精细化运营方案范文

导语：如何才能写好一篇精细化运营方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】ngoss；oss；电信运营支撑系统；框架

文章编号：issn1006—656x（2013）09 -0105-02

一、背景

以移动互联网、物联网、云计算为代表的开放融合信息服务成为通信信息服务发展的趋势，由它们带来的新型业务模式与传统电信业务不同，行业应用模式复杂，但业界并没有进行统一的技术标准和统一平台规划，导致缺少统一的业务标准和技术标准，产品、受理和计费流程也不固定，缺乏标准产品和商业模式，在接入上存在很大难度。电信运营商需要投入专业团队研究新业务形态和新商业模式，改变传统boss支撑模式，进行新网络、新业务平台的建设，以满足用户对应用的可操作性、可视化等个性化需求的增强。同时，运营商迫切需要通过电信集约化的手段实现对业务和运营支撑的统一化，以降低业务部署和运营难度。

由于三大电信运营商此前运营的业务较为单一，因此三个运营商的支撑系统目前还普遍存在系统架构老化、系统基础能力弱、标准化水平差、扩展能力不足等四大问题，无法更好地支撑市场发展，需通过推行一体化集约运营型oss系统来彻底完成底层数据模型以及架构的调整。本文就是针对一体化集约运营型oss系统的应用方案展开调查研究的。

从整体上看，我国的oss建设仍处于初级阶段，缺乏丰富的理论、技术以及实践经验，缺乏普遍认可并可以参照的建设标准和规范模型，运营商和服务商多数根据自己的理解去规划和建设oss。因此，对于我国oss标准的发展，应在以跟踪、消化为主的基础上，逐步制定相应的国内规范，发展符合国际潮流和本国实情的oss标准。

二、ngoss理论基础

ngoss是下一代运营支持系统（next generation operations support systems）的缩写。ngoss是电信管理论坛（tmf）提出的新一代oss体系。ngoss从系统（即插即用规则）、过程（企业事务过程模型）、信息（关联处理公用数据）、产品四个方面保证oss体系具备标准化、能够逐步演化、保证互连互操作（开放）、实现端到端的管理和高度自动化的特点。ngoss提出一系列的文档、信息模型和代码，分析研究企业核心业务流和信息技术，提出一套指导oss建设的系统框架和设计即插即用的oss组件方法，帮助开发商迅速开发支撑系统，满足电信运营商对oss系统建设的需要，从而使oss系统设计、开发从满足个别运营商的个体需求到分析电信运营商的整体需求的范围上来，进一步使oss系统的设计、开发进入到一个崭新时代。贴近运营商需求，使系统开发变得更迅速、更灵活、成本更低是ngoss的目标。

三、中国电信行业oss系统现状及问题分析

中国电信行业oss系统应用现状：从2003年起开始规划自身的bss/oss系统，由于电信业务比较复杂，机构分支庞大，所以电信公司主要采取各本地网、各个子系统分别建立、逐步融合的方式，原有系统模块的划分有所变化，但各系统功能仍然保留。oss系统建设目标为：逐渐由本地网集中向省集中过渡，功能模块之间将共享核心数据模型。

中国电信业oss系统建设与应用中存在的问题：oss发展建设缺乏总体框架指导和具体实施规范；无法满足业务变化的需求；管理流程有待进一步规范；客户资料系统不完善。

基于以上问题吉林电信公司一体化oss系统建设与应用应满足以下几点要求：集团、省两级纵向信息/数据交互的需求；集团横向信息和数据的需求；简化系统之间网状互联接口的需求；统一规范接口标准的需求。

四、吉林电信公司一体化oss系统方案设计

（一）系统方案设计目标与原则

为了支撑吉林电信oss域系统间的横向信息和数据交互需求，以及集团公司oss系统与省级系统间的纵向信息和数据交互需求，达到市县oss系统接口的贯通，满足吉林电信企业信息化架构的目标。系统建设应达到以下几个业务目标：实现集团oss域系统间的横向信息和数据交互；实现集团oss域系统同集团其他域系统间的横向信息和数据交互；实现集团oss域系统同省oss域系统间的纵向信息和数据交互；企业外部系统对集团oss域系统的信息和数据交互技术目标。通过建设总部oss应用集成平台，减少集团oss域内系统间、市与县级oss域系统间网状互连接口，达到接口的统一化和标准化。

系统建设应达到以下几个技术目标：（1）统一接口服务管理（2）屏蔽系统间互联的复杂性（3）建立系统之间高效、稳定的接口管理机制（4）接口服务动态和扩展能力运用soa理念，通过组件式模块化开发，达到系统组件的动态更新与，提局系统的稳定性，并提尚系统的横向与纵向扩展能力。

系统方案设计原则有两个分别为：面向服务构架和基于soa设计原则

（二）系统总体技术架构

oss应用集成平台系统集成逻辑图如图4-1所示。oss应用集成平台基于spring的j2ee框架，采用的是infomix数据库、业务逻辑层、展示层的三层架构。在展示层使用了extjs、struts2，dwr、flex等技术。在服务端使用了drools hibernate、h2等技术。 　图4-1 oss应用集成平台系统集成逻辑图

（三）系统核心业务实体概念模型设计

ngoss所强调是一个体系概念和结构。在体系概念和结构的指导下，规定和开发具体的标准和技术，在抽象模型和结构的基础上，研究和选择适用的分布、数据和信息共享等技术，以构造最有效的系统和应用。

ngoss的核心框架不使用任何特殊技术，这样即使使用新出现的技术构建新的织件时，也无需在不同技术间建立接口，只需通过构造适当的适配器就可以实现组件间的通信，从而保证了核别心框架的有效性和连续性。要保证技术独立性，ngoss核j自框架需要满足大量的约束条件，如：不能指定任何特殊的通信协议；必须允许使用同步、异步、准同步的调用方式；不能描述任何业务过程数据；必须定义技术独立的ngoss组件如何实现过程中的织州一管理接口等。

虽然ngoss核心框架不使用任何特殊技术，但是在框架的实现过程中不可能脱离技术。在ngoss解决方案中，任何基手技术的框架必须声明执行环境，从而保证织件开发者开发的组织，可以在这种框架实现中的正常工作。

（四）系统界面规划设计

系统界面规划如下图4-2所示：

图4-2 系统界面规划

（五）各主要子系统功能描述与业务流程设计

1、子系统的数据（局部）私有化

子系统之间的数据严格封装，一个子系统不允许直接修改另一个子系统的数据，被访问子系统必须向访问子系统提供相应的服务访问接口。

2、子系统划分

我们可以清晰定义系统的外部接口模块和土要的系统模块。接口模块土要可以分为综合采集模块，综合联机指令模块，统一缴费平台，客服接口平台，统一接入平台等系统核心模块可以分为对计费数据流的处理，综合计费模块，综合帐务处理模块，对费用管理为土的帐务管理模块，对工单管理的综合营业（客户服务）模块。

3、子系统分布

接口类：综合采集，综合联机指令，统一接入平台，统一缴费平台，客服接口管理平台。

技术平台类：系统管理子系统（系统框架），内存数据库系统

核心类（bss核心模块）：综合计费，综合帐务处理，信用控制模块，帐务管理模块，综合客户服务

外部应用类：渠道管理支撑系统，客户管理系统，运维管理子系统，综合资源管理，经营报表平台，产品管理系统等。

图4-3 基于dgoss的电信业务支撑系统架构

五、吉林电信公司一体化oss系统方案实施的保障措施

保证oss系统规划的科学性、明确oss系统评估体系的指导性、实施oss系统技术标准的统一性、保障oss系统人员培训的规范性及提高oss系统管理体制的完善性。

六、结论

在电信技术快速发展及中国电信的市场发展战略逐步转移为以客户为中心的发展策略背景下，借鉴tmf提出的下一代运营支撑系统ngoss理论体系，充分分析当前oss系统存在的问题，结

合电信运营商制定的企业目标和发展战略，对所提出的oss建设方案中的总体技术架构、核心实体模型、界面规划及核心子系统的业务功能和业务流程进行重点分析设计。

参考文献：

[1] 陈龙，张春红，云亮.电信运营支撑系统[m].北京：人民邮电出版社，2005.

[2] 赵慧玲，叶华.以软交换为核心的下一代网络技术[m].北京：人民邮电出版社，2002.

[3] 电信管理论坛.运营支撑系统与软件ngoss数据模型、体系架构与测试[m].北京：人民邮电出版社，2005：15-20.

[4] 梅斌.电信业务运营支撑系统的发展与演进[m].邮电设计技术，2005-05.

[5] 王君坷，艾波.电信运营支撑系统：软件体系结构模式系统[m].北京：人民邮电出版社，2006：44，50.

[6] 孔令萍.新一代运营支撑系统体系结构[j].中兴通讯技术，2003，（3）：60-6.

[7] 卢捍华，王亚石，闵丽娟等.基于ngoss的oss/bss 框架[j].电信科学，2009，（10）：57-62.

[8]谢青宇.新一代运营支撑系统与软件ngoss：数据模型、体系架构与测试[m].北京：人民邮电出版社，2003.

篇2

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

篇3

新营销体系支撑平台三大功能

营销与服务目标管理功能

营销与客户服务目标管理是基于对市场分析的结果，创建营销与客户服务活动，并界定营销与客户服务目标。作为进行具体营销与客户服务活动策划的起点和基本依据，界定营销与客户服务目标实现对营销和客户服务活动的目标管理，并进行营销与客户服务过程的目标监控，提高营销与客户服务效果，便于营销与客户服务结果考核。基本要素包含营销与客户服务活动基本信息、期望达到的关键业务指标及驱动类型、营销与客户服务策略等。

营销方案设计功能

目标客户筛选：目标客户是指某个营销与客户服务活动针对的客户群体。目标客户筛选是营销与客户服务策划人员通过设定业务营销和客户服务条件，经过系统分析处理，确定营销与客户服务活动的客户清单列表和潜在客户特征描述的过程。目标客户筛选主要是体现客户的精细化营销，提高营销与客户服务的准确度，降低营销成本，提高营销与客户服务效果。在营销与客户服务结束后，可以收集这些客户的接受行为信息，对营销与客户服务条件设定的合理性进行评估，将条件以模板方式保存，为以后营销与客户服务活动目标客户的确定提供参考。目标客户筛选从客户信息知识库中进行筛选条件的组合，圈定筛选客户群，并可以对特殊客户进行剔除，也可以支持调用数据集市的目标客户筛选功能来完成目标客户筛选工作。客户渠道接触管理：客户通过多种营销服务渠道，如实体营业厅、客服热线、外呼、网站、短信服务厅等，在不同的营销服务活动间和在同一个活动中，对目标客户的接触次数和接触频率进行总体控制。按照公司统一的客户接触规定，同一客户在一段时间内不能打扰超过一定的次数，这就要求在活动策划时总体考虑客户接触频次，同时尽可能寻找出客户在渠道上的使用偏好，以达到降低无效接触、提升接触成功率的目的。营销与客户服务产品选择：主要指在某个营销活动中重点向目标客户推荐的一个或几个营销与客户服务产品的组合。对不同类型的营销与客户服务活动（如资费营销案推介类、促销优惠类、广告宣传类、定制终端销售类、主动服务类等）有不同的营销与客户服务产品选择。宣传方案设计：主要指营销与客户服务策划人员根据目标客户的特点，以及营销与客户服务活动类型、营销与客户服务活动形式等因素，结合当地的实际情况，选择合适的宣传渠道，进行营销与客户服务宣传，以帮助提高营销与客户服务效果。宣传方案设计主要包括宣传渠道、宣传内容、宣传周期和宣传成本等内容。营销与客户服务执行计划：该计划制定了整个营销与客户服务方案的时间阶段安排、阶段目标和实施步骤。营销与客户服务活动可分为多波次营销与客户服务、单次营销与客户服务两种。针对多波次的营销与客户服务方案，可以按照每个波次进行具体时间安排。多波次营销与客户服务是指在一定时间内（通常小于1年）重复多次进行同一个营销与客户服务方案的实施。每次根据营销与客户服务反馈结果可以对营销与客户服务方案进行适当修改，以提高下次方案实施的效果。比如经营指标驱动的营销活动常常是多波次营销。多波次营销可以是周期性的，也可以是非周期性的。单次营销与客户服务是指在一定时间内（通常小于1年）该营销方案只实施一次。比如社会活动驱动的营销活动常常是单次营销。

营销方案评估功能

营销与客户服务成本估算：在营销与客户服务方案具体实施前，基于营销与客户服务活动的方案设计，对营销与客户服务方案的实施成本进行估算。为营销与客户服务方案是否推出提供数据支撑，防止亏本或者低利润营销与客户服务方案的推出，也为实际实施过程中成本的控制提供参照。根据营销与客户服务方案中已经制定的产品资费促销、宣传方案、营销与客户服务渠道等估算方案的实施成本，也包括为保证该方案实施的运营成本估算。因此营销与客户服务方案的成本估算包括市场类成本和财务类成本两部分。市场类成本包括促销成本、广告宣传成本、卡费、渠道成本、市场类直接业务成本、专项客户服务成本、其他市场类直接成本、市场类边际成本等。财务类成本包括网络类直接业务成本、客户边际成本、管理费用分摊成本、营业费用分摊成本、移动网业务分摊成本、其他分摊成本等。营销收益预测：营销效果预测在营销方案具体实施前，基于营销活动的设计方案，对营销方案执行后可能产生的结果按照预测算法进行估算。营销效果预测分为经验预测和计划预演。基于营销资源投入产出情况，实现营销资源的合理利用，提升营销资源的使用效益。

新营销体系主要功能

节省宣传资源

营销活动开展需要在报纸、广播、电视、互联网等传统媒体投入大量的宣传资源，告知客户营销活动开展时间、参与方式及活动内容等详细内容，基于营销活动管理平台开展的营销活动免去了传统媒介的广告宣传，减少了广告设计及投放的成本。

有效进行活动闭环管理

建立新的营销体系能够实现营销活动的前期设计、中期评估及后期评估，实现营销资源的有效监控与合理调度，为移动通信企业的精细化运营提供有力支撑。

选择更加适合的服务渠道

观察客户生命周期，从吸引客户、客户入网、接受服务、消费提升、客户挽留到客户流失，在移动通信企业的计费系统、客服等各系统中分别记录了大量不同的客户信息。其中，清单、账单数据记录了客户的消费行为，服务营销轨迹、业务办理、投诉处理数据记录了客户的接触行为。新的营销体系能将多个系统的客户信息综合使用，利用好各个渠道，充分发挥渠道和活动最佳效能。

更加适应移动通信行业发展

随着移动通信的发展，传统的移动通信与互联网的界限日渐模糊。在信息运营阶段，客户需求是个性化的，不断满足客户多变的需求、为客户提供个性化的服务，是移动通信行业的责任和使命。与此同时，在2G时代，客户规模已经扩大，在3G时代，通信行业更应考虑客户需要什么，我们应该做什么让客户更满意，我们营销活动应怎么开展，如何降低企业运营成本，客户更愿意接受什么营销活动，在什么时间、什么渠道容易接触新营销体系建立的闭环管理流程更加适应移动通信行业的快速发展要求。

新营销体系五大创新点

（一）创建集中、灵活的上下级互动运营体系。上级公司负责战略决策和新方法推广，下级公司负责策略执行和创新，从而提升公司整体营销运营效率及创新应用能力。

（二）创建资源评估管理体系。合理规划、分配、监控、评估营销资源投入产出情况，实现营销资源的合理利用，提升营销资源的使用效益。

（三）通过在营销平台系统中增加渠道协同管理和渠道协同信息库模块，完善用户渠道接触信息的共享能力和渠道联动能力，从而提升用户感知。

（四）细分用户价值与需求，建立用户需求与价值统一视图，并将细分结果固化到营销管理平台的营销标签中，支撑营销工作精细化开展。

篇4

关键词：精细化管理；　财务审核　；预算管理　；风险预警

现代企业对财务工作提出了更为严格和更加多样的要求，除了要做好报表整理、财务核算等基础性工作，还必须发挥预算监管、成本控制、风险预警、辅助决策等功能。将精细化管理与财务工作相结合，通过精准定位财务目标、精简财务管理流程、精确控制资金收支，为财务工作开展创设良好的环境提供全方位支持。因此，财务人员在深刻理解精细化管理内涵、特征的基础上，尝试将精细化思维贯穿于财务工作中，转变财务管理模式，为企业规避经营风险、实现健康与持续发展奠定基础。

一、财务精细化管理的相关理论

（一）财务精细化管理的目标

现代企业在创新发展和转型升级的过程中，对财务工作的依赖性进一步增强。在传统财务管理模式下，由于资金配置不合理，严重浪费的问题并不少见，不仅损害了企业的经营效益，而且容易因为资金周转不畅导致战略计划难以顺利开展，使企业错过重大发展机遇。实施财务精细化管理，以强化财务基础工作、提升预算管理水平和优化资金配置为手段，以实现利润最大化、发展可持续为目标，让企业不断发展、壮大。财务精细化管理的内容可以归纳为两点，即“开源”和“节流”。前者是通过科学投资等方式创造新的价值，实现收入的增加；后者则是利用预算管理、风险预警等规避损失、节约资金。以此为出发点，具体到财务工作的详细内容，落实精细化管理［1］。

（二）财务精细化管理的内涵

相比于“粗放式”的财务工作模式，财务精细管理的特征体现在：一是流程化。以往的财务工作侧重于对既有财务数据的收集、统计、核算，无法保障财务数据的准确性、完整性，财务管理的价值也会大打折扣。在实施精细化管理后，实现了流程化管理、全过程监控，从前期获取经营信息、采集财务数据，到中期进行分类、精确核算，再到后期编制财务分析报告、参与经营决策，在流程化管理中提高了财务工作的效率，体现了财务工作的价值。二是系统化。在精细化管理模式下，仍然强调财务部门的主导作用，但是也运用系统化理论，主张推进财务、业务融合。在“业财一体化”的基础上，实现财务管理的分工合作，提高财会信息的传递效率、保证核算结果的精准无误。三是信息化。精细化管理要求从严、从细做好财务工作，无疑会增加财务人员的任务量。加快推进财务管理信息化进程，构建财务信息平台，由计算机完成海量数据的核算任务，提高了财务工作效率，降低了财务管理成本，保证了核算结果精确。

二、精细化管理对企业财务工作的促进作用

（一）对管理目标进行精准定位

粗放式的财务管理由于缺乏明确的目标，在财务工作开展时容易出现无序化、不规范的问题。例如预算目标设计不合理，预算定得过低，会导致资金不足而影响工作正常开展；预算定得过高，容易造成资金浪费的问题。在推行财务精细化管理之后，立足于企业的实际情况以及各项业务开展的需要，对管理目标进行精准定位。使管理目标维持在一个相对合理的范围之内，按照此目标开展各项工作计划，既保证了经费充足，工作计划得以顺利实施，同时又使得预算得到合理利用，不至于出现资金剩余和浪费的现象。由此可见，现代企业实行基于精细化思维的财务管理模式，无论是既定工作计划的实施还是企业经济效益的维护，都能够起到促进作用。

（二）对管理手段进行精细处理

单一化的管理手段和粗放式的管理模式是很多企业财务工作中面临的共性问题，尤其是广大的中小型企业，由于财务管理上存在缺陷，财务工作的价值没有充分体现出来，甚至还会给企业带来风险，影响企业经营发展的可持续性。基于精细化思想的财务工作，一方面实现了财务工作模式的转型升级，通过构建信息平台，让财务人员更加便捷地掌握企业的经营信息，保证了财务数据的时效性、全面性。利用这一渠道，财务人员能够全面监督各类经营数据，进而从专业角度展开分析、予以控制。另一方面，精细化的财务管理需要掌握海量的经营数据，要想获取这些数据，就需要加强业务部门和财务部门的联系［2］。因此，在落实精细化管理思维的基础上，有助于推进现代企业业务、财务的一体化发展，实现管理的升级。

（三）对资金使用进行精确控制

以往企业在开展各项经营或投资活动时，虽然也强调对资金的管控，但是由于管理上存在缺陷和漏洞，控制力度弱，资金浪费的现象较为普遍，使得企业的经营效益和投资收益大打折扣。在财务部门实行精细化管理之后，首先是对资金支出计划进行精确编制和仔细核验，让资金的使用合理化，这就从源头上解决了资金随意支出的情况；其次是对资金的使用进行精细化的控制，财务人员会认真核实每一笔支出资金的合理性，并追踪资金的流动渠道，避免实际情况与预算方案出现差异，从而解决了资金挪用、滥用的情况。由此可见，现代企业将精细化管理模式应用到财务工作中，有助于实现资金的精确控制，提高了资金使用收益。

三、现代企业推行财务精细化管理面临的障碍

（一）对财务预算的重视程度不足

随着企业业务量的增加，支出项目和支出费用在不断增加，这种情况下更加突出了财务预算管理的重要性。目前来看，部分企业虽然意识到预算管理的价值所在，但是并未采取行之有效的预算管控措施，导致在业务开展过程中资金超预算的情况仍然时有发生。在预算管理中，确定预算目标和编制预算方案是一项基础性工作，有些财务人员没有提前做好调查，不了解各部门当前的工作计划和以往的预算完成情况，盲目编制预算方案，导致其参考价值不高。在后期各个业务部门开展工作时，无法顺利完成预算目标，给财务工作增加了负担。

（二）资金使用效率有待提升

对于转型发展阶段的企业来说，资金利用率直接决定企业经营效益，如何实现资金的合理配置和高效利用，也是财务工作的核心内容之一。目前来看，企业资金在使用过程中，因为配置不合理造成资金短缺或闲置浪费的情况较为常见。由于财务监管不到位，在业务开展过程中随意支出资金，后期出现严重的资金漏洞，一是导致业务进度和开展质量受到影响。二是使得资金周转难度增加，给企业带来财务风险。对于那些负债经营的企业，一旦因为资金不合理使用造成资金链断裂，到期债务无法及时、足额偿还，甚至会使企业承担法律责任。因此，资金利用率不高也成为现代企业在推进财务精细化管理过程中必须要解决的问题之一。

（三）缺乏配套的绩效考核体系

在财务部门推行精细化管理，是现代企业创新发展背景下的一种策略。但是对于一线的财务工作者来说，实行精细化管理往往意味着工作环境、标准的变化，要想胜任新时期的财务工作，也需要财务人员在思维观念和专业技术等方面做出转变。尤其是对于一些入职时间较长的财会人员，长期沿用同样的财务核算、预算管理方法，已经形成了职业习惯和定势思维，在没有外部激励和提供专项培训的情况下，很难适应财务精细化管理的要求做出调整［3］。因此，企业在尝试构建财务精细化管理模式的过程中，也需要实行配套的绩效考核体系，以此作为激励促使财务工作人员树立精细化管理思维、掌握精细化管理手段。目前来看，财务部门考核体系缺乏适应性创新也是下一步实行财务精细化管理必须要克服的障碍之一。

四、现代企业财务工作中落实精细化管理的策略

（一）将精细化思维贯穿于预算管理全过程

1.预算目标的精细化。预算管理是财务工作的核心内容之一。在精细化管理模式下，首先要科学地制定预算目标，在保证预算方案可行性和资金使用合理性之间做到维持平衡。财务人员根据往年企业年度预算的完成情况以及新一年的战略计划，确定出预算总目标。在此基础上，还要对预算目标进行细分，以提高预算目标的参考价值。具体到每个部门，如市场部门、采购部门、营销部门等，制定更加精确的预算目标，这样在各个部门具体开展经营活动时，对支出资金加以控制，在预算范围以内保证工作计划顺利开展、工作任务高质量完成。2.预算方案的精细化。基于精细化理念的财务预算管理，除了目标精细化外，还要编制详细的预算方案。首先，选择恰当的编制方法，例如增量预算法、零基预算法等。财务人员要明确各类方法的适用条件和优缺点，这是保障预算方案具备可行性的关键。其次，在预算项目上，也要尽量做到精细、全面。除了基本的工资、保险等项目外，像差旅费、招待费、培训费等，也要纳入预算方案中，为后期资金支出的管控提供参考。最后，草拟预算方案后，还应当与各个部门的主要负责人进行协调，确定预算方案的可行性。如果方案内容与部门实际情况有差异，预算人员还应及时调整方案内容。只有保证预算方案的精细化，才能提高该方案具有参考性。3.预算监督的全覆盖。精细化的预算管理，除了关注前期预算方案的编制外，还应将各个部门的预算执行情况纳入监管范畴，做到监督的全覆盖。在落实预算监督时，实时收集各个部门在开展各项活动时各项资金的支出渠道，并核实支出费用是否在预算范围以内。对于超出预算指标的，联系相关负责人查明情况。对于因为预算管控不到位导致资金超支、浪费的，应当按照相关制度规范追究责任。通过精细化、全覆盖的预算监督，发挥约束力和威慑力，确保企业各项业务的资金消耗全部控制在预算范围之内，维护企业的经济利益。

（二）依托财务精细化管理提高资金配置水平

1.强化资金收支管理。合理配置资金不仅帮助企业规避了财务风险，还有助于实现资金收益最大化。基于精细化理念的资金收支管理，主要体现在：其一，优化融资方案，降低融资风险。现阶段企业融资的途径，特别是互联网金融的崛起为企业提供了更多选择。但是每一种融资渠道都有利有弊。财务精细化管理在综合对比利弊的前提下，基于企业的资金使用需求，确定最优融资方案，以较低的成本帮助企业获得现金流。其二，严格资金使用管理，无论是维持企业正常运营，还是用于项目投资，都要做到资金的合理配置，最大程度上避免资金浪费的情况。其三，对于经营收入必须及时入账，对于应收账款必须及时催收，保证资金灵活周转。2.财务风险超前预警。在企业经营过程中，财务风险除了会带来直接的经济损失，还有可能因为资金链断裂而影响企业的正常经营。防控财务风险也成为现代企业实行财务精细化管理的一个出发点。近年来，为了支持财务精细化管理工作开展，企业投入专项资金构建了财务信息系统，为风险识别与预警提供了技术支持。财务人员利用该平台，能够实现对企业经营活动、资金收支的全过程、实时化监管。在收集财务数据、获取经营信息的基础上，利用平台提供的数据对比功能，及时发现异常的财务数据、经营信息，并进行预警［4］。财务人员及时采取控制措施，避免出现资金超支而引发的财务风险。

（三）健全考评机制，发挥财务精细化管理实效性

1.细化考核指标，完善考核机制。现代企业的财务部门，推行精细化管理模式已经成为必然趋势。在这一过程中，建立起与之匹配的考核机制和指标体系，一方面能够反映出财务精细化管理的开展情况，体现出其实际应用价值；另一方面还能够对财务人员起到激励作用，对提高精细化管理模式下的财会工作质量也起到促进作用。在完善考核机制时，也要制定精细化的考核指标，例如季度、年度预算目标的完成情况，年度财务风险发生率等。利用这些指标，让财务人员明确每一项工作的标准和要求，对指导财务工作的精细化开展产生积极影响。除此之外，像考核流程、考核反馈等相关工作，也要体现出精细化思想。2.引进激励机制，激发管理动力。利用精细化的考核指标，能够如实、准确反映出每一名财务人员的工作表现和岗位胜任力。参考评价结果，实施科学的激励措施，也是财务精细化管理的内容之一。基于精细化管理思维的财务激励措施，要转变单一的物质激励，能够从财务人员的个性化需求出发，分别提供物质奖励、精神鼓励和职务激励。例如，刚入职的年轻职工希望得到物质奖励，缓解生活压力；而入职较长时间的中层人员，更希望得到职务激励，在职业生涯道路上更进一步。因此，在企业财务部门制定精细化的激励措施和提供差异化的激励方案，既是财务精细化管理的一种直接体现，同时也对财务工作更好开展、财务人员自我发展大有裨益。

五、结语

精细化管理模式在现代企业的业务、财务工作中得到了推广使用。其本质是抓好工作细节，实现效率与质量的兼顾，最终实现管理水平的提升和经营效益的增加。在推进财务精细化管理的过程中，首先要求财务人员必须转变思维观念，认识到财务精细化管理的优越性以及对企业经营发展的促进作用。在此基础上，利用财务管理信息系统实现信息资源整合，进而实现预算的全面管理、风险的超前预警、资金的合理配置，促进企业的持续发展。

参考文献：

［1］童郑博，位红更.新时期企业财务的精细化管理策略分析［J］.环渤海经济瞭望，2020（8）：17-18.

［2］杜伟英.新会计制度下如何加强事业单位财务管理［C］/决策论坛——企业精细化管理与决策研究学术研讨会.2015.

［3］彭建峰.关于新医改背景下医院进行财务精细化管理的思考［J］.当代会计，2020（1）：103-105.

篇5

关键词：精细化管理；成本控制；重要性；问题与对策

成本是企业的生命线，降低成本支出，提高成本利润是社会企业执著追求的经营目标。伴随着社会经济的快速提升，众多企业获得了更多的发展机遇，自身经营规模不断壮大，所产生的成本信息不计其数，大大增加成本控制工作压力。目前，许多企业的经营模式发生了转变，已经着手开展成本控制工作，并将精细化管理理念融入其中，希望借此提高成本管理水平，降低企业成本负担。但因受到多方面因素的影响，在实际工作中面临一定的困境，阻碍精细化管理模式顺利推行。

一、精细化管理相关内容

精细化管理是目前社会企业广泛应用的一种管理手段，是社会分工精细化、服务质量精细化对现代管理的必然要求。从本质上来看，精细化管理主要负责企业战略目标的分解、细化与落实，确保各项战略决策能够落实到各个细小环节，充分发挥自身实用价值，是增强企业整体执行能力的有效举措。精细化管理主要以企业战略发展为中心，对各部门业务流程进行精细化调整与控制，使各部门的成本花费得到有效控制，实现“低成本、高收入”的经营目标。值得一提的是，精细化管理模式要求精确化、细致化，在实际工作中，需要大量的数据信息提供支持，经过深度分析后，将最终结果作为经营决策的参考数据。特别是在物资采购、生产规划、销售、运行管理等方面，都需要借助精细化管理模式的优势，做好数据分析与处理，进一步挖掘企业潜能。

二、精细化管理在企业成本控制工作中的作用

（一）减少成本消耗。在以往的工作中，企业会出现“重生产、轻管理”的现象，虽然许多企业已经着手实施了成本控制，但会将工作要点倾向于生产环节方面，在运营与销售等方面执行与关注度不高，没有实现成本控制。而将精细化理念融入成本控制工作中，可以优化成本组织结构，使成本控制覆盖面更广泛、涉及领域更全面，确保将成本控制指标准确落实到各细小环节，将成本费用控制在合理范围内，减少不必要的成本支出，使企业自身利益得到保证。（二）有利于企业整体管理效率的提升。将成本控制与精细化管理理念相互融合，使成本控制贯穿在企业各部门中，强化成本控制执行力度，及时向领导干部汇报成本信息，在此基础上做好分析对比，根据各部门的成本需求，合理分配内部资源，规避成本浪费等现象的出现。同时，在保证成本费用不受影响的情况下，细化成本管理机制，落实各部门成本管控职责，梳理业务流程，约束人员工作行为，实现规范管理，促使企业的整体管理水平得以有效提升。（三）增强风险防范能力，促进可持续发展目标的顺利实现。在精细化管理模式的要求下，企业需要对现有的内控管理系统进行完善，确保各部门员工得到很好的约束，避免、违法乱纪等不良现象的出现。精细化管理要求各部门积极参与其中，有效改善以往业务、财务信息不符的状况，同时还可以为财务风险提供更准确的数据参考，提高风险防控工作效率。通过业务信息共享的方式，拉近财务部门、业务部门之间的距离，使两者保持密切的协作关系，在双方的共同努力下，做好风险的识别与防范，进而提升自身风险识别、防范、评估和应对的能力，将各种风险扼杀在萌芽阶段。

三、企业成本控制效果影响因素

（一）成本控制力度不强，管理制度不够完善。现阶段，虽然许多企业已经着手开展了成本控制工作，但由于长期受到传统管理理念的影响，许多管理人员会将生产过程作为重点任务。也就是说，从产品的生产运营方面出发，对产品生产、运输、销售整个流程进行成本管控，对其他方面缺少足够关注，管理控制力度明显不足。在成本管理制度方面，由于制度体系的不健全、不完善，业务流程不能得到规范处理，员工的个人行为得不到很好约束，特别是在物资采购环节，容易出现多购、重复购等现象，使企业面临严重的资金消耗，增加了企业的成本负担，容易使企业遭受不必要的麻烦与损失。（二）成本预算管理不够深入。预算管理是开展成本控制的基础和前提，能够为成本控制提供有效的参考数据，为其指明发展方向。就目前来看，企业过度注重短期利益，在编制预算规划时，通常会将短期预算作为首要任务，以上年度的执行结果为基础，要求各部门按照经营目标，分阶段、分层级的方式完成，并制定相应的预算管理执行方案。在预算编制时，由于编制方法较为陈旧，具有一定限制，影响了预算方案的有效性，预算目标与实际情况容易出现较大偏差，降低了预算管理的实际效果。同时，预算编制需要对各部门的业务情况进行调查，在一般情况下，企业会交由财务人员独立完成信息收集、分析与处理，但由于自身工作内容较为繁杂，加之预算管理涉及领域广泛，使得财务人员无法将更多精力放在预算编制方面，不能为预算管理提供更多有利信息，不但使编制内容失去了应有的完整性、合理性，还会因业务繁重，为本职工作带来负面影响，不利于预算管理的开展，还会使企业的经济效益受到一定损失。（三）成本费用控制不全面。精细化成本管控是一项较为繁琐的系统性任务，需要企业从战略角度出发，保证成本控制工作具备全面性、细致性、全程性特征。目前企业成本费用控制问题，具体可分为以下几点：在成本控制方面，成本要素分析不足，现有内部资源的价值无法充分发挥，大型生产设备的维护保养不足，容易为企业增加成本支出；在采购成本方面，采购活动的规划不够全面，对库存量了解不够深入，库存量与采购计划二者未能形成强力的契合度，容易出现库存过剩，导致大量的资源浪费，减慢了材料的周转速度；在战略成本方面，过度追求短期利益，缺乏对长远目标的计划与实施，虽然能够在短期内提高企业的盈利能力，但在长期发展方面略有不足。

四、精细化管理在企业成本控制中的运用

（一）完善成本管理体系。为了进一步推动精细化管理，促进成本控制目标的顺利达成，企业应从体系建设方面入手，为成本控制工作提供制度保障。第一，领导干部应从自身做起，正确认识到成本控制的重要性，加大成本控制宣传力度，通过在醒目位置张贴告示、标语的方式，使企业员工都能认识并了解成本控制，在潜移默化中树立管理意识，共同努力，推动成本控制工作的准确落实。第二，大胆突破传统管理观念的束缚，将成本控制作为首要管理任务，结合实际经营情况，构建精细化成本管理体系，并做好成本管理要素的分析与对比，规范具体工作流程，在此基础上开展成本管控并落实成本预算管理。第三，广泛汲取各项成本信息，详细了解财务真实状况，围绕企业发展战略，明确成本控制目标，制定资金使用计划，对采购、生产、营销、管理等费用支出进行严格管控，并做好单据凭证的审核检验。在必要情况下，可设立独立的管理部门，合理调配专业人员，对成本使用情况实施监管。第四，落实成本管控责任制，合理划分岗位职责，确保将成本职责准确落实到各部门、各岗位上，使企业全员清晰认知到自身职责，明白自身应做些什么，不应该发生哪些行为，确保员工以更良好的工作态度投入到岗位工作中，充分发挥自身的工作价值，协同成本管理人员完成成本信息搜集、分析与管控，进而不断提升企业的管理水平。（二）加强成本预算管理。目标是行动的先导，是工作的指南针，明确的目标可以为工作指明方向，引导其走向正确、科学的发展道路。在实施成本预算工作时，企业必须要充分考虑战略目标与经营情况，明确科学可行的预算管理目标，保证满足各部门的成本与数据应用需求。在预算编制方面，结合自身经济实力、运营特点，妥善选择满足自身发展需求的编制方法，例如：零基预算、弹性预算以及滚动预算。在此过程中，要求各部门负责人员积极参与到其中，协同财务人员共同搜集各项成本信息，以上年度预算执行成本为参考标准，将其与实际经营情况进行对比分析，制定科学合理的预算方案，并严格遵循“精细化”管理要求，将预算方案传递至下级部门，由各部门负责预算方案的具体执行。此外，始终坚持“事前、事中、事后”三个环节的管控，做好项目建设的事前分析与评估、预测生产成本，事中流程追踪跟进，事后结果评定，查看预算目标与实际情况之间是否存在偏差，分析偏差形成原因，并提出相应的改进策略，为成本控制提供准确的数据信息。（三）做好成本费用全面控制。在进行成本费用管控时，企业应顾全大局，保证成本控制面面俱到，使各部门、各岗位成本费用得到合理管控。在实践中，应详细了解各部门的业务能力、成本需求以及已知成本信息，根据各部门的业务进度，采取针对性的控制手段。首先，生产成本。必须要从大局观角度出发，对各项成本要素进行深入分析，明确成本控制目标，编制具体执行方案，对现有的生产原料、设备进行规范管理，根据生产需求妥善安排物资发放，保证生产资源得到合理分配。特别是在大型设备控制环节，应定期做好维修与保养，保证设备始终处于良好状态，降低设备的损耗与维修费用。其次，采购成本。做好库存储备量的分析，严格遵循“成本最优”的基本原则，合理编制采购计划，保证采购方案既能满足生产需求，又不会产生大量的资源浪费，并对各个环节的采购工作进行梳理，进一步优化采购方式，扩宽采购渠道。同时，对产品价格、质量、供应商信誉情况进行调查，根据自身生产需求，对相同类型产品进行对比分析，从中选择价格低、质量好的材料，在保证采购材料质量的同时，为企业节省成本费用。再次，销售成本。可以通过产品价格差异化的方式，对企业的产品定价标准进行改进，以获取更多经济利润。针对基础性产品，可以通过“薄利多销”的方式，提高市场份额，占据更大的市场；针对新型、技术先进的产品，在不打破市场价格规律的前提下，适当抬高价格标准，以更大的利润空间去弥补其他成本，帮助企业实现经济利益最大化。最后，战略成本。以战略目标为基础，做好长期发展规划，适当引进先进的生产技术、管理模式，做好新产品研发，加强风险评估，为企业的长远发展保驾护航。此外，企业领导应时刻关注市场环境变动情况，及时调整管理模式，为自己赢得更多发展空间。（四）推动信息化系统建设，提高数据传递效率。首先，借助ERP管理系统的优势，对企业现有的信息系统进行整合，并建立信息数据库，在各部门中安装设备接口，要求各部门定期向系统内传递成本与业务信息，通过系统中的财务核算模块，生成电子版会计凭证，自动留存至系统数据库中，方便后期查阅与审核，在实现精细化作业流程管理的同时，加快各部门之间的信息传递速度，实现信息共享。其次，建立成本风险预警机制，找出风险管控工作中存在的风险隐患，及时为企业发送预警信号，分析风险类型与形成因素，采取相应的解决措施，将风险扼杀在摇篮中，避免风险出现对成本控制造成不利影响。最后，做好产品采购、生产、运输、销售全流程管控，实现各个环节的完美融合。例如，将各项成本信息录入到成本管理系统中，工作人员可以在线查询生产计划，详细了解现有库存量，并着重开展原料采购与管理工作。再如，物流运输部门可以根据订单量，合理安排车辆与人工，将运输成本控制到最低。通过这样的方式，在实现信息共享的基础上，形成一体化的成本管控。综上所述，精细化管理对提高成本控制水平起到重要的促进作用。企业在做好生产建设的同时，应对成本控制提高关注，严格遵循“精细化”管理理念，对各成本环节进行精细化、流程化管理，切实降低企业成本费用支出，减轻成本压力，确保在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟，实现更稳定、长远发展。

主要参考文献：

［1］梁巧雯.试论精细化管理在国有企业成本控制中的运用［J］.财经界，2021（01）.

［2］刘麟.浅析精细化管理在企业成本控制中的应用［J］.中国管理信息化，2020.23（13）.

［3］马广城.企业成本控制精细化管理应用浅析［J］.纳税，2020.14（11）.

［4］李占强.精细化管理在制造企业成本控制中的运用［J］.企业改革与管理，2020（05）.

篇6

【关键词】4G 无线网 精细化规划

中图分类号：TN929.53 文献标志码：A 文章编号：1006-1010（2016）09-0045-04

1 引言

随着移动通讯业务的发展，通信网络质量愈加为运营商和用户所关注，精细化覆盖已经成为运营商提高服务质量、增加业务量的重要方式。传统覆盖方式可解决大面积信号盲区和信号微弱区域的问题，但无法彻底解决深度覆盖薄弱的问题。本文就这一问题对网络建设思路进行了探索，通过创新的方式进行新产品、新技术、新方法的研究，以满足最佳投资收益比，并形成4G无线网精细化规划思路与策略。

2 精细化场景划分

根据工程经验，选取五类重要场景进行研究。具体如表1所示。

3 具体规划步骤

依据以上思路，优化协同建设，细分三个阶段逐步构建面向体验的优质LTE网络。

（1）第一阶段

1）规划先行：结合仿真、路测、MR数据的手段进行网络规划，以规划指导建设。

2）滚动规划：对规划落地过程不可建站点重新规划，确保站点偏移在覆盖半径的1/4距离内。

3）多场景解决方案评估：对现网弱覆盖点，匹配多场景解决方案规划建设。

（2）第二阶段

1）滚动规划：对建设过程不可建站点重新规划，确保规划落地。

2）覆盖优化：通过RF优化手段提升道路和室内覆盖性能，以达到精品网标准。

3）专题优化：系统参数优化，使得系统指标达到精品网标准。

（3）第三阶段

1）深度挖掘：协同优化提升互操作感知，用户深度分析，提升VIP用户感知。

2）特性部署：综合提升网络性能和用户感知。

4 典型案例分析

4.1 案例背景

选取某市城墙区域和市政府区域作为试点区域并采用仿真、TDS-MR、实测多维度综合评估识别区域内的弱覆盖点。

城墙区域：位于繁华地带，边界以古城墙为界，区域内建筑高低差异大，老式居民住宅小区或密布或分散，道路状况较为复杂，存在30个覆盖弱点。

市政府区域：位于城市北郊，区域中住宅小区级高层建筑密集，建筑物高度差异较大，存在8个覆盖弱点。

4.2 具体规划方案

（1）城墙区域

1）问题一：UE在交叉十字路口附近测试时出现大片弱覆盖，RSRP在-105 dBm以下，SINR在0 dB以下，下载速率在5 MB以下。

解决方案说明：建议在十字路口小区楼顶新建宏站解决覆盖问题。

天馈说明：如表2所示。

2）问题二：车辆在北门（顺城北路东段）测试时，发现该路段有500 m左右路段覆盖弱。该问题路段附近站点A城墙阻挡，B、C站点建筑物阻挡，无法满足该路段覆盖。

解决方案说明：建议在北门问题路段中间位置新建2个东西方向覆盖ATOM站点。

天馈说明：利用北门问题路段中间位置路灯杆新建2个ATOM站点，如表3所示。

3）问题三：仿真中革命公园附近覆盖弱，实测DT革命公园周边道路覆盖良好，革命公园内西侧覆盖弱，RSRP

问题分析：查看基站状态，发现革命公园外西侧站点断站，勘察发现该站点处于小区3层楼楼顶，覆盖路径楼房遮挡严重，造成革命公园内大面积弱覆盖。

优化建议：

方案1：尽快处理断站问题，待站点恢复正常后复测。

方案2：由于站址过低，受到建筑遮挡，如恢复后无法解决覆盖，考虑现场勘查增加宏站。

（2）市政府区域

1）问题一：UE在果业管理局东侧由于基站闪断导致弱覆盖，RSRP为-110 dBm左右，弱覆盖距离为150 m左右。

问题分析：UE在果业管理局附近进行下载业务，UE占用较远处A小区进行业务下载，RSRP为-105 dBm左右，SINR为-3 dB左右。经核查，B、C基站断站，另周围基站稀少，导致测试路段弱覆盖。

优化建议：建议尽快恢复B、C断站后再定。

2）问题二：UE在城市运动公园北侧由于楼层阻挡导致覆盖差，RSRP为-95 dBm左右。

问题分析：UE在城市运动公园北侧进行下载业务，回放测试数据，UE占用城市运动公园进行业务下载，由于城市运动公园主题会所楼层阻挡，导致该测试路段覆盖差，建议调整城市运动公园天馈方位角及下倾角。

优化建议：建议根据现场情况调整城市运动公园方位角及下倾角。

3）问题三：UE在城市运动公园南侧及西侧由于基站较少弱覆盖，RSRP为-110 dBm左右，弱覆盖距离为200 m左右。

问题分析：UE在城市运动公园南侧及西侧进行下载业务，回放测试数据，UE占用较远处D花园小区进行业务，由于周围基站稀少、站距较大，城市运动公园内存在假站，另城市运动公园二基站经纬度错误。

优化建议：城市运动公园二移对原址覆盖影响较大，建议回填；尽快处理假站问题，处理后根据测试结果再定。

5 结论

为了4G网络的精品化发展，本文提出了分场景的精细化建设思路，并在现有的4G网络中进行了案例测试和建设，验证了网络精品化的具体方法，各类方法特点总结如下：

（1）仿真评估分析

仿真可依据网络整体拓扑结构综合评估区域的覆盖达标情况，评估维度更为全面，其缺点在于室内覆盖评估经度较低。

（2）TDS MR预测分析

TDS MR包含有现网实际用户的覆盖数据，对于反映室内区域覆盖情况具有较大价值。

（3）室外路测评估分析

实测能够直接反映网络的覆盖及性能状况，但其缺点在于大多室内区域由于物业等原因无法进行实测；考虑到室外与楼宇的关联性，可借助室外环境测试进行室内评估，其评估有事准确性更高。

因此，工程的精细化建设，需要点线面系统配合，多种场景解决方案互相配合，从点、线、面系统分析短板区域；同时根据问题区域的场景特点以及资源配置情况，匹配相应厂家多场景解决方案进行规划。

参考文献：

[1] 曾召华. LTE基础原理与关键技术[M]. 西安： 西安电子科技大学出版社， 2010.

[2] 汪丁鼎，朱东照，肖清华. TD-LTE和LTE FDD混合组网实施策略[J]. 移动通信， 2013（21）： 22-16.

[3] 韩玉楠，杜少凤，张涛，等. TD-LTE与LTE FDD混合组网策略探讨[J]. 现代电信科技， 2013（7）： 52-60.

[4] 张哲，王君健，李雪静，等. 基于主传播路径模型的4G室内外协同精确规划优化平台[J]. 移动通信， 2014，38（20）： 22-26.

[5] 邱东来. 4G网络站址规划和城市规划相结合的讨论[J]. 中国新技术新产品， 2014（12）： 34-35.

[6] 蒋鲸海. 浅谈4G网络站址规划与城市规划相结合的应用[J]. 信息通信， 2015（1）： 262-263.

[7] 杨辉，汪玉琳，朱曦宁，等. 基于地物类型矢量距离的4G LTE传播模型选择方法研究[J]. 移动通信， 2015，39（11）： 75-79.

[8] 陈楚雄. 关于FDD-LTE 网络规划覆盖探讨[J]. 中国新通信， 2015（3）： 16.

篇7

关键词：医院管理;精细化管理

【中图分类号】F230【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0420-01

精细化管理起源于20世纪60年代日本“丰田管理模式”，是一种关注流程速度与效率，消除浪费，降低运营成本的管理工具[1]。对于医院而言，主要立足于“精、准、细、严”的核心原则，精就是精益求精，不仅把医疗服务做成精品，而且把内部管理做到极致；准就是准确的信息和决策，准确的数据和计量；细就是流程细化、管理细化和执行细化；严就是严格执行制度和标准，严格内部控制和严格考核。总的来说，精细化管理是以计算机技术为依托，以精细操作为特征，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构，完善的管理制度,规范的业务流程，更好地为社会服务。

1我院精细化管理的实践

1.1临床专科三级分科：“三级分科”根据精细化管理专业化、科学量化原则要求，按疾病诊治链来组建临床学科群或诊治中心成为必然。我院先把骨科从大外科中二级分科，然后再在以“骨科”为基础组建学科群，把脊柱骨科、创伤骨科、关节骨科、断指再植科、急诊骨科等联合起来组建一个骨学科群，形成“三级分科”，同时以临床病案讨论为核心组建骨科诊治中心，共同分析讨论。这样，既注重了学科细分，明确了骨科中三级分科后专科专业的发展方向，也要注重了学科诊治效果的整合。实践表明，骨科精细三级分科，各新设专科成长迅速，手术量和人才阶梯构建均呈现良性发展势头,成为我院发展最快的科室之一。

1.2医疗设备单机考核：医疗设备是医院技术特征之一，随着各专科发展相应的设备也需协调发展，科主任每年设备申购调研会上往往踊跃要求添置专科设备。医院通过精细化管理调研后发现，设备购置后使用率偏低的现象比较多，有的价值几百万的设备也躺在科室内“睡觉”。经过分析，我院对医疗设备实施了单机考核，对原设备申请报告人为第一责任人，严格按财务制度折旧规定进行成本效益测算，进行量本利分析,设定考核方案，按月进行考核，及时通报，同时将单机考核情况纳入负责人年终综合目标考核，管理和效益责任明确，措施执行到位。结果同样两台放疗机同样的人员管理，但放疗收入翻了一番，成效明显。

1.3行政智能节水试点:行政后勤是医院最易“跑、冒、滴、漏”的薄弱环节，医院每年花在用水单项的费用就达三百多万元。为了节约用水，我院后勤精细化化管理时，在南院新病房大楼所有病区智能节水，规定病人每日洗澡用水时间，实施充值卡管理，每卡只充洗澡时间，标准人均5分钟，每周七天，共计35分钟,超支现金购买洗澡时间;病区护士长为第一责任人，统一管理洗澡卡的发放、回收、充值，按月根据各病区节约的总洗澡时间，按每分钟1元予以奖励病区护士，既加强了病区护理管理，又有效控制了洗澡用水，2011年南院病房大楼用水比2010年下降16%。

1.4药品使用精细化管理:我们发现从2008年至2011年上半年以来，医院药占比越来越高，自从进入2011年以来，特别是2011年6、7月份均超过50%。为此我院通过药品使用精细化调研发现：①全院的药占比还是2006年制订的标准，还存在一些一直没有药占比考核的科室，如手术室和ICU；②“一品”“一品同规”“一品三规”、“一品多规”现象比较严重，扣率高低不一；③临床辅助用药过多，且其扣率偏高。

2011年8月份，我院结合江苏省抗菌素使用规定，严格执行“一品”，同时结合扣率考核，合理保障医院利益，并建立推荐用药管理制度、药品使用监测制度，有效杜绝大处方，严格控制药品合理使用，有效遏制了药占比的增长。

2精细化管理运用中几点思考和建议

2.1精细化理念的培植:医院推行精细化管理，对管理者及员工灌输精细化理念，加强对各类人员相关管理知识的培训，引导其向精细思维方式转变，不断引导医务人员树立信念，由按标准主动去做转变成自觉行为，增强敬业精神，进一步提高员工综合素质。从思想上培养追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求逐渐融入每个员工的工作习惯之中，体现到对每期制度的严格执行，对每个患者的细心体贴中。

2.2注重基础工作管理:基础管理就是医院为完成既定的管理目标，医院管理者通过一系列的基本管理手段和方法，促使医院各方面的运营，按照确定的管理轨迹或方向，对工作过程进行有效的计划、组织、指挥和协调合理分工协作，合理利用资源，以较小代价创造理想价值达到医院预期目标的管理活动的过程。

张瑞敏说过“当企业业绩下滑时，唯一的止滑剂就是完善基础管理” 做好基础管理工作，关键在做实，不搞形式主义，要有计划、分步骤地组织实施坚持不懈，始终如一，才能奏效。

实施精细化管理需要充分注重基础管理工作，否则易形成空中楼阁，对原有的管理体系改进和完善也是精细化的第一步。

2.3精细化是动态管理[2]：精细化管理是一个不断改善、提高的动态过程，需要形成一个长效机制，始终秉持“精细”的精神，在实施、监控、反馈、改进和管理循环中不断地总结并有所提升。利用具体明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，体现在医疗活动中每个环节，有机地将员工凝聚起来。

2.4实行医院全面成本核算:医院全成本核算从根本上要求医院经营管理者加强内部管理,走“精品、细化、历俭”的节约化经营之道[3]。把水、电、办公用品、医用材料等资源的消耗进行计算、调节和监督，强调使用效益，合理分配资源，避免一切浪费现象，寻找一切可能降低成本的途径，并构成量化指标纳入到全体职工的目标责任考核中，使全体员工养成自主节能的习惯，形成医院节能降耗管理文化。

3结语

精细化管理是医院加强基础管理，提高核心竞争力，提升医院整体执行力的必然选择，它有利于解决医院管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、标准难以衡量、责任难以明确、执行难以落实、成效不好检验等现实问题[2]。我院提出“精细化管理无小事，事事关心；放下身段走基层，层层有责”的管理理念，要求全体员工立足于本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，管理人员勇于下基层，找出粗放式管理漏洞，把精细化管理落实到所有的核心管理制度之中和所有员工的日常工作之中，力争达到，管理出质量，管理出效益，管理出成果之精细化管理目标。

参考文献

[1]曲松涛,封平,张清芝.运用精益管理降低医院运营成本的实践[J]. 中国医院管理 2009(12):80

[2]邢明,易利华.走出医院精细化管理的认识误区[J].江苏卫生事业管理,2011(1):23～24

篇8

[关键词]水利工程；精细化管理；重要意义；问题；措施

中图分类号：TV85 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0155-01

引言

水利是国民经济的基础产业，抓好工程管理是保证工程正常运行、扩大再生产的关键。工程管理是整个管理工作的基础，也是一项技术性较强的管理工作，水利工程管理的内容一般包括工程的合理应用、工程的养护维修、工程的观测、工程的防汛抢险等。新形势下的经济社会发展要求，加强水利工程管理，把水利工作的重点转移到管理工作上来，确保工程的安全运行和提高发挥工程的综合效益，是水利管理工作永恒的主题。

一、水利工程精细化管理的重要意义

精细化是一种新型管理概念，将强了对于职能、岗位、具体操作、管理制度等各个环节的重视。对于水利工程而言，引入精细化管理方式，可以在管理过程中加强工程质量、技术、以及造价等各项工作的开展，注重管理过程中的每一件事情，在细节上严格要求，以确保各项工作的顺利开展。同时还以提升全体人员素质、注重内部控制等方式来完善各项管理工作，以从总体上确保水利工程的综合效益。

工程管理水平能否提高，决策的科学化、精细化起着重要作用。众所周知，传统的工程管理是一项繁琐、复杂而又十分细致的工作。繁重的工作任务、复杂的业务流程，使得职工养成了严重依赖、接受上级行政命令的习惯。领导一声要搞精细化管理，职工就被动地跟着领导去做。事实上这是强加的精细化工作，而非精细化管理。它往往带有很大的随意性、盲目性，而非科学意义上的精细化，最终是“头痛医头，脚疼治脚”，并且随着时间的推移而流产。因此，管理者必须转变思想，以崭新的理念指导工程管理，以崭新的方式从事工程管理，促进工程管理全面升级，向生态景观、人水和谐转变。

二、水利工程精细化管理的现状与问题分析

（一）工程建设的前期管理工作有待完善

在一些周期短、规模相对较小的水利工程建设过程中，通常不制订相应的规划与项目建议书，而直接进行工程的初步设计，使工程前期的工作过于简化。加上有些单位对工程管理工作的认识不到位，对工程建设的技术经济性没有进行充分的论证，通常以主观经验来指导工程建设的管理工作，这样会因考虑不周全而直接影响管理工作的精细化程度。

（二）对于工程建设阶段的监管不够精细化

对于水利工程项目建设而言，是一项综合性的系统工程，每一个环节、施工工艺等因素都有可能直接影响工程建设的顺利实现。因水利工程分部范围较广，相关监督部门不能针对每项工程进行全面监督，从而导致出现了资质挂靠、验收走过场等问题的发生。同时，在当前的工程体制下，监理单位的地位与作用也被大大削弱，从而对部分工程施工环节不能进行有效的监督与管理。因此，必须加强精细化管理工作的开展，对工程质量控制、技术控制、进度控制与造价控制等多个方面进行精细化管理。

（三）施工规划尚不完善，管理工作不易开展

笔者曾对一些水利工程的施工状况进行过相应的调查，结果表明，虽然有些水利工程都拥有自己的规划与设计方案，但是这些方案往往缺乏依据性和科学合理性。甚至有些规划设计方案存在着严重的不足之处，与实际施工状况出现了很大程度的偏差。同时，一些施工单位制定的施工管理方案过于笼统，对于各个分施工工序的施工管理方案表述不够明确，再加上其他一些不确定因素所造成的影响，使一些施工管理方案很难实施，精细化管理也就无从谈起，从而影响了整体水利工程质量。

三、加强水利工程精细化管理的有效措施分析

（一）制定完善的精细化管理体系

现场施工环境复杂性给施工作业带来了诸多不便，同时潜在的人为因素也常常会给水利工程施工带来很大的困难。为此，应建立起完善的水利工程精细化管理体系，以工程施工的整体效应为出发点，实行全员、全方位、全过程的管理。为此还要充分调动每位管理人员的工作积极性，建立健全质量工作责任制，落实质量责任层细化制度，强化每个人的质量责任意识。

（二）认真落实水利工程项目法人制度

认真落实项目法人责任制是确保工程管理工作顺利开展的基础，是为适应现阶段市场经济需求的必要措施。为此，因完善项目管理经营机制，使管理模式逐渐向科学化、开放化、精细化迈进。同时，还应处理好市场、建设以及管理等各方面的关系，进而明确职责，强化市场竞争机制，以全面推行法人责任制提高水利工程管理的精细化水平，从而在确保水利工程质量的同时，促进水利工程事业的健康、稳定发展。

（三）加强对于水利工程的动态管理

加强动态管理，是提高水利工程管理工作精细化水平的重要手段，为此应该做到以下几点：①在水利工程的项目实施过程中，将建设内容、标准等要素严格按照相关设计文件进行设计，以确保建设内容和标准的科学性与技术合理性。②加强监理单位在项目实施阶段的控制、协调、管理作用，监理单位应严格按照相关技术规范、设计文件和合同，对设计与施工方案进行及时的优化与完善。③在工程管理工作开展过程中，在加强大型水利工程管理工作的同时，也应重视小型水利工程的管理，出于对工程后期运营与维护的考虑，应从工程建设的材料、设备、设计方案、施工工艺、竣工验收等各个环节进行全面的动态管理，以提高水利工程管理的精细化水平。

（四）加强水利工程施工技术的精细化管理

水利工程施工技术管理包括技术管理包括技术责任制制定、技术交底、技术复核、材料检验、技术档案、工程验收等，以下针对几项重要的技术管理因素进行论述：①制定详细的技术责任制度，明确各个工程技术人员的职责与权限分工，各司其职地做好各自分工的技术管理。②技术交底：让参与施工的专业人员全面了解自己所承担工程任务的特点、技术要求和关键施工工序等。③进行技术复核。在施工过程中，对于各项施工技术的实施都应设专人来进行复核，以有效防止施工过程中出现偏差并进行及时的错误纠正，以有效避免工程事故的发生。④进行严格的材料检验。在施工过程中，对施工所用到的钢材、水泥、骨料等施工材料进行严格的质量检测，待检测结果合格后才可使用。⑤做好工程验收。对于水利工程施工各个工序，尤其是隐蔽工程，应进行严格的质量和技术验收。同时遵循步步检核的原则，待一个施工工序验收合格后，在进入下一个施工工序的施工，同时也为工程竣工后的整体验收提供完备的技术材料。

结语

在基础建设市场竞争日益激烈的今天，水利工程施工企业只有不断提高管理水平，增强自身实力，才能获得相应的生存与发展。为此，应建立起完善的管理体系，加强对于工程建设的精细化管理。同时，还要善于协调与监理单位、业主方之间的关系，严格要求自己。在遵循经济性、实用性等原则的同时，加强管理方案与技术的创新，最终实现水利工程建设的精细化管理。

参考文献

[1] 赵素桥，牛淑金，李爱华.推行工程精细化管理 全面提升工程管理整体水平[J].海河水利，2011，02：26-27+44.

[2] 林田荣.精细化项目管理在中小型水利工程中的应用[J].甘肃农业，2011，08：76-77.

篇9

关键词：精细化管理；建筑工程；安全管理

随着社会经济的发展，建筑企业开始将以人为本和关注安全作为一个重要的守则，在建筑工程项目运营管理中，更是将安全管理作为重中之重。而在建筑工程施工安全管理中应用精细化管理模式，则可以有效的预防和控制可能出现的安全风险，对于保护人民生命财产安全和提高施工经营项目管理水平方面很有帮助。

1 对安全管理机构进行精密的组织

项目运营的任务就是在组建项目经理的基础上，将任务明确的分工给经理部的人员，对工作人员的职责和权限进行规定，要知道，对施工活动安全管理最基本的要求就是设置一些项目领导和部门来对安全管理专门负责。如果采用的是精细化管理模式，那么项目部就应该在设置专门安全管理机构的基础上，将这些责任落实下去，同时，健全和完善项目部的安全管理体系，在通常情况下，领导负责全项目部的安全，专职部门对安全进行落实，工序过程安全要有专门的人员来进行监督，本班组人员也需要有专门的责任人来进行承担。

一般情况下，对施工活动安全过程控制的主体管理部门就是安全环保部门，项目部的生产经理往往兼任安全总监，这样就不需要专门设置一些副经理来专门负责分管安全。这样设置组织机构并不是十分的完善，往往不能保障安全管理的优先性和权威性，可能不能够顺利执行部分的安全指令，或者是在执行中出现某些问题，这样就会对安全管理的效果和质量产生重大的影响，导致一些安全风险的产生和出现。

针对上述的问题，就需要建立全面的安全管理体系，有一个原则就是横向到边纵向到底。只有这样才能够顺利的执行安全管理的各项措施。对于施工项目部则可以这样实施，比如在对专门的领导和部门设置之后，还需要在安全管理机构中纳入所有项目部的责任人，并且对这些责任人的安全责任进行明确；同时，将各个施工队伍和辅助班组的责任人作为安全直接管理人，并且定期经常的进行考核；还需要定时的召开一些安全会议，对目前的管理状况和存在的问题进行细致的分析。

2 保证风险评价和方案评审是准确合理的

在制定安全管理措施和方案的时候，一定要合理的进行风险评价，细致的划分风险的识别和评价，将其落实到各个工序、工种和岗位中，但是在目前的情况下，很多的项目部只是在工序上进行风险分析，没有仔细的分析在具体的工种或者岗位中可能出现的一些风险。在实际操作中，在对风险分析确定的时候，可以综合采用多种方法，比如理论计算、总结事故经验以及员工访谈等，在后期的更新中，在采用员工访谈的基础上，还可以结合施工安全行为观察卡。将这些细化之后的风险让生产员工所熟知，这样在施工过程中作业人员就可以对全部的危害因素全面的了解，然后针对这些风险尽早的采取一些控制措施，降低生产安全事故发生的频率和造成的危害。

在对风险进行细致的分析和评价之后，为了对生产安全事故进行有效的防范，还需要制定和完善相应的制度和方案。如果一些岗位和作业环境具有特殊的条件，那么在定制岗位职责的时候就需要具有高度的可操作性；对于一些具有较高安全风险的特殊工序、工种，应该特殊对待。在对方案和制度确定之后，需要让相关的人员对这些制度进行评价，保证其是合理和科学的。在工程施工过程中，应该紧密结合实际情况来对这些制度和方案进行必要的调整，并且需要有效的补充专项措施以及相关的制度和规程。

3 在控制过程的时候应该坚持精细、动态的原则

在施工过程中，全面的应用方案制度之后，才能将这些方案和制度的优点给充分的发挥出来，在控制和管理现场生产过程的时候，需要将重点放在对专项方案和制度的完善方面，及时的发现存在的一些问题和缺陷，然后采取一些有效的措施来进行解决。在这个环节中应用精细化管理模式，可以有效的落实安全管理控制，从而有效的提升管理水平。简单来讲，安全精细化管理就是全面的分析和研究在施工过程中存在的安全危害因素，不能出现疏漏或者死角的情况。主要包括这些方面的内容：

做细安全检查：在施工现场的各个关键工序施工部位应该重点关注，安排专门的安全管理部门来驻点，还需要抽查一定的人员来互相协调和配合；要落实日常安全检查制度，检查的内容应该是劳动保护用品的安全、作业环境的安全等等，要认真的记录这些检查的情况，出现了问题应该责令整改，并且进行跟踪监督，在综合检查项目部组织的安全时，需要对记录中存在问题的条目进行重点的检查，如果责令整改之后，还是出现了问题，那么就需要扣掉安全绩效考核的分数。

隐患治理：对施工现场可能存在的安全隐患和缺陷进行消除是安全管理的重要任务，通过隐患治理，保证施工环境是安全的。在排查和整治隐患的时候，应用精细化管理模式，就需要对危害因素进行细致的识别，为了有效的规避风险，还需要采取一些隔离或者防护等手段来应对这些识别出来的不安全因素。在治理施工现场的隐患和缺陷的时候，往往有着特定的步骤，那就是检查，识别，然后制定一系列的措施，实施措施，最后是验收工作，精细化分解这些步骤，从而有效的排查和治理这些安全隐患，在保证施工环境安全的基础上，提高治理施工现场隐患工作的效率。

安全管理台账：在施工现场安全管理中应用精细化管理模式，很重要的一个手段就是在各个关键的施工部位建立起完善的台账，这些台账应该包括隐患、人员以及设备等方面。通过建立完善的安全管理台账，可以将各个关键部位的安全管理形式清晰明了的让人们所了解，从而制定出有效的控制措施。要动态的监控施工的过程，并且及时的更新信息，从而针对这些及时准确的信息资源来制定出一系列有效的管理措施和方案，这样就可以达到施工风险降低的目的，对于安全管理效率的提高也很有帮助。

4 结语

精细化管理是一门很深的学科，通过实践研究证明，将精细化管理模式应用在建筑工程施工安全管理中，可以有效的降低施工现场的风险，提高安全管理的效率和质量，这样就可以在促进企业更好更快发展的基础上，保证人们的生命财产安全和社会的和谐发展。本文主要通过精密组织安全管理机构、准确合理的评价风险和评审方案以及精细、准确和动态的控制施工的过程等等三个方面分析了精细化管理模式在建筑工程施工安全中的应用，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

[1] 丁振华，许德东.精细化管理模式在用药安全管理中的应用[J].中国误诊学杂志，2011，2（4）.

篇10

关键词：企业 财务管理 精细化 措施

一个企业财务管理水平的高低是企业管理的核心，直接影响了企业的运营发展和经济效益。传统的财务管理重视企业资产的统计和应用，而现代财务管理则将管理发展的重点转向财务管理带动的其他企业管理工作的变革，精细化管理工作方式也逐渐成为企业财务管理工作发展的一种模式，值得我们进行思考和探索。

一、企业精细化财务管理的特点

精细化财务管理是一种系统管理。这种系统性不仅体现在精细化管理需要通过财务及业务系统软件进行管理，还反映在精细化财务管理需要其他部门的协调与配合，而非财务部门单独的管理活动。通过软件系统管理，可以加强控制的执行力，并在此基础上积累生产经营等方面的信息，为有效进行各项财务及业务分析提供依据。财务部门可以以此为基础与各责任部门一起探讨各项收入成本费用，找出提高企业经济效益的路径，进行有针对性的控制。

精细化财务管理贯穿于企业经营活动的各个方面，涉及采购、生产、销售、财务、人力资源等。它要求企业对其全部经济活动进行科学性调查、预测、控制和管理。将生产经营业务细分，并与相关责任人、执行者进行沟通，分析其可控范围内的业务，并与经济效益挂钩，做到数据信息科学有效。

精细化财务管理将财务工作由机械式运算转变成了有效的人工管理，实现了财务工作由静态到动态的转变。即对企业整个经营活动和业务流程的管理，都做到有财务的监督，从而保证企业财务预算及管理的科学性和可靠性。

精细化财务管理是一种流程式的管理，它体现在管理过程中的每个环节，如贯穿于预算、实施、分析、控制等各环节，每个环节都必须做到精细化。在将财务管理全面拓宽的同时，对每个环节的经济活动进行分解和分析，从而促使企业财务管理和经济管理水平提高，促进了企业经济活动与经营活动的关联。

二、企业实行精细化财务管理的现状

目前，企业在精细化财务管理方面仍然存在不少问题，除了对其重视力度不够、沿用陈旧的财务管理方法、精细化财务管理人员素质不高和精细化财务管理制度不够完善等问题之外，还存在缺少部门间的合作与投入成本过高的问题。

（一）财务部门缺乏与其他部门的合作

企业实行精细化财务管理，逐步实现了企业财务管理水平的提高，但是财务部门仍然缺乏与其他部门之间的合作，这就为相关财务管理工作的进行造成了影响。由于财务管理工作涉及范围广，综合性比较强，因此需要精细化财务管理深入到筹资、投资等各个方面。如果财务部门与其他部门的沟通程度不够，对产品设计、营销收入和成本控制不能实现有机结合，将使精细化财务管理变得没有意义。

（二）精细化财务管理的执行效率不高，成本投入过大

有的企业在实行精细化财务管理的过程中，一味追求管理的精细化，而忽视了企业的运营效率和效果。对财务管理过分讲求对步骤和程序的细化，企业就需要投入更多的资金、时间和人力和物力，这就增加了企业的运营成本， 进而影响到了企业的经济效益。 此外，财务管理部门工作领域的拓展，以及与其他部门的合作，都需要大量的成本来保障制度的执行。

三、提升企业精细化财务管理的策略

（一）推行全面预算的财务管理制度

建立健全预算编制制度。全面预算管理属于较为全面的系统管理制度，其需要相关人员进行统筹规划和组织。企业可以通过计算机软件系统的利用，对财务预算的施行情况进行总体分析，并在完成分析后，定期把财务报告全面的向决策层反映；对资金的预算管理进行强化。企业应该转变传统单一的生产经营资金计划，把预算范围拓展到企业的生产经营、基建投资等领域，从而实现资金全面预算管理的目标；加强对预算方案的实时监控力度。财务部门应该主动和有关部门进行沟通交流，使各项财务信息得到及时接收和处理。同时，加强对各项预算情况的监督控制，保障预算目标能够顺利实现。

（二）加强财务信息化的建设

企业加强财务信息化的建设主要是为了实现信息资源的共享，使企业管理人员能够及时了解和掌握瞬息万变的外部环境，并根据变化及时作出调整和处理，从而增强企业的市场竞争力，体现出企业的独特优势。当前，由于互联网的广泛普及和利用，企业引进了相应的科学技术，使企业针对地理分布广泛的业务能够进行集中统一管理，使企业解决了资源信息单一化、片面化的问题。企业的决策层可以通过财务信息化的手段，实现财务信息的及时查询、分析和指导。

（三）建立健全财务风险的管控机制

企业面对财务风险时，可以在国家有关扶持政策的支持下，积极争取相关的优惠政策。同时，企业应该建立健全财务风险的管控机制，通过购买财产保险、保险费用的缴纳等方法，强化财务风险损失的控制。同时把存在的财务风险和特定时期中产生的风险进行分离，从而降低由于财务风险而造成的资金短缺现象。转移财务风险，对于企业来说，能够有效避免财务风险造成的财务困难，增强企业风险预防和控制的能力。

（四）增强财务人员的现代化管理能力

对于许多年轻的企业财务管理人员来说，其财务知识大部分是从学校教育中获取的，而走入社会后很少再获取新的财务知识，致使在实际的财务工作中缺乏足够的财务知识。所以，企业中的财务人员应该不断学习和进步，积极吸取新的知识和技能方法，从而不断丰富和提升自己。此外，企业还应该定期开展对财务人员的培训教育活动，使财务人员能够符合现代化的财务管理标准，积极发挥出其在企业改革中的重要作用，保障企业财务队伍的健康发展。

参考文献：