生产计划的好处范文

导语：如何才能写好一篇生产计划的好处，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

身为一名运控人员，在平时繁忙的生产计划运行工作中，对内，必须时时刻刻紧绷神经关注不同故障可能对航班造成的影响并协调及协调好各部门的生产工作。对外，同时面对外部单位更要显得淡定而从容，恰到好处地控制维修时间确保航班正常运行。

生活中他是一个摄影的“摄影达人”。 因为记录美丽的瞬间，无论是对于紧张工作情绪的释放，还是对心理身体健康的管理都有很大帮助。他说“挑战自己、发觉“真” “善”“美”是他最开心的事。在街头巷尾，高楼大厦间通过相机记录各种风景百态及市井人文，既锻低碳生活，又愉悦了身心。

摄影，可以不断完善自己对事物的认知，调整自我情绪，提升自我的境界。竭尽全力去接近那个最好的自己。

篇2

华南是国内电子元器件的主要聚集地，也是中国发展最快的电子元器件行业重心，已经基本上形成了完善的元器件产品供应链，这对生命周期短、市场瞬息万变的电子产品来说尤为重要。

应对国际市场新要求

桑达国际电子的产品以外销为主，年出口销售量达87%以上。因为电子产品需要的元器件多，很多物料都需按客户指定采购，成百上千种物料，缺一个都交不了货。产品更新快、生产周期短、交货期要求严格，已经成为当前电子器件生产行业面临的共同难题。

面对国际市场的新要求，桑达国际电子的大胆创新，随需应变。通过金蝶K/3系统开放客户访问通道，引进客户自助服务理念，与客户共同管理订单，协同作战。目前，海外客户可以登录K/3系统下达订单，桑达国际电子进行订单确认并安排生产，在整个生产的过程中，客户和桑达管理人员均可以跟踪和监控订单执行情况，并就生产过程中发生的问题、交货期等随时进行交流，达成一致共识。

协同管理带来丰硕成果，通过此举，海外客户的满意度大为提升，桑达与客户之间的文书往来大为减少，订单按时、保质按期交货已经成为桑达在国际市场竞争中最有力的武器。管理变革有赖于后台技术的支撑，面向服务的架构，让这一切成为现实。

重建生产计划新体系

制造业的生产管理核心在计划，并以计划为龙头调动所有相关资源。由于情况随时在变化之中，制定计划的难度与计划的频繁变动常常让人望而生畏，而且即使计划已经制定，执行的情况也并不总能按计划进行。桑达国际电子也为这一制造业的普遍性难题所困，常常在最后一刻才知道交不了货；或者由于巨大的库存而占用了大量的资金，导致企业资金困难；或者由于物料库存时间过长，造成物料贬值或报废，降低了企业的利润。

重建生产计划新体系，已经成为桑达国际电子的高层管理者时刻关注的紧急任务。在2004年6月，通过引进透明式计划管理体系，该问题得以解决。系统把桑达国际电子运营系统的主干信息，一一贯穿起来，让最重要的信息在业务的各个环节融合贯通。

目前，MPS主生产计划、MRP物料需求计划每天都在运行，有重大业务变化，更是马上运行，系统会针对计划的变动给相关业务带来的影响进行分析，并提供智能的建议。整个计划过程采用向导式方法进行，计划人员随时可以清楚看到计划的过程，计划过程花费的时间极短。

现在，市场人员及时把订单录入K/3系统，计划人员以看到的K/3系统中的单据为依据，判断哪些单是最紧急的，排计划的时候优先下达给车间，然后再和负责车间的工程师进行沟通，决定是否能够生产，是否需要安排加班等。依据K/3系统，桑达国际电子的计划人员能够把未来9周的生产计划都确定，生产工程师不仅知道现在要生产多少，还知道未来要生产多少，一旦有人力资源不足，仓库物料不足的情况，就都能尽早提出来，尽快解决。具体负责业务的计划人员则不仅对未来每段时期业务数量心中有数，而且对每一天的生产，关心每一张订单的物料状况与执行进度了如指掌。

实施精确控制新方法

为了降低库存，提高企业资金周转效率，工业企业都会经常做盘点。企业的全面盘点是一项综合性工作，需要各个部门配合，有时还需要停产盘点。每次盘点，都要花费大量人力与时间，而且依照国家会计法规定每月7号必须出财务报表。这就要求3号之前就要出盘点表，之后还要进行成本的核算。7天的时间是非常紧张的。

在实施ERP之前，桑达国际电子对各种存货作了多次盘点，每次盘点都会发现一些呆滞料或废物料或长期未处理的物料。每一次处理的直接效果就是，降低库存，优化了库存。

电子产品企业物料种类多，保管条件要求较高，在月底1-2天之内，把所有的东西都数一遍很难，而且盘点时一般要求不能收发物料，这样还影响企业的正常生产运作。为了减轻月底仓库一次性盘点所有物料的工作量，推行的是循环盘点的管理模式。而循环盘点最大的好处是，可以对物料进行分类分区管理，即重要物料，企业会重点管理，一般会要求一周盘点一次；一般物料可能半月盘点一次；C类物料一个月盘点一次；企业对不同种类的物料也分区摆放，盘点时也分区分频率盘点使企业各类物料实现不同管理。

K/3系统的盘点计划安排和提醒功能可以帮助桑达国际电子实现循环盘点的管理需求。K/3系统上线之后，桑达国际电子的库存准确率已经达到98%以上，每次盘点所需要的时间也减少了。

打造企业管理新平台

“企业对信息化的需求有分层次的，我们有应用MRPII的经验，对K/3ERP的期望较高。K/3系统解决了我们企业80%以上的问题，是一项性价比很高的产品。”桑达国际电子器件有限公司ERP项目经理说。

企业是各种资源的组合，为了提高企业经营的效率与效益，就必须将各种资源充分利用起来。协调企业各项资源需要一个统一平台，那就是ERP。ERP为企业各部门，企业与供应商，企业与客户提供了一个交流的信息平台，即可约束大家，也对大家透明。

财务部和物流部是企业中两个不同的职能部门，财务部门需要保证资金安全，符合规定条件才可以付款；物流部门则希望在需要付款时能随时付款；财务部希望尽量降低公司库存以提高资金周转效率；物流部门为了避免缺料，不可避免地会多采购一些物料或积压一些物料；以前桑达国际电子物流用的是国外某系统，财务用的是K/3系统，物流和财务各是各的帐。物流系统会出具盘点表，但要某项物料的使用量与损耗，财务难以清楚。

但上了K/3系统之后，财务能通过系统随时查看每一项物料的收发存等内容，还可以进一步分析，比以前有了很大的进步。在电子器件企业，收料发料非常频繁，常常有换料、退料、补料等工作，在应用K/3系统之前，仓管日常填写的单据收发料单据，如果物流与财务不是用一个系统，则财务需要重新处理大量的单据，对企业的人力资源是极大的浪费，工作效率也非常低。

篇3

“企业不是为了信息化而去信息化，是出于最原始的需求，发自于对效益的要求。”西安西电开关电气有限公司(以下简称西开电气)副总经理冯先林对记者感慨道。作为中国西电集团核心企业和国内高压、超高压开关设备研发和制造基地，西开电气生产的高压和超高压开关设备涉及水电、火电、核电等发电、输电领域，产品销往新加坡、哥伦比亚、菲律宾、香港等十多个国家和地区。

对于一个业务集中于生产、设计的大型制造企业来说，从刚接触信息化时的单机代替人工，到企业高层利用信息推动业务发展、提升管理。西开电气在部署IT的过程中，企业的业务和利润伴随着信息化的深入，发生了势能到动能的变化。

IT进化论

回顾刚上马信息化时的情景，冯先林却坦言“是被逼出来的”。

西开电气最初接触信息化，是从一台立电脑的单机作业开始的。冯先林做过生产计划员，曾任库房主任、生产管理处处长，可以说亲历了西开电气信息化给企业各个环节带来的变革。为了能够尽快使我们的信息化工作能够有效地支撑生产管理的提升，从衔接最紧密的生产环节开始，冯先林从公司总经理手里主动申请接过信息化的推进工作。

据冯先林介绍，生产GIS(气体绝缘金属封闭开关设备)就像搭积木一样，大部分元件是标准的，同时也有少部分元件是需要依据每一个项目的不同而特殊定制的。从单机做生产计划的制定到建立小型局域网共享生产数据，随着进一步的推行，就想把指令传到车间，从而实现计划编制的自动化。同时，车间可以直接把信息从计算机获取，连接起了各个部门的信息孤岛。

“在这样的发展上，我们感觉到，在生产创新化的时候，随着这项业务的需要，就发现我要把库存了解清楚。这个项目来了以后，我需要投入多少资源，我现在生产线上的物料有多少，现在生产线上的物料够不够，我还需不需要进新的物料，就需要把库存要管理好。这个时候我们就上了库存系统。”

在库存系统应用当中，随着生产敏捷性的推进，发现生产总在等待设计。“现在我一个月要做的项目大概将近40个，在过去，一年才4个项目。这样管理的复杂程度跟轮换的次数就非常快了，在这样的快节奏下，就需要有高效的管理工具和方法。”

于是，问题出现了。“首先是人工的方法难以完成；其次，设计完之后的元件要变成生产所需要的零件加工指令，而这些指令是变化的，一方面造成了设计工作量的加大，另一方面，作为生产人员，每次面对新的生产指令，纯手工地从技术系统拿到纸质信息录入到生产管理系统非常麻烦。生产管理人员迫切需要有一种高效的手段来帮助他完成生产计划的编制，同时提升设计信息的管理水平。”

为了解决这些管理问题，西开电气在2003年上马了Siemens PLM Software的PDM系统。“原来设计要做产品结构树的时候，我们叫产品设计明细Mx表的时候，是手写的，设计要手写一遍，然后把这个表传给生产部门，生产部门要把它敲到计算机里形成生产用的BOM，然后把它变成计划。而现在设计只要把这个PDM做好，通过计算机传递到生产系统，把工艺信息和进度信息维护进去，成为生产计划，不用再重复地做一遍工作。原来是要两个部门同时做两遍事，现在只要一个部门做就行了。”

过去以个人为中心的生产传统被打破了，设计人员不再是对产品数据结构想怎么写就怎么写。而对于任何产品任何一点细小的差异，都能够得到很好的区分。弄错生产线和材料的错误再没有发生，设计员遵从一种规则和标准的同时，规范了设计行为，对设计员的思想和观念带来了一次革命。“现在看，我们那个时候做的决策是非常正确的，我们的技术人员也从原来重复性、繁琐的工作中得到了解脱。”

西开电气意识到，随着企业的发展，如果没有强力的支撑，发展是会出问题的。

信息文化

从解决设计环节为起点，信息化渐渐融入了西开电气的企业文化。

自从1996年，西开电气投入使用第一台服务器，并在DOS系统里做生产的计划编制。因为产品完全是离散型的，按订单生产的，而且企业还是大批量的制造型企业。这个传统企业已经意识到，所以在这种情况之下，生产的组织，节拍性、控制性都必须很严格。“因为我们的生产装配场地是固定的，它的流转就像住店的客房率一样，要是占用了又不给钱，我们的装配场地会占用很大一块，只有节拍化才能使生产的计划实现得很好。生产的计划控制又源于对产品的标准化的设计和产品的规范化，才能保证生产组织的规范化，所以在这种情况下，对技术的要求有一些也是由生产反过来提出对技术要求。”

设计问题解决以后，公司开始关注控制环节。而提起管控进度，冯先林讲了一个趣事。在工厂常会有所谓的“罗马大会”，把人召集起来讨论进度，每次开完会要形成一本决议就要几十页。决议里面都是零件以及完成的时间。以一周为周期，根据决议进行跟踪管理。

“上了控制系统，只要你的车间接到生产指令，只要派工了，系统能自动跟踪是不是这个零件按要求派工了，你把派工单下去，系统要跟踪你，这个派工单是不是按期完成了，要有回馈。你不回馈，系统自动就说，我们现在能做到什么程度，派工单都有一个日期的需求，如果到这个时间你没有完成的话，没有做完工确认的话，系统就告诉你今天有多少张生产派工单没有按要求完成，这个信息就出来了。”

控制系统的加强，新的问题又出现了。由于前期供应商的准备不充分，工厂有很多物料要进行采购，这时供应商自身的管理水平的高与低、经营状况的好与坏都影响订单的进度。

2008年，西开电气开始对供应商评价方面进行思考，包括把纸质的合同电子化。通过把供应商提前的信息全部建到系统里去，由相关部门对供应商进行评价，在签订合同的时候，它就能给合同管理者的人员一定的支持。同时，每一次供应商的供货记录，我都会通过系统进行定期地汇总分析，对供应商进行评级。

“一个人或者一个部门，你要想别人对你有很好支持的时候，你必须使自己要规范，你自己越有节拍，你的节奏感越强，别人才跟你越好配合。”冯先林说，不管是福特的大规模的流水线生产，还是丰田的提前生产方式，它都是建在生产线上，生产线最大的好处就是节拍。通过改善以后，工厂在很大程度上解决了承诺当中的零件不能准时到达的问题。也是基于这个思想，西开电气还在加快信息化无论是在广度和深度拓展的工作。

“制造型企业以产品为核心，制造、卖出去才是价值创造，所以生产永远是企业最核心的状态。生产的信息化走在前，然后又推动了设计的信息化。现在又在推动我们质量的信息，包括成本的管理，包括现在在销售的管理上也要上更高的台阶。这些基础上去以后，又可以更好地促进生产的准时化、规范化，也可以直接提升产品的质量，使我们的竞争力真正体现出来。”

篇4

关键词：ERP；企业信息化；服务架构

中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)25-6158-03

ERP Theory and the Enterprise Information Service Structure

CHEN Zhong-hui, CHEN Xue-li

(Petrochemical Company of Petro China Automation Institute, Lanzhou 730060, China)

Abstract: ERP theory is contemporary advanced enterprise management theory. Practice proves that the ERP management theory has been used in all walks of life management affairs, and has the good economic and management effect. This article discusses the ERP theory generation, development, evolution and describes the enterprise information service structure in the process of influence and positive.

Key words: ERP; enterprise informatization; service structure

1 ERP理论介绍

1.1 ERP发展演变的基础理论

纵观整个ERP理论的产生、发展过程，大致可分为MRP理论、MRPⅡ、ERP理论三个阶段。

MRP，即物料需求计划（Material Requirement Planning 简称MRP）。其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具──电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。

将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一 起，共享有关数据,组成了一个全面生产管理的集成优化模式，它就是制造资源计划(Manufa cturing Re-sources Planning),为了避免名词的混淆，物料需求计划称作狭义MRP,而制造资源计划称作广义MRP或MRPⅡ。MRPⅡ系统是在MRP系统基础上发展起来的一种更为完善和先进的管理思想和方法。

1.2 ERP的定义

ERP是MRPⅡ 更深入发展演变而形成的理论。ERP，即企业需求计划（Enterprise Requirement Planning）。从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。Gartner Group把从MRP到MRPⅡ称为是功能和技术上的发展，而把从MRPⅡ到ERP称为是一场革命,其革命性表现在五个方面:

1）由层级文件到关系数据库系统(RDBMS)。

2）由字符界面到图形用户介面(GUI)。

3）由主机系统到客户机/服务器。

4）由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)。

5）由反应式功能到能动式功能。

2企业信息化架构的内容

2.1 企业信息化战略规划的内容框架

企业信息化战略规划的内容概括起来可以分为以下七点：

1) 战略目标

首先要确立为企业战略服务的目标，明确现在的和将来的任务，并以此建立一套有效的、长期的信息化工作机制。

2) 系统规划

分阶段、渐进式地建立核心系统，并配套建立基础规范和管理规范，以保证信息化工作，促进企业的发展、变革和战略转变。此阶段的实现手段可以是借用外部资源或引进先进的企业信息管理系统，如ERP系统等。

3) 组织结构

引进先进的企业信息管理系统，可以优化信息资源的配置，促进组织结构的改革，进行更明确的分工，使组织结构更倾向于流程，减少了管理层次，提高了效率。

4) 信息基础规范

面向集团，规范信息基础，使其更开放，并长期有效。实现时需要结合企业现有系统状况，或参照国家、行业标准。

5) 信息管理

建立信息仓库、分工维护，集中相关资源，加强知识管理和情报收集，实现战略信息的集中、统一管理。

6) 技术管理

要注意建立技术管理规范和程序，并对技术管理周期性评估，以期使信息管理正规化，并具可追溯性，从而减少风险、防止局部信息化、延长企业生命周期。

7) 信息安全

在信息安全方面，要硬件、软件、人员管理并重，引入安全认证，把信息安全纳入统一规划，高度重视信息安全，建立安全预警评估机制，从管理和技术上协同保障。

3 ERP理论在企业信息化服务架构中的运用

企业信息化架构的系统规划，有效的方式莫过于引进先进的企业信息管理模式和系统来武装和改革企业。而ERP理论是目前较为行之有效的管理理论及体系。我们可以从传统管理模式与ERP模式的比较中，凸显ERP模式的优越性。

3.1 传统管理方式的弊端

过去，生产部门没有专业化管理的工具，市场销售部门经常批评生产部门不能完成任务；财会部门批评生产部门库存太多，成本变化太多；工程部门认为他们组织混乱，活动非专业化；计算机系统人员也对生产部门有不好的看法，因为如果问财会人员希望计算机做什么，他们一般会回答：“应收帐款，应付帐款，总帐，预算报告等等。”但如果询问生产部门的管理者希望计算机做什么，他们就很难说清楚。反过来，生产部门也有抱怨：市场销售部门预测不准，接受订单不负责任，使得他们来不及生产；工程部门所作的工程改变和新产品引入使他们手忙脚乱。他们对财务部门感到无可奈何。因为面对企业领导，财务人员可以用数字说明，他们却不能。在生产组织的更高层次上，每天都会提出一些问题。诸如：我们能在更短的提前期内发运这批货物吗?我们可以实际完成本月的发运预算吗?为什么对客户服务不能搞得更好呢?为什么有如此多的加班呢?下几个月我们可以增加或减少人力吗?为什么库存如此之高?为什么出现这样多的废品?我们可以按时引入新产品吗?在满足对其他客户已作的承诺的前提下，我们还能再满足这个客户附加的需求吗?为什么不能把我们的效率再提高一些呢?为什么我们未完成的订单增加而同时库存也增加呢?

如果没有一个有效的计划，生产部门对以上这些问题以及其它一些类似的问题是很难回答的。有些生产部门的管理人员，在没有真正的工具的情况下也做了相当好的工作。然而，在非正规系统环境下，事情往往是不公正的：好的管理人员可能被认为是差的，而能力低的人，却有可能得到好的评价。由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统，所以很难准确地衡量工作的成绩。

从ERP得到的最大好处在于生产管理的专业化，ERP的出现,使得生产管理有了完整的知识体系。越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂，传授给未来的生产经理，使他们 的知识将不再只是来自于实际工作经验的摸索，而是上升到理论的高度。

3.2 ERP模式管理的长处

3.2.1为生产管理专业化提供了工具

1) ERP的本身性能

ERP为生产管理专业化提供了工具，利用有效的工具制订生产计划并检测执行情况。在闭环MRP环境下,在制订生产规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源,以保证生产规划的合理性。

在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心上所需的标准工时数，以保证主生产计划是切实可行的。主生产计划作为MRP的关键输入,指出将要生产什么产品或最终项目。它的切实可行在任何时候都是非常重要的。在正确的管理之下,MRP可以预见缺料，从而生产部门的人员可以防止其发生。但是，如果主生产计划被夸大了,其中有太多的未完成订单,或任何其它无效的因素,那么,缺料单就会重新出现。

当技术工人难以找到时，能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接收量来安排生产能力，但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。

能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求，但分析论证往往难以全面。有了ERP系统,就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响，从而确定最好的设备投资方式。

2）ERP的模拟功能

在制作企业中，生产部门常面临的一个棘手的问题，就是向其他人员，特别是市场人员以及他们的上级提供准确的信息。

使用现代的ERP系统，可以通过模拟来回答"如果……将会怎样"的问题，从而避免了根据经验值来提供预测所带来的脱离实际的误差。

3.2.2 为市场销售管理提供了工具

许多企业只把ERP作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为ERP是"他们的系统"而不是"我们的系统"。

事实上，ERP为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在运用ERP的企业中，市场部门不但负有向ERP系统提供输入的责任，而且可把ERP系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能够生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。

3.2.3 财务管理的转变

1)与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用

企业信息管理在某些方面需要加以控制，然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于：生产管理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然地导致更大程度的失真。

然而ERP系统却可以把企业的生产和财务管理集成在一起。

2)ERP的货币表现形式

生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。使用ERP系统就可以避免这类事情的发生。因为货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情时，他们之间的不协调状况则可以消失了。

4结束语

加入WTO后，中国企业将不得不面对全球化的竞争。市场竞争的空间将扩展到全世界，企业生存环境将更加复杂。如何有效地利用信息平台，实现企业资源最大程度上的合理利用，将成为成败的关键。希望能通过上述观点的论述，帮助中国的企业家建立正确的企业信息化架构思想，并保证顺利实施成功。

参考文献：

[1] 周玉清,解读ERP[M].天津:天津大学出版社,2008:1-20.

[2] 徐少春，ERP改变中国[M].北京:机械工业出版社,2007:123-128.

[3] 金蝶软件有限公司,ERP系统的集成应用--企业管理信息化的必由之路[M].北京:清华大学出版社,2005:276-309.

[4] e时代的ERP软件产品[N].每周电脑报,2001-04-17.

[5] e时代的ERP之趋势篇[N].每周电脑报,2001-04-17.

[6] 王惠芬,黎文,葛里.企业资源计划-ERP[M].北京:经济科学出版社,2007:59-63

篇5

关键词：特种沥青基质沥青联产品系数法停工损失

特种沥青，是指目前销量占比较小、用于道路维护及特定侧面铺设的沥青，如SBS改性沥青、乳化沥青、胶粉改性沥青；基质沥青，是指各特种沥青生产过程中所耗用的主要原料，即AH-70号重交通道路沥青；联产品系数法，是在石油炼制行业普遍应用的一种产品成本核算方法，用于核算使用相同原材料、经过同一加工过程的各产品的成本核算；停工损失，指因市场需求、资源分配等非自然灾害原因引起的装置的计划外停工损失，包括装置停工期间产生的折旧、能耗、修理费等支出。

一、特种沥青成本核算现状及问题分析

所属中海沥青（泰州）有限责任公司（以下简称“泰沥公司”）设有重交沥青和特种沥青两个生产车间，其种沥青车间有三套装置，即SBS改性沥青装置、乳化沥青装置和胶粉改性沥青装置。其产品成本核算的过程，是首先统一归集三套装置所耗用的原料及辅料、燃料、动力、人工、制造费用等，然后通过联产品系数分摊至各特种沥青产品成本。

下图为2011年度特种沥青产品成本与基质沥青（AH-70号沥青）的产品成本统计表，从中可以看出两个问题：1、乳化沥青产品成本在6月份出现陡增；2、每月SBS改性沥青、乳化沥青、胶粉改性沥青产品成本相同。

针对问题1――2011年6月乳化沥青产品成本突然增高，原因分析如下：

主要是当月特种沥青车间只有乳化沥青产品，且产量较小只有15吨，当月特沥车间的人工成本、三个装置产生的折旧、能耗等全部分摊至该15吨乳化沥青产品，导致单位成本突然增高。

针对问题2――某月如有多种特种沥青产品则单位生产成本相同，原因分析如下：

联产品系数的设置不合理。泰沥公司在设定产品成本分摊系数时，考虑各装置产品不属于联产品，因此各产品成本分摊系数均设定为1，从而导致SBS改性沥青、乳化沥青、胶粉改性沥青各月入库成本相同。

二、解决措施

通过以上分析，可以将上述问题归纳为两个关键点：一是如何在各装置未独立归集成本的情况下重新设定成本分摊系数？二是装置停工损失如何处理？

（一）关于如何在在各装置未独立归集成本的情况下重新设定成本分摊系数

通过各特种沥青与重交沥青销售价格的比对，发现2011年SBS改性沥青平均销售价格较AH-70号重交沥青高1089元/吨，乳化沥青平均销售价格较AH-70号重交沥青低963元/吨、胶粉改性沥青平均销售价格较AH-70号重交沥青高390元/吨。销售价格的差异较合理的反映了各特种沥青与AH-70号重交沥青的成本差异。因此，以2011年AH-70号重交沥青销售价格为基准，确定2012年各特种沥青的成本分摊系数，核算结果可以较为合理的反映各特种沥青产品成本。

（二）关于特沥装置生产不连续时的停工损失处理

SBS改性沥青、乳化沥青、胶粉改性沥青的生产计划取决于外部市场需求，生产经营模式属于以销定产。因此，特种沥青装置则在年度大修停工的情况下，经常存在计划外停工情形。

2011年度各月产量分布情况见下图，从中可以看出，除乳化沥青生产较为连续（但产量很小）外，SBS改性沥青、胶粉改性沥青开停车比较频繁。

根据会计准则相关要求，非自然灾害等原因带来的计划外停工损失，当月没有产品应计入当月管理费用，当月有产量则计入产品成本。笔者考虑建议在管理费用项下设置停工损失科目，分装置设置明细科目。此种方式的好处在于日常产品成本剔除了停工损失影响，可以为产品定价提供较为合理的参考依据。同时，通过停工损失科目单独归集核算停工损失，还可以一目了然的反映停工损失金额，促使管理层通过加强市场拓展和生产计划安排，减少停工损失。

三、应用效果

特种沥青产品成本分摊系数自2012年1月起调整，从实际执行情况来看，各月产品成本基本反映了其与基质沥青的成本差异。但在产量较小时，部分时间停工，停工期间折旧、人工等损失也计入到当期产品成本，因此在产量小的月份特沥产品成本会偏高。

参考文献：

篇6

企业互联网化，在百度中是这样定义的：“随着云计算和互联网 （包括移动互联网）的发展，企业在业务的拓展中，正逐步将内部的业务流程和外部的商务活动与互联网 （包括移动互联网）结合起来，从而有效提升企业整体的核心竞争力。”

诚然，云计算、互联网等信息技术如今已深入企业内部，在生产、销售、管理等各个环节发挥着越来越重要的作用，也已取得一项项创新成果。

本期，小编特意走访了几家浙江省知名企业，看看互联网与他们撞击出怎样的“火花”。

自从《私人定制》的电影播出以来，各行各业都刮起了“私人定制”风，商品定制已然成为一种流行趋势，衣物可以定制，饮食可以定制，甚至我们常用的家电、家居都可以实现定制化。那么，代表着传统标准配置的工业车辆，也能定制吗？

答案是肯定的。现如今，杭叉集团股份有限公司利用其旗下的电子商务管理平台，让传统的叉车实现了个性化定制。

不仅是时尚，更是实用

此前，杭叉产品的订单主要靠传真的方式发到公司总部的销售管理部门，由工作人员将订单信息手动输入WORD文档后，再递交制造部门编制生产计划，然后将编制好的计划下发生产车间，安排生产。这样的生产销售流程，费时费力不说，还容易疏漏出错。而且，如果客户提出非标准配置的叉车订单，销售往往难以立刻确认产品供应情况，白白错失销售良机。

然而，一切在杭叉引入电子商务管理平台后发生了改变。据杭叉集团股份有限公司综合管理部部长任海华介绍：“借助杭叉公司的电子商务平台，厂家不仅可以根据自身需求，选择合适的轮胎、门架高度、多路阀、属具等叉车配件，还可以时刻查看订单进度。”

其实，电子商务平台的应用，就是让叉车的交易活动和相关服务都以电子化的形式在互联网上进行交易。杭叉集团将公司产品进行标准化和模块化，并分成不同产品系列，在每个系列中又提供可选择的定制项。厂家只要根据需求，像搭积木一样选择模块，组建好适合自己的产品参数，再将订单提交到网上，轻轻松松就实现了叉车个性化定制。

当然，得到的不光是个性化定制，更有省时省库存的实用性好处。据了解，以前，从接到订单到安排生产，至少需要两天时间，如今最迟第二天就能排入生产计划，最多一个星期一定能够发货，交货周期缩短一半以上。而且，快速的市场反应减轻了库存压力，使现金流充裕，生产效率得以提高，工人们的工作也变得轻松起来。

不只是定制这么简单

事实上，定制叉车只是杭叉电子商务管理平台中的一项特色功能。

目前，杭叉集团在全国设有49个销售子公司和150多个分销网点。以前使用纸质记录数据时，往往会出现数据易丢失、查阅不便、共享程度低、安全性差等问题，给公司的管理和销售带来很大的困扰。为此，杭叉集团的管理层们决定启动杭叉电子商务管理平台项目，以解决企业销售信息管理问题。

杭叉电子商务管理平台项目于2007年8月启动实施，2008年9月30日基本建设完成，5年来应用效果良好。该平台主要集成了销售管理、用户管理、配件管理、应收账款管理、企业电子邮局、即时通讯软件、网上宣传平台、售后服务管理和网上销售系统，对分支机构也设立了分支机构管理平台，同时实现客户在网上直接查阅公司资料和发出订单。

总的来说，杭叉电子商务项目实施所取得的成果主要集中在七个方面：

建立产品销售直接客户的数据库，便于企业掌握核心数据。

直接根据录入数据生成报表，显示各种产品在用户的分布，为企业高层提供决策依据，并可根据报表为对各机构的业绩考核提供直接数据依据。

配件管理功能可以使分支机构直接在网上下订单，避免配件错发、漏发现象的出现，也可及时避免因配件的更改及调价发生的错误。

可以管理客户的应收账款，账期将到及时提醒，避免因业务经理的疏忽而导致的呆账、坏账的产生，有效避免企业损失。

集成了企业邮局，便于公司内部员工使用统一、简便的邮箱地址。

篇7

关键词:大豆;播种;技术

高产和稳产是我国大豆科研和生产发展的首要方向,过去,对大豆品种的评价过分注重高肥水条件下的高产指标,而忽视一般生产条件下的产量表现,通过高效栽培,把多项增产措施组装配套,使适合于大面积生产的稳产、高产品种达到优质、生态、安全生产的目的。不违农时,适时播种,保证播种质量,才能达到苗齐、苗匀、苗壮的目的。

一、制订生产计划

大豆是我国重要的经济作物。安排生产计划时,首先应考虑市场前景。其次,安排生产计划时还应统筹兼顾,从全年高产高效的原则出发,合理安排好种植面积。第三,要根据合理轮作的原则,尽可能做到不连作,用地养地相结合,以保持土壤的生态平衡。第四,合理安排好茬口。北京是一年两熟制地区,大豆一般适宜在春、夏季播种。因此要根据当地的气候特点,前后作物生育期和农事季节劳力安排情况,安排好茬口,做到环环紧扣,才能获得最好的经济效益。

二、土壤准备

2.1播前整地:播前整地包括播前进行的土壤耕作及耙、耪、压等。由于采用了不同的整地技术,因此,播前整地工作也有所不同。如平翻、垄作、耙茬、深松等。

2.2播前灌溉:对于墒情不好的地块,有灌溉条件的,可在播前1～2天灌水1次,浸湿土壤即可,以利播后种子发芽。

2.3播前封闭除草:我国东北大豆主产区一些大型农场,大豆栽培面积大,如管理不及时,则杂草为害严重,常在播前采用机械喷施除草剂,进行大田封闭除草。氟乐灵、拉索等除草剂可在播前进行土壤喷雾。

三、精选种子

具有良好播种品质的种子,发芽率和发芽势高,苗整齐茁壮。所以在播种前应将病粒、虫蛀粒、小粒、秕粒和破瓣粒拣出。同时还要根据本品种固有的典型特征,如粒型、粒色、种子大小、种脐大小和颜色深浅,剔除混杂的异品种种子,以提高种子纯度。

四、种子测定和发芽试验

经过精选的种子在播种前应测定粒重和做发芽率试验。这两项工作是计算播种量的根据。将经过精选的种子,随机取样3份,每份随机抽出100粒种子,各自称重并求出平均数,即为该品种的百粒重。其单位用克表示。种子发芽率测定:将上述3份各100粒种子,分别放入3个小蝶或发芽皿中,下垫草纸或河沙。加水至薄水层,然后将种子均匀摆好,放在20℃左右温暖处(灶旁或保温箱内)吸水膨胀发芽。经过5～7天计算能正常长根发芽的种子数,并将3个样本加以平均,即为该种子的发芽率。要求发芽率95%以上。

五、种子处理

为防治蛴螬、地老虎、根蛆、根腐病等苗期病虫害,常用种子量0.1%～0.15%辛硫或0.7%灵丹粉或0.3%～0.4%多菌灵加福美双(1:1),或用0.3%～0.5%多菌灵加克菌丹(1:1)拌种。药剂拌种与铝酸铰微肥拌种同时进行时,需在钥酸铰拌种阴干后进行。要注意采用根瘤菌拌种后,不能再拌杀虫剂和杀菌剂。

六、播种量的确定

将已测定的某品种百粒重换算成每千克粒数。

计算每667平方米播种粒数。根据实际情况计算出每667平方米保苗株数,然后按照当地耕作条件和管理水平,加上一定数量的损失率(如机械、人、畜在田间管理过程中和人工间苗所造成的损失),一般田间损失率可按15%～20%计算。

计算每667平方米播种量。其公式如下:每667平方米播种量(千克)=每667平方米播种粒数/(每千克种子粒数*发芽率)。例如,计划每667平方米播种30000粒,已测得每千克种子粒数为5000粒,已测得发芽率为95%。代人公式:每667平方米播种量:30000/(50000*0.95)=6.3(千克)。

七、播种期

播种期早晚对产量和品质的影响非常大。播种过早、过晚,对大豆生长发育均不利。适时播种,保苗率高,出苗整齐、健壮,生育良好,茎秆粗壮。播种过晚,出苗虽快,但苗不健壮,如遇墒情不好,还会出苗不齐。北方区,晚熟品种易遭早霜危害,有贪青晚熟减产的危险。播种过早,在东北地区,由于土壤温度低,发芽迟缓,易发生烂种现象。

地温与土壤水分是决定春播大豆适宜播种期的两个主要因素。一般认为,北方春播大豆区,土壤5～10厘米深的土层内,日平均地温8～10℃时,土壤含水量为20%左右,播种较为适宜。所以,东北地区大豆适宜播种期在4月下旬至5月中旬,其北部5月上中播种,中部4月下旬至5月中旬播种,南部4月下旬至5月中旬播种。

夏播和秋播大豆由于生长季节较短,适期早播很重要。另外,播种期也可根据品种生育期类型、地块的地势等加以适当调整。晚熟品种可早播,中、早熟品种可适当后播。春早,地温、地势高的,可早些播种,土壤墒情好的地块可晚些播,岗平地可以早些播种。

八、播种方法

8.1窄行密植播种法

缩垄增行、窄行密植,是国内外都在积极采用的栽培方法。改60～70厘米宽行距为40～50厘米窄行密植,一般可增产10%～20%。从播种、中耕管理到收获,均采用机械化作业。机械耕翻地,土壤墒情较好,出苗整齐、均匀。窄行密植后,合理布置了群体,充分利用了光能和地力,并能够有效地抑制杂草生长。

8.2等距穴播法

机械等距穴播提高了播种工效和质量。出苗后,株距适宜,植株分布合理,个体生长均衡。群体均衡发展,结荚密,一般产量较条播增产10%左右。

8.360厘米双条播

在深翻细整地或耙茬细整地基础上,采用机械平播,播后结合中耕起垄。优点是,能抢时间播种,种子直接落在湿土里,播深一致,种子分布均匀,出苗整齐,缺苗断垄少机播后起垄,土壤疏松,加上精细管理,故杂草也少。

8.4精量点播法

在秋翻耙地或秋翻起垄的基础上刨净茬子,在原垄上用精量点播机或改良耙单粒、双粒平播或垄上点播。能做到下籽均匀,播深适宜,保墒、保苗,还可集中施肥,不需间苗。

8.5原垄播种

为防止土壤跑墒,采取原垄茬上播种。这种播法具有抗旱、保墒、保苗的重要作用,还有提高地温、消灭杂草,利用前茬肥和降低作业成本的好处。多在干旱情况下应用。

8.6耧播

黄淮海流域夏播大豆地区,常采用此法播种。一般在小麦收割后抓紧整地,耕深15～16厘米,耕后耙平耪实,抢墒播种。在劳力紧张、土壤干旱情况下,一般采取边收麦、边耙边灭茬,随即用耧播种。播后再耙耪1次,达到土壤细碎平整以利出苗。

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关键词:预拌混凝土； 生产管理；技术；预控；管理工具

Abstract: in recent years in the state policy to encourage, the concrete products industry has been a huge development, but in the face of the development opportunities at the same time, the unbalanced development of region also brings many problems. The management of the enterprise how to be standard and advanced, it will directly affect the ready-mixed concrete product quality and enterprise's profit level. Only now is one of the production management technology are discussed, to colleagues in the reference.

Keywords: ready-mixed concrete; Production management; Technology; Precontrol; Management tools

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

1 健全组织机构

建立完善的组织机构，有符合企业质量保证体系运行所需的机构设置和必要的资源配置是基本前提。设置的职能部门至少应包括行使物资、设备、销售、技术质量、环保、安全、财务、行政办公等职能的机构。人员则根据企业规模和组织机构来配备，相应人员任职能力满足岗位需要。

2 生产组织

生产安排的核心是值班的生产调度员，自从销售人员承接合同订单，进行交底之后，绝大部分的生产工作即转移到生产部门，由各生产调度员负责。统筹安排的水平高低对外即彰显该企业的服务水平。“生产是经营的继续”的理念应该在调度员的身上突出体现。生产服务人员始终要有这样的思想准备――“顾客何止是上帝”。

2.1 制订生产计划

根据企业制订的年目标，分解为季度和月计划，根据周期内的生产任务量来计划原材料存储吨位、运输车辆数量、泵送车辆数量以及人员的需求计划，并提交给相关的配合执行部门及人员，包括后勤保障。也就是我们不能打无准备之仗。计划的制订应依据销售人员的承揽任务项目，基本信息采集来源为我们的顾客，即施工现场。该计划的数据不要求十分准确，因为信息来源和主动控制权并不在于预拌混凝土企业内部。但计划将影响年度指标的完成，因此，应力争准确。日计划制订的必要性更强，而且要求必须准确。一般来说，当日下午或晚上应将次日的生产计划编制完毕。该计划要求详细具体，针对工程项目、部位、方量、车辆配备、搅拌楼、机操人员、生产供应时间等信息均应明确，必要时可考虑备用系统。该计划的制订要综合考虑各环节的情况，这就要求以会商的形式定夺。车队组织车辆、物资筹备材料、试验室确定材料和配比，搅拌楼确定人员，逐一落实。细化到具体的操作人和设备及材料的名称。

2.2 生产协调

2.2.1 调度员守时、守信

生产调度要体现生产组织的核心作用，即生产服务的中枢，全体生产人员均应服从调度员的统一协调。调度员要坚守“守时、守信”的服务信念并履行岗位职责。守时――做到按照计划或顾客的既定供应时间点，包括首车到达施工现场的时间、混凝土泵车到达施工现场或就位的时间。除时间点之外的是时间段，也就是供应混凝土的维持时间，这是体现生产供应保障能力和水平的关键指标。时间段越短则水平越高。守信――即诚实，信守诺言，这在大多数的企业做得都较差，编造借口搪塞顾客的情况屡见不鲜。暂且不提这种失信是由谁造成的，但结果就是顾客对调度员失去信任，本来经过一次即可确认的事情可能要反复多次，一个人确认的事情变为多人确认，千叮咛万嘱咐，一个电话连着一个电话，都是为了同一件事，大家都烦。信用不可失，承诺的事，一定要践行。

2.2.2 顾客需求信息采集与处理

顾客对混凝土供应的需求大概包括两个方面：有计划的需求和无计划的需求。有计划的需求可以通过月或日计划来体现。而无计划的需求则比较突然，给生产安排带来难度。往往施工单位很着急，不得不供，但是又打乱了既定的计划。对于此种情况，生产人员应将服务前移，主动获得最新的需求信息。首先要了解并掌握该客户的工作特点，综合考虑进度。比如：以往很有规律，每三天就有一次梁板的浇注，今天应该有一次，但客户没有报计划，就应马上与客户电话联系，还不能确定，可派人到施工现场实地查看，是现场漏报计划还是模板没有支好，监理没有验收通过等。确定何处存在问题，以及另定计划何时等，从而使信息被准确收集。变被动为主动的工作方法对于提高生产安排水平不失为一种积极而有效的举措。

对于采集到的顾客信息准确予以处理，对下一步的安排起到重要的作用。首先选择的方式就是书面记录。不拘于格式，但一定要落于笔端，好记性真的不如烂笔头。尤其是生产调度岗位，电话繁多，事务冗杂，养成随时做笔录的习惯会有效减少出错的概率。根据采集到的信息，部署生产应遵循“优先执行计划”的原则。计划执行的严肃性是保障生产调度平衡协调工作不失公平与合理性的关键。生产的安排在计划制定之后，不应受到外来因素的干扰，否则，杂乱无章，形成多方的投诉是必然的。

2.2.3 车辆调配

车辆调配的难度体现在搅拌运输车上。保证施工现场连续浇筑且不积压车辆为目标，充分发挥现有车辆的运力，综合考虑施工现场的浇筑速度、节点、运距、搅拌车罐体容积、搅拌楼装车速度等因素，甚至应考虑气温对混凝土性状的影响，如夏季高温时段导致坍落度损失加大，冬季低温时段热量损失加剧等基本常识。

3 生产设备管理

生产设备的管理目的是使设备在数量上能够满足生产规模所要求的生产能力，设备的性能良好，在生产过程中少出或不出故障，不影响混凝土的质量。当前，设备的权属方式分为自购设备和租赁设备两种。不论哪种方式，建立健全的管理制度并采取承包及考核的管理模式对企业都是有利的。不论是搅拌机、装载机、泵车还是搅拌运输车，做好日常的维护和保养以及定期的检修是非常必要的，而且检修时段要避开生产时段，这对于提高设备的完好率和保证生产的正常进行都有好处。配件的采购是影响设备经济价值的一个关键环节，性价比的计算和适当的市场售价是节约降耗的关键点。

4 辅助工具

ERP 系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。本人建议结合本企业的实际情况和管理要求来编制真正适用的ERP才是最好的管理工具。系统大多采用客户端与服务器端的C/S 结构，后台采用SQL数据库，各部门的工作联系紧密，下面举例说明具体流程，供同行们参考：经营部与客户签定合同，物资部根据合同量准备材料，设备部根据合同量对设备进行检测、维修或租赁相关设备，产生的相关费用录入计算机，实验室根据合同技术要求做配合测试，生产部根据合同制作每日任务单，实验室按任务单进行配料，搅拌楼按配料后的任务单生产，自动提取搅拌机各种原料产生消耗，此时原材料的消耗成本即已产生，经营部按搅拌楼产量结算，财务按结算收款。地磅房对材料进、出库及混凝土出库进行过磅计量，电脑自动适时采集数据。领导可适时查询各环节的运行数据，并且，电脑可对各种数据进行处理，得出各种图表以供领导决策。根据经营部签订的合同，录入客户名称及工程名称，包括供应地址、联系人及电话，以供生产后续部门使用。

经营部录入供应合同，包括混凝土标记、数量、单价、供应日期等。生产调度根据客户每天的混凝土需求量下达生产任务单，包括客户需求的数量、技术要求、送货地点及相关配备的辅助设备（比如泵车）。 实验室调用生产调度的生产任务单，选择需要配料的任务单。 搅拌操作台根据调度室的生产计划数量及实验的配合比进行生产，并打印送货单，此时，每生产一方混凝土原材料成本即已产生，同时也生成运输成本。运送司机根据发货单提供的地址，按时、按量地送到目的地。客户签字确定。罐车出站前进行过磅，检测实际装车方量，做到心里有数，对客户而言也是有理、有据。经营部从电脑提取客户某段时间的生产量，经与客户签字的送货单确认无误后，电脑自动打印结算单与客户进行结算，同时生成结算记录。财务部根据经营部的结算及收款，及时录入电脑。生产调度适时查询生产进度情况，及时做出调度决策。日产量查询，适时查询当天或某天的产量汇总。按强度查询当月或某段时间的产量汇总。

以直方图的形式显示当前生产、结算及收款情况。电脑直接采集材料过磅的数据，准确、方便、快捷地材料入库，更能杜绝人为因素的错误，为物资部的材料结算提供准确可靠的数据。

相关授权部门可对材料进出库过磅查询，及时掌握备料状况。材料付款登记，财务部门根据材料部门的付款申请，及时录入付款情况，供领导及时查询已付供应商多少，尚有多少未付。

设备台帐登记，登记公司所有设备及运行状况。设备日常费用登记：①公司自有设备，登记某台设备的日常费用，包括维修费、配件费、车税、机损、罚款及油料费用，为单台设备核算提供数据；②外租设备，登记每方混凝土租用费用。查询设备某段时间的生产量、车税费用、油料费用、维修费用、配件费用、事故费用、总计费用及单方费用。领导可查询客户单月的生产、结算、收款情况，也可查累计生产、结算、收款和累计欠款，客户的信誉度可一目了然。领导及时查询已付供应商多少，尚有多少未付。根据各部门日常工作的数据，领导可自动查询出每天的盈利情况。对于未来计划，领导可以查询实际在库量及需要筹备的物资和资金，更有利于早计划。

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【关键词】烟草；卷烟机械；维修

【分类号】：TS43

一、维修模式的改变

纵观设备管理的发展历程，主要有四种维修模式，即事后维修，预防维修，生产维修，以及各种方式并行的维修。目前我卷包车间主要采用的主要还是事后维修，并辅之以预防维修的管理模式。

1.1 事后维修―――效率低下

事后维修理论产生于 20世纪 50 年代之前，是第一代的维修阶段。由于一些历史原因，我公司内技术更新较慢，卷包车间设备维修基本还停留在事后维修阶段，即卷烟机械设备出现故障以后才进行修理。同时由于大部分卷烟设备都属于“老机”，设备的磨损已然到了一定程度，设备性能精度下降，大大影响了产品的质量。随着异地技改项目的完成，硬件水平和公司期望的提高，这种维修模式落后的问题越发突出，主要体现在以下几个方面：

（1）卷烟设备的故障往往发生在生产任务最紧的时候，事后维修往往会打乱整个车间的生产计划；

（2）故障发生时，事后维修为了抢修设备，维修质量不高，易造成该位置短期内二次故障的发生；

（3）由于故障的随机性及无计划性，事后维修时可能会因没有备件从而导致维修时间的加长。

1.2 预防维修―――强度不足

预防维修―――国内大部分卷烟企业大都采用该种维修模式，主要是通过对卷烟设备有计划的进行事前维修，即我们日常所说的“周保”、“月保”、“年终检修”、“中项修”。这种预防维修制一般都利用卷包车间停产的时间，并通过事先的制定的维修计划将要损坏的零部件修复或更换掉，减少非计划的故障停机，检查后的计划维修可在一定程度上减少维修的盲目性。但目前我卷包车间由于维修人员的点检意识尚比较落后，点检的手段或者体系也尚需完善，因此制定预防维修计划时往往不准确，造成维修强度的不足[1]。

1.3 状态维修―――下一步的发展

状态维修是继预防维修之后维修理论的又一次飞跃，其定义为：在设备出现了明显的劣化后实施的维修策略而状态的劣化是由被监测的机器状态参数的变化反映出来的。随着现代监测技术的计算机科技的快速发展，状态维修机制已经趋于成熟，并且已经应用在我国部分大型烟草公司的维修管理中。在状态维修机制中，维修人员是根据监测设备所给出的有关机械运行状态的数据进行作业的。这种维修方式计划周详，在维修效率和维修后的故障率上比以往任何一种维修方式都更为经济合理。但是状态维修也并不适用于我卷包车间的所有设备，因为状态维修必须依赖于高端的检测技术。对每一套卷接包机组都必须配备一套先进的监测设备，它必须结合振动分析，油液分析，热成像技术等多门学科技术编制成复杂的检测系统软件，其难度是可想而知的。

综上所述，为解决我卷包车间维修效率低下的问题，笔者认为对于卷烟包机组这些昂贵的设备，尝试采用状态维修机制有两大好处：

（1）状态维修对于日常卷烟设备的保养，检测，维修计划的制定都有极大的益处；

（2）卷接包设备若出现重大故障，维修金额庞大，且易打乱车间的生产计划[2]。加大初期检测设备的投入可有效避免出现重大故障的情况。当然，对于其它不起关键作用的部位，也可以综合采用事后维修与预防维修机制，以节约成本。

二、备件管理的优化选择

为提高维修效率，卷包车间内单独分设了备件小仓库，以节省维修时领取配件的时间。但这也成了我司设备管理者头疼的问题，以为一方面为了保证维修的正常进行，分仓库内备件应存放较多配件，以保证库存结构齐全。而另一方面如库存过多，库存结构不合理又将造成积压浪费，且不易进行定置管理。有学者提出一种把备件按重要性分级的“3A 备件管理”战略，即先把设备按重要性分为 A、B、C三类，然后再把部件进行 A、B、C 分类，最后再对零件进行 A、B、C 分类。笔者认为这是目前一种比较好的备件库存管理理念，但是其对构件进行分类的具体方法却描述的比较笼统。原文描述为按照设备、部件或零件在生产流程、工艺流程及动作上是否为高负荷或完成加工的关键部位而定。以 PROTOS70 为例，一些部件的往往造价很高（比如 MAX 内各轮毂），实际上损坏的几率并不高，库存过多反而造成更多资金浪费。因此作者认为，对备件分类应建立在备件重要性、运转时间、损坏几率等的加权值的基础上，即管理则应根据以往的维修资料，运用数理统计的知识计算各个备件的加权值，然后再对备件进行划分。对于新购置的零配件，则应根据设备磨合的实际情况，来对各厂家生产的零配件进行分级。同时可通过有效的可视化管理，并配套上有效的信息化服务体系，运用这种管理模式，基本上可以实现备件库的优化管理，并保证设备维修的高效性[3]。

三、维修人员的再培训

研究结果表明：一方面随着设备的技术进步，企业的设备操作人员不断减少，而维修人员保持不变或不断增加；另一方面，操作的技术含量逐渐下降，而维修的技术含量却逐年上升。现代设备管理人员需要掌握运筹学、后勤工程学、系统工程、可靠性理论等等多门学科知识才能胜任现代设备的维修工作。目前维修人员大多文化水平不高，属于“经验维修”，且对设备管理的概念比较模糊。对此作者认为，公司应采取以下策略：

（1）从专业技术知识和思想教育两个层次上制定详细的月度和年度考核制度，对维修人员进行再培训。专业知识应包括设备维修的技能、设备的和管理等，思想教育则应包括维修人员的爱岗敬业以及设备管理理念的灌输；

（2）公司还应时常派出高层管理者和高级维修工去国内外的设备制造商（比如常德烟机制造厂等）进行考察访问，第一时间掌握最新的卷烟设备的使用和管理维修技术；

（3）车间内部应经常开展竞赛活动，如“技术比武”、“技术交流论坛”、“设备停机率”等竞赛活动，并通过活动总结经验，促使车间有个良好的技术氛围。

四、设备管理体系的建立

在当前国内烟草行业改革的大环境下，卷包车间的设备管理工作应该考虑通过体系的建立与完善，从而不断调整和优化设备管理的整体结构，以提高卷烟设备的技术水平、工艺水平和使用效率。目前国内比较成熟的设备管理体系是 TnPM 管理体系，且已在行业内得到了大力的推广。作者认为，当前公司应做好以下几项工作：

（1）选派合适的人选前往学习 TnPM 管理体系。

（2）内部整合资源，探索出一条适合公司的设备管理体系。

（3）可先将卷包车间作为示范样点，实施总结经验后再逐渐推广至公司其他部门。

五、结语

设备管理的先进与落后是衡量企业管理水平的一个重要标志，本文结合卷包车间的一些实际情况，从节约维修开支、提高生产效率的角度提出一些确实可行的方案。但是，有了好的解决方案以后，如何将其彻底贯彻实施是其发挥出最优的效率，便成了影响企业成败的关键。这也是今后企业领导与设备管理人员需要进一步研究的问题。

【参考文献】

[1]王晶。 浅谈卷烟机械设备的保养[J]。 才智，2011，（9）。

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其实大捷龙有一段几乎被人遗忘的历史：2007年它曾经在当时的戴·克集团中国合资企业东南汽车生产。不过随后戴姆勒和克莱斯勒分家，紧接着金融风暴席卷全球，克莱斯勒忙于寻找援助和自救，根本没有心思来维持太平洋对岸的大捷龙生产计划，从此这款车型就逐渐淡出了中国主流市场。

随着经济形势的好转和加入菲亚特集团，克莱斯勒公司浴火重生，中国又在这段时间里成为了全球第一大汽车市场，让其拳头产品大捷龙重返中国就是顺理成章的事了。这款名义上的第六代车型，带有浓郁的传统底特律气息，车身厚实、线条明晰，车身四周都镶嵌着奢浮华的镀铬装饰。整体造型从当年国产那款产品的圆润饱满演变成了现在的刚中带柔，这种风格让超过5.2米长，2米宽的庞大车身并不显得过于臃肿。

有了足够的尺寸，还要有精巧的内部设计才能够满足用户日益苛刻的眼光。大捷龙绝对是这方面的专家，它的5个第二、三排座椅都可以完全折叠收纳至地板之下，形成巨大的货物装载空间，或是让乘客以极为舒适的方式落座。第三排座椅还能向后翻转，打开行李厢盖就成了一个钓鱼或是赏景的好地方，趣味盎然。

不过像大捷龙这样尺寸的MPV，在中国恐怕还是更多地作为商务车。凭借DCT动态舒适系统，它完全有能力担此重任。可以根据载荷自动调整车身姿态的悬挂系统、通过多种工艺来实现阻隔噪声的静音钢板是大捷龙的特色。它的底盘并不如想象中柔软，在年久失修的高速公路上行驶，需要提防轧到坑洼。不过这带来的好处就是更好的车身稳定性，在起伏的路面上也能体现它的价值。

Pentastar（五角星）3.6升V6发动机可是克莱斯勒公司的明星，虽然算不上时下的新锐产品，但是大排量、平稳、宁静这些特征让它和大捷龙的性格很搭调。6挡自动变速箱不亢奋，但也不木讷，除了变速杆的位置让人稍有不适应以外，它的工作很难引起人们的注意。虽然车重超过2吨，但动力系统并不吃力，尤其是它的中途加速能力相当好。