供应链运营方案范文

导语：如何才能写好一篇供应链运营方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

触电事故是水运工程施工中常见的事故，也是建筑工程人身伤亡事故的主要类型。从触电者的最终伤害程度来看，当触电者抢救及时、方法正确是极有可能获救的。

编制触电事故应急预案及演练的目的是尽最大努力把触电受伤者从死亡线上抢救回来，把事故的人员伤亡减少到最低程度，同时提高处置触电事故事件的应急处置能力,检验XXXXXX工程项目部编制其安全演练应急预案的可行性，为以后编制更新应急预案提供宝贵的实践经验，为诸多应急预案的实际操作提供借鉴，使安全管理工作提高到一个新的水平。

一、演练适用范围

本应急预案适用XXXX项目所有从事现场施工的员工，在施工现场所发生触电事故时，承担对他人触电实施紧急救护的责任；在其他场所发生触电事故时，承担对他人触电实施紧急救护的义务。

二、演练现场

假设触电事故发生在XXXXXXX泊位灌注桩施工平台，由于桩机电缆在桩机移动时被砸破，致使桩机带电；电工检查电箱时未按规范要求检查漏电保护是否有效，由此造成施工人员触电。

三、演练时间

演练时间计划于2018年4月XX日上午X时。

四、预案组织机构及职责

应急救援小组机构及职责表

组织机构

成员

职责

总指挥

1）全面负责现场应急急救工作；

2）决定启动应急预案；

3）指挥应急急救工作。

执行

总指挥

1）组织应急急救工作；

2）协调各部门统一调度工作；

3）负责调查、监测及急救方案的确定。

副总指挥

1）协助总指挥、执行总指挥做好相关事宜；

2）协调与当地医院、公安的沟通。

事故处理

、调查组

1） 确定救援方案并组织人员车辆施救，抢救触电人员；

2） 对事故产生的原因进行调查，拍照、取样，并做详尽的记录。

3） 负责演练资料搜集、整理等工作。

医疗

救护组

及时赶到事故现场抢救触电人员，视伤情决定在现场或就近医院急救，确保人员的生命安全。

警戒

联络组

上传下达领导指令和疏导交通线路，对外联络告知现场发生的触电事故情况，并派人到路口接应并记录演练全过程。

后勤

保障组

听从指挥部领导的指令，安排救援演练车辆的调派以及应急资金的及时供应。

五、演练程序

（一）步骤一

上午9时整，灌注桩班组班长王XX进行班前喊话并布置工作，强调现场安全和现场注意事项：

①劳保穿戴整齐；

②严禁上岗饮酒；

③做到“四不伤害”；

④临边作业前设置栏杆，防护坠落；

⑤钻孔作业认真执行安全操作规程，防止机械伤害；

⑥检查钻机平台是否稳固，机械摆放平稳后方可作业，防止机损、物体打击；

⑦临时用电配电箱等接线处做好防雨措施，一箱一机一闸一漏保，防止触电；

⑧机械用电电缆架空，外接电缆应有保护措施，严禁人踩车压，防止触电；

⑨临水作业穿好救生衣，防止淹弱。

随后班长王XX带领2名施工人员进入作业面，工人周XX手扶操作台，指挥叶XX合上开关箱电闸，此时周XX触电倒地不省人事。叶XX见状呼救：

来人啊，老周触电了。

班长王XX闻讯立即到现场拿干竹竿把电线挑开，并立即分别向现场总包主管XXX与分包XXX报告：

XX，老周触电了。

XXX立即报告应急领导小组：

XX，6号泊位灌注桩施工现场一名工人触电了，现在正在组织抢救。

同时现场安全员王寅带领救护组将伤者移到安全地带，对工人周XX进行组织抢救。

注意：救护人员需跪在伤员一侧肩旁，两肩位于伤员胸骨正上方，两臂伸直，肘关节固定不屈，两手掌根相叠，手指翘起，不接触伤员胸壁；以髋关节为支点，利用上身的重力，垂直将正常成人胸骨压陷3cm——5cm，胸外按压要以均匀速度进行，每分钟80次左右，每次按压和放松的时间相等。胸外按压与口对口（鼻）人工呼吸同时进行，其节奏为：单人抢救时，每按压15次后吹气2次，如此反复进行。

如果伤员的心跳和呼吸经抢救后均已恢复，可暂停心肺复苏法操作，急救车赶到后将触电人员送往医院进行身体检查和调养。但心跳呼吸恢复的早期有可能再次棸停，应严密监护，不能麻痹，要随时准备再次抢救。

触电事故应急领导小组接到报告后，XX宣布：

启动应急救援预案。

（二）步骤二

1、9:05应急救援小组在组长XX的带领下第一时间赶到事故现场，同时给现场负责人XX电话：

①命令电工迅速切断开关箱电源，防止事故危害扩大；

②加强对触电人员的抢救；

③注意保护现场。

2、9:05医疗救护组王寅拨打120急救电话，急救人员同时采取“口对口人工呼吸法”和“心脏胸外挤压法”对触电人员急救。

3、9:07警戒联络组员在领导的指导下迅速拉起警戒线，引导周围职工撤离到安全区并疏散围观人员，既杜绝了二次触电的可能也为现场救护提供了足够的场地。

4、9:30经过现场抢救，XX向XX报告：

报告XX，触电人员的心跳和呼吸经现场急救，已基本正常，请指示。

XX：

为确保伤员身体恢复健康，救护组王寅用项目救护车与医院救护车对接，立即将触电人员送医院进一步检查医治，救护组全体人员随车出发。

解说：发现有人触电时，应立即使触电人员脱离电源；注意脱离电源方法：

1) 高压触电脱离方法：触电者触及高压带电设备，救护人员应迅速切断使触电者带电的开关、刀闸或其他断路设备，或用适合该电压等级的绝缘工具（绝缘手套、穿绝缘鞋、并使用绝缘棒）等方法，将触电者与带电设备脱离。触电者未脱离高压电源前，现场救护人员不得直接用手触及伤员。救护人员在抢救过程中应注意保持自身与周围带电部分必要的安全距离，保证自己免受电击。

2) 低压触电脱离方法：低压设备触电，救护人员应设法迅速切断电源，如拉开电源开关、刀闸，拔除电源插头等；或使用绝缘工具、干燥的木棒、木板、绝缘绳子等绝缘材料解脱触电者；也可抓住触电者干燥而不贴身的衣服，将其拖开，切记要避免碰到金属物体和触电者的裸露身体；也可用绝缘手套或将手用干燥衣物等包起绝缘后解脱触电者；救护人员也可站在绝缘垫上或干木板上，绝缘自己进行救护。为使触电者脱离导电体，最好用一只手进行。

3) 高处触电脱离方法：高处作业发生触电，应迅速切断线路电源的开关、刀闸或其他断路设备，对低压带电线路，由救护人员立即登上能确保自己安全的位置，系好自己的安全带后，用带绝缘柄钢丝钳、干燥的绝缘体将触电者拉离电源。在完成上述措施后，应立即用绳索迅速将伤员送至地面，或采取可能的迅速有效的措施送至平台上。解脱电源后,可能会造成高处坠落而再次伤害的，要迅速采取地面拉网、垫软物等预防措施。

4) 落地带电导线触电脱离方法：触电者触及断落在地的带电高压导线，在未明确线路是否有电，救护人员在做好安全措施（如穿好绝缘靴、带好绝缘手套）后，才能用绝缘棒拨离带电导线。救护人员应疏散现场人员在以导线落地点为圆心8米为半径的范围以外，以防跨步电压伤人。

5、事故调查组在解说时对事故产生的原因进行调查，拍照、取样，并做详尽的记录。XX向应急领导小组汇报事故处理情况：

报告XX，触电事故事态已控制，无人员死亡，事故原因为桩机电缆在桩机移动时被砸破，致使桩机带电；电工检查电箱时未按规范要求检查漏电保护是否有效，由此造成周XX触电。

XX：

项目部要及时制定整改措施并落实，防止此类事故再次发生。每位员工都应认真学习中科炼化作业程序文件，遵守中科炼化的管理规定，遵守施工作业的各种安全操作规程和制度，切实做到“不伤害自己，不伤害他人、不被他人伤害”，做到“安全生产，人人有责”。

我宣布，结束应急状态，解除警报。

对施工现场安全隐患彻底排查后，及时恢复生产。

警戒组撤除警戒线。

6、9:45全部参演人员到指挥台前集合

1）总指挥及其他领导对应急预案演练进行点评；

2）宣布演练结束；

3）后勤保障组收拾现场。

六、救援设备及物资

救护用车一辆、担架一副、医药箱及急救药品、警戒隔离带、袖套（警戒、救护、指挥）、扩音喇叭两个；并对器材的完好情况进行检查。宣传用刀旗、标语。所有参加人员做好个人劳动保护，如劳保着装、安全帽、绝缘鞋、绝缘手套、绝缘棒等。

七、注意事项

1）警戒联络组要认真详细记录演习的时间、人员伤情、现场人员情况等。

2）后勤保障组在演练的当天必须保证在8点之前把所有演习人员及物质运送到演练场地，应急资金和后勤相关物质安排到位。

3）施救人员要在最短的时间内到达现场，施救人员到达事故现场后，听从指挥部的命令，开展急救工作。施救结束后将所有人员带出事故现场撤到安全区域。

4）在演练过程中各级管理人员、专业施工队伍要相配合、协同作战，服从命令、听从指挥。

5）以通知形式通知全体员工演习时间和演习内容，特别注明演习时不得穿高跟鞋或拖鞋，所有参与人员全部统一穿反光背心并佩戴安全帽。

通过此次演练希望使我们全体施工作业人员更加清楚和明确应急救援预案的救援程序。在应对突发事件发生时保证应急预案实施的有序进行，为救援争取了时间，达到了演练目的。

篇2

一位企业家曾谈道：“在产业面临严峻挑战的今天，只要我们能融入国际供应链体系，或者通过新的供应链服务模式推动企业的变革，那么我们就会站在产业这艘巨轮的船头。”这席话触及到了各行业企业一个最为重要的管理基础――产业供应链。产业供应链是一种系统论视角下的产业运营体系，其初衷在于通过打破组织内部及组织间业已存在的业务孤岛、信息孤岛，有效地规划和管理产业链上发生的供应采购、生产运营、分销和所有的物流活动，特别是产业链所有相关方之间的协调和合作，实现商流、物流、信息流和资金流的高效整合。

显然，这一目标的实现意味着在管理上要实现“四个有机化”，即“产业组织网络的有机化”、“产业价值网络的有机化”、“产业物流网络的有机化”、“产业资金网络的有机化”。上述“四个有机化”是相辅相成的管理流程，相互影响、相互作用。打个比喻，就如同孩童时代经常玩的攻城游戏，当甲、乙双方组成5人小组时，大家要考虑找谁、为什么要找这个人、用什么手段说服他加入，这是“组织网络的有机化”；而一旦组成小组，就需要考虑每个人的分工是什么？谁负责攻城？谁负责守城？谁负责在路上设防？这便是“价值网络的有机化”；在进攻对方城堡时，走什么路线？分几次进攻？力量如何分配？这是“物流网络有机化”；最后，谁会牺牲？谁负责最终把对方的守军推出线外？大家如何分享胜利的成果？这就是“资金网络的有机化”。

世界既是平旦的，也是充斥着大量的沟壑和山谷的，上述“四个有机化”不容易实现。而“互联网+”正为这些目标的实现提供了良好的契机和途径，互联网、物联网、云计算、大数据这些新的技术创新和手段，一旦融合进产业供应链管理中，不仅可使得上述问题迎刃而解，而且进一步创造出高度智能化、服务化的供应链体系，也就是智慧供应链（Intelligent Supply Chain）。换句话说，智慧供应链借助于新的技术，通过产业供应链运营的可视化、智能化、自动化和集成化，不仅打破了组织内和组织间的壁垒，融商流、物流、信息流和资金流为一体，提高了效率，而且推动了产业的升级与发展，拓展了服务化的市场空间，带来了新的效益。

以香港冯氏集团为例，看看智慧供应链究竟意味着什么。香港冯氏集团是供应链服务商，其运营模式便是通过遍布全球的网络，借助称之为DMS的模式实现产业供应链管理。DMS包括方案设计（Design）、供应链生产组织管理（Manufacture Managing）以及服务（Service）。它以工业设计或方案设计为先导，将包括方案设计、结构、生产管理、服务（从物流作业、物流流程设计、网络规划、库存管理、通关报关、文类管理、当地运输到分销物流全面的解决方案）等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造管理相结合的服务模式。这些显然都是非常困难的管理行为，而冯氏集团的解决方法是数字供应链体系。

冯氏集团的数字供应链系统涵盖了供应链运行的全过程（贸易、物流、分销营销）以及所有的供应链相关参与者，其互联网+产业供应链形成的智慧供应链拥有六个方面的能力。

篇3

以供应链金融为主题的研究层出不穷，当前对供应链金融的研究主要可以区分为金融导向和供应链导向两种视角，在此基础上，学者对供应链金融绩效的界定也存在分歧。文章通过梳理发现，在金融和供应链导向下学者对绩效的衡量都比较片面，而在整合视角下，通过可得性、融资成本、融资周期和融资量四个维度来衡量则是更加合理的做法，也更适用于实证研究。

关键词：

供应链金融；金融导向；供应链导向；供应链金融绩效

一、引言

针对供应链上中小企业融资困难的局面，依托于供应链架构和真实交易背景的供应链金融应运而生。我国深圳发展银行（现平安银行）在2003年率先推出“1+N”供应链融资，主要以焦点企业为基础拓展对供应链上中小企业的贸易融资业务（胡跃飞，2007）。经过十多年的发展，目前供应链金融已经突破了银行范围，逐渐形成由焦点企业主导的供应链金融平台生态模式（宋华和陈思洁，2016）。根据研究机构统计和预测，国际银行的供应链金融业务每年以超过10%的速度增长，到2020年我国供应链金融的市场规模将超过14万亿元（前瞻产业研究院，2015）。Timme等（2000）提出，当供应链上的参与方和为供应链中企业提供金融支持的链外主体通过建立协作来实现供应链目标，并且考虑到物流、信息流及资金流的进程、全部资产和主体，这时就称作为供应链金融。供应链金融具有一些独特性，使其区别于其他的融资方式。第一，供应链金融中包含了更广泛的参与主体。供应链金融包含两个以上的“机构参与者”，宏观层面包括从供应商直到最终客户的所有产业或企业主体、链外的物流服务提供商、金融机构和投资者或政府；微观层面包括所有参与运营活动的部门，如采购、生产、分销和物流部门等（Hofmann，2005）。这些主体保持着法律和经济上的独立性，但共享关系资源、能力和信息，并共同承担风险。第二，供应链金融的授信机制灵活，并具有多种业务形态。供应链金融更注重对交易、关系等"软信息"的考察，焦点企业信誉的外化和扩散能够有效克服融资中的信息不对称和中小企业的劣势。除了传统的银行所能提供的普通贷款、贴息贷款、票据融资等，供应链金融还可以通过动产及货权质押授信，提供应收账款融资、库存融资和预付账款融资，此外还包括战略关系融资（宋华，2015）。前三种业务形态已经被部分商业银行、物流机构和供应链焦点企业广泛采用，最后一种是由少数焦点企业所开展的新兴的业务形态。第三，供应链金融具备供应链管理基因，并作用于供应链整体。供应链金融是供应链管理、合作、物流和金融的交集，需要参与主体对组织之间的金融资源进行计划、引导和控制，从而共同创造价值。供应链金融的基础在于真正理解内在的物流中的因果关系，并考虑其对金融的影响，因而企业必须要分析供应链系统和流程，将运营方面的驱动因素和更高层的金融指标相联系（Gomm，2010）。

二、不同视角下的供应链金融研究

在对供应链金融内涵明确的基础上，我们可以看出，完整的供应链金融兼具供应链管理特征和金融功能（Hof-mann，2005）。已有对供应链金融的研究主要分为两种视角，即“金融导向”（Finance-oriented）视角和“供应链导向”（Supplychain-oriented）视角（Gelsominoetal.，2016；Ca-niatoetal.，2016）。1.金融导向。在金融导向下，供应链金融是银行或金融机构的金融创新行为，主题是一系列创新性的短期金融解决方案，侧重对金融工具和融资条款的设计，注重对金融属性的讨论，资金提供方是供应链金融的必要构成部分。金融导向的重点是各环节中产生的应付账款或应收账款和基于其产生的融资本身，Lamoureux和Evans（2011）认为，贸易过程中那些能够激发出供应链金融解决方案的活动值得关注，这些活动包括对订单的确认、运输活动以及支付活动。More和Basu（2013）将供应链金融划分为运输前融资方案、运输中融资方案以及运输后方案三种。这种观点正是我国多数银行在实践中的做法，即按照应收和应付账款产生的节点对供应链金融进行分类。中小企业运营过程中由资金的支付和接收错位产生了资金缺口，银行针对各环节产生的应收和应付账款进行质押、担保等，为中小企业提供融资。2.供应链导向。在供应链导向下，学者从供应链资金流动问题展开研究，将营运资金管理框架在供应链情境下进行扩充，强调供应链成员企业彼此通过合作实现对现金周期（C2Ccycle）的管理（Randall&FarrisII，2009），银行的角色重要性则被淡化了。因此，供应链导向下的研究倾向于从整体出发对供应链金融进行研究，着重考虑融资的目的，强调资金流和企业协调在供应链管理中发挥重要作用。供应链金融通过资金和财务交易的协调，可以为产品供应链上贸易伙伴之间的产品和服务流提供支持（Blackman，Holland&Westcot，2013）。供应链金融通过将全球价值链中的客户、供应链和金融机构以及技术提供者联系起来改善全球价值链中各个部分的资金流，可以提高全球价值链的合作、效率和促进成本控制目标的实现（Lamoureux&Evans，2011）。这两种研究导向都会讨论对应收账款、应付账款和存货等营运资金的优化和管理，但供应链导向下研究关注如何通过特定手段实现供应链资金流的优化，最终实现供应链管理目的；而金融导向的研究只对融资产品本身金融属性进行讨论。基于金融导向来研究供应链金融，脱离了管理研究的范式和供应链情境，一般也是短期导向的（Gel-sominoetal.，2016；Caniatoetal.，2016）。因此，我们更应该理解供应链金融如何从产业供应链当中发展演变而来，以及回归到供应链管理本身来考察供应链金融当中所涉及的具体的模式、流程、金融手段等，以及所实现的融资绩效。

三、供应链金融的绩效

供应链金融能够带来整体状况的改善，财务方面包括降低企业或供应链财务成本、提高企业及全链条产品周转率、提高供应链整体利润和绩效等，非财务方面包括提升顾客满意度和增强供应链成员关系等。在目前的研究中，学者将供应链金融所实现的这些间接改善作为其本身的绩效体现。这种做法不太恰当，供应链金融与其带来的间接绩效不应被混淆，特别是在对供应链金融进行实证研究时，只有确定了融资绩效的内涵，才能挖掘出各因素之间真正的作用机制。在不同研究视角之下，学者对于供应链金融绩效的理解有很大区别，本文根据不同导向对现有研究中的供应链金融绩效进行了整理。1.金融导向下的供应链金融绩效。在金融导向下，供应链金融对于中小企业来说就是外部债务融资，可以按照统一的计算规则将其绩效与外部股权融资、内部融资的绩效进行衡量和对比。这种统一的计算规则就是“投入产出比”（魏开文，2001），主要是将供应链金融活动中中小企业资金的取得成本与使用收益相比，得到的比值就是融资工具的效率，即供应链金融绩效。闫英和王超峰（2007）以物流金融为切入点，分析了物流保理融资的绩效，其中融资成本、资金利用率、融资机制规范度、融资主体自由度和清偿能力是五个主要的评价因素。李占雷、吕伟伟和牛箫童（2014）专门测量了供应链企业在对不同供应链金融融资方式进行决策时要考虑的融资成本，包括资金成本（即筹资费用和用资费用）、信用成本（核心企业担保代偿成本）和时间成本（收到融资时间长短）三个方面。薛梦婷、程克群和孟令杰（2016）针对供应链中小企业的不同应收账款融资模式进行了比较，采用融资成本、融资风险、融资期限、资金利用率、融资主体自由度、融资主体自由度和融资机制规范度六个方面来进行融资效率的衡量。金融导向下，学者对供应链金融绩效的衡量，是将对供应链金融的绩效抽象成一个比率。这种做法不仅忽视了供应链金融活动发生的前提是供应链情境，而且中小企业本身财务制度不规范也导致对融资成本和融资收益方面数据的获取存在难度。2.供应链导向下的供应链金融绩效。在供应链导向下，供应链金融活动是供应链中焦点企业为了优化企业营运资金开展的融资实践。链上中小企业受到资金限制，导致生产和库存等都无法达到理想状态，影响供应链整体的运行效率和稳定性，于是企业和学者开始尝试解决供应链中的资金流动问题。与供应链中资金流最相关的指标是供应链运营资金，即现金循环周期（CashtoCashCycle，C2CCycle）。营运资金周期模型是衡量企业的资金流如何在不减少企业利益的情况下维持供应链整体运行，是将供应链中采购、生产和营销活动中涉及的应收账款、应付账款以及库存的周转都折算成为以天数为单位的指标。这种衡量方式可以体现供应链中资金流动情况，因此成为衡量不同环节或整体供应链金融绩效的手段。以营运资金作为衡量供应链金融绩效的做法在国外早期研究中较为常见，AberbeenGroup（2008）在报告中指出，与供应链金融有关的绩效指标为平均现金周期、上一年现金周期相对改进量、应付账款天数、应收账款天数。Randall和FarrisII（2009）将供应链金融定义为供应链中企业金融实践在供应链层面的拓展，即企业之间共同对现金周期管理、现金流和加权平均资金成本的管理，优化企业和供应链整体的现金周期情况。Blackman，Holland和Westcott（2013）将供应链金融的绩效区分为运营/操作、质量以及战略三个方面，主要也都和供需企业之间的支付活动有关，运营/操作方面的绩效包括支付额的减少、支付周期中的提前期、供需企业结算日期的变化情况等。韦桂丽，王耀球和薛工（2009）在研究物流金融时，提出可以用流动资金周转次数来作为宏观物流金融绩效的衡量指标，这是用产品的销售收入或者营业收入除以流动资金平均余额得到的。尽管供应链导向更加重视供应链金融运行的供应链情境，加入了对供应链不同环节下资金形态的考虑，但仍然仅以时间作为主要供应链金融绩效的衡量指标。这种衡量方式同样比较单一，不足以反映出供应链金融绩效的真正内涵。3.整合视角下的供应链金融绩效。在前两种导向外，还存在着第三种整合性的供应链金融绩效衡量方式。在整合视角之下，学者认为供应链金融不仅是供应链企业的一项财务活动，更是一种资源，应该从“获得”和“分配”等方向去评价这种资源。因此，在选择中小企业供应链金融绩效的衡量指标时，不仅要反映出资金资源的获得成本（难度），还要体现金融资源为企业和供应链的价值创造能力。这样的衡量往往从多角度进行，学者所提出的维度也相对全面，主要以可得性和价值性对供应链金融活动的稳定性和未来潜力进行刻画。Tagoe，Nyarko和Anuwa-Amarh（2005）在研究中小企业融资时提供了一个综合框架，包括资金的可获得性（Ac-cess）、融资期（Duration）、成本（Cost）和融资充足程度（Ad-equacy），这四个维度能够从多方面反映企业获得资金的本身和对资金利用的潜力。在此基础上，供应链金融领域的学者Gomm（2010）将经济价值增值模型纳入对供应链金融绩效的衡量，提出消费市场中的时间、成本和质量对应资本市场中的未来、风险以及市场导向，因而供应链管理所提高的金融价值也可以从三个方向来衡量，即时间（Duration）、量（Volume）和成本（Cost）。Song等（2016）综合了以上两篇文献，在研究中将中小企业供应链融资质量以资金可得性、利率、量和贷款时间四个维度来测量。宋华、王岚和史晓盟（2014）将Gomm提出的模型转化为资本融资率、业务融资周期率和成本盈利指数三个维度，并通过案例研究证实了原先EVA三维度的适用性。杨毅和候雁（2015）认为，应该对中小企业融资绩效进行多维度评价，并在研究中基于融资难度、资金成本、时间效率和企业可采用替代融资方案的程度等四个维度对中小企业融资绩效进行了考量。事实上，供应链金融成功的关键在于企业能够真正理解供应链内在的因果关系，将运营层面的驱动因素与更高层的金融指标相联系。因此，考虑到供应链金融活动的风险性和未来性，结合供应链金融资源的可得性与价值性，应该将供应链金融绩效落在可得性、成本（费率）、时间（周期）和量（额度）四个维度上。这四个指标相互影响、相互作用（见图1）。在供应链金融实践中，融资费率是资金获得和使用的代价，这种代价的确立，是考虑各种影响供应链运营以及风险控制的直接结果，供应链越是稳定、持续，参与各方关系良好，融资费率越低，从而实现融资周期缩短和频率的加快，单笔融资量变小但总量变大，融资的可获得性也更高。融资周期是被融资者可以利用的时间跨度，融资机构为了防止在长时间内供应链运营波动而出现资金无法回收的情况，从而在不影响经营成本的情况下尽量避免资金被占压，融资可得性可能也较低。融资额度对应着中小企业需要相应创造的价值额度，融资过大的情况下违约造成的后果更严重，一旦供应链其中某一环节出现问题，或者产生延迟阻滞，会直接影响到资金安全和收益，因而风险高的情况下融资额度不会太高，融资可得性同样不会太高。

四、结论与展望

篇4

 

第四方物流(4PL)指把整个供应链管理外包给外部专业公司运作的方式，包括该过程的所有财产、规划和管理。埃森哲把4PLs定义为通过协议对内部和具有互补供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合，加以管理，为客户设计、构建和运行全面供应链解决方案的基于非储运设施的供应链集成商。4PLs把物流看作完整链进行设计和管理，利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。

 

大多数企业重视与渠道伙伴的合作，包括客户、原料供应商和物流服务供应商。4PLs是合同性权威，旨在优化物流链和组织运营和实施策略性建议。4PLs以新合作和合同联合涉众，这对合作至关重要，以便开拓和维护参与整体供应链活动的涉众间的关系。

 

4PLs的原则。4PLs是客户在物流领域的持久策略，是供应链服务者和过程调解人(供应链实践者)，为客户选择和雇佣质优价廉的储运服务提供商。为避免利益冲突，4PLs不是运营商，不能拥有储运设施，而是策略性咨询商，要遵循中立性原则，以便基于客户的实际需求选择物流服务提供商，保持选择要基于公正性和中立性。这就要求4PLs只能拥有计算机系统和智力资本，不与3PLs竞争，只能利用2PLs和/或3PLs为客户提供服务，即根据3PLs交的运输方案为客户识别和提供最好的物流服务。

 

4Pls的服务。4PLs的主要作用是为客户提供完整的物流链视图，以便监控和全方围管理企业的供应链，管理整个物流过程。其核心业务覆盖物流规划、物流审计、系统实施及物流培训等。作为客户及其物流供应商之间的联系纽带和唯一“联系人”，4PLs要利用支撑性信息系统调动和协调涉众，以满足其客户要求;因此，集成的4PL后台系统至关重要。利用该虚拟环境，优化预测、进行订单处理，管理集成供应链，与服务提供商协作物流事务如货运、货运合同管理、管理服务提供商。

 

4PLs的特征。

 

1、中立性。4PLs不是物流利益方，而是物流增值服务商;依靠其物流技能，以技术服务为中心，只用资本和计算机工作;没有储运设施，提供的服务并非都是其拥有的，以最优价格调用最好的3PLs。

 

2、策略性。4PLs提供整套供应链解决方案，以整合物流资源、适应需求的多样化和复杂化。俯视供应链以寻求集成、降低库存费用、提高效率和缩短交货时间。客户的供应链完全由4PLs组织管理;

 

3、技术性。外包物流需要为涉众提供有力的通信和信息交换平台，4PLs通过提供技术平台，实现信息涉众之间的信息共享，同时有利于在集成的供应链管理的意义上优化预测、订单处理等物流服务。

 

4PLs的优势。

 

1.、4PL可被描述为物流链的完全外包，包括服务供应商的选择。4PLs能创建独特而全面的供应链方案，具有为客户管理物流资源和评估物流过程的技能，以便让其客户外包物流管理活动。4PLs俯视供应链，以寻求集成、降低库存费用、改进效率和减少产品上市时间。

 

2、4PLs改进物流控制机制和提供物流管理的灵活性，实现对物流和费用进行中心化控制，改进了物流链的效率，优化了物流网络。第一，用单点管理客户供应链全局，以单一合同和全面集成技术管理物流过程;负责整个物流过程，包括控制和管理;用专业化技术监测以全面优化物流网络，通过网络对客户全面负责。第二，通过选择最合适的服务提供商优化物流费用，努力实现经营成本的最大限度降低，实现客户增值利润。4PLs通过向外部客户销售供应链服务实现收入或通过增益提成得到回报。

 

4PL运作模式分析

 

4PLs不投入储运设施，而是集成自有的技术和3PLs的资源，对3PLs的资产和行为进行调配和管理，集成各种资源，提供集成的供应链运作和管理解决方案。有效地适应需求多样化和复杂，以服务客户。

 

4PLs为主导，协作与集成具有各种资源和能力的3PLs,提供运输、仓储、配送等高端服务，为客户制定供应链解决方案。该方案包括4PL和多个互补性3PLs的资源、资本和技术。4PLs是联系3PLs集群和客户集群的纽带，通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。

 

4PLs的组织柔性大，运作模式灵活。对安德逊咨询公司提出的三种模型分析如下：

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关键词：质量；供应链质量管理；六西格玛；供应链设计

质量作为一种理念和文化逐渐渗透于我们社会生活的各个方面，它影响了我们人类赖以生存的自然环境的质量和社会生活精神要求的满足程度。据调查，多种因素会使产品质量不达标，其中由原材料或外购件的质量问题而引起的产品不合格占到20%～25%。因此，对供应链整个环节进行质量管理，具有重要的理论意义和现实应用价值。

供应链质量管理（SCQM——Supply Chain Quality Management）从研究开始到现在已进入其快速发展时期并由于其现实实用性逐渐成为研究热点。CSQM通过把供应链的单个环节组织起来，以构建一个完整的供应链质量保证体系，满足供应链持续而稳定的质量保证要求。SCQM方法包含的内容有核心企业在质量管理活动及相关决策方面对其他企业的有效控制，也包含了各企业在质量管理活动和相关决策之间的合理协调。然而现阶段SCQM研究方法尚且无法提供有效的系统质量控制与协调方法及实施工具。而这一点很可能会使得供应链各方质量管理活动步调不协调，并且有可能使成本增加的同时供应链整体及单一企业的企业绩效降低。因此，本文在阐述供应链质量管理的内涵和策略的基础上，给出基于六西格玛的供应链质量管理方法。

一、供应链质量管理的内涵和特点

（一）供应链质量管理的内涵

对于供应链管理，目前尚未有一个统一的定义。Kuei和Madu提出以三个等式来定义SCQM，其中以SC来表示生产—分销网络，以Q来表示在获得的同时快速准确地将满意的产品提供给客户，以 M来表示在保证产品质量并获得客户信任时应当满足的条件。首先我们给出供应链的定义。供应链是围绕核心企业，对其物流、资金流、信息流进行控制，从原材料的采购开始，经过生产制成中间产品及产成品并最终经由销售网络将生产所得送到消费者手中，将整个过程中的供应商、生产商、分销商、零售商及最终用户连接在一起形成一个完整的链条。供应链质量已经不仅仅是指单个企业的质量，而是整个链条上所有企业的质量。

（二）供应链质量管理特征

与传统的企业的质量管理相比，在供应链环境下实行的质量管理有如下几方面的特点。

1.供应链质量管理通过对供应链上质量活动及信息集成的研究，从建立供应链质量体系的高度来实行质量管理。

2.核心企业是供应链质量管理的主体，同时也是供应链的发起者和组织者。

3.成员企业都是自主经营的实体，彼此无行政隶属关系，属于共同合作的关系。

4.成员企业都建立了完善的质量保证体系，在供应链中所扮演的角色有所不同，各成员企业承担的质量管理职能有所差异。

5.各成员企业所处位置不太集中，信息交流主要靠计算机网络技术，在供应链中各成员企业的信息化建设需要达到一定的要求。

6.专门负责运输的企业以运输服务提供者身份加入供应链，其服务质量可以保证整个供应链中物流畅通。

二、基于六西格玛的SCQM方法

（一）六西格玛管理

1.六西格玛的含义

六西格玛（Six Sigma）又称六式码、六标准差、6σ。1986年，为了描述在实现质量改进时的目标和过程，摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出了6σ这一方法。六西格玛管理是一种全新的企业管理模式，主要是管理项目，而不是技术项目。6个西格玛=3.4失误/百万机会。通常来说，一个企业产品的瑕疵率为3～4个西格玛。而为了达到这一质量指标，就需要使用专业的质量改进方法和工具。将这些工具方法传授给一些专门负责改进和控制质量过程的人并赋予他们六西格玛黑带等级。黑带通过领导一部分被称为六西格玛绿带的人来实现过程质量的提高。6σ管理起始于20世纪90年代中期，作为一种经营管理策略，6σ管理汲取了众多管理前沿研究成果，逐渐发展成为一种提高企业核心竞争力的管理理念。该管理法已在多家跨国公司中成功使用，大大提高了产品的质量，实践证明其是卓有成效的。

2.六西格玛管理方法

六西格玛管理方法就是首先找出需要改进的流程，然后改进其中最有价值的流程。六西格玛管理通过把各个待改进的业务流程设置为相互独立的项目，再利用五步循环法来对其进行改进。五步流程法也可称为DMAIC 法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。五步流程法过程如下。

第一步定义阶段。六西格玛管理项目起始于定义阶段，在这一阶段我们要做的有：明确问题；确定顾客；成立团队；确定目标。

第二步测量阶段。这个阶段我们要做的是信息的转化，具体来说就是将客户需求转化为六西格玛管理所能识别的数据信息。在这一阶段要明确关键质量特征（CTQ），将关键质量特征进行量化，收集相关数据，通过一些常用的质量工具，如流程图、鱼骨图等，去挖掘CTQ 的表现及其能力，为下一步的分析打下基础。

第三步分析阶段。这一阶段我们要做的是分析数据，具体来说就是将收集到的数据和绘制的流程图进行分析，找出发生的问题，再利用一些分析方法查找出产生的问题主要原因，如假设检验、多变量分析、回归分析等。

第四步改进阶段。这一阶段是六西格玛管理的核心。在实施改进阶段之前，DMAIC会先提成几个改进方案，然后项目团队进行头脑风暴，选出其中最优方案并指导方案的实施，再检查方案实施的情况。与此同时，评估实施过程中出现的潜在风险，预防可能发生的危险，确定最终的实施方案并加以推行。

第五步控制阶段。这一阶段主要目的是对所取得的成果进行巩固。监控各改进流程，从中发现并解决改进过程中所出现的问题，以确保改进方案的平稳有序运行。

（二）六西格玛管理在供应链管理的应用

现在，许多企业通过对六西格玛项目进行改进，提高为顾客服务的水平，提高顾客的满意度和忠诚度。六西格玛设计是通过降低成本、提高质量、提高顾客满意度、加快流程速度，从而实现供应链上各节点企业的利润最大化目标。供应链六西格玛设计（Design for Six Sigma， DFSS）思想最直接的表现是实现流程速度的提高，这样可以使得有效时间增多，无效或低效时间相应减少甚至消除。

供应链DFSS的主要目标是确保产品性能的稳定及可靠。DFSS需查找出可以满足客户需求及成本控制目标的方法，防止在流程中产生缺陷。顾客满意度高、产品质量好、市场投放迅速等都会给供应链企业带来产品销量的增加和业绩的飞升。供应链DFSS通过优化组织流程以达到提升创新能力、降低成本、改进产品质量、缩短产品上市时间、更好地理解客户需求的目的。因此，企业实施供应链六西格玛设计可以通过以下几个步骤进行。

1.供应链DFSS实施的前期准备。在实施供应链DFSS时，需要制定出企业供应链管理的运营战略。供应链战略可以确定企业的发展方向，进而指导DFSS，确保企业的高效运营。确定了企业供应链管理战略后，就需要制定贯穿企业高层到基层的业绩考核指标，保证供应链战略的具体展开和实施。

2.六西格玛项目选择原则。六西格玛项目实施的好坏与企业供应链战略运营正相关。换句话说，成功实施的六西格玛项目更利于供应链运营战略，因此六西格玛项目选择时应该遵循这一原则：项目的选择与企业供应链管理战略目标相一致。

3.制订并指导实施六西格玛供应链项目计划。供应链项目计划实施包含以下几个步骤。（1）建立团队，以确定供应链项目的内容和具体安排。（2）拟定改进业务个案，描述改进机会。（3）明确供应链项目目标、范围及项目团队成员。对绝大对数企业来说，其实施六西格玛所采用的方式都是边培训边执行。六西格玛业务改进最常用的模式就是DMAIC流程（即定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control五阶段流程）。

4.供应链项目节点审查。为了确保供应链项目执行不发生偏差，需对供应链项目进行定期的节点审查。企业的高层领导、六西格玛倡导人、供应链项目出资人组成一个审查团队，审查项目，及时发现其中的问题并采取纠偏措施，避免供应链发生偏差。

5.供应链项目效果评价。这一步需要对供应链项目的效果进行评价，可以从以下两个方面进行评价：一方面是对供应链项目所产生的直接经济效益进行评价，这一过程通常需要财务部门来完成；另一方面是评价项目的间接效益，具体内容包括供应链项目所带来的管理水平得改善、员工工作积极性的提高及供应链项目带来的社会价值等。

6.形成独特的六西格玛管理模式。在企业努力营造一种学习的氛围，定期召开六西格玛供应链项目交流会，构建信息分享平台，编撰内部培训资料，培训黑带，将六西格玛方法在企业内部推广并常态化，鼓励企业的黑带、绿带积极参与国内外六西格玛交流，提升企业的六西格玛管理水平。

三、结论

关注顾客、以流程为重、提高顾客的满意度是六西格玛的核心思想之一。到目前为止，六西格玛在供应链中的研究大多停留在供应链的某个过程和阶段，把供应链视为一个整体的研究还较少。本文通过介绍六西格玛的理论方法，提出了基于六西格玛设计的供应链质量管理方法，利用这一质量管理方法，可以将六西格玛思想贯穿在供应链整个环节之中，使供应链各个环节的质量都能达到满意的结果，实现卓越的质量表现，使企业立于不败之地，基业长青。

参考文献：

[1]沈家静.供应链质量管理方法研究[J].现代商贸工业，2011（24）.

[2]Kuei C， Madu C， Lin C. Developing global supply chain quality management systems[J]. International Journal of Production Research， 2011（15）.

[3]Hwang I， Radhakrishnan S， Su L. Vendor certification and appraisal： Implications for supplier quality[J]. Management Science， 2006（10）.

[4]蒲国利，苏秦，刘强.一个新的学科方向—供应链质量管理研究综述[J].科学学与科学技术管理，2011（10）.

[5]Kuei C， Madu C N， Lin C. The relationship between supply chain quality management practices and organizational performance[J]. The International Journal of Quality& Reliability Management， 2001（08）.

[6]麻书城，唐晓青.供应链质量管理特点及策略[J].计算机集成制造系统，2001（09）.

[7]赵云辉.基于6西格玛的供应链质量管理[J].物流科技，2010（11）.

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关键词：第四方物流;供应链

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

在复杂多变的市场经济运行环境下，供应链资源整合无疑是企业实现业务外包、提升核心竞争力、拓展协作领域、提升风险抵抗力的重要手段。供应链资源整合一般是指通过对供应链系统的构建、组织与协调，把系统内外部彼此相关而又分离的个体整合为一个高效运作的战略体系。一直以来，该整合过程普遍受制于“如何合理处理客户服务满意水平、资源整合成本与系统整合后运营收益三者之间的悖论关系”，因此探索如何对供应链复杂资源进行合理高效地整合、运作与监控，在满足客户需求水平前提下实现供应链系统各成员的当前与长远收益是一个必须解决的课题。

第四方物流（the fourth party logistics，4PL）是能够充分整合、调配和管理供应链系统资源、为其提供全面解决方案的集成商。由于4PL模式的运作本质和核心优势在于它对供应链资源的整合能力方面，它可以充分发挥供应链优质资源调配过程中的灵活性，为客户提供个性化、多样化的综合解决方案。因此，在4PL模式下进行供应链的资源整合可以为上述悖论关系的解决创造条件。不论从理论上还是实践中都逐渐证明4PL模式下的供应链资源整合已成为供应链管理领域的主要方向之一。

一、4PL模式下供应链资源整合中的主导因素

（一）相互影响

现实中供应链结构及运作状况的复杂性、供应链资源整合时主、客观收益水平及获益偏好的复杂性都决定了设计一个合理的资源整合方案需要围绕主导因素处理好几个复杂的关系。各主导因素之间的复杂影响关系。暂时不考虑除主导因素之外的其他辅助因素影响，主导因素之间存在着复杂的相互影响关系。

（二）供应链资源整合过程中复杂的输入输出关系

4PL在对供应链资源进行整合方案的设计时，所考虑的整合的输入项为整合成本，整合的输出项为供应链系统的整体运作水平。输入的整合成本将分别投入系统各硬（软）环境主导因素运作水平的改善过程中，通过4PL整合策略使其运作水平均得到提高。整合过程的输出将主要体现在系统针对某项生产/服务活动的物流、资金流以及信息流等硬环境因素能否衔接顺畅与高效运作，同时也将辅助体现于系统的管理方式、组织结构以及业务流程等主导因素的运作水平上。

（三）供应链资源整合的动态性关系

4PL模式下的供应链整合过程不仅是一个对协作成员的简单优选问题，而且是一个涵盖既有协作成员选择、新建特定协作成员、运营方案策划、提供信息与商务支撑、生产服务活动管理与监控等的综合过程。整合的动态性是指：4PL在进行供应链资源整合规划时，必须考虑供应链资源的动态变化性。也就是说整合过程不仅仅是针对既有的资源，而且可以根据生产或服务活动中的特定要求新建资源，以实现生产或服务任务分配的系统性、灵活性和高效性。

二、第四方物流环境下供应链的优化发展

（一）4PL对供应链联盟的整合与拓展

4PL的核心优势在于其对供应链资源整合的战略性与整体性方面。而基于系统价值理论，实现4PL整合的核心与关键在于，如何对某生产或服务活动所对应的供应链资源进行系统化集成。这些资源包括系统所属各能力提供商的成员。4PL为实现供应链系统的价值增值，必须在资源整合策略引导下，一方面对供应链各参与协作个体的物流、资金流、信息流等硬环境因素运作水平进行改善，另一方面对协作个体的管理方式、组织结构、业务流程等软环境因素进行有针对性的整合与变革，从而使生产服务活动的物流、资金流、信息流等衔接顺畅，降低各主要因素运作成本，提升运作效率，同时也促使各成员的管理方式、组织结构、业务流程等软环境因素运作水平得到提高。

（二）以顾客需求为中心

以顾客需求为起点的，供应链服务能否充分满足顾客需求，取决于关键因素：一是准确把握顾客需求的能力;二是上游供应链网络供应的质量。4PL主导下的供应链集成管理能有效解决这两个关键问题。供应链上游企业包括原材料生产、部件加工或采购等企业，是供应链运作的输入和基础。供应链采购与供应工作从属于核心企业及下游客户的生产和消耗计划，并最终从属于顾客的需求。在4PL参与供应链集成管理之前，上游供应网络对顾客需求与下游节点的生产和消耗计划了解不够甚至滞后，往往会形成不同程度的浪费。4PL强大的信息平台能对供应链上的信息进行实时共享和监控，具备准确理解和把握顾客需求的能力;4PL协调上游供应网络的原材料生产和采购，利用实时监控技术，运行企业资源计划系统（ERP），准确了解和监控节点企业的生产和消费计划，从而指导和优化供应链采购与供应工作，保证供应链输入质量。

（三）绿化供应链

4PL促进港口供应链的绿色化。美国国家科学基金资助的密歇根州立大学的“环境负责制造”研究项目组于1996年最早提出了绿色供应链的概念，认为绿色供应链管理是为了实现环境友好目标而在供应链设计、采购、生产、分销、使用及再使用等环节采取的管理策略、行动以及所形成的合作关系等。进入21世纪，我国学者将绿色供应链理论运用于国内港口供应链运作。4PL依靠较强的资源整合力量和较为先进的低碳技术，致力于供应链组织重组和产品再设计，实现资源的减量化、再循环与多重利用，进一步提升供应链绿色增值能力。

参考文献：

[1]薛健.第四方物流在中小企业供应链管理中的应用研究[D].河北科技大学，2014.

[2]姜文超.秦皇岛市第四方物流发展前景研究[J].国土与自然资源研究，2014，（2）：75-77.

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近日，GXS公司在中国推出企业供应链管理服务战略及GXS供应链可视化解决方案，将企业供应链管理和可视化解决方案相结合，以帮助企业用户建立客户与供应商之间更为优化的电子商务整合，在企业商务流程中实现端到端的可视化，从而更为有效地监控供应商的业务运营。

可视化三大核心点

GXS公司亚太区副总裁郑义陶表示，供应链可视化包括3个方面的内容。首先是流程处理可视化，包括订单管理、订单查收、订单实现、订单到账单等流程。其次是存货管理可视化，市场稍有变化，都会对供应商和贸易商产生巨大影响，企业都希望自己的存货可以及时适应市场变化的需求，减少对企业现金流的冲击。第三是物流追踪管理可视化，产品运输过程中涉及到很多企业、很多地点的不同信息，这个过程往往需要几天时间，企业需要很清楚地知道货物到达的具体地点等信息，从而做出及时反应。

此外，供应链可视化还体现在应用可视化服务，如用户可以通过界面采集和提炼数据，获得管理功能，可以进行分析、统计、报表以及做出必要的管理策略。

从软件方案到服务

大型的企业管理软件，在中国企业的实施成功率并不是十分高。对此，GXS将软件发展成为一项服务。

GXS企业供应链管理服务战略提供的基础技术架构包括交易管理、数据转译、系统管理以及供应商运营情况报告等服务。此外，GXS企业供应链管理服务战略还为用户提供B2B专业能力，以实现一流的B2B项目管理、贸易族群管理和客户支持。作为GXS企业供应链管理服务战略的一个重要组成部分，GXS供应链可视化服务帮助企业客户更及时地察觉到价值链中的供求变化，实时做出反应，从而优化业务运行，抓住市场机会，并有效消除潜在的供应链漏洞。

GXS企业供应链管理服务还为用户提供基础技术架构的日常管理，包括系统良性运行监控、数据备份、网络管理、系统管理、数据库管理及应用支持。GXS公司的专业人员还会帮助企业进行所有的数据配置和转译工作，管理数据变化，解决企业贸易伙伴的问题，并主动查寻及消除错误数据。

此外，GXS公司采用适合中国市场的价格定位，使国内大、中、小企业都可以用到GXS的服务。在高端市场，前100名公司的大型企业可以采用企业专属交易平台；在中端市场，根据不同行业的企业需求，GXS打包一些模块，提供相应的解决方案；而低端市场的小型企业，则可以通过GXS的平台，采用租赁的形式。

曙光搭建“应用”绿色通道

尚昭

关键字：曙光/服务器/体验中心

继8月份服务超越新战略，并率先推出5年原厂免费服务后，曙光服务器应用体验中心也于日前正式落成启用。

在谈到该体验中心的落成背景时，曙光技术支持中心总经理邵宗有表示，整体解决方案、应用的测试以及高性能计算机厂商的技术和服务实力逐渐成为用户在采购高性能计算机时所考虑的方面，方案、考察、测试已经成为高性能计算用户的购买3部曲。该体验中心将提供高性能计算的性能评测和应用体验、PC服务器性能评测和应用体验以及曙光VIP用户系统检测服务体验等功能。

据介绍，在服务超越理念的引导下，曙光早在4年前就进行了大规模应用体验建设的规划，并在去年4月成立了曙光高性能实验室，旨在为用户方案提供免费测试服务，推进高性能计算平民化进程。

曙光服务器应用体验中心是在原有曙光高性能实验室的基础上大规模扩容，挂靠高性能计算专家委员会和高性能计算机标准委员会，并联合AMD、微软、Mellanox、Anasys、MSC、Foundry等众多业内领先企业、ISV合作伙伴共同搭建的大规模HPC试验交流平台。整个体验中心共投资近一千万，占地160多平方米，主体高性能计算的浮点运算峰值达到了每秒3.1万亿次，是中国目前最为前沿且规模最大的高性能计算服务器试验交流平台。

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财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律，结合经营规划，在供应链管理下构建科学的财务流程，并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发，对财务流程进行优化设计。

1.1以顾客为中心在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。

1.2流程整体化管理将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。

1.3注重事中质量风险控制当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。

2供应链管理下财务流程优化设计的方法

构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。

2.1定义阶段明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。

2.2测量阶段第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。

2.3分析阶段明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。

2.4设计阶段基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。

2.5验证阶段对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。

3总结

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笔者对混合多层供应链库存管理的应用进行了研究，旨在为库存管理提供相应的借鉴和启迪，以下为详述。

关键词:

混合多层供应链；库存管理；研究；应用

随着社会的发展和时代的进步，当前的企业在实际的发展中，要想实现进一步的发展，就要积极地总结科学的管理手段，并将其优势体现出来，在实践发展中，若想切实提升企业的经济效益，就要对其中重要的组成部分，即库存管理环节予以分析，而后再引进先进的管理方式，混合多层供应链管理方式就是其中的典型，基于此，笔者则针对混合多层供应链库存管理的方式进行了相应的探究，旨在为企业的库存管理效益提升提供动力。

1对于构建仿真模型的分析

1．1对于模型的构建环节分析

要想切实提升库存管理效率，就要通过构建模型的方式，对供应链的逻辑形式进行分析，而后再针对西的够阿金仿真模型，还要结合实际的企业运营需求，制作出针对性的逻辑图，要想更好地对模型予以构建，并保证其具备正确性，就一定要将历史数据输入其中，同时还要参照有关的模型来促使其实现正常的运转，最终再对现有数据以及结果予以切实的对比，对其逻辑正确性予以验证，在实际的验证之后，笔者还提出了模型的实际构建方式，具体的可以分为以下三种［1］:其一，模型1指的是要建构一个中心仓库，而后每一个销售公司都要对自身的销售量进行预测，而后还要将各个环节的预测数据发送控制系统的数据，再对这些数据进行切实的整合，最后再由某一家销售公司进行货量补全，将这些货物运输到有关的销售公司，最终切实符合公司的实际发展需求;其二，模型2指的是在工厂侧面构建两个中心仓库，仓库1负责将工厂1、2中的全部产品进行储存，而中心仓库2则负责对工厂3、4中的产品进行搜集，值得一提的是，这两个仓库中的产品将会使用同一个中心控制系统［2］;其三，模型3则是要构建一个中心控制系统，以及建设两个中心仓库，和模型2之间具有不同的是，更加强调销售公司和仓库之间的实际距离，并且要考虑到销售公司1、2之间要实现互补和存储功能，最终使其他销售公司的发展可以满足实际的产品需要。

1．2对于数据的处理和输入层面分析

对某公司一年内的销售数据进行了切实的探究，各个环节的数据量都极为庞大，因此，笔者对其数据量进行了相应的简化，极大的削弱其复杂性，这样将会无法降低模型的运作精度，而笔者应用了80/20理论，对数据的精准处理，而A类产品大约有五十种，我们也约定了销售公司每周的需求，将其总需求除以五十二周，确定产品最终的服务等级为96%［3］。模型中的数据内容包括生产周期、市场需求以及运输频率等等，而中心控制层面也可以实现进一步的分类，从前文所描述的内容来看，产品中心化率形式公式可以对公司的历史数据进行计算和分类，而其中的生产周期、市场需求以及运输频率等等，都是极为重要的历史数据内容。对数据进行数据以后，还要以此为基础，制定较为完善的订货策略，并针对性的对模型的运作方式实现了切实的设置［4］。比如，假设分销商和销售公司的实际订货方式为每天、每周以及两周、每月一次;而中心仓库的订货政策则是每周、两周一每月各一次。还可以假设每一项需求都是相对独立化的，同时还要确保其实际需求也具备独立性。假设订货需求未能得到相应的满足，进而失去了有关的订单项目。假设对产品的运输时间可以确定下来。假设产品的生产制造时间也是呈现着正态的趋势予以分布。

1．3对于敏感性和结果对比的分析

对这一模型进行分析和运算之后，可以将库存成本以及物流的运输周期进行分析，而后将会得出以下结果。这一公司的长远性发展需要将位置迁移到生产成本较为便宜的位置，进而达到降低运营成本的目的，笔者所提出的这三种模型构建方案，极具长远化的发展趋势，笔者还对其敏感性进行了切实的分析。经过笔者的分析和探究后，得出模型2、3和模型1相比较，它更具敏感性，同时模型1所实现的库存周转以及库存成本，相较于模型2、3具有较强的优势，运作效率较佳，因此，笔者可以得出相应的结论，即模型1所落实的库存管理方案是一个较佳的方案，在此方案下，订货频率将会选择每周进行一次，同时还会实现分散控制和中心控制的结合，这样将会相应的降低公司的实际周转率，大约可降低30%左右，同时每月份的平均库存数量也会因此而降低，约可达到30%左右，在库存方面实施共供应链模式，并构建相应的模型，对其进行统计和计算，这样将会给公司节省上百万资金成本［6］。

2对于混合多层供应链库存管理的研究

笔者对某公司的供应链库存方案进行了分析，通过这一方式实现公司的规划和设计，再对仿真技术、中心控制策略以及周期订货模型、80/20分析方法进行了切实的探究，通过供应链的设计方式，给公司带来了经济效益。混合多层供应链的应用极为繁杂，但是，它的应用也存在着诸多的类型，而要想更好地提僧供应链管理效率，还会切实的降低公司的运营成本，最终还会相应的降低公司的反应时间，提高客户的满意度，而笔者对混合多层供应链的管理方式进行了分析，并将库存管理作为了实际的研究对象，经过笔者的分析和探究之后，获得了一些结论内容:其一，对混合多层供应链的库存管理进行了分析，笔者发现应用供应链管理方式，完成库存的控制和管理，将会对库存过程中的优劣进行分析，而后还会应用较为分散的控制方式和中心控制方式相结合的控制手段，运用中心化率的计算手段，对各类产品实现高效的管理和控制，最终制定一个适合企业发展的控制方案;其二，构建一个系统的风险分担机制以及中心仓库。笔者对混合多层供应链的应用需求和应用特征，以及中心仓库的应用方式进行了分析，要想更好的提升库存管理效率，就要对风险因素进行切实的控制和管理，最终利于风险的控制，也会从整体层面提升库存的管理效率;其三，运用仿真技术实现对供应链管理方式的模拟和规划。笔者应用仿真技术构建一个较为系统化的供应链管理体系，又切实对结果评估、模型构建以及数据输入等着实纳入到体系中，通过应用仿真技术，对模型的实际运作效果予以分析，并有效提高预测的精准度，这样才会使企业的库存管理风险得以有效地降低，并且也会给企业带来较大的运营效益。其四，对研究成果予以验证。笔者将混合多层供应链管理方式进行了分析，发现将这一管理理念融入到实际的库存管理环节，可以为企业的发展提供动力，并使库存管理方式更具科学性和高效性，极大的提高库存管理水平。

3结束语

综上所述，社会的发展时代的进步，各个行业的发展都面临着诸多的发展挑战和阻碍性问题，而其中产业运营结构问题则是其中的典型，而笔者则以企业的库存管理为例，对提高企业库存管理水平的方式进行了分析，并对应用混合多层供应链的方式进行了着实的探究，研究之后，发现应用混合多层供应链管理方式在企业库存管理中，将会极大地提高企业的运营效益，会促使库存管理更为秩序化、高效化和科学化，同时还会使企业发展中的各个环节实现高效的结合和统一和协作，使企业发展更加趋向于集成化，而不同的企业也要选择不同的运作方案，使库存管理方式更能满足企业的实际发展需求，同时还会间接地为企业的发展奠定基础，最终也会为社会主义经济发展大环境的发展提供动力。

作者：竭咏松 单位：军事交通学院一营八连

参考文献

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丽晶软件经过多年服饰行业商业过程研究,充分了解服饰品牌营运商和服饰生产商等的运作特点,为服饰企业提供了系统的管理解决方案。解决方案专为服饰、鞋、皮具、箱包、床上用品、饰品等行业企业制定,是服饰企业实施标准化管理的基础。

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・严格控制加工物料,帮助企业掌握实际成本,物料按计划采购,解决多订、漏订所造成的延误;

・按照生产关键环节,根据交货日期建立阶段完成的目标日期,帮助管理层掌握生产进度,提前做出调整,提高货期的准确性;

・高效的供应链管理,根据货品计划的面辅料预算和生产跟单控制;

・员工作业分析,评估员工的技术系数,综合质量分析,帮助企业检讨作业流程。

・灵活严谨的价格管理体系,支持多种、零售的各种价格政策,多层级全线零售店铺管理,区域集成管理,实现全面零售渠道管理。

2009年度

中国行业信息化优秀解决方案奖