化工企业事故隐患排查的范围包括 ：危及安全生产的不安全因素或重大险情 ；可能导致事故发生和危害扩大的设计缺陷、工艺缺陷、设备缺陷等 ；建设、施工、检修过程中可能发生的各种能量伤害 ；停工、生产、开工阶段可能发生的泄漏、火灾、爆炸、中毒 ；可能造成职业病、职业中毒的劳动环境和作业条件 ；以往生产活动遗留下来的潜在危害和影响。

（2） 化工企业应根据法律法规标准规范的要求建立综合性检查、季节性检查、节假日检查、日常检查及专项检查等安全检查表，并进行定期及不定期的各项安全检查。

（3） 应赋予安全生产检查组如下职权 ①进入各部门进行检查，调阅有关资料，向有关部门和人员了解情况。②对检查中发现的安全生产违法行为，当场予以纠正或者要求限期改正。

③对检查中发现的事故隐患，应当责令立即排除 ；重大事故隐患排除前或者排除过程中无法保证安全的，应当责令从危险区域内撤出作业人员，依法责令暂时停产或者停止使用。④对有根据认为不符合保障安全生产的国家标准或者行业标准的设施、设备、器材予以查封。⑤安全生产检查人员应当将检查的时间、地点、内容、发现的问题及其处理情况，作出书面记录，并由检查人员和被检查部门的负责签字 ；被检查部门的负责人拒绝签字的，检查人员应当将情况记录在案，并向企业安全部门报告。⑥凡检查中发现的隐患都要做好台帐记录，责令其定人限期整改到位。

4 结语

化工生产技术管理与化工安全生产具有十分密切的关系，科学合理的化工生产技术管理是化工安全生产的重要保障，化工企业应深入分析生产技术管理与化工安全生产中存在的问题，并研究相应措施，保证化工企业的健康持续发展。

参考文献：

[1] 陈建国.化工安全生产与管理探讨[J].经营管理，2015，2（2）：126-127.

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【关键词】绩效管理；企业管理；作用探析

1.绩效管理优化管理和业务流程

企业管理包含对人的管理以及对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是指一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题。管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。一个企业的管理和业务流程的规划会对企业的利益有很大的影响，极大的影响着企业的运行效率甚至命运。

有效的绩效管理能使各级管理者都从公司整体利益以及工作效率出发，提高业务处理的效率，能在上述几个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。

2.绩效管理推进企业战略实施

企业战略是指企业根据市场环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，它是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、融资战略、发展战略、品牌战略、资源开发战略、技术开发战略、人才开发战略等等。优秀合理的企业战略可以保证企业有计划地实现其战略目标，使企业经营决策科学化、制度化、系统化。还可以有效地利用资源，实现系统的最优化目标，增强企业的市场竞争能力。在企业发展思路和战略明晰，组织结构确定的前提下，企业战略需要被转化为企业阶段性目标和计划，并且在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划，才能得到贯穿落实，而绩效管理则是促进企业战略落实的主要方法。绩效管理将企业战略目标进行层层分解，管理者和员工就部门和个人目标及绩效衡量标准进行充分沟通，双方达成一致意见，并以这些目标和计划作为对部门和员工进行绩效考核的依据。绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

3.绩效管理有助于优秀企业文化的形成

绩效管理的最高境界就是文化管理。优秀的企业文化能够能够为员工营造一种积极、团结、互相信任的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而创造出一个和谐向上适于发展的工作环境，激发员工不断提升自己的绩效水平，为企业利益服务；可以为绩效管理指明方向，使企业能够建立并实施基于自身的绩效管理体系，从而加速企业发展的进程；文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的绩效文化。通过劳动契约、组织文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约这样的双重契约关系使员工达到他律管理到自律管理的转变。绩效管理有助于优秀企业文化的形成，从长远来看，绩效管理中关键绩效指标的设计可以巧妙地使企业价值观和经营管理观念进一步具体化和强化。另一方面，绩效管理也是提高员工的绩效，开发团队及个人的潜能，使企业文化不断强化和优化的管理方法。提高员工的工作满意度，改善团队绩效，形成互相学习，良性竞争的工作氛围，建立学习型的企业文化。企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，而绩效管理对企业文化会产生很大的影响，二者相辅相成、相互促进。

4.绩效管理有效提升组织和个人绩效

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。企业管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

5.结束语

企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用，绩效管理贯穿于整个企业管理始终。同时，绩效管理是一个完整的系统，在此系统中，组织管理者和员工全体参与，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理方式手段，以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作进程中的障碍，提供必要的支持、指导、帮助与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。

绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环绩效管理的失败就等于经营管理的失败。绩效管理在整个企业管理中居于关键地位，发挥着重要作用。　[科]

【参考文献】

［1］徐伟等.绩效体系设计[M].北京:北京工业出版社，2003.

［2］陈芳.绩效管理[M].深圳:海天出版社,2002.

［3］刘炜.绩效管理—企业管理的推进器.企业科技与发展，2007.

［4］施宁娜,黄健新. 完善电大人力资源开发与管理的对策—福建电大人力资源开发管理研究之三[J]．福建广播电视大学学报,2007,(06).

［5］熊慧,李瑞祯.关于用模糊综合评价法对高校中层管理人员实现绩效考评的研究[J]经营管理者,2010,(06).

［6］陆远权,郑代新.基于战略的企业绩效管理体系构建[J]．中北大学学报(社会科学版),2009,(02).

［7］吴建新.虚拟团队绩效管理流程分析[J]．价格月刊,2007,(08).

［8］杜爽,何瑞姣.中交一航局HD项目部绩效管理系统设计[J]．市场论坛,2008,(07).

篇8

对于一个线性规划问题的标准形式

(1)

我们通常利用单纯形法求解，但单纯形法需要在一个基本可行解的情况下进行，且当基本可行解出现退化时，还可能产生循环现象。在《数理统计与管理》97年第11期赵学慧等提出用枚举法求解，但此方法对于约束条件个数和变量个数很大时，其计算量是相当大的，且此文中的应用实例的最优解x1=162,x2=135是错的，很容易验证此解不满足第3个约束条件20x1+8x24000。最小值旋转迭代法是利用单纯形法的原理求最优解，但此方法能有效克服上述两种方法的不足，且简单易行，计算量比一般方法更小。

1.1用最小值旋转迭代法求最优解的方法与步骤

线性规划问题的标准形式如(1)所示。

第1步。建立如下初始旋转迭代表格

表1

Cjc1c2…cnb

CBXBx1x2…xn

a11a12…a1nb1

a21a22…a2nb2

……………

am1am2…amnbm

第2步。若在表1中，存在一行，比如说第t行，对于所有Ijn,有atj0且bt≠0，此时原问题无可行解，停止计算。

第3步。考察所有正数项aij,利用最小比值规则，计算出以此确定主元素atk，作旋

转迭代运算得到如下表2，并在表2中的XB和CB的下方分别填上xk和ck。

表2

Cjc1c2…ck…cnb

CBXBx1x2…xk…xn

1112…0…1n1

2122…0…2n2

…………………

ckxkt1t2…I…tnt

…………………

m1m2…0…mnm，全国公务员共同天地

第4步。如果还没有得到一个明显的可行基In,则考察除XB下方所出现的基变量所在行以外的所有正数ij,转入第2步。如果已得到一个明显的可行基In，则按照单纯形法计算检验数的方法计算检验数ζj=CBj-cj(j=1,…，n)(此处j是此时表中xj所对应的系数列向量)，若所有的ζ0，则停止，已找到最优解

1.2最小比值旋转迭代法的几点说明

1.如b中的元素有两个或者两个以上为0时，在利用最小比值法确定atk时，应取b中所有零元素所在行中最大的那个正数。

2.如果有相同的最小比值θ≠0，在确定atk时，应取所对应的ck中较大的那个。

3.如果表中xi所对应的列向量中有单位列向量εi=(0，…，0，1，0，…，0)T时，则确定的atk不能是单位列向量εi中的元素1。

4.如果通过最小比值旋转迭代法进行后得到明显的可行基In，则再利用量小比值法确定的那个tk，其所对应XB中的出基变量xt应是最先进入的。

二、应用实列

对文［1］中提出的线性规化问题应用实例用最小比值旋转迭代法求解。

MaxL=800x1+=650x2

将此规化问题化成标准形式

MaxL=800x1+650x2

建立表格计算

Cj8006500000b

CBXBx1x2x3x4x5x6

0x36510001500

0x42045010010000

0x520800104000

11000-10

0x30-110061500

0x40250102010000

0x50-12001204000

800x111000-10

ζ0150000-800

Cj8006500000b

CBXBx1x2x3x4x5x6

0x30100300

0x403701-106000

0x60001200

800x11000200

ζ0-33000400

650x20100

0x40010

0x60001

800x11000

ζ0000

由于检验ζ≥0(j=1，…，6)，故原问题有最优解效益指标L达到最大为，这与

用单纯形法求的结果完全一致。

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精益化生产管理方式是相对于传统的管理方式而言的,顾名思义就是在生产的过程中,将有限的人力、设备及材料在相应的空间范围内实现最优化的配置,做到最大程度的减少这些方面的支出,从而有效的实现准时化、均衡化的管理理念。这是一种单件流、品质管理和设备维护全员花的全新企业管理理念,这种管理方式的使用可以大大的缩减时间上的缓冲区域,使整个生产状态向着准时制、人性化的发展方向靠拢。其特点主要表现为以下几个方面:

(一)优化的范围广,精益化生产管理与传统的大批量生产不同,它的着眼点是产品的生产工序,采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置,从而大大地降低企业协作中的交易成本,保证产品市场的稳定需求和供给,从而实现整个大生产系统的最优化目标。

(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的,并且具有不牺牲生产的连续性特点,因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。

(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中,个人对于生产的过程具有着重大的干预作用,可以充分的发挥人的主观能动性,大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调,对于员工的评价都是基于长期的表现而言,具有巨大的公平公正性。

二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题

自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后,这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中,为企业的生产带来了巨大的推进作用,大大的提高了企业的生产效率,成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向,但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因,现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足,主要表现在以下几个方面:

(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中,由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异,很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用,因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题,比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内,这些问题的存在都严重的影响生产的效率,同时也不符合精益化生产管理的需要。

(二)员工专业技术能力有限,生产效率不足。在现代的机械生产车间中,大多数的员工都不是专门的技术人员,而是从社会上招聘的劳动职工,他们对于专业性的技术没有充分的了解,也不能及时的应对生产过程中出现的问题,这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作,没有主动创造的意识,也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。

(三)资金得不到及时的回笼,给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业,在企业的生产过程中,由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重,资金在一定的时间内不能及时的得到回笼,这就会给企业的正常运行带来一定的问题,同时也不符合精益化管理细致规划的原则。

三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作

精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式,对于提高产品的质量,加快生产速度,提升企业品质具有着重要的促进作用,已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式,从目前来看,我们主要可以从以下几个方面加强管理:

(一)建立“精益”企业文化内涵,发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中,精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向,这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的,而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中,才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用,要实现这一目标就必须要加强企业文化建设,将精益化生产规定写入企业的文化要求之中,使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。

(二)建立统一的信息化管理平台,提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理,就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系,层层分工、职责明确,把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上,这样就可以对各方面的工作进行实时的监控,从而大大的提高管理的效率,保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用,如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。

(三)建立高柔性的生产系统,加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统,就必须保证企业的组成形式是灵活多样的,从而使其能够完美的适应多变的市场需求,及时的组织多样的产品生产,以有效的提高企业的市场竞争力。

(四)通过5S方式改善现场管理水平,排除无效劳动,提高生产效率。所谓的5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。通过5S的管理方式可以很好的避免很多的质量问题,优化生产流程和工序,使生产过程达到最优化组合,从而达到规定的生产目标。同时在标准化的作业过程中,生产的程序被合理的规定,这样就可以大大的减少某些不必要的无效劳动,从而大大的提高企业的生产效率。

篇10

Abstract: History is developing, society is changing, welfare change is also among them, only the transformation could adapt to social development. Thus, welfare benefits production management must be adapted to welfare production transformation from a planned economy to a market economy; this change is mainly reflected in the change of management, changes of power pattern and changes from administrative charges to the market service charges.

关键词：福利生产；计划经济；市场经济

Key words: welfare production; planned economy; market economy

中图分类号：F20 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0131-01

0引言

国家在2007年对福利生产优惠政策进行的重大调整是把福利生产企业彻底地从计划经济模式转变成了市场经济模式，这完全适应了社会经济发展变化的需要。

20世纪70年代，福利企业是在国家计划经济发展的模式下，由各级政府出资组建的。

20世纪80年代，为了保障人权促进社会稳定，扩大有工作能力的残疾人员的安置面，国家决定除了个体、私营、外资企业外，其他的街道、乡镇、村委、企事业单位均可申办福利生产企业，并允许一部分街道办的原有企业转办成福利工厂。

20世纪90年代，个体、私营企业得到迅速发展，公有制企业陆续退出了市场，企业整体在结构性上发生了变化。这种变化非常不利于福利生产的发展。按当时的福利企业优惠政策，不允许私营企业进入的要求，福利生产将无法发展下去。为了保障福利生产持续稳定的发展，在政策不完善的情况下，一些戴着红帽子的私营企业进入了福利企业范围。公有制政策没有完全改变而私有企业又事实存在的情况，给政策代来了一定的挑战。在福利企业享受优惠政策上，各级执行政策人员始终存在争议，各地执行政策也不统一，也在不断的变化、讨论、调整。

21世纪初，多数公有制企业全面地进行了改制脱钩，实质上企业与政府机关的关系已发生了质的变化，福利企业的经济性质也发生了变化，原有福利企业的优惠政策是否还适用，就成了重点问题。在经过几年的争论、调研、试点后，2007年7月1日，调整后的福利企业管理和优惠政策终于出台。这一政策虽然还有不尽善尽美之处，但基本上适应了市场经济的发展变化。随着这种变化的到来，我们也必须调整原有的工作思路、工作方法，并把我们的工作完全融入到变化之中。因此，福利生产管理必须适应福利生产从计划经济向市场经济的转变，而这种转变主要体现在三个方面：一是管理模式的转变，二是权力模式的转变，三是从行政收费到市场服务收费的转变。

1管理模式的转变

1.1 改制后，我们机构与企业的经济关系在所有权上发生了变化，从所有到没有，从持股到不持股，从有经济关系到没经济关系。以前我们机构和企业是领导和被领导的关系，因此指挥和干涉过多的事时有发生。由于企业脱钩改制后市场化，现在我们必须在管理模式上进行转化，不再对企业指手划脚的进行指挥和干预了。

1.2 过去我们习惯于对企业管理实行计划、调度、统计、总结、调整，再计划、调度、统计、总结、调整，这样周而复始的进行。而现在完全是企业根据市场变化组织自己的生产经营活动，我们只要向企业提供有关信息，对其进行相关政策的指导，在经济工作中做好统计工作就行了。

1.3 过去由于我们和企业经济利益有同一性，往往出于自身利益，经常和企业共同应对其他部门的各种检查，顺拐现象比较严重，使政府赋予我们的监督管理权力在执行过程中出现偏离。现在由于没有经济利益的同一性，我们在政策执行上更加客观了。

2权力模式的转变

2.1 政企分离使所有权向管理权转化。由于过去企业是公有的，存在有错误也舍不得打骂、处理的现象，很不利于企业管理。现在由于双方没有经济利益挂钩，我们能更好地对企业进行监督管理，使福利企业更加规范了，基本或完全达到了国家要求的标准。

2.2 通过几年管理权限的下放，我们实现了从直接管理到工作指导的转化。下放权力不等于放弃管理，为使工作不受影响，在权力下放后，我们没有放弃对县区的指导，和各县区仍保持较好的协调指导关系，所以全市在行政、工作、指标统计上仍具有较高的统一性。

2.3 从管理到服务的转化。过去，我们对各县区的部分企业管得过多，既给企业增加了负担，又不利于调动县区的积极性。现在权力下放了，我们只做好服务工作就行了，个别需要我们办理的事务，随来随办。此外，需政策上统一行动时，由于各县区企业所需的文件、表报较少，自己印制有问题，我们就统一服务了。我们把企业从主要的管理对象转变成为主要是服务对象，完成了从使企业敬怕我们到和我们亲近的转化。

3从行政收费到市场服务收费的转变

3.1 生产发展基金。从开始的20％收缴，到10％收缴，再到不收缴，资金所有权的放弃是市场变化的正常结局。我们完全按照政策要求执行，放弃了小集团利益，使企业真正得到了实惠。

3.2 管理费从企业管理机构成立后一直在收缴，在21世纪初改为减半收缴，到2004年完全停止收缴。这项政策有利有弊，它减轻了企业负担，却使管理机构的正常运转出现问题。

3.3 行政收费的停止，给管理机构的经费来源带来很大影响，这迫使我们从管理收费到服务收费进行转化。我们把除了财政进编的其他人员一律纳入到成立的协会中去，凭借管理机构的影响，加大了向企业服务的力度，从过去的逐项管理转变为向企业逐项服务。由于协调、服务到位，和企业关系融洽，企业每年向协会缴纳固定性的费用，基本解决了机构的经费和开支问题。

这表明，在这次社会发展变化中，福利企业管理机构只有至力于适应变化，以变应变，认真地发挥职能作用，吃透政策，加大指导和服务的力度，才能使福利生产稳定健康的发展。

参考文献：

[1]民情，2008，2．