对生产计划的建议范文

导语：如何才能写好一篇对生产计划的建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：云计算；医疗卫生；信息化建设；影响

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）35-0143-02

医疗卫生的信息化建设是城市信息化建设水平的一个重要标志，它的建设水平直接影响医疗资源的共享，对提升医疗卫生服务的质量具有非常重要的促进作用，所以备受政府以及相关部分的高度重视。在2009年国务院发表的《关于深化医疗卫生体制改革的意见》中明确提出了建立医疗卫生信息系统的目标，加强医疗资源之间的共享，加强信息交流，最终建立完善的公共服务平台。云计算它代表的是计算机未来发展方向，具有非常强劲的发展势头，借助当前云计算的技术水平，充分应用于医疗卫生信息化建设具有非常重要的意义，也是当前研究的重点所在。

1 云计算概述

1.1 云计算发展历史与现状分析

云计算狭义来讲的话，它是指一种IT的基础设施的使用模式，借助网络按照一种需求和易扩展的方式获得所需要的信息资源，资源获取的网络称之为“云”。云中的资源是可以无限扩展的，并且当需要时还能够随时获取，当然由于它是多种技术综合发展的一种模式，所以它的综合技术水平比较高，发展也非常的迅速。云计算是在上世纪80年代大型计算机到客户端-服务器转变之后的一种巨大转变，它的出现绝非是偶然，因为早在20年以前有人就提出了相关的技术理念，这也是云计算思想的起源。在90年代初的时候，云计算作为一种新兴的资源逐渐被学界和业界所熟知，再加上网络技术的不断发展，分布式处理技术的提出和发展，给予了大型集中计算实现的技术支撑。之后出现的网络技术也为云计算的出现奠定了技术支持，云计算的出现绝非偶然性。目前来看云计算的种类主要有公共云、私有云、混合云、社区云等。

1.2 云计算的关键技术

1） 硬件虚拟化技术

高性能并且可扩展性的硬件虚拟化技术是云计算得以实现的技术基础，它能够极大提升资源的利用效率，提高了服务的可靠性和稳定性。当前提供硬件虚拟化技术的企业主要包括微软、VMware、IBM等。它发展的速度非常的快，能够促进云计算相关理念以及技术的发展。

2） 分布式计算技术

分布式计算技术从很久以前便已经出现，不管是在计算机领域还是其他的领域都得到了非常大规模的应用，大规模的分布式计算技术还具有性价比高、易扩展的优势。

3） 海量数据存储与管理技术

信息技术最根本的任务就是实现对信息的收集、获取、存储和管理，当前提供数据存储和管理技术的企业主要有GOOGLE、微软、IBM等，不同企业提供的技术存在很大的差异性，都具有自己独特的特点。

4） 具体应用开发技术

在云计算服务开发平台上，要尽可能多的应用具体应用开发技术来开发新的技术以便能够满足需要。

5） 应用开发平台技术

为了方便用户在系统平台上开发他们自己所需要的服务，不同种类的云计算服务平台在这一技术上存在很大的差别。比如说当年GOOGLE开发的平台主要是python，java则是刚刚起步，而那个时候的亚马逊所开发的云计算平台早已经可以用于开发各种平台。

2 云计算对医疗卫生信息化建设产生的影响

2.1 云计算的优势所在

第一、能够为软硬件的建设提供新的路径。云计算本身采用的是基于服务的理念，能够对资源进行集中，人们在利用资源的时候不再需要选择功能比较强的单人电脑，即使是性能低的电脑也能够借助云服务平台获取所需要的信息。另外云计算还为国内相对落后的硬件制造商提供了发展的机遇。对于医疗卫生信息系统的建设来讲，通过云计算模式可以充分利用当前的所有资源，整个当前零散的比较差的资源形成强大的云计算中心。

第二、能够加速医疗信息标准的统一。医疗卫生服务信息系统建设目的就是实现医疗卫生信息的共享，通过借助云计算能够实现信息共享。国内很多的医院以及高等院校都开发出了大量的医疗设备，不过目前来看医疗机构并没有实现统一的标准，兼容性比较差。借助云计算模式能够把所有的数据都整合在一起，实现对数据的统一管理，有利于加速医疗卫生服务事业的信息化建设。

第三、转变传统的医疗模式。云计算能够推动医疗卫生事业信息化的各项建设，能够将信息进行综合，影响医疗模式。在传统的模式下医生只能通过自己所处医院的设备进行检查、诊断和救护，通过借助云计算之后，能够把信息进行汇聚，在云中心进行健康信息的汇集之后，医生借助端设备就可以开展治疗。所以传统的医生跟着医院走的模式就向新的模式“医院跟着医生走”转变，在新的模式下医生可以脱离医院，带着终端设备到各个地方进行诊断治疗。

第四、能够转变信息安全固有的格局。先前我国医疗卫生事业在进行信息化模式建设时，遵循的理念是通过“树烟筒”向“搞互联”转变，当前通过云计算对医疗卫生事业进行信息化建设，打破了传统的信息模式，能够实现全网信息资源的共享和利用。不过在这种形式下，虽然实现了信息交互的目标，但是信息安全面临严峻的问题，因为在这种局势下资源和信息都处在分离的情况下，敏感数据比较分散，对信息安全的保护难度比较大。可能会导致一点出现安全问题，就会影响整个网络的安全。当前通过借助云计算能够提供规模化、集约化的服务，借助云和端分离的模式，能够最大程度保证云中心的安全性，使得在保证云安全的同时不分散精力，将困扰网络安全的问题进行扼杀，使得信息安全得到改善。

2.2 借助云计算技术发展医疗卫生信息建设的对策

第一、做好顶层设计。云计算技术它代表的是最先进信息技术的发展方向，要想最大化发展云计算技术的作用就一定要做好顶层设计。一定要保证从云计算医疗卫生应用的理论入手，要区分清楚云计算中的不同技术对医疗卫生信息建设的不同作用。借助云计算开发医疗卫生信息化时，要本着自上而下的顺序进行，最大化发挥云计算在医疗卫生领域的作用。

第二、要做好相关的试点工作。借助云计算中的虚拟技术以及理念，从现有医疗卫生领域的特点出发，循序渐进，从而能够减少风险，保证能够在安全稳定的背景下做好对现有医疗卫生信息系统的改造。要选用适合的模式让用户能够最大化获得云计算的优势，为了保证现有医疗卫生中心能够平滑过渡到云计算数据中心模式，可以借助试点运行的模式，首先在一些地方进行云计算技术的试运行，等到技术成熟之后，再推广应用，以点带面。

第三、加大力度培养专门的云计算人才。云计算技术是一种新型的技术，要想保证云计算技术能够发挥它应有的作用，就一定要加大力度进行专门人才的培养。为此笔者建议全国的医疗卫生相关院校可以开设和云计算相关的课程，从而实现云计算相关知识的普及，另外国家还可以颁布相关的制度，鼓励医疗机构开展医疗用云计算相关的研究，为实现云计算发展提供重要的人才支撑。

3 医疗云平台架构分析

通过上图我们可以发现应用层对应的服务是软件，也就是所谓的服务，和传统的体系架构相比这种模式使用起来更加方便快捷，用户可以在任何时间任何地点获取服务，只要在有互联网的地方都可以获取云服务。平台层对应的是平台即服务，它针对的是系统的开发人员，通过它能够把客户所需要的开发语言和相关软件都部署到云平台上去，开发人员还可以对软件运行所需要的环境进行自主配置，当然也不需要花费时间进行底层设施的管理，借助PaaS，客户能够得到更加专业、高质量的信息服务。基础设施层对应的则是基础设施即服务，它为用户提供的是经过虚拟化之后的信息资源，这些资源包括网络、存储、计算，客户可以按需获得服务，还能够利用这些资源来转变开发环境，不过客户是不能够控制云平台中的基础设施层的，它们对应用户来讲可以说是隐形的。

4 结语

综上所述，随着我国医疗卫生事业的不断发展，人民生活水平的不断提升，人们对医疗卫生服务事业的要求变得越来越高。云计算的出现正好能够符合当前医疗卫生信息化建设的发展要求，它应用在医疗卫生中能够提升信息化建设水平，能够提升智能医疗的服务进程。借助云计算能够把原先各个独立的医疗管理系统进行整合，实现资源共享，促进我国医疗卫生事业的进一步发展。

参考文献：

[1] 李想，陆健. 云计算对医疗卫生信息化建设的影响与对策[J].医院管理杂志，2013（1）：56-58.

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第一，生产计划对实际生产的指导性不强。由于生产计划是基于无限产能下达，因此计划中交期冲突、逾产能的情况时有发生。调度人员或调度中心的所有成员不停地协调交期，处理销售人员进度咨询，上下工序的衔接，整天忙于救火，疲于奔命。

第二，对生产不能有效控制，拖期现象时常发生，产品按时交付率低。由于缺乏科学的排产依据，因此生产进度的掌控多是靠生产调度人员的经验，脱期产品、瓶颈工序、产能利用都不可很好地把握。产能利用时松时紧，一年四季明显存在“两头松，中间忙”的现象，产能得不到充分的发挥。

第三，对动态调度和调度人员的素质要求较高。生产中的异常情况如材料不到位、设备故障、交货期提前、紧急插单等异常情况较多，应急反应时间较长，很难满足市场的需求。动态调度的要求对生产调度人员的素质提出了较高的要求。

二、目前提高生产调度工作的解决措施

第一，根据企业自身情况量体裁衣，建立高效运转的组织机构，为调度工作提供强有力的组织保障。这里所说的组织机构一是指公司整体的组织机构，二是指生产调度本身的组织机构。生产调度工作的核心是组织、协调、沟通、处理。为了便于生产调度工作的开展，公司整体的组织机构搭建要着眼于运转高效、职责分明、便于沟通、执行力强。生产调度本身组织机构的设置结合企业规模、人员情况，从便于指挥和管理，力求精干紧凑。微小型企业可以只设置一名生产调度、大中型企业可设置调度中心，同时配置多名调度人员。调度人员根据情况按品种、按车间或既按车间又按品种配置。这三种方式各有优劣，结合自身企业情况选择。

第二，做好生产过程的组织，使生产有条不紊，提高生产运行效率。生产调度人员对从生产准备、进度跟进以及生产完成的全过程都要精心组织才能确保产品顺利按期交付。生产准备工作要做到“兵马未动，粮草先行”，特别是对原材料及外协件的供应、投产前设备的检修、人员配备等要做到心中有数。生产过程中要及时跟进，遇到问题迅速反应，果断处理，确保生产正常进行。生产完成后的跟进也是非常重要的。很多调度人员在产品最后一道生产工序完成送检后便觉得万事大吉，不闻不问。以至于一些返修产品或待处理产品得不到及时处理而耽误交期。

第三，编制生产进度计划，提出保障措施。由于目前很多线缆企业生产计划的下达是基于无限产能下达的，因此对生产的指导意义不强。生产调度人员须按照生产计划排出某一周期（按周、旬、月）内的生产进度计划用于指导公司实际生产。但由于电线电缆各品种生产周期不相同，订单也分即时和远期订单，建议根据品种编制不同周期的生产进度用于指导生产准备、生产进度控制、生产计划的下达、市场订单的承接等工作。同时，按照生产进度计划编制出相应的人、机、料、法、环、资金等保障措施。措施符合公司实际情况、合理得当。

第四，完善企业资源信息，建立信息更新和反馈机制。企业资源信息是生产调度人员高效处理日常事务的重要依据。目前大多数企业通过企业资源信息系统（ERP）共享企业资源。但由于信息化项目实施的诸多困难，很大部分企业的ERP中的资料不齐全，比如说运转工具、企业内部管网图等等。因此各生产企业还需在企业资源信息的建设上下功夫。同时在调度职责中要付于企业生产调度系统有权要求各职能部门提供必要的数据、资料、原始记录等的权限。

第五，建立生产调度评估机制，促进调度工作不断提升。生产调度工作跟其它管理工作一样也要建立评估机制。评估机制的订制要结合调度工作的职责，操作性强。建议一般企业从以下几个方面建立评价机制：一是生产进度计划是否合理，措施是否到位；二是生产准备工作督促检查力度到位。生产过程中有没有由于生产准备工作有漏洞而影响生产；三是是否深入车间或班组及时发现生产中的问题，解决是否得力；四是生产调度会议准备是否充分，事先有未过沟通而造成议而不决。是否对生产调度会议形成的决议执行情况进行严格的检查，使会议决落到实处；五是是否由于指挥不当造成在制品积压，生产资金超过规定的指标。有些企业对生产调度部门的工作还赋予其它的职责，则按赋予的职责一一建立考评机制，促使生产调度人员很好地履行自己的职责，不断提高自身的业务能力，以达到企业生产调度水平整体实力的不断提升。

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生产领班需要对生产进行质量控制，使产品的质量达到工艺技术要求，满足客户的需求，以下是小编精心收集整理的生产领班工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

生产领班工作职责11、根据生产部主管/经理提供的生产计划进行合理安排生产。

2、班组人员管理，考勤，绩效考核，5S管理。

3、生产线的生产状况，产能跟进，生产效率跟进

4、新入职员工培训，在职员工，关键岗位技能培训。

5、生产线操作安全，及操作流程管理。

6、完成领导安排的其他工作事项。

生产领班工作职责21、负责原辅包接受和发放，物帐卡一致

原料入库、请检、储存、巡检 装卸、物料管理符合GMP和EHS要求 严格控制损耗、为车间按需配送物料

2、管理车间固定资产寄存

3、备品备件收发、保持最低需求量

成品储存、发货管理、复检管理 每月定时配合财务盘点以保证物料收发可控 负责为厂区大件进行转移、物料配送

4、CRO业务物料单单清

5、呆滞物料清理

生产领班工作职责31、协助主管负责公司外包生产项目的正常运营，并实现项目成本控制与利润达成;

2、协调生产部门的人员管理及各项生产活动

3、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度;

4、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;

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5、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议;

6、监控规范操作方法，确保生产现场的安全和清洁;

7、团队管理、组长带培及管理;

生产领班工作职责41、达成账物一致，保证产线生产;

2、监督与改善管理区域环境;

3、实时做好账物盘点。

生产领班工作职责51、执行上级工作指示，维护生产纪律，保持正常正产纪律;

2、调节员工纠纷，解决困难，创造和谐工作氛围;

3、合理的分配工作任务，并依照计划规定的时间达成产能;

4、控制生产五要素，保证生产正常运作。

生产领班工作职责61.负责全厂的日常及行政管理工作，组织完成公司下达的生产任务。

2.负责全厂人员的工作状态，指挥生产的正常有序运转。

3.负责组织全厂各项规章制度的制定，并监督执行。

4.负责对部门经理、主管的工作考核，切实做好奖惩工作，提高工作积极性。

5.负责组织对装置的改造、维护及保养工作，对设备的定期检修准确及时的作出决策。

6.及时召开生产会议，听取各单位的工作汇报并及时给出处理意见。

7.负责生产与销售环节的沟通，及时调整生产方案。

8.负责PMC计划的安排和管理。

9.完成公司交给的其它工作。

生产领班工作职责71.协助车间主任或主管完善车间管理体系与制度,根据车间年度工作计划制定自己岗位的工作计划，并确保计划得以落实

督促班组员工执行管理规定与制度并提出改善建议。

根据要求与现场实际更新TSH与QA

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关键词:机械；制造企业；生产管理

中图分类号：F407文献标识码： A

引言

随着我国社会经济的不断发展，以及市场化改革的不断深人，我国机械制造企业在数量上和规模上都有了很大程度上的改善，机械制造企业技术革新速度不断加快，产品质量稳步提升，为企业国内市场的巩固以及海外市场的拓展起到了非常积极的作用。但是，随着我国对外开放政策的不断深人，国外知名机械制造企业的涌入，使得我国机械制造企业存在的问题逐渐凸显，企业生产管理水平的低下，成为国内企业市场竟争力不足的重要影响因素。如何摆脱落后的生产管理现状，维持和提升企业现有竞争能力，是亟待需要解决的重要问题。

一、机械制造企业生产现状

1、生产计划和作业计划不协调

生产计划是根据企业经营目标所制定的产品生产预期目标，生产计划的制定，对于企业日常生产活动的开展具有非常重要的意义。生产计划的制定需要工作人员从企业经营现状出发，根据企业的经营目标科学的进行拟定，并且适时调整和优化，只有这样才能够确保生产计划的合理性，保证生产工作的有序进行。但是，对于当前我国多数机械制造企业而言，企业的生产计划合理性存在问题，企业的生产计划和实际的作业计划存在较大的冲突。生产计划和作业计划的不协调，往往导致企业出现产品供应不足或者库存量增加等问题的出现，使得企业的日常经营受到影响，导致企业经营效益的降低，同时也会导致企业库存管理成本急剧增加，给企业经营造成巨大影响。同时，对于多数机械制造企业来说，企业生产计划的制定以产品为单位，即对生产车间下达产品生产数量目标。但是，由于生产技术的约束，导致机械产品生产需要进行拆分，即按照零件数量制定作业计划。由于各零部件生产技术水平和生产工艺的不同，导致实际的作业时间和产品数量很难得到有效控制，对于企业来说势必也会造成较大的经济影响。

2、产品仓库积压严重

产品仓库积压严重，也是机械制造企业管理存在的重要问题。产品仓库积压主要有以下原因:首先，企业经营战略的制定较为盲目，企业虽然在经营战略的制定过程中充分对市场展开了分析和评估，并且了解到市场的需求量，但是没有从企业的实际现状出发，没有对产品市场竞争力进行合理分析，在产品生产制造结束之后，由于产品性能、环保性能以及其他问题的影响，使得产品无法及时地投入市场，从而导致库存积压问题的发生。同时，部分客户发出生产订单后，企业由于生产故障以及生产力不足等因素的限制，导致企业无法按时提供充足产品，客户则以生产周期过长而取消产品订单，从而导致产品滞销，企业库存由此增加。此外，企业在生产活动过程中出现资金短缺，企业生产原材无法及时供应，也会导致生产计划受到影响，企业无法按照原计划完成生产活动，造成积压。

3、生产成本高

生产成本是影响企业经营效益的关键、生产成本不能得到有效控制，企业经济效益也无法得到有效保证。目前，我国多数机械生产企业都是采用粗放式的生产管理，企业的成本核算、预期收益等分析统计工作不到位，导致企业在实际生产过程中没有良好的依据，最终使得企业生产居高不下，企业的经营效益受到严重影响。目前，虽然我国机械制造企业管理者逐渐加强了对生产成本的关注和重视，但是由于管理人员缺乏，管理水平低下等原因，使得生产成本的控制流于形式。

4、生产管理范畴过大

对于现代机械制造企业而言，企业的生产管理涵盖了企业从原材采购、库存、生产到销售和售后的全过程，企业不仅需要开展产品的制造活动，同时需要开展销售和售后等工作。随着企业生产管理范畴的不断扩大，企业生产管理工作有了更高的要求，企业生产管理面临更多挑战。显然目前我国多数生产制造企业生产管理能力无法满足实际需求。

二、机械制造企业生产管理改进措施

1、科学安排生产计划

首先，机械制造企业必须从生产计划人手，着力提高管理水平。生产活动是企业生产管理的关键环节，企业生产计划的制定直接影响到正常的生产秩序。在生产计划的制定时，企业必须遵循科学性、合理性和及时性的特点。科学性，即企业的生产计划必须要以产品零部件生产数量为单位进行下达，将生产计划和作业计划相统一，确保实际生产数量。同时，企业生产计划必须合理，企业生产计划的制定需要围绕企业的实际现状出发，如市场情况、企业生产能力等因素，以降低企业的经营风险。此外，企业必须要针对市场的变化和波动，以及客户需求的变化及时地调整生产计划，以降低企业的经营风险。

2、降低库存

企业库存积压问题的出现，对于企业来说是非常危险的，这一现象的出现不但会导致企业库存管理成本的增加，还会导致产品质量受到影响，并对企业正常的生产秩序造成影响。从企业库存积压原因出发，可以从以下方面控制企业库存。首先，做好客户的选择和筛选，确保订单顺利落实，避兔违约问题的发生。同时，做好市场调查工作，防止由于盲目生产而导致的产品滞销。此外，加强产品质量管理，杜绝产品质量导致的库存压力。

3、合理管控生产成本

生产成本的控制是机械制造企业必须关注的话题。企业要实现对生产成本的控制，必须要转变原有的管理观念，加强对先进管理人才的引人，重视人才队伍的建设，以科学、专业的生产管理技术开展成本控制工作。其次，企业必须要做好相关成本预算工作，使企业生产活动的开展有所依据，依靠预算对生产部门进行考核，更好地控制生产成本，保证企业良好的经济效益。

4、缩小生产管理范畴

对于现代企业而言，企业生产管理的范围正在不断扩大，企业生产管理内容涵盖到了采购、生产、加工、物流、销售和售后等诸多方面，这使得企业生产管理负担不断加重，企业生产管理水平的提升陷人更为尴尬的困境。为此，企业为提升生产管理质量，必须要加强对生产管理内容的分析和归类，将生产管理中部分内容剥离，企业首先对生产环节进行控制和优化，以降低生产成本，保证企业生产活动的顺利实施。

结束语

生产管理工作对于机械制造企业具有非常重要的意义，我国机械制造企业在日常经营过程中必须重视生产管理，做好生产计划的制定，采取合理的手段控制企业库存，利用先进的管理队伍实现成本管控，全面提升企业生产管理水平，为企业的持续稳定发展奠定坚实基础。

参考文献:

[1]李全.浅析机械生产制造企业的生产管理[J].《中国高新技术企业》,2013,(21).

[2]王哲健,乔金友,逄锦旺.中小型机械制造企业生产管理信息系统设计[J].《东北农业大学学报》,2008,(4).

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【关键词】循环经济发展；制造工程管理；争抢

作为一个发展大国，我国正处于粗犷式发展的进程中，与国外经济发展相比较，我国经济发展正处于一个粗犷式的发展模式中，能源消耗很大。特别是在制造工程中，由于缺乏有效的管理，制造生产中往往会造成大量的浪费，导致企业制造的生产成本增加，企业的发展也不能达到一个理想的状态。

制造业的关键是制造工程的发展，后者又是研究如何将基础学科和技术学科转化为专业的工程技术、生产技术及工艺流程和方法的学科，它通过对经济建设中的需要的各个环节提供生产材料，从而间接的为经济的发展做贡献。制造工程管理则是通过在制造工程中对生产制造的各个环节进行有效的监管，从而让生产制造能够更好的进行，下面就从制造工程中的各个方面进行分析。

1 制造工程管理的重要意义

制造工程是当前我国经济发展中的一个重要组成部分，其在国民经济的生产中占据着极其重要的作用。在我国向循环经济发展的过程中，如何让让制造工程能否更好的进行关系到我国经济建设和发展的进度。作为制造工程的重要保障，制造工程管理则将会成为制造生产的前提。制造生产管理是指通过在生产制造的过程中，多制造中各个环节进行有效的管理，其中包括制造成本的管理，制造材料的管理，制造人员的管理以及对制造对外交易的管理，能否在这些环节中进行行之有效的管理，将会对制造生产产生极其深远的意义。

制造工程中的制造成本进行有效管理，通过对制造全过程的成本进行精确的计算，从而降低生产成本，为制造企业实现节约型的发展做贡献。

制造材料的管理即通过多制造工程中的材料进行集中有效的管理，对制造中所需要的材料进行提前计算，从而让制造材料得到合理的利用，防止在制造过程中出现材料亏损的现象。

制造人员的管理即通过对制造工程中的生产人员进行管理，通过对制造人员进行合理的分配，从而实现有序的制造。

制造对外交易管理是通过对制造工程的对外贸易进行管理，从而实现制造企业对外进行良好的贸易。

2 我国制造工程管理的现状即存在的问题

虽然我国的制造行业，特别是机械制造行业已经发展到了一定的规模，积累了大量的制造技术和经验，但是在世界经济一体化的发展趋势下，国外的各种先进的生产技术和产品大量的涌入国内，给我国的制造行业带来的巨大的冲击，我国制造行业在世界上的竞争力很小，而这种竞争力的强弱则与制造企业的管理有很大联系，包括企业管理、方法、手段、组织等，下面就对我国制造工程管理的现状做简要分析。

首先、生产计划控制的模式落后

当前我国制造工程管理中存在的首要问题就是生产计划控制的模式落后，很多制造企业在制造生产过程中往往不根据社会需求量和制造企业自身的生产能力，依然采用传统的生产计划控制的模式，很多企业都在没有合理的生产计划的前提下进行制造生产，缺乏一定的控制，从而出现制造数量不满足市场需求或远远超过市场需求而囤积，制造产品的质量较差等状况。给经济建设和企业的发展带来很大的障碍。

其次、制造工程的成本控制较差

我国制造工程管理中存在的另一个重大问题就是对制造生产中的成本没有进行有效的控制，导致企业生产的计算不准确，成本控制差，并且当前还存一些制造企业仍然采用传统的人工成本核算的方式，只能计算整个产品成本，而无法计算零部件的成本，因而在整个产品的制造过程中，无法对制造成本进行有效的分析计算。另外当前制造企业也很少进行成本分析，因此成本控制差。制造成本缺乏管理，导致企业制造成本增加。

最后、制造工程管理工具落后

当前很多制造企业在制造工程管理中存在着得另一个问题就是管理工具还相当落后，大部分的企业任然处于传统的手工式的分散管理和微机单项管理模式，很少采用现代化网络管理的方式。虽然有的制造企业建立了全场的计算机网络，但在应用的方面还是比较分散，很难实现信息的共享和资源的优化配置，缺乏现代化的管理思想和方法，在现代化管理技术方面运用的技术也比较落后。

3 就循环经济发展角度对制造工程管理改善的几点建议

制造工程管理对制造工程的发展意义重大，从而间接的影响制造企业的发展和我国的经济建设，如何在循环经济发展的角度下加强我国制造工程管理，对我国的经济发展将会产生深远的影响，下面就针对性的提出几点建议，希望能做以下参考。

3.1 采用先进的生产计划控制方法

我国正处于由节约型经济向循环型经济发展的关键时刻，在这一时期，对我国制造企业进行有效的管理，首先就要从生产计划控制方面着手，即通过对制造生产进行合理的计划，很据社会的需求，制定合理的生产计划。打破传统的台套式计划的方式，按照各种制造环节所需物料的采购提前期和生产提前期编制相关的物料需求计划，按制造产品需求时间来编制生产时间计划，建立一个灵活有效的生产计划和车间作业的生产计划体系，实现制造生产计划的更好控制。

3.2 进行有效的制造成本控制

企业的制造成本不仅仅只是包括材料成本，它还包括其他类型的成本，如制造工人的工资，制造车间的管理等均需要花费一定的成本，这些成本统称为生产成本。如何在制造过程中对生产成本进行小小的控制，对企业制造的利益有很大的影响。针对当前企业制造成本控制现状，当前制造企业要改善当前的成本控制方式，首先，要改变成本控制观念，制造企业应该重视成本管理；其次，运用现代的成本预算方案，摒弃传统手工预算，采用计算机软件计算；最后，加强制造成本分析，弄清企业财务状况。通过多方面的途径，将企业制造成本控制在最低限度，提高企业的利润。

3.3 采用现代化的制造工程管理手段

传统的制造管理手段在当前经济快速发展的形式下，已经不能适应经济发展的步伐，特别是要实现经济循环发展，制造企业的管理手段也要跟得上时展，进一步优化才行。因此，当前制造企业应该更新制造工程管理理念，运用现代化的制造工程管理手段，在信息化得时代实现制造工程的信息化管理。制造企业出在引用计算机网络多企业进行管理的同时，还要在全企业内建立网络，让制造企业能够随时连通，即一个覆盖整个制造企业的计算机网络化得管理信息系统，同时实现整个制造企业的数据话管理，通过运用现代化管理手段，使制造企业在发展过程中实现更好更快的发展。

总结：我国是一个发展中的大国，我国的经济发展也正处于一个关键时期，制造行业作为一门较老的行业，无论在从前还是在现在和将来，都已经或将会产生重大的作用，能否对制造行业进行有效的管理，是当前我国能否实现良好的循环经济发展的重要前提。因此，制造企业应该抓紧对企业制造工程管理进行改善，制定符合企业自身发展状况的管理方案，为企业为企业自身和国家经济建设做出更多的贡献。

参考文献：

[1] 谭元发.两型社会背景下装备制造业循环经济与管理研究(J). 中国地质大学 .2010(03).

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关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 04-0000-02

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

Abstract:Briefly describe the ERP enterprise resource planning systems if use SAP,the system of production planning and control module with the production of master data management, production planning management, production control and management of key functions,and the integration with other function modules in SAP to understand the production planning module of SAP as a whole

Keywords:SAP;Production master data;Production planning;Production control

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成

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二、本月工作内容：

1、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）

2、低压车间生产管理控制制度审计

3、公司对外投资业务专项审计（协助）

4、公司购买资产业务专项审计（协助）

5、smc制品部生产管理控制制度审计

三、本月存在的问题：

1、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中：

公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。建议公司尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善1.岗位分工与授权批准制度；2.对外投资可行性研究、评估与决策控制；3.对外投资执行控制；4.对外投资处置控制；5.监督检查等基本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。

2、在生产部门审计中：

三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？等等。

工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。

设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。

岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。

生产机能方面的问题有：①生产均衡性差。②生产能力的利用率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和灰尘，apg设备5台闲置2台。epdm所有设备处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设备，一般情况下使用8至10台，设备利用率在44.44%到55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。

生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划。②日常作业缺乏计划性。　③进度控制与生产调度随意性大。

管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

四、本月工作心得：

1、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象。

2、心得

随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，发展成熟的企业20%靠战略，60%靠执行力，20%靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠核心骨干（核心骨干有几？）：

1.部门的控制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘。9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表。问：为什么不找熟手盘点？答：没有，要生产，用物料员盘点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢?答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行。没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员签字，到仓库，结果仓库没有，返回到班长处：仓库没有料。班长找到车间主任：没有了，没法安排生产。车间主任急忙找计划部物控：物料什么时候能到？。（这样需要花费多少时间？）目前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢，再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到。（又要花多少时间？）。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全。而我有幸在生产计划部办公室里上班，总看见几个领料的人员在等待签单，而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了。己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？共3页,当前第1页1

2.公司的企业文化有没有形成凝聚力？现在公司请假的人特别多，不论是什么样的借口都有，特别是近期在车间或部门再也看不到：当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？

3.他们到底懂不懂，自己该做些什么？该为下属提供什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨是第二次表现的机会，因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突。导致下属身心疲惫。

4.在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。

5.工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几个会对这个问题寻找对策，会对自己做的决策或方法有一个应证。是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上。

6.审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。

3、建议

据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议：

（1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分abc。

（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：

①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据。

②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。

（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。

（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。

（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。

（6）装配计划管理:包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的编制和调整;总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划进度跟踪。

（7）装配工艺管理:包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。

（8）物料配送管理:根据总成当日装配计划合理配送各个工序时段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。

（9）质量在线管理:根据质量标准，对所采集的数据和异常现象进行判断、现场记录、报告、解决。

（10）设备维护管理:装配车间设备运行和维修记录管理;包括设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修(维护、保养、点检和计划管理)、工模夹具的状态以及填制《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》。

（11）车间考核和管理:根据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进行考核(质量、消耗、产量、设备)。

（12）生产统计分析:根据装配追踪过程记录的信息，建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等。计划完成情况，装配领料与装配成品用料统计比较。

（13）装配过程监控:实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。

（14）基础数据管理:包括产品结构树、装配工艺控制参数、质量标准、设备基本信息、设备运行参数标准，以及维护保养项目信息的维护和查询。

（15）加强对现场管理人员的职责细化培训，对一个现场管理人员来说：必须知道三点（劳务管理、生产管理、辅助上级）四方面（质量、效率、成本、工伤事故）：

①劳务管理职责点,人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

②生产管理职责点,生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

③辅助上级节点,现场管理人员应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。共3页,当前第2页2

⑥降低生产成本方面，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

⑦防止工伤和重大事故，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

4、      2009年度第四季度及10月份工作计划

4-1紧急协助：采购业务审计

4-2生产审计：工装部生产管理内部控制制度审计

4-3生产审计：电器部生产管理内部控制制度审计

4-4工装生产记录录入和统计

4-5其他临时性工作

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关键词生产作业;物料管理;实绩

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)041-0202-01

市场经济条件下,物料管理作为企业生产与运营的基础管理,在企业供应链中占据着重要地位,并日益凸显其不可估量的潜在优势。

现实中,生产稳定运行是企业最根本的利益追求。为实现这一目标,就必须保证提供精品物料,用最小的物料储备实现最佳的经济效益。同时,对物料的使用管理应从精细化角度出发,实行集中管控模式,合理配置资源,以避免浪费和漏洞产生,通过一系列过程监管和运营,最终达到管理流程清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目的。

1物料管理的现状分析

宣钢公司原料品种多、数量大、货位紧张,资金占用缺乏科学指导,容易造成大量资源性浪费。

2物料管理的目的

为加强公司大宗原燃料部分中间产品、产成品的管理,准确掌握各种物料库存信息,更好地提高库存周转率,减少库存呆滞资金,降低运营综合成本,减少公司不必要损失。本着“挖潜增效、励行节约、降低成本、严细管理”的原则,切实提高投入产出效益,需对生产计划系统进行整合优化,达到“节俭、合理、优质、高效”的资源管理目的。

3物料管理的理论架构

为更好地深入推进宣钢公司精细化管理理念和标准化作业,以及进一步贯彻落实河北钢铁集团对宣钢发展的具体部署,从宣钢公司实际出发,以经济效益为中心,坚定不移地实施“精品战略和低成本战略”。

宣钢公司围绕跨越发展,积极创新管理举措,持续推行和深化“集中一贯制”组织模式。立足物流优化,提出了物料集中统一管理办法,成立专门业务管理机构,建立健全物料台帐,收集相关联单位数据信息,进行汇总整理、对比分析。高度关注问题点、矛盾点和效益点的辩证关系,在数据分析过程中切实考虑工艺合理性与运输损耗等客观情况,并在实际生产应用中不断完善,使物料管理更加科学规范。

4物料管理的系统实施

4.1完善组织机构,明确管理职权

4.1.1建立完备组织机构

组长单位:生产计划处;成员单位:企管处、财务处、审计处、计检中心、销售总公司宣钢分公司、采购总公司宣钢分公司、国贸公司宣钢分公司、综合利用厂、炼铁厂、焦化厂、炼钢厂、小型厂(含泰龙公司)、高线厂、型棒厂。

4.1.2权责界定

① 生产计划处:负责牵头组织物料核查工作,根据实际情况采用经济可行的物料核查方法,做到核查实物库存准确,并建立《物料核查台帐》;根据核查结果进行库存分析,撰写物料核查报告报送主管经理审阅。② 财务处:负责提供准确的财务数据,并对核查后的结果进行处理。③ 企管处、审计处:负责对物料核查过程的监督检查。④ 计检中心:负责进厂原燃料及成品、半成品的检斤、计量、质量检验,厂际间物料转移的检斤计量,保证计量数据的准确,并协调计量方面的异议处理。⑤ 销售总公司宣钢分公司、采购总公司宣钢分公司、国贸公司宣钢分公司及物料所属各厂负责提供现场物料库存数据并为物料核查工作提供便利条件。

4.1.3物料核查对象及范围

物料核查对象为公司所涉及有物料库存的单位,范围包括:① 炼铁厂:各种精粉、外粉(外矿)、球团、烧结矿、焦炭、焦粉、烧结煤、喷吹煤等;② 炼钢厂:铁合金、生铁块、废钢等;③ 焦化厂:炼焦煤、化产品等;④ 销售总公司宣钢分公司:各种成品钢材、外销坯等;⑤ 综合利用厂:废钢、生铁等;⑥ 国贸公司宣钢分公司:外粉(矿)、出口钢材等;⑦ 采购总公司宣钢分公司:外粉(矿)等。

4.1.4物料核查盘核周期

① 产成品和其他中间及相关产品每月盘核一次,其中季末、年末由生产计划处牵头组织盘核,时间为次季首月3日开始,其余时间由物料所属厂(单位)各自盘核,生产计划处进行监督检查,要求次月3日前将盘核结果报生产计划处计划科。② 大宗原燃料每季盘核一次,其中半年和全年由生产计划处牵头组织盘核,时间为7月份和次年1月份开始,其余时间由物料所属厂(单位)各自盘核,生产计划处进行监督检查,要求次季首月10日(其中10月份在15日)前将盘核结果报生产计划处计划科。③ 港口外粉(外矿)及钢材每年盘核一次,具体时间视情况而定。

4.2物料管理遵循的基本原则

1)为体现“一磅制”精神,核查全部进出厂物料均以本公司ERP计量数据为基准。计检中心对计量设施按规定定期校验、检修,保证准确度。若出现争议,在物料平衡会协调解决。

2)各种平衡的计算方法,以实际工艺要求为理论依据。

4.3细化管理、过程控制

1)核对帐目,严格考核。认真进行数据核对,做到帐帐相符,进(产)、消(销)存平衡一致。针对实测实盘过程中出现的盈亏问题处理情况进行检查,对未按照要求整改的单位(或部门)进行考核。

2)加强数据管理。各级统计数据要做到立足于基层,来源于现场,要求各单位上报的各项数据真实、准确,达到“数出一门,量出一家”,如实上报,并通过定期的物料盘核工作对上报数据进行检查,对上报数据虚假不实的单位进行严格考核。

3)分析解决存在问题。持续开展定期或不定期的物料盘查工作,每次物料盘查结束均出具盘库核查报告,每月定期对各单位上报的进耗存报表数据进行认真核对、平衡测算,做出各项物料平衡表,重点对各单位上报的与盘查结果相差较大,或不合逻辑的数据进行认真分析,定期对物料盘查中出现的问题召开专题会,拿出具体处理意见或建议,形成会议纪要经请示公司同意后进行善后处理。

4)盈亏库的处理。对于本单位的盈库:责任单位要分析盈库原因,出具分析报告,对于小于10万元(包括10万元)以下,可以冲销单位成本,10万元以上报公司领导。对于二级单位负责管理的物料出现不合理亏库原因,出具分析报告上报财务处请示公司领导后作出处理。

5)滞库处理。重点是运销公司的产成品,为了减少库存占用,每季度对运销公司宣钢分公司等单位的产成品及半成品产生的呆库进行盘核,并组织财务处价格管理科、资产管理科和运销公司宣钢分公司等相关单位拿出具体处理意见,请示领导做一次性处理,予以盘活资金。

6)修订合理库存。公司各项原燃材料储备的合理库存受产能、工艺状况、技术进步等因素的影响很大,通过对各项物料不间断的盘查和进耗存平衡的测算,科学准确地摸索并掌握了在目前公司产能、技术条件下的大宗原燃材料的合理库存数量,并通过便函的形式及时对与生产实际不相符的库存进行动态调整,逐步改善各种物料库存状态,减少资金占用。

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关键词：我国制造业；生产管理模式更新；内涵及问题；建议

当今，随着世界经济的发展及经济的全球化，一些跨国制造企业凭着先进的生产管理方式快速占领了全球市场，给我国制造业造成了重大威胁。当前较为流行的生产管理方式中有最常见的精益生产、virtual生产等，与这些较为先进的生产管理模式相比，我国的生产管理模式十分落后。因此，我国制造企业要及时认识到自己的不足并在学习国外生产管理模式的基础上形成具有本土特殊的生产管理模式，为我国制造业的振兴奠定基础，

1 我国制造业生产管理模式概念及其缺点

我国目前制造业的生产管理模式最初是从苏联学习而来，并在此基础上稍加改造形成目前的生产管理模式。该种生产管理模式的特点就是以产品生产为为核心与单一品种批量生产相适应，其缺点也是非常明显的，具体如下。

首先，生产无序化，导致库存增加。在传统的生产管理模式中，一个项目的各个零件通常是由不同的部门去完成，而各个部门生产能力和速度不同且缺乏统一的生产步调，导致了各部门零件进入总装配阶段效率低下的问题出现。比如A零件生产100件。B零件生产80件，C零件生产50件，这就无法实现ABC三种零件的有效组合，如此往复循环会造成大量的库存积压。其次，企业生产模式缺乏灵活性。现代企业生产大多使用精益生产模式，争取利用最少的资源，生产出消费者最急需的产品。而传统方式仅仅按照机器的生产能力来制定相应的生产计划，没有将生产计划与市场需求有效结合，大大降低了生产系统的运作效率。最后，产品种类过于单一。如今随着消费水平的不断提高，人们的消费需求也变得多样化，单纯追求产品低价的消费越来越少。而国内企业为实现短期利益仍然通过大批量生产单一品种的方式来降低成本，这样做从表面上来看能降低生产成本，但从长远来看单一品种的产品必定无法受到消费者的持续欢迎，最终会导致企业面临重大的经营风险。

2 我国制造业生产管理模式更新的体现

面对复杂的世界经济形式，我国企业必须转变生产管理模式，引进先进的国外制造业生产管理模式，并在此基础上进行创新走一条中国特色的制造业生产管理模式，实现生产管理模式与国际的接轨。

（一）以零件为核心安排生产，建立严格的管理制度。

传统的以产品为核心的生产模式，不但会导致生产效率低下还有导致库存大量积压，还会进一步增加企业的运营成本。解决这个问题就需要以零件为基础，以此来编制生产计划。其优点是通过信息的共享能使得生产计划与市场需求有效的结合起来，有效减少了产品生产时间，也能更好的适应消费者多样化的需求。目前国内企业的管理制度非常混乱，混乱的制度必然导致生产效率的降低。建立严格的管理制度，将生产与绩效挂钩能有效提高整个企业的运作效率。另外，随着第三次科技革命席卷全球给企业的发展带来了先进的信息管理技术，企业引进电子数据管理系统，能有效对生产管理中出现的问题进行监督和控制，能使企业管理水平实现质的飞跃。具体来说可将人力资源管理、财务、生产流行等环节纳入智能信息管理系统，这样不仅克服了了传统文书系统效率低下的缺点，而且精简了人员降低了企业经营成本。

（二）生产方式转变为精益生产、多元化生产模式

传统的生产管理方式是依靠完成超额的生产目标来拉动生产，往往造成大量库存。而更新为精益生产的管理模式，可以有效根据市场的需求进行生产。这种自下而上的拉动式生产模式，及时满足了市场需求，也基本实现了“零库存”的目标。从整体上解决了以往企业盲目生产造成了重大损失。从单一的产品生产向多元化生产转变。传统以产品为中心的单一生产模式由于缺乏柔性，不能有效对市场的变化做出灵敏的反应。此外，随着工业工程技术和信息技术的发展，使得产品多元化生产变得更加简单。如今，企业要想提高自身竞争力就必要要在挖掘用户需求上下功夫，并将客户的需求进行详细划分，生产出最能满足消费需求的多样化产品。另外，企业要致力于提高用户体验，为消费者创造价值，吸引更多的忠实客户。总之，大规模的生产方式正逐渐在人们的视野中消失，取而代之的是更加个性化、多样化的小规模生产方式。

3 促进我国制造业生产管理模式更新的建议

目前，随着企业之间竞争的加剧，很对企业开始意识到转变企业生产管理技术的重要性。我国制造业生产管理模式的更新状况整体上处于上升期，但是总体水平还相对较低。为此本文通过对查阅大量文献并结合实际，为国内制造业生产管理模式更新提出几点建议。

（一）完善好生产管理系统

生产管理系统是企业的核心，它包括采购、设计、生产、控制等整个流程。在传统生产管理方式中各个生产部门是独立进行运作的，彼此之间基本不发生信息的交流，大大阻碍了生产管理模式的更新。因此，企业在更新生产管理模式之前应该先做好完善生产系统的准备。处理好各个生产部门之间的关系，促进各个生产部门之间的信息共享，推动各生产部门相互协作，共同推动生产目标的实现。企业内部生产系统的优化促进了生产效率的提高，也为生产管理模式更新奠定了基础。

（二）进一步优化好好制度、技术、管理创新的关系

在我国目前的市场经济环境下，大多数企业只引起了对企业制度改革的重视，但是并没有注重其配套措施的建设。其中重要的配套措施包括技术改革和管理机制的改革，如果忽视这两个方面就必然会阻碍我国生产管理制度的更新。因此，企业在生产管理模式改革中要学会用矛盾分析法对解决问题，除了要抓主要矛盾，还要重视主要矛盾的次要方面。具体来说，企业在重点进行企业制度创新的同时，还要利用好管理制度创新来辅助企业制度的创新，然后利用技术创新来有效满足客户的多元化需求。总之，企业在生产管理模式更新中要协调好三者之间的关系，不能忽视其中任何一个要素。

（三）企业应在模仿的基础上进行创新

国外的生产管理模式是具有一定的先进性，但是并不是把生产管理模式简单引进企业就万事大吉。具体来说，企业首先应该根据自身的特点在众多生产管理模式中选择最为适合自己的模式。然后，将引进的模式在企业中进行不断的实践，不断发现问题不断解决问题，在这个过程中企业会慢慢摸索出适合自己的模式。比如ERP和LP模式都是现代较为先进的生产管理模式，但两者模式各有千秋。我国企业应该根据自身情况，进行改造创新适用。如在大企业中，生产部门众多管理关系负责，采取ERP系统就是一种高效的生产管理方式。反之，在小企业中，由于资金实力较小生产部门简单，使用ERP模式则不仅会降低工作效率还会造成资金浪费。因此，我国企业应该在引进的基础上进行创新，将国外的生产管理模式吸收、内化为自己所用，形成中国特殊的生产管理模式。

4 总结

总之，国内企业要想在市场中立于不败之地就必须对生产管理模式进行更新，。企业领导层要大力支持生产管理模式的更新，利用国外先进的生产经验和人才，并结合企业实际走出一条适合自己的生产管理模式。

参考文献

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[2]许和平.论现有制造企业现场管理模式[J].现代商贸工业.2012（12）：33-36.

[3]冯根尧.基于资源演化的制造业生产管理模式研究[J].郑州经济管理干部学院学报.2007（3）：44-46.

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关键词：MES车间管理系统；航天；流程实时反馈

1.引言

中国航天事业诞生于上个世纪的五十年代，经历了最初的一无所有，到今天的蒸蒸日上，中国航天企业正向世界一流航天企业的目标前进。当今的世界，国际形势纷繁复杂，国际竞争异常激烈，以信息技术为代表的科学技术发展速度迅猛，用户对航天产品高精度、低成本的要求越来越高，面对竞争日益激烈的市场，企业要想生存、发展、壮大，必须提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量。产品质量是满足市场、用户需求，维系企业生存发展的基本条件，是企业在激烈的市场竞争中战胜对手、得以生存的实力体现，产品质量是企业经济效益的根本保证。

产品质量和生产效率在企业的生存和发展中的重要性日益凸显，随着计算机信息技术的发展，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要提高产品质量、提高工作效率、降低生产成本来保持原来的市场、开拓新的市场，不断满足各类用户的不同需求。随着国家的发展，对航天器产品的需求越来越大，种类越来越多，面对生产中大量的生产管理数据要求、多型号任务多产品并行和用户对产品研制生产周期、产品质量的要求，企业对产品的生产管理必须具有高效性、对产品质量具有很高的可控性才能提高产品的生产效率和产品质量、降低产品成本。

我所在的航天企业是建立于五十年代的航天器制造企业，属于劳动密集型企业，在进行信息化建设之前，企业的信息化水平很低，企业的生产管理数据获取基本处于人工统计阶段，这种状况不能满足现阶段航天生产任务的要求，不能满足国防建设的需要，有碍企业的发展，分析其原因，大概有以下几个方面：第一，航天制造企业是劳动力密集型企业，信息化建设起步较晚，信息化程度不高；第二，航天产业发展速度较快，生产管理系统处于不断完善提高的阶段，而传统的生产管理方式缺乏灵活性和可扩展性，不适用于企业现阶段发展要求；第三，本企业之前采用了一些管理系统，例如生产管理系统、工艺装配系统、质量系统，只应用于某个部门，缺乏统一的规划，各个部门信息沟通不畅，形成了一个个孤立的信息模块。因此，在企业的信息化建设中引入灵活的、可扩展的生产管理系统就显得尤为重要。

针对上述问题，本文分析了企业生产流程现状，比较了应用MES（生产执行系统）前后的不同，阐明了企业应用MES不仅有利于提高企业生产效率、提高产品质量，更有利于相关管理者能及时了解产品的生产状况、计划完成程度，以便做出相应的调整，促进产品更好地完成。

2.MES

MES即生产执行系统，它讲将计算机技术与企业相关业务流程相结合，应用计算机技术将企业的相关业务进行集成，使其流程明晰化、业务操作简洁化，构造规范化的业务流程，推进跨部门、跨系统和跨用户的信息共享和沟通。MES具有以下五个特点：

（1）工作流程管理

MES采用工作流程技术，通过工作流程的方式组织、控制企业的各项具体业务，完成不同生产管理部门和不同层次员工间有关产品生产管理信息的交换和相关工作的协同，对生产过程进行实时监控，从而实现产品生产进度状况的明晰化。

（2）和企业其他应用系统集成

不同的管理系统通过一定的技术和工具集成在一起，既保证了原有生产管理系统的正常运转，又保证了原有生产管理系统与新的生产管理系统的兼容合并，促进了企业内部各生产管理部门之间、各生产管理系统之间的生产管理数据的流通、共享，有利于相关管理者及时了解产品生产管理信息，明确产品生产进度和产品计划执行状况。

（3）产品历史数据可追溯

应用MES生产管理系统，通过条码信息技术，只要在业务查询选项输入相关产品信息，通过模糊查询技术，即能找到相关产品信息；如果需查询产品计划信息明确，即可准确找到相关产品详细生产信息。MES系统这种功能有利于产品历史数据共享、有利于产品信息追溯，对提高产品质量、优化产品生产流程、提高产品计划的有效性帮助很大。

（4）提高企业制造、快速应变能力

利用MES即时数据查询、系统集成和历史数据共享功能，便于其他管理系统信息的导入和数据分析，能够使企业具有敏捷制造和快速应变的能力，提高企业适应行业发展要求的能力，提升企业竞争能力。

（5）灵活性和可扩展性

目前，在航天制造企业有必要实施MES车间管理系统。MES（生产执行系统）能够实时收集生产现场有关产品进度和质量信息的数据，便于相关管理者掌握产品生产的进度、计划执行情况和产品质量情况、依据这些数据进行分析、控制，在必要的时候进行相应的计划调整，以满足生产的需要。

3.MES的实践应用

某航天企业产品生产管理系统结构如下图1所示：

3.1系统管理

系统管理从基础层面对生产管理系统进行管理，主要涉及以下几个方面：（1）用户信息管理，对使用本系统的各类员工信息依据一定的标准进行分类、集中管理，明确不同人员的角色信息；（2）用户权限管理，根据不同员工在生产管理系统中不同的角色，赋予其不同的管理权限；（3）基础数据信息管理，包括车间信息、科室信息、产品信息等，并对这些基础数据进行维护管理。

3.2生产管理

生产管理从具体产品的生产流程入手，根据不同产品的特点和任务节点要求制订相应的生产计划，主要包括以下几个方面：（1）生产计划，根据产品的特点（原材料订货时间长短、机械加工工艺特性、在整体系统中的重要程度）和型号任务的时间要求，充分考虑人员、机床设备、加工方法、工作环境等各方面因素，制订合理的生产计划，确保生产任务按时、保质、保量完成；（2）生产调度，即执行生产进度计划，我所在的企业，部件型号任务多、研制周期短、产品质量要求高、生产环节多、协作关系复杂，某一生产环节出问题或者某一保证措施落实不到位，都有可能导致整个任务不能如期完成，因此，加强生产调度工作，及时了解掌握产品生产、进度、计划执行状况，研究分析各类影响产品生产的因素，针对不同的情况准备不同的应对预案，缩小实际进度与理想进度的差距，提高生产效率；（3）生产监控，为保证产品质量，对影响产品质量的材料（材料类型、相关技术参数、数量等）、产品生产过程、相关产品的入库和出库进行监控，相关管理人员可以随时查看产品的相关信息，对影响产品质量的环节及时纠正、完善，确保产品成品率。

3.3车间管理

车间管理以产品的实际加工生产为切入点，根据产品的生产工序对产品进行管理，主要包括以下几个方面：（1）车间任务，产品型号调度人员根据技术人员编制的加工工艺文件，将产品生产任务通过MES和其他管理系统下发到各个技术室和生产车间，各生产车间根据下发的生产计划对生产任务进行管理，安排产品生产；（2）车间物料，各生产车间根据生产任务中具体产品的生产计划编号，在MES中查询到该产品的物料信息，根据物料信息从物资部门领取生产所需材料，并对物料的使用进行管理，提高材料使用效率，降低生产成本；（3）车间进度，由于各个型号任务并行进行，每个型号产品的研制周期都比较紧张，因此产品进度的有效管理就显得尤为重要。产品每完成一道工序，相关的操作者就要立刻通过MES进行反馈，否则产品无法转入下道工序。这项功能有利于调度人员掌握产品的生产信息，及时了解产品出问题的环节，可以大大提高产品的生产进度。

3.4MES应用前后对比

在应用MES前，产品生产信息主要靠生产调度人员到生产现场了解并向相关人员反馈、协调解决，其工作流程如下图所示：

[制订计划][调度人员][安排生产][领料员][领材料][生产][检验][调度人员][入库] [产品不合格]

图2 应用MES前工艺流程图

如上图所示，产品的生产安排、进度信息、产品质量信息主要依靠调度人员的现场搜集，环节多、时间长、信息完整性差。

应用MES系统以后，工作流程如图3所示：

从上面的示图可以看出，应用MES系统以后，相关管理人员可以及时了解与产品相关的各类信息，有助于把握产品生产进度、了解产品质量信息、提高工作效率。

4.评价和探讨

本人所在的航天企业属于比较老的国有企业，厂领导根据国家发展形势和厂在市场中的位置，经过深思熟虑，在生产管理系统中应用MES进行业务流程再造，其意义是：

（1）本企业是属于航天系统的军工企业，厂的主要生产任务还是以军品为主。根据国家国防建设的需要，考虑到市场竞争的激烈、产品研制周期的缩短、产品质量要求的提高、产品成本的限制，厂领导立足国家需要，从厂的经营发展战略出发，在生产管理系统应用MES生产管理系统，可以提高企业的核心竞争力，实现企业内生实力的增长。任何一项业务流程的改变都需要全方位的思考、具体业务流程的重新设计，这将势必对旧有的思维方式、生产管理方法和习惯产生冲击，实行初期会遇到很多的困难和阻力；但是，MES应用成功，会显著提升企业竞争力、提高企业生产效率、提高产品质量、降低生产成本，企业也会因此获得显著的经济效益。

（2）MES涉及企业生产管理业务的各个部门，生产管理流程的再造涉及技术、工艺、设备、生产作业计划和控制等多方面的工作变革，在进行变革的过程中既不能影响产品的生产，又要保证型号任务的进度要求。因此，企业在应用MES系统时要从全局角度出发，进行系统性、整体性思考，严密计划、统筹安排、系统协调，使应用MES的各个环节紧密衔接，在应用MES前要做好企业员工的宣传教育和操作培训工作。

（3）从发展变化角度看，企业存在于不断变化的市场环境和国防需求中，依据权变管理理论，企业的各项业务流程都要根据生产经营管理过程的不断变化进行改变，以适应不断变化的市场环境和任务需求。对于生产制造企业来说，产品的使用价值、生产成本、产品质量是企业生存和发展的物质基础，所以在生产制造企业应用MES尤其必要。

（4）MES生产管理系统对于一个老的国有企业来说算是一个全新的应用，企业员工的完全接受、熟练掌握应用和MES系统效用的真正发挥还需要一定的时间，在逐步适应的过程中还有许多需要调节、完善的环节。因此，生产管理系统的业务流程再造需要采用循序渐进的方式进行，这个过程很复杂，需要细致协调各个环节，流程的再造既需要理论技术支持，又需要有丰富的实践经验，因此在流程再造的过程中，应该集思广益，充分发动生产一线员工的积极性，让他们积极参与进来，为流程再造提供有益、实用的建议。

参考文献：

[1][美]哈罗德.科兹纳.项目管理计划、进度和控制的系统方法.北京：电子工业出版社，2011