供应链行动方案范文

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关键词供应链金融；流动性管理；供应链可视化；资金流；Aberdeen

[中图分类号]F710；F830 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）05-0081-06

一、引 言

随着企业竞争的加剧和产业组织形式的演进，现代企业竞争逐渐演变为供应链间的竞争。作为与实物供应链相对而言的供应链中的金融层面，供应链金融主要关注供应链中资金流的集成管理。它的创新和完善对于加强供应链及企业的竞争力无疑起到了至关重要的作用，这使得这一新兴领域迅速成为近年来备受关注的话题，受到越来越多企业的关注和重视。

许多国际知名企业更是已经在这一领域开展了积极的探索和尝试。例如，美国著名银行BB&T公司从2007年开始与全球领先的B2B集成服务解决方案供应商GXS公司建立伙伴关系，通过连接从客户到供应商的供应链金融服务平台为公司客户提供无缝衔接的国际银行业务、商业融资和支付服务等功能，并帮助他们加强对单据和支付过程以及实物供应链的实时可视化管理[1]。除此之外，还有更多的金融服务机构与供应链管理服务提供商开展了类似的行动，如Ariba与Orbian的合作，InStream与Credit Suisse签署服务协议，JPMorgan Chase收购电子供应商Xign，PrimeRevenue与一系列金融机构（包括Morgan Stanley）建立伙伴关系等[2]。可以看出，供应链金融已经吸引了众多企业的极大兴趣和重视。

Aberdeen公司作为一家领先的基于事实的研究报告提供者，早在2006年就将供应链金融作为其重点研究领域，进行了持续的调查研究，并了一系列重要研究报告。国内学者谢圣涛[3]积极跟踪了这一研究领域，并对Aberdeen公司早期（2006年至2007年）的系列研究报告进行了系统介绍。近年来，这一领域已经经历了许多新的发展和变化，供应链金融已经从一个全新的理念发展到广泛运用于企业实践中，并取得了一些成功的应用，为相关企业带来了良好的经济效益。因此，为了解和学习国外这一领域最新的发展和变化，本文对Aberdeen公司2008年以来关于该领域的最新研究成果进行了系统梳理和评述，介绍了供应链金融实践中的标杆企业绩效水平，并重点分析了资金流动性管理和供应链可视化这两个供应链金融成功实施的关键要素。最后，还结合当前我国该领域的发展现状分析了这些研究成果对于促进国内供应链金融发展的启示和借鉴意义，以期能够为该领域的相关参与者如企业、金融机构和管理部门等提供参考。

二、供应链金融标杆企业绩效及对标分析

在供应链金融实践中，标杆企业的绩效水平为其他企业的绩效评估或供应链金融方案实施提供了参照。分析标杆企业的绩效水平并与之进行比较，对于企业决策，特别是对于那些有意涉足这一领域或绩效水平欠佳的企业来说，具有重要的借鉴意义。

（一）标杆企业绩效及其PACE模型

Aberdeen公司根据被调查企业在供应链金融实践过程中的运行情况将其分为三类，表现良好的前20%为领先企业，被视为该领域中的标杆企业，为绩效对标研究和企业决策提供参照标准；中间50%为业内平均水平企业；其余30%为落后企业。在2010年底针对140家实施供应链金融方案的企业调查[4]中，标杆企业应付款发票处理的平均时间为6.9天；应付账款周转天数（days payables outstanding，DPO）平均为57.4天；年平均采购成本下降6.5%。

为了分析企业具体业务行为过程中所面对的各种关键要素，Aberdeen公司提出了一种基于PACE模型的基准研究方法。在PACE模型[4-5]中，P即压力（Pressures），指影响组织市场定位、竞争能力或商业运营的外部力量（如经济环境、政治法律、消费者偏好变化等）；A即行动（Actions），指组织为应对行业压力所采取的战略及方法（例如，为了更好地利用行业发展机遇，调整公司业务模式）；C即能力（Capabilities），指执行公司战略所需要的业务处理能力（如技术熟练的员工、可靠的产品/服务、融资能力等）；E即关键推动因素（Enablers），指支持组织采取有效业务实践所需的技术解决方案中的关键功能（如开发平台、应用程序、网络互联性、用户界面等）。Aberdeen研究显示，公司所达到的竞争力表现水平很大程度上由其所选择的PACE方案及其执行水平所决定，那些发现压力影响最大，并采取转变力度最大以及最有效行动的公司往往最有可能获得最佳绩效[4]。

根据Aberdeen的调查[4]，供应链金融领域中的标杆企业PACE模型如表1所示。该模型展示了标杆企业在供应链金融方案实施中所面对的各种关键要素。可以看出，在所调查的前20%领先型企业中，促使他们实施供应链金融方案的主要外部压力来至于市场需求波动对企业现金流的影响，而相应的战略行动主要集中于两个方面，即改变与贸易伙伴间的支付协议和推进财务处理自动化。支持这些战略行动的最关键的技术要求或功能（即关键推动因素）则为连接各方的自动化交易平台和电子支付手段。

（二）不同绩效水平企业的对比分析

Aberdeen主要使用应付款发票处理时间、应付账款周转天数和平均采购成本变化这三个关键的绩效指标来区分供应链金融应用领域中的领先企业、业内平均水平企业和落后企业。它们是衡量供应链中资金流动和使用效率的关键指标，也是影响供应链在复杂多变的市场环境下能否健康高效运作的重要因素。

不同类型企业的绩效水平比较具体如表2所示。其中，应付款发票处理时间衡量了企业制定相关决策时的灵活性大小，如处理时间越短，企业根据当前的现金持有情况决定是否在折扣窗口期内支付款项的灵活性就越大。应付账款周转天数展现了企业优化其资产负债表或最大化其现金持有量的能力。平均采购成本的变化则反映出了应付账款周转天数的优化是否牺牲了采购成本，绩效水平较高的企业通常具有较高的应付账款周转天数，同时也使其平均采购成本不断下降。

另外，Aberdeen还在2011年8月专门针对供应链中的资金流处理情况进行了调查，这些被调查企业在发票接收、审核、支付和审计等各个环节的绩效表现都具有较大差异，具体如表3所示。

在上述调查[4， 5]中，被访企业还强调了第三方合作机构对于绩效水平的影响。在买卖双方的实际交易过程中，由于金融机构等第三方的加入，如果这些第三方机构可以很好地协调双方贸易关系等相关事宜，如下游分销商可以延长账期，上游供应商可以提前拿到货款等，则能更好地促进贸易的顺畅进行以及降低交易成本，从而提升相关企业的绩效水平。由此可见第三方合作机构在供应链金融业务中的重要地位和作用。

三、供应链金融成功实施的关键要素

供应链金融业务在国外发展已达到了一定阶段，许多还未采取相应行动的企业也已跃跃欲试。当前国际业务重组及供应链间的竞争迫使企业和银行以及其他金融机构都把目光投向这一新兴领域。具体地，促使这些企业开展供应链金融业务的主要外部压力如图1所示。可以看出，市场需求波动对企业现金流的影响和贸易伙伴的违约风险是其中的两大重要因素。相应地，加强资金流动性管理和供应链可视化成为实施供应链金融方案以解决这些主要外部压力的重要途径，实际上这两方面也已成为构建一个强健的供应链金融系统的重要基础[6]。

（一）资金流动性管理

资金的流动性是指将资产变现的速度或能力，它决定了企业在较短的时间内能够完成交易或其他相关事项的支付能力。通常用企业流动资产或营运资金及其在总资产中所占比重的大小、流动比率和速动比率等财务指标来衡量资金流动性的大小。一个企业的资金流动性较低，则意味着它的短期偿付能力较低，存在到期债务难以履约的风险。而企业的资金流动性越高，则其短期偿债能力越强，在资金市场中的信用地位也较高。另一方面，资金流动性越高，表明其流动资产占用越多，又会影响其营运资金周转效率和获利能力。因此，资金流动性管理需要根据企业实际的生产经营需要，合理安排资金收入与支出。

Aberdeen强调[6]，资金流动性管理要放在整个企业以及供应链的运营管理之中，不能只兼顾局部效益。归根结底，减小营运资金周期（Cash Conversion Cycle，CCC）、提高资金利用效率才是资金流动性管理的最终目标。根据营运资金周期计算公式，即营运资金周期（CCC）=应收账款周转天数（DSO）+库存周转天数（DIO）-应付账款周转天数（DPO），为减小营运资金周期，可以从减少应收账款周转天数和库存周转天数，以及增加应付账款周转天数三个方面进行优化。但在供应链金融业务中，并不能简单地追求某一单一指标的优化，如某一企业尽可能地拖延应付账款，则可能会导致其上游供应商陷入资金困境，进而延迟原材料采购，缩减生产存货，给后续产品的按时交付和供应链持续运营带来了更大风险。这种将供应链上下游企业利益置于对立位置而进行的资金成本转移并不是最优的供应链运作模式。因此，各企业应结合其自身以及整个供应链的运营情况来寻求最优的解决方案。

实际上，资金流动性管理正是供应链金融所关注的焦点[6]。对供应方而言，他希望获得资金以确保一定量的库存，同时又想要最小化贷款成本；对买方而言，他希望获得最佳的付款条约，并且会权衡提前支付所带来的折扣和现金投资收益两者之间的差别。但对买卖双方而言，他们都希望能够确保资金有效涌向供应链的各个阶段。供应链金融正是在这一背景下，致力于通过一系列解决方案来为供应链中各方提供有效的资金流动性管理。

利用信息技术手段，加强电子支付与自动化交易，提高现金流的可预见性则是其中最重要的一个方面。Aberdeen在专门针对资金流动性管理的调查分析报告[7]中认为，电子支付与自动化交易应用水平越高的企业在应收账款周转天数、现金流预测的准确性、发票处理时间、发票处理成本等方面均具有更好的绩效水平。领先、业内平均和落后三类不同绩效水平企业的电子化交易方式采用情况具体如图2所示。

基于上述调查与分析，对于加强资金流动性管理，Aberdeen给出了如下总结性建议[4]：规范与流动资产相关的事务处理流程及政策；实现流程自动化处理以减少审批周期；继续提高采购订单、发票及支付的电子化处理程度；积极监控企业运营中的平衡结余及现金流，为企业决策提供有价值的数据与信息支持。

（二）供应链可视化

如前所述，促使众多企业践行供应链金融理念的一个重要外部压力来自于供应链中可能存在的各种风险。在Aberdeen公司2013年2月的调查中，企业高管们表示每5次交易中，就平均有2.84次存在货物仓储及运输风险，而信用风险则达到了3.69次[6]。因此，通过增加对供应链的可视性化监管，提高整条供应链的透明度和可控性，成为降低贸易风险的首要策略。而全球供应链日益增长的复杂性以及为满足顾客需求而对供应链运营的及时性和准确性要求，也使得各大企业越来越重视供应链可视化。

所谓可视化，即将数据或信息通过图形化、影像化、虚拟现实等易为人们所辨识的方式形象直观地表现出来，以便我们更好地理解、挖掘、利用其中有价值的信息资源。而供应链可视化，一般认为就是利用信息技术，采集、传递、存储、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关指标信息，按照供应链的需求，以图形化的方式展现出来[9]。在供应链金融解决方案中，除了传统的主要针对供应链物流及订单处理的可视化之外，供应链可视化还强调对整个供应链资金流的可视化监管。

Aberdeen的调查[10]表明，供应链可视化程度越高的企业对于供应链风险的掌控能力越强，其供应链运营绩效水平（如订单准时交付、到岸成本、供应链运营成本收益占比等）也越高。其中，绩效水平领先（前20%）企业对终端客户的关键事件具有的在线可视性是其他企业的2.44倍，能够对供应链风险进行正规化管理的可能性是其他企业的1.92倍，找出当前供应链可能存在的风险并对其进行分析的可能性是其他企业的1.78倍。

然而，加强供应链可视化则意味着企业对其贸易伙伴更加了解，特别是与之相关的事务流程和信息均在其可视化掌控中，如对采购订单及发票的处理、库存及在途货物的监控等，提高了相关企业运营的透明性，这可能一定程度上降低了供应链中处于从属地位的企业参与可视化流程运作的积极性。2013年Aberdeen的调查报告[6]显示，当前仅有16.7%的被调查企业已运用能够将买卖双方及金融机构组合在一起的独立平台，但有50%的被访企业表明未来将计划实施运用；而供应链金融业务决策者能够容易地获取外部贸易伙伴的财务信息的企业为零，但58.3%的被访企业计划推进这一工作；具有评估贸易伙伴资金成本能力的企业也为零，但41.7%的被访企业计划加强这一能力。由此可见，虽然供应链可视化还处于初步发展阶段，但加强供应链合作、提高供应链可视化程度，特别是资金流和财务信息的可视化与共享，仍然是未来供应链金融发展的一个重要趋势。

四、对促进国内供应链金融发展的启示

国外供应链金融领域的发展经验，以及Aberdeen公司基于大量事实调查而提出的思想理念与解决方案对于我国该领域的发展具有重要的启示和借鉴意义。结合当前我国该领域的发展现状，我们认为Aberdeen上述研究成果对于促进国内供应链金融发展的启示主要有以下三个方面：

（一）拓宽对供应链金融领域的认识

在实际业务中，我国供应链金融的发展具有以下两个显著特点，一是国内银行供应链金融发展的初始动因是缓解中小企业融资难题，以中小企业为切入点，为其提供自偿性贸易融资，进而引申出与中小企业所在供应链中的大型核心企业在供应链金融方面的合作，即标准的“N+1”模式；二是其业务品种方面主要集中在存货和预付款融资领域[11]。

而根据Aberdeen的调查研究，国外企业开展供应链金融业务主要追求两个目标：用更先进的技术处理应收账款、应付账款以及其他金融贸易相关文件；通过创新性的金融制度为企业寻求更低成本的供应链融资，并通过运用技术手段使这些创新成为可能[2]。总而言之，Aberdeen认为供应链金融关注的焦点在于：通过为贸易伙伴提供融资及支付方式的选择，使他们的交易过程更加简约、低成本化，而这种在贸易伙伴之间达成的融资及支付方式，旨在改善每个企业的融资和交易环境[4]。

可以看出，国外供应链金融业务的发展，除了考虑从供应链外部为企业寻求低成本的融资方式，更注重供应链企业间通过更紧密的合作和技术方案的支持来加强供应链的资金流管理和风险控制，从而降低供应链整体的资金成本。而目前我国的供应链金融业务还主要集中于与商业银行间发生的供应链融资，其他方面尚未受到足够的重视。

不管是对于商业银行、保险公司等金融机构，还是中小企业、核心企业及物流服务商等供应链参与者而言，拓宽对供应链金融领域的认识，积极探索有效的供应链金融解决方案，都将为其提供更多的机遇和价值。例如，金融机构除了提供传统的供应链融资业务外，还可以在供应链资金流管理中提供更多的中间业务服务，如支付结算、应收账款清收、财务咨询等；供应链企业除了寻求外部融资外，还可以通过供应链内部更有效的财务供应链管理[12]方案来解决资金压力，降低供应链整体的资金成本。

（二）加强电子支付、提高供应链可视化程度

如前所述，资金流动性管理和供应链可视化是供应链金融成功实施的两个关键要素，也是构建一个强健的供应链金融系统的重要基础。然而，这也正是目前国内供应链金融发展中相对薄弱的环节。

虽然我国企业信息化已取得了长足进步，但仍然处于初级阶段。据调查，截至2010年底，我国仅只有5%的中小企业信息化水平处于全面集成应用阶段[13]；截至2013年底，全国开展过在线销售的企业仅为23.5%，开展过在线采购的企业比例仅为26.7%[14]。基本信息化水平的发展滞后将严重制约供应链金融实践中关于加强资金流动性管理和供应链可视化所需的更复杂技术方案的应用，成为供应链金融方案实施的障碍之一。

鉴于目前国内大多数企业的信息化水平现状，我们认为供应链金融应用可以从在供应链企业间推动电子支付和自动化交易手段开始着手，加强企业资金流动性管理；在此基础上，进一步推动供应链可视化管理，不仅是对物流的可视化，最终还将实现对供应链资金流和财务信息的可视化与共享，从而在整个供应链范围内实现资金的优化利用。

当然，加强电子支付、提高供应链可视化程度还离不开金融机构、电子商务平台等第三方合作机构的支持。从国外经验来看，供应链金融解决方案需要金融机构为供应链企业间的资金流动提供中间业务服务，而支撑技术方面的发展趋势则是企业间电子支付与自动化交易平台的集成，包括电子发票出具及支付系统、企业资源计划系统、供应网络、在线电子支付、电子采购订单等技术方案的支持[4]。

（三）探索自由贸易环境下的供应链金融创新

2013年9月，中国（上海）自由贸易试验区正式挂牌成立，这是我国顺应全球经贸发展新趋势，更加积极主动对外开放的一项重大举措，对于促进贸易和投资便利化，推进金融领域创新具有重要意义。供应链金融作为传统贸易融资的延伸和拓展，无疑也将在自由贸易环境下获得新的机遇和发展。

自自贸区成立以来，各金融机构争相入驻，并将供应链金融作为其一项主要业务内容，如中国银行、上海银行。对于商业银行、保险公司等金融机构来说，随着自贸区的发展和更多跨国企业总部、营运中心向国内或自贸区转移，他们不仅将面临大量的供应链融资需求，还将面临更多的财务供应链管理业务需求。金融机构一方面需要结合自由贸易环境下的跨国供应链创新供应链融资产品；另一方面，还要设计、开发服务于跨国贸易中供应链企业间资金流动管理的中间业务，降低企业资金成本和国际贸易风险，而这正是目前我国供应链金融发展中尚未受到足够重视的地方。

此外，对于跨境电子商务、航运物流、供应链管理等服务企业来说，自贸区的成立和发展同样为其参与供应链金融业务提供了更多机会，同时也对其提出了更高的要求。由于国际贸易和国际供应链管理面临更加复杂的外部环境，通过加强资金流动性管理和供应链可视化掌控来降低供应链风险将会更加受到供应链企业的重视。这些服务企业可以从电子平台与技术支持、物流监管、货物进出口业务等方面为供应链中的资金流动性管理及供应链可视化提供支持。

[参考文献]

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[2] Sadlovska V，Spinks M. Global Supply Chain Transformation Driving New Partnerships in Supply Chain Finance[R]. Boston： Aberdeen Group， 2008.

[3] 谢圣涛. Aberdeen公司供应链金融研究及启示[J]. 西南金融， 2009（4）： 60-61.

[4] Pezza S. Supply Chain Finance： Gaining Control in the Face of Uncertainty [R]. Boston： Aberdeen Group，2011.

[5] Pezza S. E-paybles 2011： efficiency，visibility， and collaboration in the financial supply chain [R]. Boston： Aberdeen Group，2011.

[6] Tyagi A. Liquidity and Visibility： Foundations for Robust Supply Chain Finance [R]. Boston： Aberdeen Group， 2013.

[7] Pezza S，Tyagi A. Liquidity Management： Leveraging Technology to Improve Cash Forecasting [R]. Boston： Aberdeen Group， 2011.

[8] Pezza S. The Order-to-Cash Cycle： Enhancing Performance with Process Automation [R]. Boston： Aberdeen Group，2011.

[9] 李明德. 供应链可视化平台框架设计[J]. 中国市场，2011（6）： 80-81.

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[11] 龚坚. 供应链金融的银行信用风险――基于开放经济视角的研究[D]. 成都： 西南财经大学，2011.

[12] 胡跃飞， 黄少卿. 供应链金融：背景、创新与概念界定[J]. 金融研究， 2009 （8）： 194-206.

[13] 中国电子信息产业发展研究院. 中国中小企业信息化发展研究报告[R]. 北京： 中国电子信息产业发展研究院， 2011.

[14] 中国互联网络信息中心. 2013年下半年中国企业互联网应用状况调查报告[R]. 北京： 中国互联网络信息中心，2014.

篇2

当供应链主管寻求途径，使供应链能够在现今动荡的全球经济环境下更加高效，更加客户导向，以及更具弹性，许多供应链主管正在考虑建立供应链“卓越中心”。公司可以将一组能够执行整个供应链各项职能的专家集中起来，创立一个卓越中心，而不是为每一工厂或本地市场的采购，物流等设立独立的部门。

将供应链专家集中在同一个地点，可以方便某一特定领域职员内部的思想交流，提高技能和专业知识。他们能够互相学习如何从最新的软件工具和技术的使用中获得最大的效益，并且集中出一整套的最佳实践，供全公司上下学习。

最佳实践一旦确立下来，中心就能够为全球各网点制定必要的准则，以确保流程的一致性和质量。它可以使用一个共同的标杆来衡量任一地域的客服，外包或运输。这有助于公司建立起作为全球性名牌的声誉，因为不论是印度，中国，美国或其他地方的买方将都将获得同等质量的产品和服务。

建立一个卓越中心能将专家们集中在同一个地点，随时准备应对突发状况。这对于处在供应链随时都可能遭遇意外中断风险的环境下的公司来说，实为有利。

包括IBM在内的许多公司已经开始建立此类中心，以帮助他们为客户提供更大的价值。如果你还不是其中一员，那么你需要回答的问题就是：你应不应该至少考虑一下创立一个供应链卓越中心呢？

重新设计你的供应链？

首先考虑税收影响，他会对工厂和配送中心的重新选址能够导致公司税的大幅增加。Tompkins Associates咨询公司在最近的一项 “提升供应链，增加股东价值”报告中告诫称，企业在重新设计他们的供应链之前，需要停下来思考一下，这些改变将会对公司税造成什么样的影响。

在一些案例中，供应链组成的变化可能会导致公司有效税率（ETR）的增加，有效税率即是包括所得税，财产税，关税，销售税，能源税和环境税所有税的总和。有效税率因国家而异。

特别是当跨国公司设计他们的供应链时，他们需要确定税收要素，以避免一些没有预见的成本支出。供应链主管可以想象得到，当他正为优化全球供应链网络选择新的生产和配送厂址，却因为税率和税收鼓励而导致整个计划失效。Tompkins Associates 咨询公司副总裁Gene Tyndall说：“对于在全球范围运作，面对更加庞大的税种的公司而言，他们的供应链设计能够大大增加或减少有效税率。”

半导体行业力求更好地了解需求信息

一项新的调查显示，半导体制造商正在试图提高需求信号的可视度。许多人都认为半导体行业走在供应链管理趋势和实践的前沿。正因如此，半导体行业供应链决策者的观点暗示着供应链管理思想的总体发展趋势。

ICognitive咨询公司最近的一项调查发现，半导体行业供应链决策者认为改善需求预测是他们工作的重心。50家接受调查的公司中有96%表示，改善需要预测是工作的重中之重，接下来是交货可靠性（88%）和降低库存水平（78%）。报告作者指出，所有这些挑战都是“需求信号可视度不高造成的直接后果”。

形成这一挑战的部分原因也许是供应链本身的复杂性。《2010年半导体行业供应链绩效报告》指出，近年来“无厂制造”的出现，使得半导体行业供应链模式更加的复杂。虽然原始设备生产商（OEMs）仍旧设计芯片，但他们依赖全球合同承包商生产产品。这一改变导致交付期延长，交付期波动大，这两者都使得拥有准确的需求信号变得更加的重要。

不足为奇，半导体行业正集中精力，采用能够提高需求可视度和企业协作最优方法。该项调查发现，95%的受访企业在供应商协作方面采用了最优方法，92%表示他们已经采用了销售和运作规划，74.5%正在采用端到端供应链可视化工具。使用最为广泛的供应链可视化工具包括预测软件（86%受访企业）以及供应商管理平台（75%受访企业）。

每年，ICognitive公司都会对不同行业的供应链绩效进行评估。为了撰写今年的报告，ICognitive公司在去年年底调查了8个国家中的50个半导体企业。

药品供应链向个性化发展

一项新的报告显示，四种供应链设计方案将为制药企业市场差异化提供蓝图。根据PriceWaterhouseCoopers公司一项题为“展望未来：你会选择哪条路”的最新报告显示，定制化医药产品和服务的出现要求制药企业供应链彻底改变。作者还预言，那些为适应改变，重新整合供应链的企业将在市场差异化竞争中获得优势。

该咨询公司认为，医药供应链在未来的十年将经历三大变化。第一，供应链将变得零散，针对不同的产品类型和病患有不同的供应链模式。因此，供应链设计将成为企业差异化竞争并获取经济价值的一种途径。最后，供应链将成为一个双向管道；流向上游的需求信息流将带动下游产品和服务信息的流动。

“最成功的制药企业将是那些认识到暗藏在供应链内部的潜在价值，并且能够利用它，成为价值和品牌区分的一项工具，而不仅只是成本。”该公司制药和生命科学全球咨询顾问Steve Arlington说，“能够认识到信息是掌握未来的关键的公司，到2020年，将会是走得最远，走得最好的公司。”

PriceWaterhouseCoopers表示，根据产品类型，制药企业可以从四个方面重新调整供应链：

方案一：对于研制专业配方的制药企业，可以退出生产，将生产到配送的所有环节外包给集成供应商。

方案二：制药企业可将自己定位为服务创新企业，建立能够胜任生产配送综合治疗以及管理医疗健康管理增值服务的多个供应商的供应链。

方案三：生产仿制药品的大众制药企业可以定位为高产出，低成本的供应商，吸取消费品行业精益生产，战略定价以及库存管理经验。

方案四：大众制药企业可以将供应链变成利润中心，将经济生产和服务配送结合起来，例如直接面向病患的配送，次级包装，或对医院和药房的配送。

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担忧？就行动吧！

很显然，供应链管理人员的焦虑水平会很高，但不要因为焦虑就停滞不前。

如今，供应链管理高层的担忧是有道理的！油价上涨，全球关注通货膨胀。北非和中东国家的政局动荡，有可能危及苏伊士运河的航运。美国国会在联邦支出的优先权上，陷入僵局。失业就像经济的疾病一样，没有好转的迹象。另外，预测工作人群的再次消费时间也有一定难度。

这并不夸张。汤普金斯供应链联盟近期的一项研究，“不确定性肯定存在：未来风险上升的预测”也显示供应链管理人员的焦虑水平超过以往，但这并不意味着坐以待毙。无论担忧与否，都必须采取行动，降低供应链的不确定性。

如上所述，许多供应链高管已经着手降低供应链的不确定性。例如，一些企业已经实施了规范的风险管理流程，包括协同供应商，制订应急预案，掌控供应链的分裂。其他供应链高管也表示他们正竭尽全力调整供应计划，以满足实时需求。

一些供应链企业也开始建立与供应商和客户的合作关系，以便更好地衡量经济状况，从而为他们的预测提供基础。还有一些企业正在将其运营模式转变为定制模式，从而减少库存的要求。也有一些企业正在执行精益生产，以及在制造过程中，尽可能地延长最终产品的最终完成时间。

篇3

1.供应链中金融风险的种类

供应链金融风险指的是商业银行无法预测可能发生的各种各样不确定因素的影响，导致在对企业的供应链提供资金融资的过程中出现种种风险性的情况，例如：投入资金无法回收导致银行承受损失从而影响其正常运作；或投入与产出不成正比，实际与预期有较大出入。因此，认识并准确识别这些风险以及导致这些风险的可能因素对于商业银行正常运作和健康良好发展有着重要的意义。供应链中的金融风险可能又一下几种情况：

1.1自然风险

自然风险主要指的是自然中某些不可避免的因素对于企业造成的伤害，包括：地震、洪涝、火灾、泥石流等等。这些自然灾害作用于银行融资的供应链中某个企业，对其造成一定损失从而影响了整个供应链的稳定和正常流转，导致企业正常的经营活动和利益受影响，从而间接导致商业银行蒙受损失。

1.2国家政策变化

以公有制为主体，多种经济形式共同发展是我国的基本经济制度，我国的经济形式或情况会很大程度地受到政府宏观调控的影响，如果企业没有独到的眼光，不能很好地适应国家政策的变更，与时俱进，那势必会影响到自身的发展。而企业作为供应链中的一员，牵一发而动全身，可能会对供应链中提供金融支持的商业银行造成一定风险。

1.3供应链中其他存在的危险

供应链是作为一个整体存在的，是由多个企业组成的，企业的供应链只有协调一致才能使供应链中物质流转平稳顺畅的进行，但供应链作为一个利益共同体，不只有共同利益还有个人利益。每个企业都需要将自身的利益最大化，导致在其经营的过程中和供应链中的其他企业需要进行不断的协调与配合，但不同企业存在的差异采取的方式不同可能导致矛盾协调破裂而造成供应链的混乱。

1.4法律法规的影响

经济活动的运行离不开法律的规范和制约，需要依法保护权利、执行义务。而国家在发展，形式在变化，每个国家的法律制度也需要不断完善和修正以适应新的形式，而这种变化虽然一般是有利于大体环境的，但仍可能对于某各产业链或某个企业诱发一些不良影响，其中产生的金融风险可能需要商业银行进行承担。

1.5信用不足

中小企业属于市场竞争中的弱势群体，其发展之初不免存在各种经营上的问题，不够成熟，信用度较低。但中小企业为了谋求进一步的发展不得不需求资金上的支持，其自身发展的不够成熟又导致为其提供资金存在较大风险。因此中小企业的信用风险也是危及商业银行的风险因素之一。

1.6市场风险

市场就是一个不断变化的巨大供应产业链，其供求情况每时每刻都在发生着变化，在其中极有可能产生蝴蝶效应，上游企业某个环节发生某些变化，进而诱发下游企业做出一系列调整，这种调整不及时有时候可能会产生企业生产的商品供大于求，无法完成销售任务而将投入的资金回收，商业银行与企业属于利益共同体，企业流失的资金也会使商业银行承担资金流失的风险。

2.商业银行供应链金融风险的管理

2.1商业银行供应链金融风险管理的宏观思路

对供应链的金融风险进行管理首先需要和融资企业进行细致的沟通，对于风险信息进行具体的了解和详细的分析，据此提出一套有效的最佳应对方案，保证成本最小、风险最低，并且不能放松对资金的监控，以保证金融安全，大体上有以下几个步骤：

2.1.1识别风险这是金融风险管理的基础，只有对于风险进行了正确地识别与准确地认识才能作出有效的决策和进行有效地行动。

2.1.1风险评估在准确识别风险的基础上可以对其进行详尽的分析与衡量，即风险发生的可能性及发生后损失的程度，投入多少资金较为合适等等。

2.1.2控制风险风险之所以需要管理的目的就是发生损失的可能性以及万一造成损失后损失的大小。要达到这一目标，就需要将可用于风险管理的资源做出最适当的分配组合，来达到对风险的良好控制。此外，还可以配合风险管理工具的使用，不断地优化的风险控制方案，以达到最优效果。主要有两种形式：第一是风险预防，即在风险将要发生之前对其采取一定的预防措施，以阻止其发生；第二是风险回避，这种方式比风险预防更加绝对，在风险发生前就通过回避切断了联系，一般用于可能有较大风险发生的情况。

2.1.3处理风险控制风险是为了减少风险发生的可能性，但在商业银行的供应链中不可能做到零风险，还是不可避免地会面临一些风险的产生，这是就需要我们去处理已经发生的风险，将已经发生的损失控制到最小，总体上来说处理风险有以下三种形式：

1）、银行作为提供资金融资的一方，本身就具有一定承担风险的资本和能力，所以商业银行可以选择以自身的财力来承担风险损失，这也是对商业银行自身损失最大的一种方式。

2）、银行可以选择转移风险，商业银行可以选择减少其所获得的利润的方式，将部分投资利润让给第三方，并将风险转移出去。

3）、风险补偿，即用没有风险的产品或风险较小的产品来补偿有一定风险的融资。

2.2商业银行供应链面临金融分析按可以采用的具体对策

2.2.1建立信用档案，明确信任对象可以通过社会各部门的沟通协调，对每个需要融资的企业和个人进行信用评价，创建社会信用系统，即企业和个人的信用档案，档案中可对其信任度进行评价后登记，对有较高信任度的对象可认定为可以信任且有较低的金融风险，而对于恶意拖欠或逃避商业银行债务的企业则可以判定为信任度较低的企业，可以联合各个信用部门对其进行制裁、追究其责任，以维持企业正当利益。对于供应链来说，保障了各方的利益，保障各方金钱流通的安全；对于社会来说，创造了一个良好的信用环境和公正的法制环境。

2.2.2把供应链看做是整体的系统，对整体的系统进行优化一个庞大的供应链是由各个小的系统组成，供应链中每一个部分都是相互关联，相互作用的，而这种相互联系的关系导致供应链中任何一个细微部分的变化都有可能造成不可预估的影响。因此我们需要有宏观的整体思维，从定性和定量两个方面分析这个系统来优化供应链系统，确定融资方案。这样协同有序的管理，不仅可以降低商业银行的融资风险，从另一方来说也保障了在供应链中各方的利益。

2.2.3优化金融实施方案优化金融实施方案是指商业银行对供应链上的各个环节所作出的把控，比如优化对上下游企业提供金融时的决策方案，金融方案一般可分为整体优化和局部优化两种。整体优化需要耗费大量的精力，它需要提出大量的解决方案，并将最优的方案给予实施。但是由于信息和实践经验的有限，有时无法知道选择的方案是否是最佳方案，因此有一定的困难。局部优化的工作量则相对较小，它只需要从大量类似的方案中寻找出相对最优的方案即可，因此较为有针对性，针对实际情况给出相应方案，这便使其成为了优化金融方案的重要选择。

2.2.4对供应链中关键的环节进行监控供应链中每个部分风险所导致损失各有不同，核心企业在供应链中的作用尤为重要。控制商业银行供应链中的金融风险需要对核心企业进行金融方案的严格把控，包括经营状况、业绩利润、硬件设施情况、人员状况、生产过程中的成本和技术开发、产品质量和销售情况、在市场中中份额，以及用户体验等等方面。另外也需要请专家对现有存在的问题所可能带来的威胁进行预估，如有叫严重问题者则需要其及时提交相应的解决方案并进行改进和预防，同时银行方面也需要制定相应应对风险的措施以避免企业应对不良而导致风险危害到银行自身。

2.2.5进行风险预估，要做到防于未病风险已经发生才采取措施不能彻底地规避风险而只能有限降低风险带来的损失，但如果在风险发生之前就能进行很好地预防至少能降低风险发生的可能性，甚至规避风险。商业银行可以在风险发生前先进行预见，认真分析供应链内部本身问题带来的风险和供应链所处环境中的特点来鉴别风险的类别及情况，尽早做出行动，来将风险损失降到最低。

2.2.6将业务外包现当今，国家政策鼓励中小企业发展，中小企业也成为了各个商业银行战略定位的重要对象。金融服务的形式也随着供应链模式的变化不断地演变，出现了将业务外包的经营模式。业务外包就是指，在供应链中将部物流、信息流等不属于商业银行核心业务的部分外包出去，而将主要的精力放在资金流的管理和控制上。主要是建立有关的物流监管和评估，以第三方货物的存储、运输、和现场监管的专业操作实施物流监控。其次，了解外购商品的价格信息，即通过了解各个类别的商品价格信息来实现对供应链中企业生产经营及产品的价格状况进行把控。最后，建议客户购买保险来对货物在物流过程中存在的风险进行防范，不仅仅为企业的资金安全构建一道屏障，也保障了商业银行资金流通的安全。

2.2.7协调供应链各个部分之间的差异与矛盾上文提到供应链是由于利益关系而形成的共同体，但在其中各个部分均有其“个性”，每个企业的经营理念和行为方式都有所不同，但由于各个企业处于一种相互联系的关系之中，难免会在联系中产生一些矛盾，导致供应关系出现一定的问题。而要使供应链这个整体的利益最大化，则需要抓住一些共性，，对于差异相互尊重，多理解包容，减少矛盾与冲突，把共性作为互利共赢，共同发展的基础，营造团结一致的文化氛围，增加凝聚力。这样可以减少内部矛盾所带来的风险与损耗，更多的创造共同的价值与利益，保证供应链稳定发展。

3.结束语

篇4

供应链金融是供应链管理的一个分支,传统的供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点――即“6R”,从而并使总成本最小。但是,供应链上传递的产品除了涵盖传统的原材料、半成品、产成品之外,还有一项重要的要素,即资金。对供应链上资金流的有效管理就是供应链金融。

“供应链金融”是一种独特的商业融资模式,依托于产业供应链对单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务,以促进供应链上核心企业及上下游配套企业“产-供-销”链条的稳固和流转顺畅,降低整个供应链运作成本,并通过金融资本与实业经济的协作,构筑银行、企业和供应链的互利共存、持续发展的产业生态。融资难一直是制约中小企业发展的瓶颈问题,而一条完整的产业链大概80%都是中小企业,资金紧张是这些中小企业面临的普遍问题,按照传统的企业规模、固定资产价值、财务指标、担保方式等信用标准,中小企业很难进入银行融资的门槛,但是如果将一个独立的中小企业放在供应链中看待,根据其贸易的真实背景和供应链主导企业的信用水平来评估中小企业的信贷资格,将比传统方式评估的要高。中小企业不但是供应链金融主要的支持对象,也是银行融入产业链发展,拓展业务平台的突破口。

“供应链金融”也是一种独特的产业组织模式,这一模式的特点体现在企业间的关系以及企业与银行之间的关系发生了变化。一方面由于银行的介入使供应链上的企业合作能够更加紧密,供应链上的中小企业与核心企业之间能够达成长期稳定的关系;另一方面,企业与银行之间突破了单纯的资金借贷行为,而是基于企业真实业务的资金链维护与监控的全程合作,形成了实体经济和金融企业共生发展的新模式。

根据2009年4月国际信用保险及信用管理服务机构科法斯集团(Coface)在上海等多地针对中国内地“企业微观付款行为”的《2008中国企业信用风险状况调查报告》显示,企业通过赊账销售已经成为最广泛的支付方式,比例已经从2007年的54.1%上升至2008年的64.9%,与之相对应“一手交钱,一手交货”的货到付款的比例已经从2007年的25.8%滑落至2008年的12.9%,而赊账销售额占企业国内销售额的比重更是攀升至了51.3%。这为银行介入供应链,发展贸易融资业务提供了平台。来自供应链金融电子平台提供商Demica公司的数据显示,截止到2009年11月,全球最大的50家银行中,有46家向企业提供供应链融资服务,剩下的4家也在积极筹划开办该项业务,金融危机之后,供应链金融迅速成为各界关注的焦点。

国内市场上,在中国的外资银行最先开始抢占供应链融资市场,早先供应链融资市场主要由渣打、花旗等外资银行垄断。从2000年之后,国内商业银行才开始涉水供应链金融业务。深发展、招商银行(以下简称招行)最早开始这方面的信贷制度、风险管理及产品创新。及至今日,包括四大行在内的大部分商业银行都推出了具有各自特色的供应链金融服务,如深发展的供应链金融、招行的电子供应链、华夏银行的融资共赢链、浦发银行的浦发创富等。

根据Aberdeen集团的调查,即便在发达国家,运用供应链融资来改善财务供应链管理的做法也并不普遍,目前已经这样做的企业只占被调查企业总数的13%,表示错过了机会目前正在制定和考虑可行方案的企业占56%,还有31%的企业在这方面仍然没有采取任何行动。

二、供应链金融:研究进展与缺口

与在实务界的受关注程度和红火发展相比,关于供应链金融的理论研究则显得相对滞后,Hofmann,E(2005)首先对供应链金融作了理论上的界定:供应链金融是位于物流学、供应链管理、协作和金融的交界层面,为处于供应链中的两个或多个组织,包括外部服务供应商,通过计划、引导、控制组织间金融资源流,从而联合创造价值的方法。而国内对供应链金融的研究始于2007年,主要从缓解中小企业融资困境的角度切入。由于供应链金融是供应链管理衍生出来的一个分支,因此我们可以将相关领域的研究分成两个阶段,第一阶段为财务供应链的研究,第二阶段为供应链金融的研究。

第一阶段:财务供应链的研究。供应链管理以构成供应链的商品流、信息流、财务流的最优化为理念,Profhl et al.(2003)将金融资源流看成是介于物流和金融之间的金融供应链,并在供应链管理的框架下将净流动资产的管理作为一个重要的研究问题。超越了基于降低物资存货的商品流最优化方案,他们分析了现金管理的工具,考虑了商业活动的最优时间、对应收账款、负债、预付账款的控制。Stemmler和Seuring(2003)最先使用供应链金融这一术语表示由于物流所带来的金融流的控制和最优化。由物流所引致的金融过程涵盖了存货管理、财务流和支持过程,如保险管理等。财务供应链管理就是运用信息技术手段,通过供应链上下游及金融机构间的业务流程整合,优化收付流程和减少支付成本,有效降低企业的营运资本占用。财务供应链管理在战略、营运、成本之外,关注现金资本的效率。田中禾等(2007)提出财务供应链管理下的新型财务流程具备的动态财务平台和五个功能模块,为企业优化财务流程,提升动态财务能力,构建企业动态能力提供了一个新的研究视角。

第二阶段:供应链金融的研究。国外学者对供应链金融的理论研究拓展了财务供应链的研究范畴,Hofmann,E.(2005)解剖了供应链金融的基本流程和构成要素,分别从宏观、微观层面分析供应链金融的参与主体,以及供应链金融的协作特征与跟踪资金流、使用资金流和融通资金流的基本功能,为洞悉供应链金融提供了概念上的铺垫。Pfohl et al.(2009)通过对财务供应链的研究文献的评论,提出了在供应链金融研究中对资本成本的考察和最优化的研究缺失,因此为弥补这一领域,作者构建了一个目标(资产)-主体(融资参与人)-杠杆(特定条款)的供应链金融概念框架,并构建了信息不对称条件下供应链金融的数学模型。

国内学者对供应链金融的研究始于2007年,主要从以下两个视角展开的:一是从中小企业融资的视角探讨供应链金融。邹武平(2009)分析了供应链金融的三种基本模式:应收账款融资模式、存货质押融资模式和预付账款融资模式,作为商业银行的业务创新,在一定程度上破解了中小企业的融资困境。覃宇环(2009)从银行和中小企业两方面分析了供应链金融的融资优势,并以深发展的供应链金融业务实践为例分析供应链金融为中小企业融资困境提供了新思路。赵亚娟等(2009)运用信贷配给理论,从银企信息不对称和盈利不对称角度,分析供应链金融能有效化解中小企业信贷配给,提升信贷能力。二是基于供应链金融风险的分析。熊熊等(2009)研究了在供应链金融模式下的信用风险评价,提出了考虑主体评级和债项评级的信用风险评价体系,用主成分分析法和Logistic回归方法建立信用风险评价模型,减少目前对供应链金融业务评价大多依靠专家评价的局限。陶凌云、胡红星(2009)运用中间层理论和博弈论,指出供应链金融可以降低信贷风险的原因在于供应链强度对信贷风险调整的影响,以及供应链上大小企业间动态博弈对信贷风险的制约作用。

尽管国内外学者对财务供应链和供应链金融进行了一定的研究,并取得了较为丰富的研究成果,但是从降低资本成本率提升公司价值的研究依然空白,而这正是供应链金融领域值得进一步深入研究的课题。

三、供应链金融的发展优势

供应链金融作为一种新型的融资模式和产业组织模式,对于企业和银行的发展都有重要意义。为了定量和定性评估供应链金融带来的收益和决定供应链金融方案成功实施的关键因素,Springer供应链杂志联合IMD针对全球范围购买供应链金融方案的经理进行了调查,从55个国家收到来自经理层面的213个调查回复,几乎覆盖了所有行业。调查结果显示,采用供应链金融方案能给买方平均降低13%的运营成本,给供应商能平均降低14%的运营成本(如图2)。调查同时显示,供应链金融方案的实施也企业带来了支付条款的标准化、增进供应商关系、价格下降等有利于企业发展的积极因素(如图3)。

由此可见,供应链金融方案能够有效缓解参与企业的资金压力。同时,对银行而言,供应链金融作为一项重要的业务创新,已经越来越为各大商业银行所重视。国内首家明确提出发展供应链金融服务的商业银行深发展,不但在产品创新上弥补了金融服务市场空白,更无疑大大提升了银行自身的竞争力。2007年,深发展贸易融资新发生的受信总额超过1000亿,不良利率却在0.3%以下,坏账率为零,累计扶持了超过2500家中小企业,取得了良好的经济效益和社会效益。

供应链金融使核心企业信用“外溢”,以真实贸易为支撑,颠覆了传统的信用评价体系,大大提升了中小企业的信用水平。因此在供应链金融模式之下,银行和供应链各企业的关系,完全颠覆了传统融资模式之下原有的融资关系,银行可以基于核心企业的信用,不仅为核心企业提供融资,而且也可以为企业的上游、下游提供融资支持。银行对企业竞争力的提升扩展到了整个产业链竞争力的提升,从而构建了企业与银行相互依存、共生发展的产业网络。那么,如何成功实施供应链金融方案?据Springer供应链杂志的调查结果显示,选择合适的银行合作伙伴是最重要的,企业CEO主导推动供应链金融方案的实施是重要因素之二。

参考文献:

[1]Pfohl et al.(2009): Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains. Logist.Res.(2009) 1:149-161

[2]Hofmann,E.(2005): Supply chain finance: some conceptual insights.In: Lasch, R./Janker,C.G.(Hrsg.): Logistik management-innovation logistikkonzepte, Wiesbaden 2005, S.203-214.

[3]田中禾、王斌、颜宏亮(2007),基于财务供应链管理的财务流程优化研究,软科学,2007第2期,P80-87。

[4]邹武平(2009),基于供应链金融的中小企业融资探讨,商业会计,2009年第17期,p12-13.

[5]覃宇环(2009),中小企业融资新途径――供应链金融,生产力研究,2009年第16期,p179-181.

[6]赵亚娟、杨喜孙、刘心报,供应链金融与中小企业信贷能力的提升,金融理论与实践,2009年第10期,p46-51.

[7]熊熊、马佳、赵文杰,供应链金融模式下的信用风险评价,南开管理评论,2009年第4期,p92-98.

篇5

中国的可持续发展乃至世界的可持续发展，需要各行业各产业的可持续发展，需要更加负责任的供应链整体。只有整个供应链条稳定、健康和可持续地发展，才能确保企业的永续成功。中小企业占中国所有企业数量的90％，它们面临着继技术和经营管理后的第三次挑战，即国际化的挑战。尽快转变为可持续发展模式是中国中小企业应对这一挑战的必修课。

作为全球领先的化工公司，“确保可持续发展”是巴斯夫战略之一。巴斯夫将长期的经济成功与环境保护和社会责任相结合。同时，巴斯夫更意识到，企业不能只满足于独善其身，而是应当带动整个行业和供应链上的合作伙伴一起努力。

2006年，巴斯夫首倡并启动“1+3”企业社会责任项目，即每个公司带动其供应链中三大业务合作伙伴，以“1家中国可“持续发展工商理事会会员企业(如巴斯夫)+3个其供应链上的合作企业(供应商+客户+物流服务供应商)”的理想模式，向他们传授企业社会责任的最佳实践与量身定制的解决方案，提高这些处于供应链上的中小企业履行企业社会责任的意识和管理实施的能力，从而提升链条整体的责任竞争力。

目前，巴斯夫已成功完成两轮“1+3”企业社会责任项目，在中国可持续发展工商理事会(CBCSD)的平台上，项目已在中国120家企业中传播，而且已经实现在化工、涂料、物流、建筑和汽车等行业的跨行业传播。

新平台新目标

总结“1+3”项目经验，大力推进“可持续供应链”理念的广泛传播。

积极致力于推动中国企业，尤其是中小企业的可持续供应链管理意识的提升，建立透明的、可追溯的、可信赖的和可持续发展的价值供应链。

以化工行业为起点和辐射，在未来10年时间里，力争对10个以上相关行业的可持续供应链管理产生积极推动和影响。通过与相关合作企业和机构的大力推动，完善和改进相关行业的执行标准和规则，实现可持续供应链管理理念的跨行业和跨地域的广泛传播。

未来行动

篇6

[关键词]供应链；柔性；战略管理；模型

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0027-02

1 战略管理的范式

我们主要对机械视角向柔性视角转变进行分析，根据对战略管理领域核心问题的研究，如战略的概念、战略和其他的变量之间的因果关系模型、战略管理和战略选择模型的研究，现在逐渐呈现出两种趋势。一种是柔性视角，另一种是机械视角。机械视角是以制度规则和战略模型作为基础，并把战略当作是有计划的态势。Farjoun是对战略管理理论和实践的演化趋势进行更加具体的分析、研究和归纳总结，并且在战略选择和战略管理的经典模型的基础上，提出了战略管理的OESP，这里的O是指环境、E代表的是战略、S代表的是绩效、P代表的是柔性视角分析框架。下面我们将对战略管理中柔性视角和机械视角进行比较。

首先，机械视角下的战略管理，其环境特征表现为：稳定的、可预测的环境，并且适用于战略管理领域的早期发展阶段；认识论基础为：牛顿力学结构的逻辑、在战略形成过程中的行为和经济学的规则。机械视角对战略三个核心问题的解释分别为：时间—离散的；变量作用方向—线性的、单向的；变量结构—分割的。机械视角下的战略管理内涵为：一种计划或者是态势，一种静态的调整，对外部约束条件的反应，战略是受约束的。变量因果关系解释模型（SCP、SSP、RBV）：静态的、简化的变量因果关系模型；线性的简单的因果关系模型；以规则为基础、定义并且变量间很少联系。战略管理过程模型，其包含战略设计模型，SWOT分析，理性、统一、行动者模式，其表现为静态的、具有时间先后顺序的战略选择，并且是一个给定的过程：战略形成与战略执行的一系列活动；战略形成和执行是分割的，战略变革的内外部活动是不联系的。

柔性视角下的战略管理，其表现出的环境特征为：动态的、不确定的环境，并适用于战略管理领域发展的高级阶段；认识论基础为：自然和社会科学中的新概念、柔性视角领域的新发展和机械视角的某些概念。柔性视角对战略三个核心问题的解释分别是：时间—连续的。强调序列、历史、演化的、与新概念创造的、不分时间先后的；变量作用方向—互为因果的，互相作用的因果关系、反馈回路；变量结构—整合的，在结构水平与模型之间进行整合。柔性视角下的战略管理的战略内涵：目标和行动的彼此协调的、有计划的调整，其主要表现为：动态平衡的彼此协调，包括状态、轨迹和行动；通过影响外界环境面达到的一种适应；包括传统和新颖的诸多概念，强调多重适应于组织内外部的活动。变量因果关系解释模型OESP：历史相互演变、自我影响、路径过程模型、不完美适应；多重因果关系、相互演化关系，战略、环境、绩效；一个以规则为基础的刚性视角和柔性视角的新概念框架。战略管理过程模型—战略管理的柔性模型：连续的过程，该过程需要被创造与促进，强调学习与持续性；反馈、应急战略，强调在战略形成与执行之间的辩证关系、战略决策行为；强调变量联系、整合过程、战略执行、组织、环境与子过程的联系组织内外部变革管理。

2 供应链战略管理

这里主要是对SSP分析框架引发的问题进行探究。SSP是战略（strategy）—结构（structure）—绩效（performance）的简称，将SSP分析框架应用到供应链的管理之中，充分地说明竞争优势出现在供应链成员的集群层面，而不是企业的个体层面，而这一研究方法已经逐渐成为供应链理论研究的主要方法。现在，社会发展迅速，当前的市场环境也在不断的变化，消费者所追求的不再是产品和服务的即时性，而是要根据自身的要求，进行专门的定制，并要求提供完美的服务方式，这就进一步导致了需求不确定性的提高。SSP分析框架具备牛顿力学认识论基础和机械视角的战略管理范式特征，所以SSP分析框架方法很难适应供应链管理复杂性和动态性的需求。

从时间序列的维度进行分析，SSP分析框架是在特定的环境条件下对供应链管理的决策循环进行分析与说明，在这里企业的资源、外部的环境、活动方式和供应链的组织结构都将被看作是一个给定的静态，是它们之间的紧密联系，才创造出了供应链运作的效率，并且实现了对外部环境的适应能力。

SSP分析框架中构成要素之间的作用，属于一种线性因果关系，很详细地说明了一些行为的因果关系，但是对各变量之间的内在影响和相互关系则关注的较少。供应链的战略选择和战略设计模型只是说明了变量作用方向的内容，而反馈关系则表现的相对模糊或者是缺失。

供应链战略作为SSP的分析框架的重点要素，它是以一种加强各个要素的方式被提出，而且被定义为一种在彼此支持的组织要素中的态势，一种比较稳定的构架。制定供应链战略决策的过程被当作是一个“黑箱”，而战略的执行和形成被看作是按照规定的计划执行，所表现出的是一种理性的结果。

3 供应链的柔性模型

3.1 供应链柔性模型的战略性构成要素

首先，我们从三个维度对该模型中的战略性要素构成进行了解。①战略匹配维度。供应链战略的匹配角度在整个的供应链系统化整合中起关键作用，它可以连接其他企业的溢出资源优势来填补单个企业资源的制约或者是劣势，进而更好地实现供应链成员企业所拥有资源的集聚优势。而且这种战略匹配还表现在供应链内部环境和战略之间、供应链网络结构和外部环境之间、供应链价值网络和绩效之间、产品服务流程和组织结构之间的动态适应性；②战略关系维度。供应链价值网络，它是一种不可取代、很难模仿，并且可以持续带来竞争优势的资源，也就是我们所说的网络资源，是社会的关系网络和嵌入在网络当中各种实际的或者是潜在的资源总和，这是传统的以资源为基础的观点所没有包含的供应链竞争优势的来源。供应链成员的资源集聚的效应，其主要是建立在网络关系资源的互补和扩散的基础之上。供应链成员的资源和活动所产生的间接利益是资源扩散的效益，并逐渐形成了网络关系协同效应，进而有效地减少了网络内部的监督和执行的成本，也使得供应链的整个系统具有良好的调控机制。③战略领导维度。具备高度的网络结构中心地位、广泛的关系网络和充分的信息反应能力的企业，一般都有着超常的市场绩效。整个供应链网络的资源配置杠杆和供应链战略形成核心来自于领导型企业所拥有的核心地位，拥有了供应链的资源配置和战略决策的权利，就具备了竞争的先天优势。

3.2 供应链柔性模型的内在作用机理

供应链柔性模型的关键点在结构与战略、绩效和环境的有效结合，其主要体现在以下四个方面：①技术的整合能力，使整个供应链战略能够在合适的时间内以有效的程式和内外部的合作伙伴进行信息上的交换；②交流能力。交流能力是供应链整合的黏稠剂，包括正式交流和非正式交流，正式交流是对供应链中程序、惯例、成员地位、计划方案、绩效评价的一致性；非正式交流是关注于供应链成员的社会性需求，致力于大力发展超越组织的边界和空间的网络化关系；③信息处理能力。一个成功的供应链必须具备速度、可视性和黏度；④决策能力，其主要包括补充决策能力和核心决策能力，供应链的核心企业所做出的中心决策能够更加全面地对整个供应链进行控制，进而提升整个系统的运作柔性，而供应链成员企业所做出的补充决策有利于供应链整体柔性的提升。

在上文所展示的供应链柔性模型中，供应链组织、供应链管理战略、内外部环境、供应链价值网络和供应链绩效是互为因果的关系，整个模型的核心是供应链价值网络模块的管理和运作。机械视角向柔性视角的模型转变，我们可以看出，各个变量已经在更高水平、更广阔、更具有逻辑的层面上来进行考虑，动态和全面考虑的本质已经被完全的阐述出来。围绕着供应链价值网络模块的各个变量之间的关系已经形成了更加密切的联系，而且每一个变量都可以通过本身的状态和演化的路径来进行描述。在这个模型中，每一个变量都在空间和时间的维度上直接或者是间接的影响着其他的变量，并且作为一个因果关系过程的起点。这些变量不需要同样的速率演化，它们之间的关系也不包含其大小和影响的时刻。所以我们不需要同时去研究所有的变量，而是直接去理解模型的各个部分。该模型能够被用于探察特别的双向关系和更加复杂的因果关系。

4 结 论

综上所述，供应链柔性模型为我们研究供应链战略管理领域中的重点问题和战略管理每个变量之间的关系提供了非常独特的视角。我们所提到的模型强调了战略协调、战略行动和战略适应，同时也强调了应更好地了解战略协调机制，供应链和相关的变量合作与冲突形式的多样性；供应链柔性模型更加准确地说明了不同层面的供应链管理是怎样产生于该领域中重要变量和关系的更整合、更动态的作用关系。我们通过使用过程管理模式和网络关系模式，来更好地解释如创造竞争优势一系列的问题，这使得供应链战略管理的外延被拓宽了很多；供应链柔性模型强调了战略管理过程的循环和逐渐趋于整体的特征，提供了一个更加完整的战略分析和供应链管理分析框架，可以让我们更好地理解和认识供应链的价值创造过程。

参考文献：

[1]周荛阳.基于物流能力的企业竞争优势构建[J].商业时代，2010（6）.

[2]张耕.组织间流程柔性评价方法探索[J].现代管理科学，2009（1）.

篇7

这事美国资本家在大萧条时期干过,把牛奶倒进了密西西比河。现在,荷兰、德国、比利时的奶农也开始干这事了,原因是奶制品公司为控制成本而一再压低牛奶收购价。

除了降价,奶制品公司该怎样更有效地控制成本?新西兰的乳制品公司Fonterra应用业务活动监控技术,将全球供应链尽收眼底,实时操作处理问题,从而控制成本的经验,值得借鉴。

自2007年年底以来,荷兰主要奶制品企业的牛奶收购价从0.5欧元/升下降到0.34欧元/升,当地奶业委员会要求奶厂将收购价提高到维持成本的最低价――0.43欧元/升,并呼吁奶牛农场主销毁牛奶,停止向奶厂供应原料。

成本之争导致在荷兰、德国和比利时,奶制品企业和奶农们正上演着一场“损人不利己”的博弈――奶制品企业拼命降低牛奶收购价,而奶农们则宁愿将牛奶免费给当地居民喝,甚至倒掉,也不卖给奶制品企业。

奶制品企业如何才能有效控制成本,维持供应链上下游的良性运营?

Fonterra的世界级供应链

Fonterra作为新西兰1.1万多个牛奶场的联合体,是世界上最大的6个乳制品公司之一,主导着超过1/3的国际乳品贸易,其市场覆盖全球140多个国家,每天销售的乳制品超过2600万吨。

Fonterra希望在其跨越140多个国家的供应链中实现端到端的可视化效果,能从一个界面上就了解到任何时候、任何一个订单的状态,能知道每个订单的牛奶是处在建立订单状态,还是在跨国运输途中,亦或是已经到达客户手中?

Fonterra选择基于业务活动监控(BAM)技术,建立一个世界级的全球供应链可视化解决方案。

早在2004年,Gartner创建了BAM这个新名词,为IT行业的三字经增添了一个新成员。BAM,Business Activity Monitoring,业务活动监控,是通过对业务绩效指标的实时访问,改进业务运作的速度和效率。

总的来说,BAM就是帮助企业了解企业运作的实时信息。在某种意义上说,BAM就像一个医生,通过系统这种医疗仪器来了解业务运行的一举一动,监控运行某个特定部分的健康情况,提供目前状态的详细信息,并在情况发生变化时给出告警信号。与一般医疗仪器不同的是,公司可能还需要知道其业绩――例如财务数据,BAM能及时将这些数据提供给一线的工作人员和管理者,供他们进一步分析调查,以便采取适当的措施。

BAM尤其适用于B2B流程,例如,那些依赖于实时库存的分布式供应链的公司,如果他们能够监控其原料库存的情况,并实时与供应商和合作伙伴联系进行调整,那么这样的公司的竞争力将得到极大的提升。

Fonterra基于BAM建立的全球供应链可视化解决方案就是这样的一个尝试。

“全球可视化解决方案帮我们实现了运营世界级供应链的目标。我们很快地部署了这个解决方案,并且所用的成本也很低。现在,我们在管理全球供应链方面取得了长足的进步。”Fonterra公司供应链策略与实现总经理Nigel Jones不无骄傲地介绍说。

Fonterra全球可视化解决方案的核心在于对Software AG公司的webMethods系列产品的应用。Software AG公司是世界领先的业务基础架构软件独立供应商,其产品理念是通过自动化,优化改进企业的业务流程和IT系统,快速实现业务价值,满足多变的业务需求。目前,它已经帮助全球4000个客户快速实现了业务目标。

Fonterra全球可视化解决方案中,Software AG公司结合了业务活动监控(BAM)技术和业务流程管理(BPM)技术。通过该方案,Fonterra能够度量其按时足量交付(DIFOT)能力,每年能增加数百万美元的收益。Fonterra能够提供更精确的服务,让商能够知道任一订单在任一时刻的状态。同时,基于自动报警机制,Fonterra也能提前发现、解决问题,更严格地控制非计划成本,更好地管理卖主。

这似乎看起来是个很简单的问题。但是对Fonterra而言,这并不简单,因为Fonterra的供应链需每天要处理的乳制品原料超过2600万吨,覆盖140多个国家,其运输与储备网络都异常复杂。Fonterra高度依赖于各种外包的物流服务提供商,为客户提供按时足量交付的服务。Fonterra要确定某一时刻一个订单的状态,通常需要在11个不同系统之间进行手动搜索――这是一个复杂而迟钝的过程。

基于这些原因,很多时候,Fonterra在问题发生之后通常都无法及时获知相关信息。日积月累,Fonterra的管理非常被动。尽管之前它也花费了不菲的成本,但客户一直无法直接受益,直到Fonterra开始应用BAM技术。

Fonterra应用BAM技术为其全球供应链建立世界级的可视化解决方案的目标是降低非计划的成本;从单一的数据源获取其全球网络中订单的实时可视化状态;实现提前有效的事件管理;当数据不完整时,提高其准确性和及时性;提供数据以进行持续性的流程改进;将分布在不同地理地区的多个第三方物流服务(3PL)提供商联系在一起;以最少的成本创建一个可扩展的解决方案。

我的订单在哪里?

基于Software AG 的webMethods系列产品,Fonterra的可视化解决方案包含了非常多的步骤和流程,它与Software AG公司之前实现的BAM或者BPM解决方案相比,所涉及的内容多出至少一个数量级。它连接了12个不同的内部系统或者合作伙伴系统,一切都是为了回答一个简单的问题:“我的订单在哪里?”

Fonterra的主要投资用于webMethods企业级服务总线(ESB),它已经被确定作为公司的中间件整合平台。Fonterra选择webMethods系列产品的另一个重要原因是其成本很低,并且部署速度快。此外,webMethods系列产品具有流程和工作流管理功能,这点也超越了第三方物流(3PL)传统的可视化平台。

为整合来自第三方物流提供商的数据,Fonterra部署了Software AG的webMethods贸易网,用于B2B的整合。与ESB一起,这个B2B的网关为所有来自3PL提供商的事件信号提供消息接口,并将封装的消息到Fonterra的全球供应链中。webMethods贸易网捕获来自3PL提供商的数据,并立即封装,放到全球订单可视化解决方案中供查询。

此外,Fonterra还使用webMethods流程优化工具来监控和管理基于事件的流程。这个BAM产品可以提供关键业务流程活动的实时调查。它能够管理各种可控信息,迅速做出解决问题的决定,从而提供改进机会。

与Software AG公司的策略性业务解决方案团队一起,Fonterra的项目团队基于业务功能和角色设计了10个业务视图,其中一些流程包括20多个步骤,非常复杂。使用webMethods流程优化工具,Fonterra可以对这些事件驱动的流程进行实时分析,看到这些流程运行的过程,哪些是顺畅的,哪里可能是瓶颈,为什么会成为瓶颈,哪些地方是可以改进的等。webMethods流程优化工具所收集的流程数据,将作为排列、优化和重新分配性能测量的重要依据。

为了给订单创建独立的图形化视图,Fonterra用webMethods混合应用程序框架(CAF)建立了一个门户。客户服务商可以在系统中输入任一订单标识符,例如订单编号或者是集装箱号码,然后就能在屏幕上看到关于这个订单的各个方面的信息。如果供应链的情形有变化,系统也会收到信号,从而自动更新屏幕上显示的信息。Fonterra应用webMethods系列产品提供的业务调查能力,强有力地支持了供应链传递给贸易网的数据,收获了以下好处。

业务可视化

BAM可以让Fonterra实时地通过贸易网络监控业务的流向,使用基于元数据的简单方法跟踪业务文档中的关键数据,并与业务KPI联系起来,Fonterra能迅速轻易地得到一个公司贸易伙伴活动的相关业务视图。Fonterra可以轻松地了解到哪些供应商在按时交货方面做得最好或者最差,在指定的B2B流程中哪些环节是影响流程运行最严重的,等等。这种形式的可视化能够极大地提升Fonterra的竞争力。

运行生产力

应用webMethods,Fonterra的工作人员可以专心从事他们的日常工作,因为如果流程中发生了什么需要引起特别注意的事情,系统将会自动给他们发送告警信息。而且,对于发送告警信息的界限,系统可以通过使用统计算法自动学习掌握运行指标的正常范围,而不是让用户输入写死的界限值。例如,可设置当每天的订单比前一天减少20%时就生成告警,但webMethods可以通过统计学习确定各正常值的范围,可能调整为25%,也可能是18%,然后在超过这个范围的情况下自动生成告警。使用这个系统,工作人员就不必整天在屏幕面前监控数据,或者在所有上报数据中查找出问题所在。工作人员可以不必再干这些耗时耗力的事情,依赖于系统,只有在出现意外的情况由系统生成告警时,才去关注它。

流程改进

webMethods提供的视图能帮助Fonterra做出业务流程改进的决定。例如,流程分析视图提供一个流程的不同视点,让工作人员可以看到一些统计信息(如已经开始和已经结束的交易数量、已经出现错误的次数等),还有一些与特定交易实例相关的信息。基于这些信息,工作人员可以通过比较,了解目前交易运行的情况如何,并进一步关注特定的相关内容,从而决定如何改进企业业务流程的一致性和生产线。Fonterra使用webMethods贸易网来整合其供应商和客户,并用来处理海关单据,能够及时监控订单的运输与交互过程,可以追踪其产品流向,满足其服务等级协定(SLA)的要求,保证货品的新鲜。

在影响客户前解决问题

Fonterra进一步加强了这个解决方案,整合了BPM工作流技术,以便能够得到提前的管理告警。根据BAM的规则,系统可以触发一个事件,这个事件能够在BAM的收件箱中创建一个告警,相应的工作人员登录这个收件箱之后,就会发现这个告警,并采取相关的措施。

当工作人员从其收件箱抓取了任务之后,他就可以立即访问到这个订单的独立视图,并开始处理这个问题。如果这个工作人员忽略了这个任务,或者在预先设置的时间段内没有采取任何行动,那么系统将会生成另一个告警,发送给另外的工作组来解决这一问题。这个功能可以让Fonterra监督工作人员了解工作人员对告警的反应,并知道工作人员究竟花了多长时间去解决这一问题。

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内容摘要:环境成本的分摊是环境保护的基础和关键,这一问题的解决有助于和谐社会的建立。本文分析了供应链内部企业的特点,及环境成本在其内部企业分摊的条件,进而探讨了供应链中环境成本分摊的原则,在此基础上分析了基于纳什谈判的两人和多人环境成本的分摊问题,以期达到减少环境成本、保护环境的目的,最终实现社会福利最大化。

关键词:纳什谈判 供应链 环境成本分摊

供应链中环境成本在企业间分摊的前提

(一)成员企业具备的特点

供应链中企业具备的特点,决定了供应链中企业成员的行为基础。研究供应链中企业成员的特点,实际上是要研究每一个供应链中的单个企业作为一个独立的行为主体问题,它既是一般意义上的行为主体,又是供应链协同的一个成员。供应链中的企业成员,可作为一般行为主体来看待,即具有以下特点:

1.供应链中的企业主体为理性人,在给定的约束条件下追求成本最小化。

2.供应链中的企业成员具备达成一致同意规则的良好基础,这就是供应链中企业成员各自的核心竞争力。

3.风险厌恶,即供应链中的企业主体追求纳什均衡,每个主体的策略是对其他参与企业战略的最优反应。

4.供应链中的企业行为可能存在逆向选择和订约后的道德风险、免费搭车问题。

(二)环境成本在企业间分摊的条件

所有供应链中的企业成员都是理性的,理人不会追求帕累托退化,只有帕累托最优才是其追求的目标,理人会对不同行为产生的不同结果进行比较,从中选择能够引起帕累托改进的行为。

假设供应链中只有两个企业行为人1与2,合作引起的环境成本c1+c2小于企业单独行动产生的结果C1+C2,亦即c1+c2

供应链中环境成本分摊的原则

供应链管理中环境成本分摊方案制定一般都需要经过一个协商谈判的过程,确定环境成本分摊的模式或者具体的分配方案。整个过程可能会涉及到各个合作企业间个体或群体的协商谈判过程,有时是一个由众多成员企业群体决策的过程,在决策过程中成员企业可以从自身的角度提出初始的环境成本分摊方案,而后进行协商谈判确定方案。

供应链中环境成本分摊必须满足以下几个原则:

互惠互利原则:分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证,不会影响成员企业的积极性,否则容易导致合作的失败或破裂。

结构成本最优化原则:从实际情况出发,全盘考虑各种影响因素,合理确定环境成本分摊的最优结构,促使各成员企业实现最佳合作、协同发展。

风险与成本相对称原则:在制定分摊方案时,应充分考虑各成员企业所承担的风险大小,对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿,以增强合作的积极性。

个体合理原则:各企业成员参与供应链后所付出的环境成本应小于单独行动所付出的环境成本,否则会出现中途背叛现象。

基于纳什谈判的供应链环境成本分摊方法

传统经济学在此方面研究不多,现代博弈论发展大大推进了研究进程。它从参与人相互作用着眼,分析经济主体决策及其均衡问题。纳什讨价还价解(Nash bargaining solution)是纳什在其关于讨价还价理论(bargaining theory)的两篇文章(1950、1953)中提出来的,纳什的工作推动了现代讨价还价理论的发展。从博弈论角度来看,讨价还价包含两个要素:一是谈判主体,即讨价还价参与人,二是在达成何种一致方面存在冲突,只是若有一方不同意,就不能达成一致。从讨价还价最终结果来看,所涉及问题主要在两个方面:一是不一致同意点(disagreement point)或冲突点,即蛋糕在数目上分割点;二是公平(fairness),即蛋糕分割上的平均或平等性;三是效率(efficiency),即总体环境成本是否取得最小化。

(一)两人的环境成本分摊问题

1.模型描述与求解。两个参与企业的供应链是最简单的形式。两人环境成本分摊问题借用Nash的结论进行探讨,Nash的结论基于以下5条公理之上:

公理1(强有效性):是F中的一个可行分配向量,且对于F中任一x,若x≤,则x=。表明任一两人的环境成本分配问题的解都应该是可行的,且是帕累托有效的,亦即不存在另外的可行配置会使一个局中人所支付的环境成本少于这个解,而另一个局中人所支付的环境成本又不会高于这个解。

公理2(个人理性):≤c0。表明没有一个局中人会在纳什谈判解中得到的环境成本的支付额比其单独时的支付额更高,所以说F中的一个配置x是个人理性的,其充要条件是x≤c。

公理3(正线性变换不变性):对任意的λ1>0,λ2>0,γ1,γ2,若

且,则

。

公理4(无关选择的独立性):对任一闭凸集G,若GF且∈G,则。

公理5(对称性):若c1=c2且,则。表明如果局中人1和2在纳什谈判问题中的地位是完全对称的,那么解也应该对称的对待他们。

在以上5条公理基础上,纳什创造性地证明了恰好有一个协商解满足这些公理。

定理1:存在唯一的解函数满足上述公理1-5,对于每个环境成本分摊问题,这个解函数满足:

(1)

对于(1)求它的一阶导数,考虑到联盟双方的总体环境成本x1+x2=c,解得:

(2)

这样,便可以根据定理1对供应链成员企业联盟后的环境成本进行合理分摊。

2.算例分析。假设三家企业1、2、3组成的供应链,分别为供应商、制造商和销售商,共同通过采用清洁生产的方式来保护环境,以达到最后占领市场的目的。

企业1为保护环境单独采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为20万元;企业2为保护环境单独采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为30万元;企业3为保护环境单独采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为18万元;企业1、2为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为45万元;企业1、3为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为30万元;企业2、3为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为36万元;企业1、2、3为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为52万元。

根据算例,在此仅用企业1和2介绍一下纳什谈判方法的应用。联盟前各自应支付的环境成本为20万元和30万元,结盟后总体的环境成本为45万元。这些发生的环境成本应如何在企业1和企业2之间进行分配。

根据公式(2)(c1,c2)=(20,30),c=45,则由式(2)得:

X1=1/2(45+20-30)=17.5,X2=1/2(45+30-20)=27.5,x1+x2=c

即两企业分摊的环境成本分别为17.5万元和27.5万元。

(二)多人的环境成本分摊问题

1.模型描述与求解。前面讨论了两人协商问题,这虽然在联盟中占大多数,但两人以上结盟在战略联盟中也不少见,对其收益分配有类似的结论。定理1的导出基于5条公理之上,下面定理2的导出也是基于5条公理之上,只不过此时的企业个数为n而已。此时的强有效性、个人理性和无关选择的独立性不变,而正线性变换下的不变性和对称性稍做调整如下:

公理3:对任意的λi>0,λi(i=1,2,……,n)若有

且,则有

公理5:设

对任意i,j(i≠j)有

,若

c={c1,……,cn}且ci=cj,则有

根据以上公理可得:

定理2:存在唯一的解函数满足以上5条公理。这个函数满足:

(3)

如果n个企业组成供应链后的总体环境成本为,对(3)运用一阶条件求导可得: i=1,2,……,n(4)

据此可以求出供应链中各个企业环境成本分摊的份额。

2.算例分析。假设三家企业1、2、3组成的供应链,分别为供应商、制造商和销售商,共同通过采用清洁生产的方式保护环境,以达到最后占领市场的目的。

企业1为保护环境单独采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为20万元;企业2为保护环境单独采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为30万元;企业3为保护环境单独采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为18万元;企业1、2为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为45万元;企业1、3为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为30万元;企业2、3为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为36万元;企业1、2、3为保护环境合作采用清洁生产工艺生产产品,应付出的环境成本为52万元。

从上面的算例可知,联盟前各自应支付的环境成本为20万元、30万元和18万元,结盟后总体的环境成本为52万元。这些发生的环境成本应如何在企业1、企业2和企业3之间进行分配。

根据式(3)(C1,C2,C3)=(20,30,18),c=52则由式(4)有

X1=1/3(40-48+52)=44/3,X2=1/3(60-38+52)=74/3,X3=1/3(36-50+52)=38/3,x1+x1+x1=c

如果联盟各方博弈存在纳什均衡的话,用纳什均衡点分配最易为人接受。因为在这种情况下,成员企业谁也没有动力在其他企业策略最优的情形下改变自己的策略,那样的话只能使自己成本增加,利益受损。对有限个企业组成的联盟,Nash的存在性定理保证纳什均衡的存在性。一般而言一个联盟有多个纳什均衡,选择哪个可以考虑以下原则:

原则1(效率原则):在纳什均衡中,取使总体环境成本最小者。如果两个纳什均衡的总体环境成本分别为20和23,则人们倾向于选择环境成本为20的纳什均衡。

原则2(公平原则):企业选择使其环境成本增减相对一致的纳什均衡点。

以上就是常说的分配中的“效率优先,兼顾公平”。如果成员间没有达成具有约束力协议的话,很难指望首先有公平出现,因为个体理性一般总是先于集体理性的。

综上,作为环境保护的前提,环境成本分摊到企业是最关键的一环。环境保护的费用增加,就会带来环境保全效果的提高或企业环保收益的增加。在政府的监督下,环境成本通过纳什谈判分摊法被合理分摊到供应链各个成员企业中去。本文在此运用的纳什谈判分摊法是在供应链各个成员企业平等的前提下,并未考虑盟主企业或核心企业的统治企业。盟主企业无疑是环境成本在供应链中各个成员企业间合理分摊过程中比较重要的因素,不过在公平、平等的前提下,本方法体现了环境成本的公平分摊,有利于供应链的稳定发展,因此将这一因素排除在外。

参考文献:

1.国家计委,国家环保局.中国21世纪议程-中国21世纪人口、环境与发展白皮书[M].中国环境科学出版社,1994

2.王月堂,赵子夜.环境成本管理:事前规划法对我国的启示[J].会计研究,2002(1)

篇9

关键词：绿色供应链；物流；闭环运作

中图分类号：F414 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0128-02

目前，绿色供应链的研究才刚刚起步, 尚未形成系统的理论体系。我们认为在这种情况下进行绿色供应链管理理念的推广和探索对提高产品在国际市场上的竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。通过对绿色供应链管理基本思想和主要内容的分析，可以增强对绿色供应链的感性认识，提升供应链管理对环境保护的重要性。

一、绿色供应链管理的界定

供应链管理理论已提出20多年，关于供应链的定义在不同时期也有着不同的内涵。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，概念仅局限于企业的内部操作层上，注重企业的自身资源利用。后来供应链的概念注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境，认为它应是个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。绿色供应链是在此基础上综合考虑环境的影响，其目的是使产品从原料获取、加工、包装、存储、运输、使用到报废处理的整个过程中，注重对环境的保护，从而促进经济与环境的协调发展。

绿色供应链管理就是在供应链管理中考虑和强化环境因素，具体地说就是通过上、下游企业的合作以及企业内各部门的沟通，从产品设计、材料的选择、产品制造、产品的销售以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化；同时提高企业的环境绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展。

二、绿色供应链管理的基本思想

1．绿色供应链管理充分考虑环境问题

传统的供应链管理是对供应链中物流、能源流、信息流、资金流以及工作流进行计划、组织、协调及控制。它是以顾客需求为中心，将供应链各个环节联系起来的全过程集成化管理。它强调在正确的时间和地点以正确的方式将产品送达顾客，但它仅仅局限于供应链内部资源的充分利用，没有充分考虑在供应过程中所选择的方案会对周围环境和人员产生何种影响、是否合理利用资源、是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收、环境影响是否做出评价等，而这些正是绿色供应链管理所应具备的新功 能。

2.绿色供应链管理强调供应商之间的数据共享

数据共享包含绿色材料的选取、产品设计、对供应商的评估和挑选、绿色生产、运输、分销、包装、销售和废物的回收等过程的数据。供应商、制造商和回收商以及执法部门和用户之间的联系都是通过Internet来实现的。因此，绿色供应链管理的信息数据流动是双向互动的，并通过网络来支撑。

3.绿色供应链管理是闭环运作

绿色供应链中流动的物流不仅是普通的原材料、中间产品和最终产品，更是一种“绿色”的物流。在生产过程中产生的废品、废料和在运输、仓储、销售过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品均须回收处理。报废产品或其零部件经回收处理后可以再使用，或可作为原材料重复利用。绿色供应链没有终点，是“从摇篮到再现”；如经处理后可重新销售、可回到制造厂和可作为原材料使用。

4.绿色供应链管理体现并行工程的思想

绿色供应链管理研究从原材料生产、制造到回收处理，实际上是研究产品生命周期的全过程。并行工程要求面向产品的全生命周期，在设计一开始就充分考虑设计下游有可能涉及的影响因素，并考虑材料的回收与再利用，尽量避免在某一设计阶段完成后才意识到因工艺、制造等因素的制约造成该阶段甚至整个设计方案的更改。因此应用并行工程的思想，使材料的生产、产品制造过程和回收与再利用并行加以考虑。

5.绿色供应链管理充分应用现代网络技术

网络技术的发展和应用，加速了全球经济一体化的进程，也为绿色供应链的发展提供了机遇。企业利用网络完成产品设计、制造，寻找合适的产品生产合作伙伴，以实现企业间的资源共享和优化组合利用，减少加工任务、节约资源和全社会的产品库存；通过电子商务搜寻产品的市场供求信息，减少销售渠道；通过网络技术进行集中资源配送，减少运输对环境的影响。

三、绿色供应链管理的主要内容

1.绿色采购

采购功能的职责包括卖主选择、材料选择、外包、谈判、购买、递送计划、库存和材料管理以及某种程度的设计等。绿色采购有许多环境行动可以融入采购中，为了成功实施这些环境行动，在管理采购――供应企业关系时需要考虑一些因素。这些因素包括长期战略关系和合同，供应企业和客户的尽早介入，建立信任，管理层和职能层建立各种联系，尽早介入供应企业产品和过程的设计，建立合作小组共同解决问题，以及关注“价值”而不是成本。企业需要评估这些因素如何以及哪个因素有助于绿色采购和绿色供应链管理，更需要了解哪些实践对生产绿色产品和绿色环境绩效真正有效。如通用汽车成立了一个供应商环境咨询组，开发一些方法。使用这些方法，通用可以与供应商有效合作，把环境问题集成到设计、材料来源和制造过程中。供应商环境咨询组识别出通用和供应商近期和长期的一些合作机会，主要涉及环境管理系统、生态设计和整条供应链的环境矩阵。通过与供应商环境咨询组的合作，通用开发了一个政策申明，即“通用汽车价值链环境绩效管理”。

2.绿色制造

所谓绿色制造就是在产品的设计和制造过程中尽量减少污染和浪费。国外许多企业在设计制造产品时，采用模块化设计技术和标准化的产品接口，由大量标准化的零部件组装成的成品可以方便地进行修换和升级而不是废弃。如美国BMW公司设计的可分解汽车，报废后经销商可以将汽车回收分解，把可用的部件整修后投入到新的生产线中等。美国绅宝公司新型的9－5汽车油箱使用的聚乙烯材料，含有35％的可回收塑料成分。

3.绿色运输

绿色运输是指各种运输工具采用节约资源、减少污染和保护环境的原料作为动力。当一些大城市的车辆已大大饱和的时候，专业物流企业的出现使得在大城市中的运输车辆减少，减轻城市的污染压力。专业物流企业的运输工具可以转换其他燃料，如改用液化气作为城市运输工具的动力等，也可以采用太阳能作为动力，这些还可以取得政府支持。

4.绿色包装

绿色包装是指采用节约资源、保护环境的包装。绿色包装的途径主要包括促进生产部门采用尽量简化的以及由可降解材料制成的包装，商品流通过程中尽量采用可重复使用的单元式包装，实现流通部门自身经营活动用包装的减量化，主动的协助生产部门进行包装材料的回收和再利用。

5.逆物流管理

不少人认为，所谓的逆物流仅仅是产品销售后的退、换、修、回收等，所以有的称逆物流为“回收物流”，有的称为“废弃物物流”。实际上这些看法是不全面的，逆物流管理不仅包括产品的退、换、修、回收等，也包括能源再生、资源再利用等经济增值内容，更包括没有利润、需要投资的废弃物处理等具有环保意义的工作。无论是从内容或是从过程上讲，逆物流是一种全方位、系统性的管理工程，它贯彻于企业经营的产品研发设计、制造、包装、运输、配销、废弃物处理等全过程。逆物流的活动及管理，越来越显示出其举足轻重的地位。一方面，它能有效地降低成本、提高企业收益和供应链管理的综合竞争力。例如，柯达公司在过去的10年中对所生产的一次性相机回收、整新和重销售约有3.1亿台，低廉的价格很受市场欢迎，公司也因此获得了40多亿美元的利润。另一方面，随着可持续发展观念逐渐深入人心，人们对企业的评价不光是其产品的质优价廉和销售服务，而把更多的注意力集中在企业是否履行更多的社会责任上。企业进行的废弃物品的回收、清理和处理等逆物流活动，对于生态环境的保护，具有十分重要的作用，也有利于提高企业的美誉度和品牌价值。

作者单位：广东药学院医药商学院

参考文献：

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制造业供应链是一个复杂的网链模式，涵盖产品研发、生产制造、仓储物流、经销分销、客户服务等多个环节。因此，制造业供应链除了受传统的“长鞭效应”影响外，短板效应也非常突出。

智慧、协同与共赢是未来企业的必备企业元素，包括供应链在内的企业生态各环节之间的弱链接、松耦合的关系将转变为“我中有你，你中有我”的共生共赢的关系。对于供应链上的任何一个企业而言， 它所参与的供应链的规模越大、越完整，这个企业的竞争力就越强。因此，制造企业服务化转型的攻坚战在于实时高效供应链打造上。

从产品到用户

“制造业服务化转型的核心是以用户为中心，这也意味着供应链应该从以产品为中心转向以用户为中心，如何营造和满足客户需求则将成为整个供应链中的重点。”2017 SAP物联网与数字化供应链峰会上，安徽合力集团董事兼CIO张孟青与记者交流时表示，“无论过去还是现在，供应链的‘快，准，精’都是制造企业追求的目标，但是，坦白地讲，以前我们是有心无力，苦于手段有限，供应链的实时响应与协同基本上无法实现。现在不一样了，物联网，云计算，大数据，人工智能和移动互联网等技术已经非常成熟，相关应用也很普及，打造实时供应链已经不是一句空话。”

2017 SAP物联网与数字化供应链峰会旨在探讨制造企业应如何通过物联网等新技术打造数字化的供应链，让企业在最短的时间内实现业务互联，实现响应和预测能力，从而构建以客户为中心的流程，在降低成本的前提下实现简单快捷的实时生产、交付与运营个性化产品的能力。

“物联网已经从前沿科技变成了普遍存在的现实，但是万物互联不是重点所在，真正的价值所在市万物互联催生的海量数据，这些海量数据将会彻底改变企业的商业模式和创造价值的方式。”SAP中国区总经理李强在作主题演讲时指出，“在传统中，企业会依据组织结构、管理理念、业务流程以及某种数据分析模型，基于有限结构化数据，来实现企业经营目标预测、制定和执行。未来所有企业经营活动都会先基于万物互联的数据产生洞察，通过对这些数据，通过对万物，这些万物包括产品、设备、交通工具，以及作为客户个体，对他们分析形成洞察，来发现机会和风险所在。基于洞察我们采取行动，推动企业业务流程前进。以此来影响我们的经营活动，并产生新的商业价值，以及形成新的生态体系。”而在SAP物联网及数字化供应链全球高级副总裁Hans Thalbauer看来，企业商业模式的改变必将带来供应链的变化。他说：“之前企业往往把客户参与排除在供应链管理之外，但实际上两者是密不可分的，阿里巴巴和亚马逊给已经为我们展示了如何通过供应链管理促进与客户互动从而带来可观的价值。企业一直在努力追求高效的物流和精细化的库存，要做到这些的前提是深刻洞察客户的需求。”

告e“长鞭效应”

随着信息技术的发展和互联网应用的普及，社会的力量在发生反转。对于制造企业来说，的确需要把客户当作上帝，而不是一句写在墙上的标语。以前制造企业在深刻洞察客户需求方面也许存在捉襟见肘的情况，而现在有了物联网和大数据，深刻洞察用户是可以做到的。进一步，围绕客户需求打造实时供应链也成为可能。

2017 SAP物联网与数字化供应链峰会的一个重头戏便是SAP公司全面、详细地解析了他们投入巨资打造的里程碑式解决方案――SAP Leonardo。

简单的理解，SAP Leonardo是一个物联网产品组合，有以下几个组成部分：连接产品――让产品中心的运营实现端到端的可视化，优化服务质量；连接资产――将生产系统和资产与制造和维护的业务流程连接在一起，可以降低运维成本，保障资产的正常运转；连接车队――无论身处哪里，都能跟踪，监控，分析和维护所有的移动资产；连接基础设施――数字化的操作业务智能的交付新形式能够改变物理的基础设施系统，推动经济增长，实现更有效更具有成本效益的运营，增加基础设施的合规，降低风险；连接市场――促进当地市场，城市，农村地区自然资源和资产的利用，减少排放，拥塞和能源消耗，改善环境；连接人――通过连接人与社区改善人们的生活、工作和健康，通过为人们提供更好的生活方式，企业将从中开拓全新的商业模式。