供应商营销方案范文

导语：如何才能写好一篇供应商营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

都灵公司两年前曾经营过上海市场，但由于当时负责上海市场人员个人品行的原因而失败后退出。目前在商及各零售网点中仍有较大的负面影响，商的看法是：都灵公司的经营不稳定，市场计划无连续性，且信用度较差。原都灵公司的商上海松祥工贸仍有部分都灵的存货。而零售网点的原先经历则是经营“都灵”品牌热水器后，未曾有利润，目前尚有部分商场（如开开商场、好饰佳、曲阳家电城等）有存货。另与国美尚有数目不清的遗留费用（对方称如果都灵公司想重新与国美交易必须先结清以前的欠费才可商谈进场）。鉴于以上历史原因，都灵公司在重新进入上海市场时，选择与有实力和影响力的商合作，以重树市场对“都灵”品牌之信心成了必然。经过一段时间的联络、洽谈和筛选，目前有两家商有“都灵”品牌的意愿。

一、两家商状况

1、上海荣海商业有限公司

该公司目前卡帕斯电热水器，流动资金100万以上，目前有网点约20多家（其中永乐连锁店12家）。去年卡帕斯在上海的销量约为200万元。该公司的负责人与永乐的高层有良好的合作和私人关系，故卡帕斯的成功也是由于打进了永乐这条主通路（卡帕斯80%的销量出自于永乐通路）。经与对方详细商谈后，对方承诺可放弃卡帕斯的，只“都灵”，利用与永乐的关系争取在永乐这条上海的主通路全线铺开，并争取最好的位置。预计年销200万元无问题。目前谈判的焦点在产品的供价（保证其有利可赚）和永乐12家店×2.5万/店=30万元的进场费。

2、上海久杨商贸

该公司目前德斯宝等电热水器品牌，年销100万元左右，网点约20多家，主要通路为建材超市及二级市场。对方也希望寻求一含金量较高的品牌且市场有长足成长潜力的公司。目前谈判的焦点是供货价（即对方对毛利率有一较高的要求）。

二、上海家电行业通路分析

由权威部门的统计信息和市场调查可知，家电连锁店通路（永乐、国美、苏宁）已占了整体上海家电市场量的65%以上，且目前仍在快速成长。家电连锁已成了各品牌快速渗透或占领上海市场的核心通路，且基本上有点含金量的品牌都会把该通路作为展示企业品牌形象和实力的最佳舞台。同样，对“都灵”公司也不例外，想要在上海这块具有战略性幅射地位的市场有所作为，必须首先进入该通路。国美在上海的实力不如永乐，与“都灵”公司又有以前的历史遗留费用问题未解决（数目不菲），且单店的进场费用也不低（约2万/店），从进场费用率上看并不合算，故该连锁店并非都灵公司理想的合作对象。苏宁连锁店则进入上海市场不久，销量不大，且也需5000～10000万元/店的进场费用，该通路对都灵公司而言不应作为首选，但其后可作为对主通路的补充，以进一步增加销量。综合以上，主通路中的永乐为都灵公司必须合作的通路，且鉴于荣海公司与永乐的特殊关系，在此通路上的投入产出比是较优的。故都灵在主通路上首选的合作商为荣海公司。

地方商场、超市及曲阳家电城，该通路占上海家电整体市场量的20%，虽然看起来该通路的量不小，但合计网点有70家以上，且分属于不同单位，不同企业性质，操作和交易方式也各异，一般商根本无力覆盖该网络。每家店都有不一样的进场费、店庆费、促销员管理费等，名目繁多。单拿曲阳家电城来说，约有20家个体户经营电热水器，但要想在某摊位出样，必须付3000～5000元/月不等的墙面费，其月销量也就25台左右，其费用率至少为3000元/25×800元/台=15%以上。鉴于该通路的复杂性，都灵只能采取逐个谈判进入的方式（且必须都灵的品牌能在永乐等主通路上有大面积的销售后，都灵才能有谈判的砝码，否则大多数建材超市不会考虑让公司进场或要价很高）。

以郊县为主的二级市场个体电器店和其它通路约占上海家电10%左右的市场量，但由于其极端的分散性，单点月均销量仅8台左右（所有品牌）。都灵可选择的二级市场商目前有久杨商贸等几家可选择，但该通路必须在都灵公司主通路布点且在行业内有一定的影响力后，才有谈判的筹码和可行性。（目前个体通路主要销售的为杂牌，商的平均毛利率都在50%以上，即个体网点在经营该杂牌时都是以“暴利少销”的模式在操作，每卖出一台可赚300元左右。）

三、商经营成本分析

如按照公司原有的价格体系(略，零售价和价格结构与主要品牌同类型产品相近)与商交易（年目标金额以200万计），在未扣除固定成本、商场日常管理费用和税金的情况下（即不计经营费用），商的毛利率是15％，年毛利润200万*15%=30万。

该商的主要经营支出如下：

1）人员薪资12万　 （5人×2000元/人×12月=12万）

2)办公场地租金3.6万　3000元/月×12月=36000元

3）仓库租金2.4万　 2000元/月×12月=24000元

4）水、电、电话费及杂费3.6万　3000元/月×12月=36000元

5）税30万×17％＝5.1万

6）公关交际费约2万

支出小计：28.7万

则该公司年底的损益为30万-28.7万=1.3万;如完成200万目标则可得年终返利200万×5% =10万，该公司年底的最终损益为1.3万+10万=11.3万。

注：以上计算不包括经营主通路时可能需由厂家支出的以下费用：

·促销员管理费：150元/人/月/店

·场地支持费（用电等）：150元/月/店

·电话费：50元/月/店

·占地费：700元/月/店

如以12家连锁店计，合计需十几万元；另尚有名目繁多的不可预期费用如：店庆费、开业费、周年庆、赞助费、厨卫节等。

一般而言，在上海地区对年销售额在200万元的新品牌的家电行业商，其可接受的净利润底线为20万元左右。根据该市场行情，仍以年销售200万元为例并依据公司的现行零售价不变，按照上面的方法来倒推，则都灵公司原先拟定的商供货价必须整体下调4％的幅度。

综合以上分析，如果公司仍坚持原有的价格结构则根本无法寻求真正有实力的商合作，而只能寻求无任何实力或刚刚起步的个体户合作，该种个体户的典型特点就是：

① 签订不切实际、信口开河的目标合同以骗取更大区域的独家；

② 以零售为主（自己仅有一两家门店）、以为辅，以取得超额利润；

③ 由于其本质是零售商（无主通路网点），根本不具备商的功能，故无法实现真正的销量；

④ 利用公司政策的不连贯性，每次进货时软硬兼施要求更多的折扣、费用支持（进场、专柜等）或有利的政策，以此要挟公司。

⑤ 不主动做零售网点的开拓投入，等待公司支持后才进场。

四、结论:都灵公司上海市场进入方案

⒈争取与荣海公司的尽快合作，全面进入永乐主通路，对于双方的交易价格，应以原先拟定的价格整体下调4%为基础。也可采取另一方案，由于安全王系列和智能系列产品为都灵公司独有，市场对该系列产品价格并不敏感，可将该两系列整体零售价上调，而供应价不变；其他同质性品种的供应价下调。

⒉由荣海与永乐谈判争取进入永乐的重点网点，约12家（该网点有良好的品牌宣传作用，会促进其他通路的销售），进场费为12×2.5万=30万元，都灵承担30万×70%=21万元（不需一次性支付，可依时机逐个进场，依次支付费用，但需与永乐签订总体进场协议），荣海承担9万元，以共同分担风险，加大其转移成本。

⒊协助荣海开拓其他网点，如建材市场，家电商场，超市，大卖场等，以获取更多市场份额。

⒋继续寻求和洽谈二级市场商（合同目标量100万）和网点开拓，以确保都灵公司上海市场整年300万业绩目标的实现。

从都灵公司的评估过程和结论，本案例可以给我们以下借鉴:

1. 分析区域市场的通路销量占比和通路经营费用是确定选择何种通路的关键;

2. 当企业对某区域市场不太了解但又必须在短时间内做出决策该区域是否可介入和如何介入时，对商的经营费用和最低期望利润进行分析，并在公司有利可图的条件下满足之，这种“倒推法”是公司以最小的风险和代价并能成功选择到商的一种简单可行的办法;

篇2

[关键词]工业品大客户 营销策略

客户是企业赖以生存和发展的基础。所谓大客户,就是指可有效提升公司利润水平、能够对公司经营业绩产生战略性影响的客户。一般情况下,大客户具有单次采购数量多、涉及金额大等特征,在市场中有领导、销售示范作用和较大的影响。公司争取到大客户不仅明显提高经营效益,更为重要的是,会对行业其他客户产生“标杆”效应。争取大客户、加强大客户管理是公司营销管理的重要内容,对于工业品行业而言,大客户资源显得更为关键,甚至直接影响到企业的运作。

一、大客户的筛选

工业品大客户采购的单笔金额大,参与决策人多、决策时间长,大客户销售可以说是一项只有冠军没有亚军的比赛,失败了的公司不但丢了订单,销售人员大量时间被消耗,此外公司花费的销售投入也没有任何回报,同时也失去在其它项目上成功的机会。

大客户销售的风险不可忽视,所以在正式的销售活动前,大客户经理需要制定评估标准,对客户进行筛选。这样做可以避免 “爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙” 等类似错误的发生,降低销售成本,提高大客户销售的成功率。

确定潜在大客户的过程,实际上是一个平衡“风险与机会”的过程。该过程可以分为三个步骤:

首先对销售信息进行客观的评估,明确客户的需求,分析企业的产品、技术方案和服务能否满足客户的需求,衡量与竞争对手在品牌、产品、服务、客户关系上的差距,分析赢得订单的可能性以及订单的价值。

其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素,例如客户的规模和预算、客户的资金状况和信誉、与客户关系紧密程度等等,将风险因素完成从定性到定量的转化,以客户风险评估表来具体的体现,用评估表对客户进行筛选。

最后将筛选出的大客户按成交时间和销售风险(销售机会)进行ABCD类优先排序,合理调配资源,将资源和时间投入到A级客户上,有效地提高大客户销售的成功率。

二、大客户内部需求分析

在整个采购决策过程中,大客户内部每个角色的作用是不同的,所关心的内容也不一样。因此,大客户经理需要对大客户内部的角色进行分类,并研究其在不同采购阶段的特点。大客户采购内部关键角色主要可分为决策者、评估者、使用者、采购执行者四类,每类角色可能由某个具体职位或人员担任,也有可能是由组织中的或组织关联机构中的某个单位担任。以下是对各类关键角色的具体分析:

1. 采购决策者

采购决策者是在采购过程中对采购决策做出最后的批准,拥有购买的财务决策权力并对最终采购结果负责的人。采购决策者一般是客户公司的总经理或者项目决策人,因其身居要职,工作繁忙,通常情况下并不关心整个采购过程的细节,对相关技术的了解程度不深甚至比较肤浅,主要依赖各层次传递而来的明确信息做出决策。

决策者虽然在在中期阶段开始关注项目方案评估的关键内容和最终评估结果,但在采购的初期、中期阶段基本保持沉默,通常保持很低的参与度。在做出最终采购决定、确定供应商并签订采购合同这一阶段,决策者的参与度骤然提高,在综合考虑技术方案评审结论、采购成本、预期收益、关键商务环节风险等诸多因素后,做出最终采购决定,从而发挥出整个采购过程中最强有力的影响力,然后迅速退出采购过程。在有些情况下,决策者也可能只做出阶段性决定,甚至否定采购方案,导致采购决策过程延长。

采购决策者考虑关心的重点是利益最大化和产品或服务的性价比。

在寻找大客户关键决策人的过程中,常常会因为大客户公司部门众多,关系复杂,不能有效识别采购决策者。摆脱此种困境的有效的方法就是回答一个问题,“在我自己的公司里,要制定这样一个决策,需要什么层次的人来完成?”, 从而引导自己在一个合适的组织层次上寻找相应的角色。另个一个有效的方法就是向“内线”请教。

2. 评估者

评估者是对采购项目进行把关的人,通常是组织中的技术主管或技术部门,有时财务部门也以评估者的角色出现并发挥相应影响力。在采购过程中该角色对内评估组织需求,对外评估供应商提供的解决方案。评估者一般不关心商务条件。他们考虑的重点是项目可行性、技术效果等,他们具有对技术上的建议权和否决权。因为独特的专业地位,其所持的意见或建议对决策过程的影响力较大,经常性发表反对意见。评估者的意见或建议,对上可直接达到决策者,对下则可直接影响使用者,其影响力渗透到整个组织。

可以这样说,评估者虽然不能决定谁将获胜,但他们决定谁能够参加比赛,对采购项目的全部或部分内容拥有事实上的否决权。

3. 使用者

使用者是亲自使用你的产品和服务,或监管其使用情况的人,能在组织采购过程中真正发挥影响的是使用单位的管理者或关键工序的负责人,如企业中的业务部门经理。在采购过程中,因为既是内部需求的提供者,也是产品或服务的长期使用者,使用者判断供应商提供的产品或服务对他的工作成效有什么样的潜在影响,他们关心的是产品应用是否方便,是否具有可操作性和可考性。

一般情况下使用者的意见或建议难以直接上传到决策者,对所有涉及到产品使用的人员则有最直接、最强的影响力。使用者是采购初期阶段的实际主角,他在与供应商营销人员沟通得过程中高度活跃,不断听取建议,完善内部需求并明确提出针对功能、流程、操作便捷性等方面的具体要求。使用者有是否采用的说话权,虽然不起决定的作用,但是他们的意见具有一定的影响,拥有事实上的部分否决权。在采购评估阶段会参与部分内部需求审核工作,当遇到内部需求的重点与供应商方案的优点之间发生冲突时,使用者的意见便对技术方案的评估具有较大的影响力。

4. 采购执行者

采购执行者一般是客户公司的业务部或采购部,被赋予权力按照采购方案选择供应商和商谈采购条款。采购执行者向外采购信息,征集解决方案并进行供应商初步筛选。采购执行者在采购初期阶段显得最活跃,他不断向外传递有限的需求及采购要求等信息,了解供应商资质、收集各种解决方案、进行针对性成功案例调查、收集相关的技术文档,并在此基础上提交初步的供应商初审报告。虽然表面上不会发表明显的倾向性意见,但他可能已通过信息控制的方式决定了供应商能否获得参与竞争的机会。

在采购过程中,因为采购执行者往往同时与多家供应商进行信息沟通,对竞争信息的掌握十分完整,因此对供应商提供的解决方案也具有一定的评估能力,尤其对于功能和对应的价格的意见主张将对采购决策产生影响。

对于采购执行者,必须及早与之发展关系,保持频繁接触,不断进行沟通需求。

一般情况下,项目越重大,采购执行者的执行角色就越明显,在采购决策阶段基本不发挥实质影响力;当项目较小时,采购执行者参与决策的能力会成倍提高,甚至会跨越采购者、决策者、技术评估者等多重角色而对采购项目直接做出决定。

三、大客户营销策略

1. 建立行业品牌美誉度策略

当前工业品竞争十分激烈,大客户面临很多的选择,工业品行业品牌美誉度的好坏直接影响大客户营销的成败。建立工业品行业美誉度有三种形式。一是技术性传播,一般多通过专家论证会,技术研讨会、成功案例分享、客户见面会、专业展会等形式出现,然后将技术文件做成产品宣传材料进行专业传播。二是媒体性传播,一般会选择专业性媒体,工业性专业媒体也是承载工业产品对外交流的主要平台。其三就是形象性传播,这种传播一般会以公关与赞助形式出现,如三一重型装备有限公司携手中国煤炭机械协会连续举办三届“中国煤炭机械发展论坛”,邀请重点煤炭企业的技术代表和煤机制造行业的代表参加,进一步加强交流融合,促进煤机制造行业技术进步。

2. 培养“内部线人”策略

进行大客户营销活动,要么无法获取有效信息,要么面对众多信息无法找到清晰的工作路径,很多大客户经理因此错过销售良机、深陷被动。避免此种情况发生的有效策略之一,便是在大客户组织内部培养好“内部线人”。内部线人就像密林中的向导一样,能帮助大客户经理迅速理清客户的内部人际因素,从而建立清晰的营销计划。在营销计划的执行过程中,内部引导人还将为大客户经理不断提供必要的信息,使其适时完善和修正计划、检测营销活动的效果。“内部线人”是了解一定的组织内部信息,认同大客户经理及其所提供的方案,愿意在组织制度与行为规范的限度内帮助该方案取得竞争优势的角色。“内部线人”在大客户内部所处的职位可能是中等偏下,对组织采购决策没有足够的影响力,但其在整个大客户营销过程中发挥的作用堪称至关重要。

3. 构建以实现战略性双赢为目标的立体沟通体系之策略

公司和大客户加强沟通,建立稳固战略关系是大客户营销的有效措施;同时,沟通体系的建立要立足于公司整体,强调立体作业。公司不但要与大客户的采购执行者、使用者、评估者和决策者建立恰当的沟通渠道,找到自己的支持者和内线,建立对应层次的管理者(企业老总对顾客决策层,企业大区经理对顾客管理层)的对话互访关系和多渠道信息沟通,还要通过技术交流或商务活动,力争得到公司上下广泛一致的认同。这是大客户营销成功的关键,也是大客户营销策略与对中小客户营销策略之间最重要的区别。

多渠道信息沟通的主要作用在于拥有多种信息来源,确保所有收集到的信息均能通过对比鉴别虚实,从而有利于大客户经理对各关键角色的利益需求做出明确判断,以便制定出有效的营销计划。另外,沟通体系的建立还将有助于把握客户决策链中的重要环节,掌握竞争动态,既能保证在竞争对手开展重要营销活动等突况时能及时接到预警信号,又能防止由于人动或某个顾客不满造成的全局性影响。

4. 满足大客户内部职位利益与个人利益之策略

组织行为取决于多个组织成员的行为综合效应,而组织成员的行为取向又受制于其特定的职位利益与个人利益。只有真正挖掘出各关键角色的有效利益需求,采取相应的营销行动,才能确保取得各关键角色的支持,最终赢得竞争。尤其个人利益,则是各个角色关注的核心需求,大客户经理只有触及此处并引起共鸣,才能得到对方真正意义上的认可,有时甚至会因此得到强烈的购买信号。另外,各个关键角色的职位利益需求之间、个人利益与组织利益之间不可避免地存在矛盾,大客户经理必须客观、灵活对待,根据当时所处的采购阶段和主要利益所在,进行适度平衡,既能满足客户的个人利益,又能满足客户的机构利益。

参考文献:

[1][美]菲利普•科特勒:营销管理(第10版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

篇3

进口贸易成就中国财富

2月18日，荟进口 （） 总裁尼克·米希格 （Nick Muessig） 宣布荟进口网上 B2B 营销采购平台正式启动。该采购平台汇聚了数以千计的国外优秀供应商，这些供应商均为合格注册并热切希望将优秀的产品出口到中国市场。

据了解，荟进口是一个中文语言界面的网上 B2B 采购平台，由专家团队和美国公司联合打造。中国买家和进口商可以通过该采购平台搜寻国外优秀供应商以及其他详细信息，如业务类型、产品类别和所属行业等，还可以通过自定义搜索引擎搜寻国外的优秀和热销产品。

“我从事国际贸易及对华贸易已有十余年，深知中国客户十分渴求国外的优质产品，同时，全球制造商和供应商也迫不及待地希望进入全球最大、增速最快的中国市场。”米希格总裁表示，“该平台是中国消费者对优质国外产品日益增长需求的优秀产物，当然，来自世界各地的优秀供应商也都渴望将其优秀产品引进到中国市场。”

荟进口平台是由美国多尔蒂商务解决方案 （Daugherty Business Solutions） 公司开发，同时亦是荟进口的战略合作伙伴和投资者。该公司在为知名国际企业开发 IT 资讯科技解决方案方面拥有丰富的经验。

据了解，多尔蒂商务解决方案公司 （Daugherty Business Solution） 是一家私人控股的 IT 和商业咨询公司，1985年成立于美国，拥有超过800名员工，在圣路易斯、亚特兰大、芝加哥、达拉斯、明尼阿波利斯、纽约和香港设有办事处，公司曾为世界多家知名大型企业提供关键技术任务解决方案。

未来国际贸易新趋势

荟进口是一个网上B2B市场，专为中国买家和进口商寻求优秀国外供应商和采购独特的全球产品而打造。客户不仅可以通过独有的荟进口平台搜寻优质和热销的国外产品，还可与从事广泛行业的全球优秀企业与供应商直接展开业务联系。

公司总部设在香港特区，并在中国大陆、美国、欧洲、拉丁美洲、澳大利亚和俄罗斯设有代表处。荟进口将为寻求进口全球优质产品的中国企业提供最快捷高效的商业渠道。

篇4

1.CCSN竞争对手分析

尽管CCSN是首家进入中国零售商业专一于第三方商业数据交换的应用服务商，下列类型的公司仍可能在未来与CCSN形成竞争：

·商业MIS软件集成商：

它们是国内主要大中型零售商业内部MIS系统、POS-ERP技术应用的提供商。所有公司基本都提供商业内部局域网的建设、商业内部销售前台到后台管理自动化的计算机系统集成服务。这些服务绝大多数并不解决零售商与供应商之间的数据交换与自动化应用；即使提供这样的应用方案，即为零售商建立与上游供应伙伴的在线采购平台，但这需要零售商大量的投入与零售商自己运营维护，投资成本较高，这是与CCSN完全不同的商业模型。目前国内代表性的MIS软件集成商大约30余家。

·零售商自建的网络平台：

国内的部分大型零售商业自建了与自身供应商之间在线采购与自动补货的专用网络平台，如上海一百、中国百盛、北京翠微等。我们相信这类平台由于零售企业自身的专用性，从而不可能成为开放的、公共的、权威的收费应用平台；相对于企业自身采购的规模而言，由于国内零售商的规模小且分散，不可能全部自建这样的网络平台与供应商保持联系。

·电信、Internet接入和企业网站服务商（ISP）

电信部门或相关Internet接入服务公司拥有高速带宽接入Internet干道，他们一般均为企业提供域名、主机托管、运营维护等服务，同时也提供网站建设、数据库开发、主页设计等增值服务，如中国新网（ChinaDNS）、万网（Net）、世纪互联等服务商，它们是企业快速上网服务（CCSN Quick-EC）的最主要竞争者。CCSN的优势在于拥有中国最具代表性和最大规模的零售商业社区，从而对目标用户在CCSN框架下建设网站形成吸引力，另一方面CCSN能将用户的网站与利用CCSN平台获得的应用服务紧密集成，同时还可以利用 CCSN平台进行低成本的定向推广用户网站。

·Internet 通用B2B平台提供商（目录，搜索引擎，公告板等）

国内的 8848、阿里巴巴（Alibaba）、中国商品交易中心（CCEC）等企业与企业间的电子商务平台，是CCSN商品电子目录服务与信息内容服务的最直接竞争者。但是由于它们的平台用户是免费获得这些服务的，用户自由与更改商品内容与供求信息，所以目录与平台上的信息通常不准确、不完整、不能直接交易，而且用户很难对这种平台产生依赖性，转手率高，且转手成本低，用户往往要离开平台私下成交，因此平台提供商向这些服务收取费用很困难。CCSN将利用零售商与其现有的供应商在CCSN商业数据交换平台上产生的企业信息、商品信息、交易信息，从而形成相应的CCSN目录服务与信息内容服务，确保信息与内容来源可靠、真实、即时性、完整与可交易，保证目录与信息内容的高质量。

·商业供应链应用服务提供商（ASP）

为商业企业提供供应链管理软件或基于Internet的托管平台。它们基本上是托管思路，不同的零售商有不同的解决方案，而不是CCSN商业模型所定义的第三方、专一于零售商业、通用的公共交换与交易平台。CCSN的优势在于行业平台应用的整合性，并力图创建该行业未来在线经营的规则，同时提供这样开放的平台供行业用户使用。这些供应链应用服务提供商正尝试进入国内零售商业市场，几乎还没有获得真正的试点用户；而且这种应用服务将会面临大量的传统IT厂商的激烈竞争。

·零售业在线采购与B2B平台：

一些大型企业正在筹备中的B2B型网站，也是CCSN未来竞争对手。他们主要采取收购一些商业MIS软件商。联合政府一些有影响力的资源，拟全面进军中国零售商业B2B应用服务市场。

CCSN正在进行中的区域试点案例已得到用户的积极反馈，我们可以迅速建立该领域的Internet+EDI+CA等多种技术应用的商业数据交换平台，确立先动优势，从而构成对手进入该市场的较高成本，即形成一个高壁垒的领域；另一方面，我们通过具竞争力的较低定价和战略利益共享计划迅速扩张，确立份额优势，使对手从市场收取费用困难，确保CCSN成为该领域市场的主导者。利用扩散模型，树立起一两家成功典范，成为CCSN向外拓展业务，开发新市场的成功案例。 公司名称技术、工艺现有的客户群数据交换平台收入模型行业的认知度（点）财务状况市场销售能力CCSN新的，自己开发的，具有行业经验家和超市 – 同时由零售商提供供应商是的 – 核心技术YES， + 建设初始对零售商和供应商免费商业领域供应链疲软的低 A新的，自己开发的， 具有行业经验物美、京客隆、天客隆—几供应商是的对零售商/供应商全部免费，并给部分店铺提供PC机商业领域供应链10.5 Mio USD好的状况高（物美本身就是他的客户） B应用第三方技术支持以百货业为主：NO目前全免商业领域香港私人提供资金。（短期、少量的资金）80%的人员集中于市场开展 C商业MIS软件商，以此为核心的技术扩充使用其软件的零售商NOMIS许可证（平台目前免费）/year 100 USD商业领域MIS不清楚比较强的D网站交易系统提供商（ARIBA平台软件）没有专门的零售商NO目前全免IT领域强B2C，非B2B 提供者

竞争对手分析结论：

从竞争对手分析中可看出，目前A公司被视为CCSN真正的竞争对手； B公司和 C公司则要么更加专注于销售MIS产品，要么专注于建立用于交流目的的平台，未能对CCSN构成战略威胁。上述其它各厂商与CCSN技术相比，还有较大差距，对CCSN尚不能构成威胁。

2.CCSN竞争优势分析

·背景优势：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与、政府行业主管的支持和在商业流通领域多年的经验，在中国主要零售商业界大力宣传并推广CCSN的产品与服务，拓展有价值的市场（内外资大型超市），并取得了客户的信赖。

·品牌名称：对目标用户而言，CCSN的品牌名称“中国商业服务网”代表一种权威的、可信赖的、政府背景的、整合全国行业资源的网络服务平台。对经营而言，品牌名称突出通过合理的价格、本地化、全方位的服务帮助用户实现商业现代化的使命。从而给竞争者的品牌建立与被认可带来困难。

·技术开发的规模经济：在新技术应用面前目标用户将更相信成熟的技术与成功的经验。CCSN将成为中国零售商业最好的公共商业数据交换中心与最大的在线采购平台。在技术开发与实现领域，CCSN拥有专用的自主版权的CA认证系统、中国首批电子数据交换技术开发的骨干团队、全球领先的GE EXPRES、ORECAL等电子数据交换软件商的技术战略合作伙伴支持。与竞争者相比CCSN的技术实现更经济、更成熟。

·渠道拓展的规模经济：CCSN将充分利用依托国家国内贸易局商业网点建设中心的背景，利用商业网点中心与目标市场用户的成熟关系，获得比竞争者更低的成本、更快的速度推广CCSN并发展用户。

·营销与销售的专一定位：CCSN专一于中国零售商业提供第三方公共的商业数据交换平台，并发展为在线电子化采购与交易平台及提供相应增值服务。CCSN将在营销与销售上集中持续改善这种服务，并日益专业化。

·技术的优势：采用电子数据交换技术，直接满足企业供应链管理的需要，更容易适应实际的要求。 内部环境优势劣势·有电子数据交换(EDI/DataExchange)技术方面具丰富经验的专家

·有国内长期从事商业流通领域高层管理的物流专家

·有Oracel数据库专家

·有联合国工业发展组织（UNDIO）的技术支持

·与美国GE公司的战略合作，加强了技术优势

·对电子商务的深刻理解

·已有研制出的产品并在试运行中

·有重点明晰的业务目标

·有深厚的政府背景并可获得实质性的项目支持和推广

·缺少现金和流动性

·无“付费” 客户

·无过硬的品牌

·营销和销售能力较弱

·未与零售商建立长期稳固的关系外部环境机会威胁·从经济上看，近年来国家宏观经济面向好，经济运行状况良好，GDP增长平稳，人均消费水平逐年提高，企业经济效益趋于好转，企业家信心指数上升，再加上国家鼓励消费，扩大内需政策，拉动了零售商业的发展。

·从科技上看，国家积极推行科技发展战略以及IT业、网络业的蓬勃发展，刺激了国内商业流通领域的变革，商业自动化成为国家“九五”计划的重点。

·中国即将加入WTO对国内商业的冲击，国外商业巨头抢滩国内市场，同业竞争的加剧，使中国商业流通领域进行结构性调整，并在营销和管理手段上引进先进科技成为必然。

·目前没有“大型的老牌的商家 (零售或商品供应商)”做这一类业务

·许多零售商/供应商有对第三方服务的迫切需求

·零售商（超市）电子化、信息化系统较为健全，POS机广为应用

·市场上有得到更好的资金支持的竞争者 (chinastores， bs829， etc.)

·失去 先动优势

·国际零售商建立起了他们自己的交换平台

·为电子商务泡沫种子募集风险资金存在越来越多的问题

·与传统的MIS购买方式相比，市场对进入ASP模式感到很勉强

·有些竞争者与客户有更持久的联系(MIS销售商)

2.CCSN目标定位分析

市场结构的吸引力和公司目标、资源的一致性成为CCSN选定最佳目标市场的主要标准。

首先，公司根据细分市场的有效性，即可衡量性、足量性、可接近性、差异性和行动可能性，来确定有效的细分市场。

其次，对确定的有效的不同细分市场的结构吸引力加以分析比较，其中包括市场规模容量、成长性、盈利率、风险性及竞争强度等，从而发现一个最有吸引力的市场。

再次，将公司的业务优势和劣势分别排序出来，将开发各细分市场所需资源全部列出，从中又发现公司最能体现或发挥其优势的市场，也就是成功率高的市场。

再其次，绘制“通用电气公司矩阵图”，即可很直观地发现一个市场吸引力大、成长性高、业务优势显著、成功机率高的目标市场。

CCSN是提供第三方电子数据交换（EDI）服务的公司，在选择目标市场时，市场细分采用了以下步骤：

1）公司考察了想要为之服务的最终使用市场：商业零售业市场、汽车市场、家电市场。通过市场调研和数据统计分析，选定了商业零售业市场。对商业零售业市场又进行细分：超市、百货商场、便利店，对这三类业态进行市场结构与公司业务优势比较分析，最后选定了商业零售业态中的超级市场作为CCSN的目标客户市场。然后确定最有吸引力的产品市场：电子数据交换（EDI）平台（实现供应链优化管理）、E-MarketPlace、ASP、BTOB。公司经调研分析，决定选择电子数据交换平台为目标产品市场；然后确定了公司想要为之服务的目标客户为大型超市、仓储超市、连锁超市，其中外资经营和私营、股份制结构的大型、连锁超市是CCSN的目标客户。

2）对采用电子数据交换，实施供应链优化管理的外资、私营和股份制的大型、连锁超市进行微观市场细分。一是，多店式连锁经营，有可观供应商数量的大型超市（能带来规模效应，获取可观的经济收益，是CCSN的主要利润客户）；二是，对竞争对手的产品知识有一定的了解，对提供的技术或服务的关注度不很高，仅想从中获取一定的折扣或利润（这是CCSN第二位的利润获得群体）；三是，管理层有强烈的企业信息化意识和供应链优化管理需求，但对价格和服务较敏感，多店式连锁经营的大中型超市（能用先进的管理理念带动周围一批企业，成为CCSN的示范，是CCSN应重点争取的客户）。

3.CCSN目标市场分析

目标市场估计基础：商品生产供应商市场在各个城市的商品供应商数量与城市的规模、消费水平有很大相关性。因此供应商总量规模在计算时要考虑他们的重合交集部分。根据经验与调查:

一家大中型百货商厦的供应商数量平均在2000家-4000家

一家大中型超市（连锁）的供应商数量平均在800-2000家之间

目标市场规模、成长情况与采购交易额预计

潜在用户数量估计（2000-2004年）

1）年销售额亿元以上百货商厦：超过500家，以每家商厦有2000家供应商计，10%的市场将有10万供应商。

2）年销售额5000万元以上连锁企业（超市、专业店）：1000家以上，且每年以近30%的速度增长，预计第5年将发展到3000家以上。以每家商厦有800家供应商计，10%的市场将有40000家供应商。

3）年销售额5000万-1亿的百货商厦：1500家，以每家1000个供应商计，5%的市场将会有75000家供应商。

4）商品生产供应商：160万家，其中为目标零售商的现有供应伙伴预计为60万家。

5）商品分销商：大量分布于全球。

潜在用户采购交易额估计（单位RMB亿元）

1）大中型百货商厦采购额占全国总量的30%左右，达9000亿元

2）连锁企业采购额：2000年连锁企业销售额预计为818亿，预计4年后销售额达到2336亿元(1997-1999增幅为77%，假设1999-2004 增幅降为30%（参照美国连锁商业销售额增长幅度约为30%）。按销售额的80%折算采购交易额，即2004年将达到1800亿。

市场分析结论

根据国内商业市场的发展现状，在短时间内无法创立出超大规模的商业企业，并且企业的销售规模也不值得投资建立自己的商品采购网络，因此建立起社会化的、有影响力的公共采购和配送体系，降低成本扩大销售，已经是整个流通领域的一个显见的需求。国内诸多的商业企业，在微利经营和落后的采购手段、落后的管理方式下，无法拿出更多的资金建立自己的快速采购和配送体系，他们面临着一个选择：要么自己出钱建立网络，改进管理；要么借助社会的力量，在较少的投入下快速建立自己的采购体系。目前在国际资本即将大举进入中国的商业领域之际，大多数的企业都已经意识到自身的危机和弱点，期待得到一个规范的、公正的、技术和服务完整的商业服务机构的支持和帮助，CCSN正是起到这样一个作用。　 六. CCSN营销策略及行动方案

1.CCSN产品策略

根据通用电气公司模式，市场吸引力——竞争能力组合，来分析公司每项业务的市场吸引力和获胜所具备的业务优势，从而决定公司业务发展方向以及应锁定的市场。从分析中可得出以下结论：

·取消有悖于公司核心竞争力和市场成长率低的产品，只集中于或围绕于电子数据交换（EDI）所开展的业务，这是最能代表公司技术优势并有市场潜力的未来的明星。

·减少或取消与内容管理相关的集中于运行和提供于电子市场（e-MarketPlace）平台的一切活动。按照现有的模型，只有个别的零售商/供应商信息是相关的，而这一信息已经被电子交换（e-Xchange）产品理念所涵盖。电子市场（e-MarketPlace）对于目前的零售市场环境仍不具应用前景，实际操作性差，但未来外部各项配套设施齐备后，将可能成为趋势，故现阶段属于问号产品，不鼓励发展，应更集中专注于其核心业务——电子数据交换平台的建设。所以应取消电子市场平台战略和弱化ICP业务，仅集中于目录功能和电子索引（e-index）。

·原有的企业快速上网计划（Quick EC）业务，即为企业提供自主创建网站、并提供主页空间和域名，由于此项业务各家网络公司都在争食着，而且利薄，无法带来更多的财务收入，但未来可以作为CCSN的核心业务的增值部分或客户服务的支撑业务。所以目前应减少或维持对这项业务的投入，或者与其它经营此项业务的公司结成合作伙伴，当客户有需求时，由她们提供网站建设服务。

（1）.CCSN产品及特点

CCSN提供以下产品及服务：

·第三方数据交换平台

为企业建立自己业务关系专用网络的基本产品，功能包括：

a.支持多种标准EDI报文和XML数据交换文件，同时为用户设计了更简单的专用报文格式，并可实现各种报文间的转换。

b.完善的伙伴关系管理和报文控制。

c.安全、可靠的交换平台管理。

d.可以控制的用户数量和管理（标准500个用户数）。

e.支持多种通讯协议。

f.支持实时交换与非实时交换。

g.支持SSL层提供的安全协议。

h.支持网上安全认证。

i.报文状态的跟踪。

·CA安全认证产品

·企业快速上网计划

CCSN针对不同的供应商提供四种不同的供应商应用产品

1)．WEB型在线销售管理产品

为只有单台计算机没有任何销售及商品管理软件的企业而设计。使其快速地建立网上的销售管理系统，直接同采购方实现商业数据交换及在线的数据管理。功能包括：

推销管理系统、销售管理系统、统计分析系统。

2)．单机销售信息管理产品

为使用CCSN提供的销售管理软件的企业而设计。用于处理网上的数据交换和销售业务管理。可进行在线及离线的数据管理。功能包括：

数据传输、销售管理系统、统计分析系统、系统维护

3)．企业综合业务管理系统产品

由“单机销售信息管理”产品同第三方开发的供应商内部进、销、存管理系统集成的一个企业综合业务管理系统的产品，用于还没有MIS系统的供应商的需要。内部管理包括：

销售管理、采购管理、库房管理、客户管理、财务和统计分析等。

4)．系统型接口模块

为已经有先进的局域网络，完善的MIS/ERP系统的现代化的生产供应商而设计，使其局域网与CCSN的零售商单证交换系统连接，实现与零售商或批发商的数据交换。CCSN提供的接口可用于SAP，J.D.E，ORACLE，BAAN，PeopleSoft 等多种ERP系统。

根据上述产品，CCSN为商业企业的应用提供了具体解决方案

零售商供应链管理解决方案

分销商供应链管理解决方案

供应商供应链管理解决方案

CCSN提供的商业企业电子商务解决方案：

·零售商供应链管理解决方案

CCSN零售商单证交换系统通过实现与商业贸易伙伴关系的计算机系统连接，自动处理业务单证的交换和及时的业务联系，使零售企业的后台供应链管理得到整合及优化。CCSN零售商单证交换系统可提供以下功能：

整合采购业务单证交换功能

使企业实现网络的销存信息交换，补单的自动分发和交互式处理，到货单核对处理，退货处理，商品变更单交换及新产品推荐。

零售商MIS/ERP连接模块

连锁店各个卖场内部数据汇总单证处理

可实现网络销存信息汇总，补货产品汇总，到货单汇总，统计数据汇总。

CA安全认证模块

用户办公室-----基于WEB的交互式业务数据处理

提供网络补单确认查询，推荐产品查询，供应商产品查询，业务洽谈，企业信息与管理，单证交换状态跟踪查询。

结算-----可根据用户的实际情况处理

可进行网络对帐数据处理，付款确认，委托支付。

·分销商供应链管理解决方案

·供应商供应链管理解决方案

CCSN产品及服务特点：

·不改变零售商和供应商现有管理模式和业务操作流程

·零售商/供应商内部MIS系统与CCSN网络数据独立运营

·改进零售商系统与外部供应商企业之间的数据传递方式，实现外部数据传输的电子化，有效促进零售商及其供应商企业的E-生产力发展

·减少手工操作，提高工作效率，有效整合零售商各分店的外部资源

·安全、稳定、可靠的信息接入和网络运营（24*7）

·一对多和多对多的网络通信联络

·提供不同单证标准的格式转换接口

（2）.CCSN产品定价策略

CCSN产品收费项目有：系统安装费（包括交换地址设置费、端口软件费、单证制作费）、月租金（业务单证交换费、资源占用费、技术支持费、营运维护费），另对供应商加收信息费。

从客户反馈情况表明，零售商和供应商对CCSN产品的需求价格弹性不完全相同，零售商对价格较为敏感，是因为零售商的系统安装费相对于供应商要高出许多，而且每月的平台服务费不低，在短期内可能会对零售商造成一定的资金压力，当然长期来说，取得的收益和带来的效益是颇巨的。再从供应商的收费情况来看，虽然供应商收费标准定的较低，但假若与零售商相关联的供应商都能加盟（平均一家零售商有1000家供应商），其产生的规模效应，将是巨大的。所以供应商是否上网应用CCSN系统，有多少数量的供应商，直接影响着的CCSN的发展。

从价格体系中可看出，关键变量是销售量的变化，销售量的变化会同时引起单位变动成本与价格的同时变化，因此对该变量的计算结果是，零售商用户每增加一个，单位变动成本与价格便随之下降4.76%，供应商用户每增加100户，变动成本与价格也随之下降4.76%。

收取供应商的月租金，是CCSN的盈利点。由于商业企业中尤其是大型超市业态中，零售商是主体，对于供应商而言，有完全的市场控制力。基于此，可以以优惠的价格吸引零售商应用CCSN数据交换系统，从而带动其上千家众多的供应商同样应用CCSN系统。 在产品定价方面，采取了灵活多变的价格策略。

对供应商的定价方案，是根据CCSN为供应商提供的不同服务而有所不同。在系统安装费中供应商客户端模块共分四大类：WEB版、单机版、MIS版和电子供应接口模块。对这四种模块收取高低不等的系统安装费。月租金和信息费也是在供应商愿意承受的合理的价格范围内实施，大约200-300元/月。

为了吸引和积极鼓励零售商应用CCSN系统，CCSN还将信息费总额按60%返还给零售商，实现资源共享、双赢。

2.市场发展策略

以发展零售商用户为先期行动重点，充分利用目前商品流通领域的买方市场这种大环境为市场开发战略。通过零售商带动供应商进入CCSN平台，实现零售商与供应商之间的交换。利用三年的时间，完成平台服务的全部基础设施的建设，并在此期间达到拥有零售商用户35家，供应商用户8750家的目标；到2005年实现零售商用户60家，供应商用户21000家的战略目标。

第一阶段：

·以超级市场作为进入市场的切入点

·通过零售商的加盟，带进供应商

·在北京选择3-4家大型超级市场，实施市场导入计划

·利用联合国工业发展组织（UNDIO）及GE ECXpress的支持和影响，主攻几个信誉好、有影响力，内部管理系统先进的外商投资的商业企业，以带动整个行业。大商场MIS/ERP系统供应商形成战略合作联盟

第二阶段：

·在获得追加融资后，在其它商业发达地区拓展业务

·向全国大中城市全面市场渗透，并寻求新的利润增长点

·采用集中差异化战略，为零售商、供应商提供更具个性化的高效能的产品升级服务。

（1）. 市场开发计划

2001年目标及战略:

目标：4个大型零售商及1100个供应商

市场战略：

·以销售零售商单证交换系统为主，附带销售相关模块

·重点销售对象是超级市场，通过零售商的加入带进供应商。对零售商实施灵活的价格和付款方式以换取其合作。对供应商制定合理的月租金，以获取最大收入。对零售商以直销为主，辅以战略联盟销售。对供应商要最大限度地获得零售商的支持或通过零售商进行销售

2002目标及战略

目标：20个零售商及5800个供应商 年份20012002200320042005零售商420354560供应商1100580087501350021000

(2). 战略合作计划

·建立合资企业项目（与国际著名公司合作）

营销协议：

1）借助合资方技术上的优势和品牌优势

2）将CCSN产品与合资方软件产品集成

3）相互推荐客户，实现本地化运作；

4）成为合资方软件产品的独家

5）分担营销费用（行业研讨会、展览会）

·与安全软件公司合作

满足客户对安全的需要，确保客户在CCSN数据交换平台上进行交易的安全可靠。根据客户需要向其推荐使用安全认证（CA）产品。

·与MIS软件开发商结盟

以现有定位为基础，一个与现有MIS软件开发商之间的重要的伙伴关系计划将会增加CCSN与零售商签约的机会。为实现与这些软件开发商的合作，必须建立起佣金制度。

（3）. 服务支持与培训计划

优质、周到的服务支持与完善的培训计划，是CCSN产品被市场接受与认可的重要保障。CCSN为零售商与供应商提供了灵活多样的、形式各异的售前、售中和售后的培训、指导和技术支持。 　 具体方案见下表： 项目目的对象时间形式服务支持为零售商和供应商用户提供各类技术上的指导和帮助1、商业企业IT管理部门

2、企业实际操作者短期

长期1、上门免费软件安装、调试

2、定期系统维护

3、在线答疑

4、在线技术指导

5、在线技术讲座

6、咨询热线培训1、提高商业企业用户高层管理者信息化、电子化管理意识

2、使商业企业实际操作者能熟练运用CCSN数据交换系统，尽快胜任新技术、新岗位的需要。1、零售商/供应商中高层管理者

2、企业实际操作者短期

长期1、点到点上门培训（对大客户）

2、组织培训班进行专题培训

3、在线培训（文字、音频、视频）

4、在线研讨会

(4). 公关宣传策略

·目标：增加受众对CCSN的认识度，使供应链管理理念深植人心

A) 定期举办新闻会

B) 在行业会议上公开演讲

在零售业及IT贸易展览会、研讨会上演讲，以树立“零售业专家”的公司形象，

C）组织专题培训班

·目标：建立CEO的：专家“身份，领导层之间的接触

A）公司CEO在与各种行业相关的会议上至少每月讲话1次，提高媒体曝光率，获得更好更多的口碑。

B) 深入企业，拜访客户，与客户保持密切的联系

·目标：树立CCSN商业流通领域供应链优化管理先锋的形象

A）投放纸媒体广告

在国内有影响力的大众或商业、经济类专业媒体上投放广告

B）发行CCSN的出版物

月刊或半月刊，报道CCSN商业客户实施电子化供应链管理后取得的收益；国内外供应链管理应用前景和发展方向；中国的商业自动化发展现状；CCSN商业客户市场动向等。

C）参加贸易会展

公司将有选择地参加地方和国家的各类会展。

D) 积极加入行业组织和协会

参加与公司相关的一些组织。这一活动将在本行业内提升对CCSN的认知度和美誉度，并且能获取更多的社会关系和市场机会。 七. 财务计划

1. 财务损益表(略)

2.融资策略

o贷款

银行贷款

抵押，担保

o融资伙伴

风险资本

战略投资商 八. 总结

通过SWOT分析，可清晰地发现，在外部，CCSN面临着一个绝佳的市场发展机会，商业流通领域正面临着同业和国外零售巨头强大而激烈的竞争压力，采用电子化、信息化手段提高企业市场竞争力，业已成为商业企业最迫切的需求。这对CCSN来说是个难得的机遇。从内部优势来看，CCSN有着众多具丰富的电子数据交换技术方面经验的专家，有联合国和中国外经贸部的支持，产品和技术上有着绝对的优势。这是其它竞争者难以企及和望其项背的。同时CCSN也面临着许多压力和困惑。一方面，可能遭遇有雄厚资金支持，目标市场极为相近的竞争对手——A公司的打击。另一方面，由于资金缺口较大，短期债务较高，可能会影响其产品开发和市场推广。

篇5

信息与通信技术成熟度曲线（ICT Hype Cycle）分析了中国的信息与通信技术趋势，重点关注了23项技术带来的影响、普及模式与成熟度。虽然中国经济增速有所回落，但IT行业仍在稳步增长。由阿里巴巴、百度与腾讯等互联网公司推动的创新大潮促使传统企业加快其数字化业务的转型。这些互联网公司承担着技术提供商以及中国IT行业转型先导者的特殊角色。但是，在技术应用方面，大企业的成熟度仍差距显著：一些企业能顺利迁移至新技术（例如云计算与大数据），期间受旧有系统的阻力不大；而一些企业仍在沿用非常传统的IT技术；还有一些中国企业目前采用的是“双模IT”（bimodal IT）方法。

各企业可以利用该技术成熟度曲线更好地了解其IT环境内使用的技术；技术供应商也可以更好地了解用户对这些新兴技术的需求，借以制定市场准入战略，进而从中受益。

Gartner预测中国终端用户的IT支出将从2014年的3450亿美元增至2015年的3620亿美元，增幅为4.9%，低于2014年6.5%的增速。在不同的IT细分市场内，移动数据服务、企业应用软件与商务IT服务的增速最高。

新出台的“互联网+”战略突出了信息与通信技术（ICT）的作用，并支持传统行业向新数字化业务模式的转型。此外，它还鼓励企业充分利用IT与互联网促进业务开发及全球化，提高运营效率。

在供应方面，中国是一个受保护的市场，外资公司无法有效地与本土供应商展开竞争―政府政策与采购一般偏向本土公司，整体的“本地采购”态度以及“去IOE”计划有助于本土供应商不断成长以及占据市场主体地位。Gartner注意到许多外资公司在中国的发展势头正在减弱，大部分IT创新源自像华为一样的科技公司及本土互联网公司。

在该技术成熟度曲线中，我们增加了以下一些新技术档案，其具体分布在“创新触发点”（Innovation Trigger）与攀登曲线顶部之间的位置―然而，在这些档案中，中国不是特别落后于世界的领域，但其普及程度与执行模式有所不同。我们将选取部分位于上升段与曲线顶部的技术，分析其位置，并给出部分普及速度依据。

上升段：

云管理平台

在中国，云管理平台（CMP）市场仍处于萌芽阶段，这是因为大部分商业性云管理平台供应商对其云管理平台产品的营销力度不够。云管理平台的普及取决于一般虚拟化普及率、基础架构标准化以及市场内的公共云/私有云普及率。在中国市场内，虚拟化工作负载仅达到25%至30%，大部分私有云仍处于早期产品阶段。公共云服务在中国尚未开展起来，因此，中国企业普遍尚未做好云管理平台部署的准备。但是，云管理平台日益受到网络公司及其他互联网公司（例如京东商城等电子商务网站与搜索引擎百度）以及电信运营商的关注。

这些公司在开源云管理平台（大型的OpenStack）方面拥有既得权益，这技术在定制与源代码修改以及可扩展性方面提供了更高的灵活性。通常，这些公司拥有一支大型内部开发团队以及相当高的研发预算，他们充分利用开源云管理平台来支撑内部服务，并为外部客户提供基础架构服务。

企业敏捷性

虽然中国众多的企业机构针对其应用开发项目而逐渐扩大项目级敏捷性应用，但将其扩展至企业级别以便用于更加复杂的产品开发或者组合规划与协调方面，仍受到很大局限。因此，这就是我们将企业敏捷性放置创新萌芽阶段的主要原因所在。

目前，许多中国企业主要关注的仍是通过单一团队在较小规模项目内成功应用的敏捷性开发（参见关于项目导向型敏捷性开发方法的技术分布图）。项目级的敏捷性开发在单一团队内比较有效，但不能解决多个团队的协调问题，尤其是在架构与客户体验等领域。

企业敏捷性可解决这些挑战，并能够扩展敏捷性方法以满足其需求。随着中国企业开始数字化业务转型，IT企业机构必须探索传统IT领域之外的开发问题并确保快速的，以支持快速演进的数字业务状况。

DevOps

虽然DevOps源自敏捷性方法（因此就这点而言，其并非是全新的），但其在中国传统企业内的应用仍处于新兴状态，并稍显零散。尽管它被认为将用于需要快速连续开发/部署的现代移动应用交付，但对于部分大型中国IT企业机构而言，在这早期阶段内，它的重点仍是从开发到投入使用的应用生命周期内的优化部署。

此外，由于DevOps将导致解雇与失业，所以其所带来的减少重复性工作、剔除劳动密集型任务与人为错误的优势反而会成为阻碍中国许多企业应用该方法的重要因素。我们预计这一开发与运营的分歧在未来五年内将继续存在，但随着更多应用或IT服务日益以敏捷性为基础或以客户为中心，以及随着数字化业务成为中国传统企业的主要重心，DevOps的应用将迅速随之展开。当DevOps迅速发挥作用时，企业将面临内部压力与文化转变。

数据驱动型营销

在中国，我们认为数据驱动型营销已经越过创新触发阶段30%，但需要五至十年才能穿过技术成熟度曲线并进而达到平稳阶段。其中主要障碍是中国不许交换与出售消费者数据。市场营销人员不能直接从第三方购买消费者数据，而是使用第一方（内部）数据进行分析。

中国数据驱动型营销的主要推动力来自领先的互联网公司，即百度、阿里巴巴与腾讯。他们拥有海量多维消费者数据，并向市场营销人员及业务合作伙伴提供基于数据的市场营销方案。换言之，领先的互联网公司将其自身打造成为消费者信息服务中间商。虽然其并不直接向市场营销人员出售消费者数据，但其通过广告费形式提供访问标准化消费者数据的方法。阿里巴巴为其在线卖家的市场营销人员提供基于交易数据的营销方案。技术初创公司拥有的数据量较少、维度也不多，主要关注的是狭窄市场或垂直市场。

预测性分析

在中国，预测性分析通常用于分析类应用，以解决金融、银行、保险或制造环境下的具体业务问题。中国互联网巨头百度、阿里巴巴与腾讯（或者统称为BAT）也在加大对预测性分析、消费者行为建模与环境感知计算技术的投资，以期调查用户品味与行为变化，并预测用户的下一步行动。在中国，预测性分析在过去12个月内被大量提及与热炒。在使用预测性分析提高绩效方面，中国多个行业内的用户，包括国有企业、政府组织、制造与电子商务，都表现出了浓厚兴趣。

互联家庭

互联家庭产品包括智能电视、无线扬声器、智能路由器、联网洗衣机、电冰箱与电饭锅、智能空气滤清器、按摩沙发与智能跑步机、网络摄影机，以及智能照明。虽然这些服务通过互联设备创造了价值，但仍落后于硬件发展，中国互联网巨头正在试图通过与硬件制造商合作创建更多门户来构建生态系统。

中国是最大的电子产品制造国，同时也是最大的家电产品消费市场。但是，家电产品市场已进入滞涨期；制造商通过为产品增加连通性与智能特性的方式来激活增长。从硬件角度而言，激烈的市场竞争将推动互联家庭产品功能的发展，并促使价格下降。考虑到大部分家电产品的更换周期，我们预计中国城市家庭将在接下来的10年内大量普及互联设备。中国互联网公司―百度、阿里巴巴与腾讯，正在与设备OEM合作来构建互联家庭生态系统。

企业移动性管理

中国对于企业移动性管理的需求正在快速增长。中国大部分企业在采用移动设备与安全管理的MDM（移动设备管理）之前，首先通过采用移动应用的方式推动业务运营移动化。随着越来越多的不同类型移动设备及移动应用日益增多，企业开始添加MAM（移动应用管理）、MDM与MCM（移动内容管理），同时也认识到了不同解决方案的不一致问题。

对于支持不同功能的集中平台（例如企业移动性管理套包）的需求应运而生。提高业务竞争力与运营效率是中国企业普及企业移动性管理的重要推动力。由于中国本土化的应用、移动设备与服务提供商生态系统，企业通常需要更多的定制化支持。

室内定位

中国的零售商与场地管有者正在面临来自线上与线下数字商务的激烈竞争。在对抗在线市场以及在向数字商务转型过程中，室内定位与位置智能解决方案逐渐成为线下场地管有者与大型零售商的竞争生命线。

腾讯看到了室内定位与位置智能的商机，于2014年通过为零售商提供免费Wi-Fi接入与解决方案的途径进入了市场。中国最大型的购物中心拥有者万达集团了消费者应用―飞凡网（），其整合了Wi-Fi接入、停车场预约/导航以及数字商务功能。我们认为零售商以及场地管有者日益提高的认知与他们的预期已经把室内定位技术推高至了顶峰前25%的位置，同时，我们也预计该技术将在2016年达到技术成熟度曲线的顶端。

峰顶：

云统一通信（统一通信即服务，UCaaS）

中国的UCaaS市场尚处于早期阶段，提供商只有几家，其能力与产品差别较大。UCaaS由统一通信专家所开拓。许多从业者都拥有内部开发的平台。随着大型供应商相继推出平台解决方案，市场对于UCaaS的认知有所提升。思科托管协作解决方案（Cisco Hosted Collaboration Solution）与微软Lync所具有的功能简单、易用与强调用户体验，拉动了企业需求。同时，华为与中兴也提供了开放式通信平台解决方案，可让统一通信服务提供商加以提供基于云的统一通信服务。

中国的平台即服务

中国数家本土互联网公司正在平台即服务市场内展开竞争，其中包括百度（百度应用引擎）、腾讯（腾讯开放平台）、阿里巴巴（阿里云）以及新浪（新浪应用引擎）。本土提供商的入市策略与独特的业务模式受到了中国中小企业（SMB）以及小型/家庭办公开发者的青睐。针对开发者的平台即服务相关激励包括共享广告收入以及挖掘其现有客户群与增值服务，例如互联网信息服务、电子认证、分析、支付服务以及社交网络整合。由平台即服务从业者提供的服务也在激增（弹性计算服务、负载平衡、关联数据库服务、存储等等）且可以选择运行环境，例如PHP与Java。

智慧城市框架

按照中国“十三五”规划，智慧城市开发处于城市化框架之下，我们看到其已从峰顶状态转至更加可供行动的活动与实际项目。规模不等的200多个城市将启动不同类型的智慧城市项目，全球与本土IT供应商将加入不同的项目，以交付IT产品、基础设施建筑与实施服务产品。中国规划方面的最新变化是百度、腾讯与阿里巴巴等互联网厂商开始快速瓜分市场，并参与政府的智慧城市交易。互联网服务供应商过去主要是参与移动支付、在线零售与出租车叫车领域内的竞争。

中国大数据

中国大量的消费者群体与互联网用户带来了最具前景的大数据商机。在百度（互联网流量数据）、阿里巴巴（供应链与交易数据）与腾讯（社交数据）等超大规模互联网公司的带领下，各公司（不到5%）持续挖掘大数据的价值。由这些互联网公司首创的新型数字业务模式启发了传统企业。具体而言，金融服务、零售、公共服务与制造商，开始借助大数据技术推进公司转型。新推出的政府战略“互联网+”正在加速这一转型进程。但是，大部分成熟与传统的企业机构仍处于数字化的中间阶段，距“数字业务”转型尚有很长的路要走。

篇6

关键词：图书市场 零售业 采购 发展建议

1、图书零售行业发展概况

在人们精神文化需求日益增长的同时，图书出版行业满足人们需要的能力也在逐步的提升。作为大发展中的图书市场，我国的图书市场无论是发行总量还是发展的规模以至于发展的模式都是日新月异的。CIP数据统计显示，2013年1月1日至4月15日，全国各出版社共为46626种图书申报了CIP数据，较去年同期增加11521种，增幅达32%。

在图书营销渠道方面，新华书店系统主导的主渠道无论在网点分布还是在销售总额上都占有绝对的优势，只是由于其管理方式的落后以及社会功能性上的需要决定其在需要赢利的市场竞争中显得有些无所适从。民营书业方面，随着民营图书批发市场、民营连锁图书超市等经营模式的逐步完善，在部分省区、地市占据了优势的竞争地位。例如，昆明新知、广州购书中心的发展直接对所在省区地市新华书店的业务造成了冲击或者说打击。

2、图书零售行业采购概述

从笔者走访调查的情况看，对于新开业的图书卖场，采购的任务是按照预定规划在出版社和二渠道商下放订单，完成订单计划是起码的保证。当然也包括正常营业后的脱销补货、决策性补货、常备书补货等采购工作。

对于二渠道商，考虑限期采购的盲目性以致退货率高的情况，采用销后回款；对于出版社，一方面考虑跟出版社的战略合作，另一方面由于采购量的限制，采用现金结付的方法。对两种不同类型的供应商采用截然不同的回款策略，一方面是发展战略的需要，一方面是出于供应商管理的需要。传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。

下面就图书卖场的采购过程中常见的问题做出说明：

（1）缺乏完善的市场调研，图书分类与实际脱节，采购工作盲目，图书分类没有依据

（2）没有完善供应商评价标准，盲目接受供应商配货，退货率没有保障，供应商关系管理处于无序状态

（3）物流信息数据库的建立过于仓促，准确性不高，销售数据的引导力失控

（4）采购人对收货权责不明，同时，没有相应的退货标准以及订单差错问题的解决方案

3、图书零售行业采购运作中存在问题及改进措施

面对采购过程中存在的问题，本文提出以下改进措施

3.1、规范市场调研

市场调研就要深入市场，不能只停留在看和听的层面，要踏踏实实的参与进去。市场调研的任务是为营销决策者提供信息，帮助他们发现并解决营销问题。所以调研人员必须牢记调研是为营销服务的宗旨，目的是发现问题并解决问题，任何偏离主题的调研都不可能成为有效的调研。在每次起草调研提案之前，调研人员首先要知道自己要干什么，要对调研目的十分明确。市场调研开始之前要成立市场调研小组，规定负责人，制定完善的调研方案以及方案实施办法。市场调研的一手资料必须妥善保管。

3.2、确定图书分类规则

图书分类就是根据图书的学科内容或其他特征的异同，按照一定的体系，将图书馆的藏书分门别类地揭示出来，并据此系统地把它们组织起来的一种方法。

图书馆的图书分类包含两方面内容：

（1）将大量的藏书，根据每种图书的内容特征，把不同的加以区别和分开，亦即区分；把相同的放在一起，相近的连在一起，整理成有条有理的系统，亦即类集。区分与类集是图书分类的本质涵义。

（2）对一种具体书来说，根据其内容先进行分析，再根据既定的分类体系将它归到与它内容相同的一组图书中去，亦即归类。

3.3、规范供应商选择标准

供应商选择，主要是指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外。

关于如何正确评价出版社供应商和二渠道的供应能力，笔者建议从以下几个方面着手：

（1）出版品类的多少，物流配送能力的强弱，对订单的敏感程度；

（2）出版社在本地的商所该出版社的品类是否齐全，其容忍退货的能力的强弱；

（3）商的折扣与出版社相比之间的差价的多少等几个方面。

作为图书卖场，退货率居高不下是不争的事实。在退货方面，零售卖场与二渠道的批发商的合作显得很有必要。商作为出版社的省市级别的代表，相当一个出版社的办事处，它们在退货方面拥有的权限要远远大于零售卖场，零售卖场应该跟二渠道建立比出版社更加稳定的合作关系，不仅是在供应商方面的多元选择，又为退货、调货找到了理想的地方。尤其是在畅销书的采购和退货管理方面，民营书业的冒进极有可能造成库存的呆滞，二渠道作为退货微调的中转发挥的作用也是不可代替的。

3.4、建立准确的物流信息数据库

物流信息数据库一方面是为企业提供物流信息，另一方面为企业的物流决策提供现实依据。正确的图书行业的图书资料数据库的建立是这样的，供应商的到货在清点过程中，取每个单品的本作为样品，以每一张将样书送到录入室，由录入人员以实物为依据建立华腾图书资料数据库，之后以实物为依据以供应商提供的批销单为单位制作收货单，这样做，一方面是为了保证所建立的图书资料库的图书资料跟进货图书的一致，另一方面，收货单的制作保证了卖场实际库存与数据库库存的一致，做到进销存数据一致。

在数据库建立方面一定要严格执行行业标准，缩水的操作必然让操作方在以后用时间和金钱的代价补偿。进货数据、收货数据、退货数据、零售数据、仓存数据、盘点数据以及各种统计报表的准确性不能得到保证，物流信息的准确性就不能得到保证，一方面进销存跟实际脱节，另一方面，信息化软件的功能不能得到应有的发挥，造成资源的浪费。

3.5、加强财务监控

要制定完善的预算方案。未来的财务将从后台走向前台，财务部门将承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策将更多的依赖财务提供的支持。关于财务管理能力的考察，在这里要考察的是应收应付账款、专项款的应用、现金流向和银行信誉几个方面。首要的原则是你要让人家赚钱，你自己的企业要赚钱，你的供应商也必须赚钱，核心是让供应商赚钱的范围控制在比较合理的范围之内。否则就形成非良性循环，最终的结果是大家一起牺牲质量。

不难看出，财务在控制采购业务执行方面有着先天的优势，财务监控力度的大小直接营销到采购订单的合理性，采购流程的透明性以及进销存数据库数据的准确性。推行阳光采购，财务是主要监护人。

4、结束语

在图书零售行业的发展过程中，民营连锁图书超市的兴起以及其经营模式的逐渐规范化、系统化，既是民营书业终端销售模式的发展和延续，更重要的是这种延续有效的缓解了民营书业终端销售中完全依靠新华书店系统和二渠道商的尴尬。尽管在模式上、网点建设上都有跟风新华书店系统的痕迹，民营连锁图书超市在选址以及对市场的细分、容量的计算方面较之前者更加科学和谨慎。

图书超市受到认可的同时，其业务也多元化发展。高校图书馆配送、综合性超市图书配送、零售书店配送、批发等业务的发展已经日渐成熟。以高校图书馆配送业务为例，广州地区的市场分割已经完成，东莞地区却竞争到白热化的局面，西南地区和中部地区的空白市场仍亟待开发。

当然，随着电子商务的兴起，电子商务环境下图书零售业在采购、物流、供应链管理方面在经受考验的同业，也获取了新的发展契机。本文就不在冗述。

参考文献：

[1]黄敬梓.供应链管理环境下的物资采购[J].经济师.2011（5）.

[2]梁忠.论如何实施有效的市场调研[J].沿海企业与科技.2005（6）.

[3]李雪飞.一种图书分类、排架的新方法[J].农业图书情报学刊.2009（11）.

[4]王志莉.基于工作流的数字图书馆资源加工系统[D].北京交通大学.2005.

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按照全局工作安排，质监站组织科室全体人员对《关于开展“集中整顿作风提升工作效能”进一步优化营商环境专项活动实施方案》进行了集体学习讨论，要求全体人员严格按照实施方案落实执行。

实施方案对作风纪律、优化营商环境方面存在的问题、整治范围和内容、整治方法和主要步骤以及工作要求进行了明确，结合方案要求及科室实际工作，重点对照对照作风纪律大整顿问题清单、优化营商环境专项治理问题清单，梳理当前工作中存在的工作纪律、服务群众、担当不够等方面的问题，逐项反思检查，开展自查自纠。

作风纪律整顿进一步明确了日常管理制度、强调了工作纪律，通过学习科室全体人员认识到当前开展专项整顿的必要性和迫切性，我们要认真解决存在的考勤外出报备不严格、工作氛围不突出等问题，一是要严明工作纪律、做到不迟到早退，不擅自离岗，保持对局各项工作制度的敬畏心；二是强化服务意识和效能意识，热情服务，明确工作改进目标，真正做到落实。

优化营商环境专项治理为牢固树立为企服务的理念提供良好的指引，通过反思学习，我们要在优化营商环境过程中坚持底线思维，不越红线，把好廉政关，深入了解企业面临困难，换位思考，站在企业和群众的角度去考虑问题，提高主动服务能力，改进工作方式方法，切实将优化营商环境各项政策落到实处，建立长效机制，确保质量监管工作的深入推进。

在今后的工作中，我们要着重做好以下几点：

一、强化工作纪律，提高工作效率。全体人员要从思想上认识到严肃工作作风纪律的意义，在行动上严格遵守工作纪律，认真履行工作要求，切实改变工作作风。同时将各项规章制度深入到自己的工作中并内化于心，找准工作与制度的平衡点,增强合规理念和合规意识，提升服务质量、提高工作效率，确保各项工作保质保量完成。

二、加强质量监管，优化营商环境。坚持“放管服”改革理念，结合建筑工程实际，提前告知，主动帮扶，进一步规范工程质量监管工作流程。在质量监督检查的过程中，多与辖区各建设项目沟通，了解项目企业需求，主动解决项目反映的突出问题和难点问题，加快整改进程，减少对建设项目工期的影响。努力提升服务质量、提高工作效率、落实监管责任，以良好的工程质量为全面优化营商环境提供有力保障。

三、采取“双随机、一公开”的质量监管手段，对涉及工程实体质量、质量行为、建筑材料、工程建设强制性标准以及事关人民群众安全的重点领域实行全覆盖监管，用“双随机、一公开”抽查与日常监管相结合的方式，进一步提升监管的公平性、规范性和有效性。

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Consumer recall of brand versus product banner adsstrategies as they interact with each other

如何确定线上特定广告形式的有效性？如何对网上的两种横幅广告进行比较—一种是强化品牌形象的横幅广告，另一种是强化产品形象的横幅广告？

为了回答以上问题，作者采用三种实验性的设计方案，进行假设性建模。作者希望通过深入研究两种线上横幅广告类型，了解受众的认知需求（Need for Cognition）。

调查结果表明，有着更强烈品牌认知需求的消费者，相对于品牌认知需求较弱的消费者，更愿意接受品牌形象横幅广告。而且，品牌认知需求强烈的消费者，能够在干扰情境中回忆起那些用来强化品牌形象的横幅广告。对比之下，品牌认知需求较弱的消费者，对强化产品形象的广告回忆力更强。但是这种产品形象广告的回忆力，比不上品牌认知需求强烈的消费者对品牌形象广告的回忆力。

此前的相关调查发现，消费者对广告的回忆力受到各种因素的影响，包括广告尺寸、颜色、互动性、广告位置等等。但本文重点研究了网页顶端动态横幅广告导致的回忆力情况。

就线上情况而言，营销者采用横幅广告，必须与网站的具体情况相匹配，要基于网站的基本情况设置横幅广告，包括消费者在该网站花费多长时间、消费者点击多少个页面等等。营销者还应该意识到一点，比起强化产品形象的横幅广告，强化品牌形象的横幅广告更有效。

民族文化价值观如何影响亲环境消费者行为

How national cultural values affect pro-environmental consumer behavior

作者希望把民族文化价值观与个人的亲环境价值取向联系起来，以便探讨随着文化环境的跨越，为什么亲环境价值取向会导致巨大的差异。

为此，作者基于文化价值观建立了一个模型，并进行跨国调研。参与此项调查的1096名消费者分别来自5个国家，他们有着不同的文化背景。作者通过两个文化层面—群体性的集体主义，以及由此产生的自信程度，进行深入研究。希望解答以下两个问题：文化对于亲环境价值观有着怎样的影响？亲环境价值观对于消费者态度及其主观行为产生什么样的影响？

调查结果表明，就民族性文化价值观而言，亲环境价值取向的影响程度有着显著的差异。以个人主义为中心的价值取向，在美国、加拿大、德国、澳大利亚等国家的消费者心中占据重要地位，而以人类为中心的价值取向在俄罗斯消费者心中占据重要地位，因为俄罗斯消费者普遍有集体主义价值观。这种民族性文化会对消费者的自信程度产生影响，然而却不能对其自信程度起到决定性的作用。

对于营销者而言，如果要在个人主义色彩浓厚的社会中，向消费者传递表明社会生态价值取向的信息，营销者就必须充分利用美国、加拿大、澳大利亚和德国的文化环境。相比之下，对于强调集体主义的俄罗斯消费者，营销者在制定营销策略时，要注重强调营销活动对人类和子孙后代带来的积极影响。作者把个人和民族对环境问题的态度联系起来，帮助营销者了解发达国家和发展中国家不同的亲环境消费者行为。

基于非对称信息的分包商选择：声誉和价格影响

Choice of Subcontractor in Markets with Asymmetric Information： Reputation and Price Effects

买家会对供应商提供的服务体验做出相应的评估，其中既涉及逆向选择问题，也涉及潜在的道德风险问题。那么，不同的因素，在其中起到什么的作用呢？作者认为，首先，影响供应商声誉的各种信息有着不同程度的重要性，这些信息说明供应商能否提供优质供给，对投标选择及投标价格意义重大。其次，是供应商的声誉。最后，是买家在竞争性的招投标中对供应商产品或服务质量的敏感度。

为了证明自己的观点，作者针对承包商进行了调查。在实验中，有19个承包商参与到将服务下放到分包商的投标中。而这些分包商的声誉以及供给价格各不相同，他们对质量的敏感度也不相同。

篇9

这个在京东专属DSP广告平台“JD商务舱”基础上创新升级后的营销推广平台拥有更加多样化的广告营销产品、智能化的投放系统和完善的服务体系，可以为客户提供精准、高效的一体化电商营销解决方案，帮助客户实现营销效果的最大化。

据了解，此次京东推出的“京准通”营销推广平台包含京东商城营销产品体系和拍拍网营销产品体系两大方面，全面服务两大平台的广告客户。

事实上，在这个全民网购时代，消费者、商家和媒体都是链条上的重要参与者，而京东作为国内最大的自营B2C电商平台，正在扮演着一个连接者的角色，即将消费者、商家、媒体资源整合在一起，并由此打造一个营销闭环，为消费者提供优质导购服务，帮商家提升营销ROI，助力媒体合作伙伴实现流量变现，以开创多方共赢的局面。

这是“京准通”上线的原因，也是京东注重数字营销的体现。

由“商务舱”升级到数字营销

“京准通”业务是由早前的“JD商务舱”业务升级而来。

事实上，早在2011年，京东就曾推出了展示广告这块业务，基本上是按天在卖，之后京东又推出了京东快车，主要做站内的搜索，旁边也放一些广告，商家按照不同的频道或关键词竞价取得不同的展位，以展现自己的商品，这一业务得到许多商家的喜爱。去年8月，京东推出一项叫金融商务舱的业务，目的是想为商家做精准营销，今年3月份，京东跟腾讯达成了战略合作，拍拍网并入京东集团，其广告业也合并到京东数字营销业务部门，这也正是“京准通”诞生的背景和契机。

据京准通业务的相关负责人表示，京准通主要服务于京东商城、拍拍网的商家，“我们京东不是有自营嘛，自营我们就是供应商和品牌商，比如洋宝洁其实是品牌商，它也给我们供货，但是有一些品牌商其实是通过供应商给我们供货的，我们这个平台其实就是希望帮这些商家、供应商、品牌商做营销服务。”该负责人表示。

据其介绍，京准通所提供的服务属精准营销，而不仅仅是硬性广告，属于数字营销，而且这项业务主要针对在线业务，不涉及线下业务。

在京东商城营销产品体系中，为满足客户越来越多元化的营销需求，特别提供了京选展位、京东快车、京东直投、京挑客四大类广告营销产品供广告主选择。

其中，京选展位汇聚了京东最优质的营销推广位，大尺寸大展现可以为品牌带来海量曝光，有效吸引用户的关注；京东快车则是汇集了全网资源，为商家提供量身定制的营销产品，除了拥有京东站内商品列表页推广展位、搜索页左侧推广展位等资源外，还涵盖了搜狐、网易、新浪等站外优质网站资源，全面展示商品和品牌。

京东直投是一款利用精准定向进行付费引流的产品，借助与腾讯的战略合作，商家通过京东直投即可获得百亿级腾讯系海量流量，包含QQ空间、腾讯朋友网、QQ客户端（QQ秀）、每日精选页卡及腾讯网等海量优质资源位。

作为京东效果营销类推广产品，京挑客是按最终成交付费，推广形式多样，费用灵活可控，低投入高回报，满足商家个性化推广需求。

打选全新电商营销生态系统

京东在数字营销方面有何优势呢？

就行业发展态势来看，京东立足于正品行货、物流速度快、品类丰富等独特优势，已经积累了海量网购高端用户群的品牌优势，京东自营产品订单中超过80%可以实现当日达或次日达；从京东对“京准通”平台的布局来看，京东正全力打造一个全新的电商营销生态体系。

新升级的京准通营销平台提供了兼具品牌、效果推广的多样化解决方案，并且依托京东大数据优势，通过多维度的定向功能，精准锁定目标受众，让广大商家可以根据自身的情况和经营目标，自由选择营销推广组合，这就给了商家最大的发挥空间，实现品牌、效果的双重收益。

此外，与腾讯资源的深度整合，也为京准通营销平台的升级增加了筹码。京东购物平台与腾讯社交平台的完美结合，将会为广告主带来更多的营销可能。

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生意是越来越难做，尤其是销售。在新的市场环境中，厂商仅仅指望长期的关系和优质的产品是远远不够的。在拉姆・查兰看来，即使计划再完美、技术再突出、产品开发周期再短、运营效率再高，甚至依靠熟人，都无法确保拿到订单；即便拿到了，价格也已经很低。通常情况是，供应商的利润空间被挤压，留不住客户，理想的销售额无法实现。然而，这对供应商其实是一个绝好机会。“从绝望中寻找希望”，查兰说的是什么意思呢？查兰指出，对客户来说，光满足价格要求还不行，还要求你（供应商）在市场上取得成功。他们想要低价，同时还想让顾客喜欢他们的产品和服务；他们想把竞争对手远远甩在后面；他们想拓展服务，提高收入，让钞票源源不断流进来，总之，他们想要全方位的成功。“因此，他们心中理想的供应商是能够帮助他们达到上述目标的伙伴，而不是做一次生意就说‘Bye Bye’的商贩。”查兰的创见无疑将开启一个全新的销售方式，它的核心是对客户的发展给予更大关注，而不仅仅是把产品和服务卖出去。

这也是查兰在《客户想让你知道的事》一书中表达的观点。在这本书中，这位曾对执行、转型主题有过精辟论述（《执行：如何完成任务的学问》、《转型：用对策略，做对事》）的管理大师开始拿营销说事。他认为，传统的营销方式已经落伍，厂商要想拿到订单，而且要保持长期、稳定的合作关系，必须从根本上有所突破。“我把这种新的销售方式称为‘创值销售’。”查兰的这种区别于传统销售的方法其实是将供应商与采购商进行“捆绑”，构成同一个利益体。简单说来，当供应商的产品和服务在市场上大受欢迎，从而让采购商（也是销售商）赚得个盆满钵满，这样供应商与采购商的关系就牢不可破、长长久久了。

所以，查兰用了“创值”一词。不过，请注意，这个“创值”是针对采购商、销售商而言的，并不是指向直接消费者。所以，“客户想让你知道的事”是作为生产商、供应商的你不得不从采购商、销售商那里知道的事。“本书适用于所有B2B企业。本书将告诉所有的销售人员，他们必须摒弃简单交易性销售中的商品定价策略，同时为客户创造价值。”从这个意义上说，查兰的此次销售策略支招不是菲利普・科特勒式的市场营销，而更像是迈克尔・波特式的价值链战略管理。例如，查兰会对整个采购流程进行逐一分解，指出每个环节的参与者、价值要素所在。与此同时，查兰要求供应商试着以“共赢”（说白了，有钱大家赚、有难共同担）的思路去发现、分析并试图解决客户的难题、需求，这样一来，成功销售便是自然而然的事了。