供应链管理服务流程范文

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导语:如何才能写好一篇供应链管理服务流程,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。

供应链管理服务流程

篇1

1、概述

近年来,越来越多的学者致力于研究企业绩效中的供应链集成管理。集成本身曾经被定义为一些孤立的事物或元素通过某种方式集中在一起,产生联系,从而构成一个有机整体的过程。供应链中的集成是指,企业在运作业务流程中的内外部的简约化和协调化,这两者的相互联系。今天,这个术语涵盖非常广泛,涉及到供应链与第三方物流服务管理,包括企业的采购、物流管理和责任分配。另外,研究中界定了战略供应链管理中的第三方物流服务公司,即运输和仓储服务提供商。例如,为企业和第三方集成战略性管理的信心,不仅协调双方日常事务性活动,而且也为分析其运作模式。

虽然我们能够意识到集成管理是非常重要的,但是大部分企业在进行内外部集成整合时很难达到两全其美,主要原因是大部分的企业都倾向于外包,而且一个产品的增值功能是非常重要的部分,是与外部功能密不可分的。这样来看,集成的作用以及如何有效地集成是非常重要的。因此本文研究的目的之一就是了解掌握企业与第三方物流之间的有效集成管理。

研究第三方物流服务以及成功案例的文献数不胜数,例如研究第三方物流服务的角色转变,服务范围的扩大包括售后服务、客户服务和逆向物流等等。几年来,第三方物流服务提供商作为供应链系统的组织者与协调者,在供应链系统的构建、协调与运行控制方面发挥了应有的作用。第三方物流服务的重要性越来越突显,对促进供应链集成,甚至整个供应链的集成管理都发挥了至关重要的作用。供应链管理整合的促进因素是增值活动。从供应链的角度看,增值活动越来越受到重视,这些活动是设计用来增加物流网络的效率和连接存货状况的活动。例如,延期、排顺与及时送等。除此以外,其他类型的增值活动如维修服务、服务中心等也能成为供应链管理或整合的动力或源泉。本研究还考察企业绩效,并与没有第三方物流服务的企业进行比较,结合影响因素,分析这两种企业的显著不同。

本文其余部分的结构如下:在接下来的内容回顾模型的运用和假设,对调查数据进行分析讨论,最后得出研究结论。

2、模型运用和假设

解模型及相关假设:

1) 探索有利因素与企业效益的关系

2) 研究提供第三方物流服务的企业与没有提供的企业效益的所有差异

3) 确定提供第三方物流服务的企业与没有提供的企业效益的显著差异

2.1有利因素:信息集成和关系建立

首先了解信息集成,信息资源集成是一项系统性的工作,与信息化建设的可持续性发展有着密切的联系,因此引起人们的关注和研究。本文中提出的信息集成是以第三方物流为中心进行集成供应链系统集成涉及到物流的集成与信息流的集成,物流服务提供商的功能更多体现在物流服务与信息服务的提供与系统行为的协调上。Bookbinder和Dilts发明了一种物流信息集成系统,此系统可将出境货物由制造商直接到供应商,他们发现,供应商和制造商的协调也可以通过使用诸如电子数据交换信息集成工具增强。另一个研究表明,制造商和零售商花巨资对信息集成系统进行投资为提高他们与第三方物流的合作效率。因此,我们得出假设:

H1、信息集成有利于企业提升业绩

其次,第三方物流服务作为企业发展的推动力,客户关系建立在第三方物流服务中具有重要作用,供应链管理可以更好地了解客户,给他们提供个性化的产品和服务,使资源在供应链上合理流动,提高企业竞争力。Knemeyer和Murphy研究表明,与客户建立良好的关系对企业绩效有积极影响;在对提供第三方物流的企业调查中,Hoek发现,供应链双方沟通的频率和水平是建立关系的重要因素;Stank et al. 研究中发现关系建立是否友好直接影响客户满意度;建立供应链合作关系是供应链管理的重点,同样,Knemeyer等人认为伙伴关系的建立是直接对第三方物流服务的体验。综上所述,我们得出假设:

H2、建立良好的客户关系有利于企业提升业绩

2.2 因素:第三方物流的选择标准、第三方物流绩效评价准则

在一定程度上,第三方物流领域涉及到了物流服务的选择标着以及物流服务绩效评价准则。例如说,如何在竞争的环境下企业选择第三方物流,此外,Harrington等人制定并实施了第三方物流是提供商的措施。最近的研究也有表明,Knemeyer和墨菲用关系营销的角度确定选择第三方物流的标准,确保企业与第三方物流战略目标的一致性。这些研究指出,有必要制定第三方物流的选择标准和第三方物流绩效评价准则,选择的标准首先要建立在绩效评价准则的基础之上,企业对第三方物流的运作绩效进行跟踪监督,故第三方物流的两个因素与企业的效益和发展有着密切的关系。我们假设:

H3、第三方物流的选择标准与企业业绩呈正相关

H4、第三方物流绩效评价准则与企业业绩呈正相关

2.3供应链与第三方物流集成和差异

许多研究都调查了第三方物流服务用户的看法,利布等人对美国制造业公司进行了调查,发现他们对第三方物流服务的使用有一个总物流成本,这会对物流系统的性能和客户满意度产生积极影响。此外,他发现,有效的伙伴关系的建立,计算机和信息系统集成和第三方物管理很大程度影响公司业绩;拉菲克和加法尔证实了一体化供应链管理要求企业对整个供应链流程进行整合,而第三方物流企业是该领域的专家,相对于制造业企业来说,它们可以做得更好;墨菲的观点是从供应商和用户角度推动第三方物流服务质量的提高;罗斯研究第三方物流供应链中的三个业务线,即货运,空运和海上运输和物流服务,越来越多的企业考虑与第三方物流企业合作进行供应链整合。莫特森和莱莫采用个案研究,探讨供应商与第三方物流如何一体化,他们还分析了信息和通讯等工具的作用。他们首先分析供应链与第三方物流集成的企业与未集成企业显示的不同业绩层次,之后讨论是什么因素导致了两类企业业绩的明显不同。这些研究表明,有必要了解如何将供应链与第三方物流进行战略性整合以提高企业的业绩。总之,第三方物流企业理应抓住机遇,努力为供链成员企业提供综合的供应链物流规划与设计,积极参与供应链成员企业的物流业流程重组,并以此为契机全面介入到供应链成员企业的物流运作中去。

现存的理论可以帮助我们理解本文中涉及到的两个重要研究目标:1)了解供应链与第三方物流集成的企业与未集成企业的差异。2)在第三方物流运作方面,企业的成功因素。这两个理论能有力地解释为什么有些企业比其他企业能成功的一体化运行。交易成本经济学理论解释了为什么企业选择内部结构来实现,而不是交给市场。威廉姆森进一步认为,由于不确定性和机会主义行为也存在交易成本,故交易成本经济学的主要决定因素理论认为,企业的目的是避免不确定性。与此形成鲜明的对比的观点,认为企业可以依靠市场机制,如外包等,巴尼认为企业缺乏运输,仓储和物流能力将促进供应商与第三方物流整合。综上所述,那些将供应链与第三方物流服务一体化的企业的业绩远远高于未集成的企业。因此,得出如下假设:

H5、与未集成管理的企业相比,已经将供应链和第三方物流集成管理的企业业绩明显更高。

2.4集成战略的重要性

供应链管理是物流一体化管理的扩展,从理论的角度来讲,信息集成是内部治理和外部市场的融会贯通,包括信息在不同结点企业之间无缝的流动,尽量减少信息在流动过程中出现的不必要的迟滞现象。因此,信息集成的重点是供应链与第三方物流集成的预期效果,需要一个处于主导地位的企业对整个供应链系统的行为进行规划、组织与协调,促进物流与信息流在整个过程中合理地流动,使不同参与结点企业的物流过程能成为一个有机的整体。而且,这些是合乎逻辑的分析,这样强调信息集成对企业的影响,我们可以得出假设:

H6、与未集成的企业相比,第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视信息集成的战略重要性。

从理论上来讲,(Granovetter,; D’Aveni)认为建立供应链合作伙伴关系是供应链管理的重点,供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的良好协调;Cyert and March解释到,企业是社会关系网中的主要成员,核心企业对供应链合作伙伴关系的形成有很大影响。Alderson,在其文章中提到,谁占领了市场,谁就能赢得竞争,然而现在的竞争已经逐渐演变为供应链与供应链之间的竞争。

从关系营销学的角度分析,建立良好客户是战略,着重于整个供应链的优化。信任在许多的物流关系模型中经常被提及,特别是与物流外包有关的领域。有效的服务营销依赖于对信任的管理,同样,Williamson等人说道:信任是成功的物流联盟唯一需求的。第三方物流企业只有客户感到满意,彼此建立长期的信任关系,也才会有良好的客户关系。因此,物流企业的客户关系管理系统还要与最终客户建立起密切的联系,发展与最终用户的关系,通过企业的内部协调,对最终用户进行有效的管理和服务。所以,我们假设:

H7、与未集成的企业相比,第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视建立客户关系的战略重要性。

交易成本理论认为,适当的奖励计划和执行机制能够对机会主义行为形成影响,机会主义行为的发生对于3PL的用户有着重要的实际含义,如果在实际的关系中出现机会主义行为的风险越高,那么就需要花费相当多的资源来控制和监视。例如在第三方物流服务中的绩效评估中,时刻跟踪绩效情况;对第三方物流的选报标准要严格统一规定,类似这样的规定,是为了在评估阶段和业务操作流程中确保内外部的一致性和最小的成本。故,假设:

H8、与未集成的企业相比,第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视率选第三方物流的标准。

H9、与未集成的企业相比,第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视第三方物流的绩效评估。

3、调查研究与结果分析

本调研在搜集文献的基础上,分别与第三方物流的参与者和此领域的专家学者进行了访谈。该调查经过了专业人士和学者的预测,为了提高分析的准确度,我们使用多指标的预测。此调查对直接负责物流服务等高级经理等进行了走访,了解具体情况,设计调查问卷。

首先向被访者了解供应链与第三方物流服务集成的效果;其次针对企业的业绩建设,要求被访者说明业绩的5个不同程度(1=不成功,5=非常成功)。公司业绩的构建措施包括一个公司的销售、利润、质量水平、市场占有率和客户服务水平。第三方物流的信息集成战略,包括资源选择标准、第三方物流绩效评估及客户关系的建立。被访者将给这三个信息集成的战略重要性打分(1=不重要,5=非常重要)。信息集成可以改善整个供应链集成管理;第三方物流的选择标准由6个指标,分析能力,生产能力,和供应商和第三方物流的资源等;第三方选择标准也包括六个变量,审查供应商和第三方物流的标准;建立客户关系包括六个变量,解决企业的瓶颈,提高客户满意度。

表1:

表1中总结了被方者企业的信息,供应链和第三方物流集成的企业占39.2%,另一种是未集成得企业占60.8%。根据汇总统计数据,可以推断在有极少数企业是供应链和第三方物流集成管理,也可能是因为调查对象中批发商和零售商占比较少,因为他们与第三方物流企业会存在战略同盟关系,在调查中显示的大部分是终端产品的厂商。在企业规模和年销售额的统计中,发现供应链和第三方集成管理的企业的规模更大,业绩更好。发现供应链与第三方物流集成管理的企业中超过一半的被访者销售额在$100,000,001,而未集成管理企业的销售超过$100,000,001的只有36%,形成鲜明的对比。

4、主要的研究分析

4.1假设结果的验证

为了检验假设1-4,皮尔森相关分析采用信息集成,建立关系,第三方物流的选择标准,与第三方物流绩效评价标准这四个指标来评估企业的业绩。分析这个四个指标并不是为了证明彼此间的因果关系,而是为了证明它们与企业业绩存在的正相关关系。

表二

表2中明显地说明了四项指标越高,与公司业绩越是积极的影响,因此,信息集成,建立关系,第三方物流的选择标准,与第三方物流绩效评价标准与企业成正相关的假设是成立。接下来检验假设5-9,通过比较四项指标,可以比较供应链与第三方物路集成管理企业与未集成管理的企业的服务水平和质量。本文利用方差比较单独对企业业绩和信息集成,建立关系,第三方物流的选择标准,与第三方物流绩效评价标准5个因素进行了计量分析。如下表3所示:

从表3中,分析可知,信息集成对于供应链与第三方集成管理没有特别重要的作用,因此,假设结论5和6就不成立。这个结论并没有什么奇怪的,也是意料之中的因为供应链与信息集成已经说明了非常重要的二元关系。然而结果中显示,企业重视建立关系(H7)、第三方物流的选择标准(H8),以及第三方物流绩效评价标准(H9),因此支持假说H7型,H8座,和H9。

5、讨论

在本文中,我们多方面搜集文献,我们检验了制造商/批发商/零售商和第三方物流之间的同盟关系,对美国公司采取样本,并设法了解其与企业业绩战略发展的有利因素。利用现存理论,我们定义了四个战略因素分别是:信息集成,建立关系,第三方物流的选择标准,与第三方物流绩效评价标准,主要用于预测在制造商/批发商/零售商和3PLs与企业业绩的相关性和相关程度。研究结果是企业与第三方物流建立维持战略关系,使用审计工具评估这些基本因素,利用每个基本因素进一步阐述战略发展重点。例如,我们定义一下6个指标作为成功信息集成的典型特点。(1)沟通客户未来的战略需求应贯穿于整个供应链中;(2)沟通贵公司对供应商/运营商的未来战略需求;(3)建立供应商,运营商和客户一体化的信息系统;(4)提高整个供应链的 整合度;(5)与供应商,运营商和客户共享非正式信息;(6)与供应商,运营商和客户共享非正式信息。

因此从这些变量中可以看出 ,成功的信息需要与3PLs集成要求信息技术投资,以及通过正式和非正式的模式整合信息。其它战略因素也是类似的解释。我们的研究表明四个战略因素,即信息集成第三方物流的选择标准,第三方物流绩效评价标准,建立关系与企业绩效存在明显的正相关性。

一个相关问题的研究是,通过比较供应链与第三方物流集成管理的企业和未集成管理的企业,了解企业重视或者愿意对这四项战略要素进行投资。我们研究结果比较有趣。首先,没有显著的统计结果可以说明两种企业业绩存在差异。我们的样本表明,企业没有高度差异,只是由于其供应链集成策略不同,这个结果是耐人寻味的,与其他的研究成果说第三方物流是供应链的重要组成部分这一说法形成鲜明的对比。其次,比较两种企业的投资综合水平,发现供应链与第三方集成管理的企业对投资等级进行了设置。第三,与十年前相比,越来越多的企业用不同形式与第三方物流合作,不同程度的假设对企业业绩起到了一致统一的积极影响。这项研究表明,这可能是一个错误的假设。

我们的研究存在限制,虽然我们的研究包含了大量的样本,但是基本都是基于美国的企业,当前的商业环境显示,新型的商业模式可以将全球和本地的第三方物流相结合。此外,还有一些影响关系建立和企业业绩的背景因素。

6、结论

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【关键词】 供应链集成服务市场上海国际贸易中心建设对策

一、供应链集成服务市场的发展与特征

1、供应链集成服务市场的孕育与发展

随着经济全球化的深入,全球产业分工越来越细化,企业越来越专注自己的核心竞争力,而对自己“不专业”或“不核心”的业务进行外包。企业通过业务外包,一方面能够精简结构并专注核心技能,由此提高自身竞争力;另一方面能够减少固定成本,保持企业机动性,或以此获得外部必要的刺激和动力等。供应链集成服务市场,宏观上说,就是在专业化分工日益深化的背景下由供应链与供应链之间竞争所催生的;微观上看,是企业在供应链竞争环境下降低成本、扩大收益、提升竞争力的自然结果。

当前国内企业对物流管理的需求正在快速提升,尤其是制造业与供应链管理息息相关,一些国内大型企业,为了提高效率,降低库存压力,减少成本,对供应链的专业化程度要求逐步提高。同时,跨国公司开始把更多的业务转向中国,它们为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求。企业寻求第三方物流,希望在供应链管理上挖掘更多的利润源泉,这为供应链管理企业创造了市场需求,特别是市场上能够满足企业特殊需要的一体化、个性化、专业化服务的需求,供应链集成服务行业因此获得了巨大的发展空间,供应链集成服务市场的专业化、社会化趋势日趋明显。

2、供应链集成服务市场的基本特征

在供应链集成服务市场上,资金流、物流、信息流是三大基本的重要资源。一般地,拥有其中任何一类资源的核心企业就可能对供应链整合产生重要影响。金融公司从金融资金上实施控制,物流公司从货物运输服务的流通环节进行调整,信息技术不仅已经成为各行业供应链整合与集成的一个核心技术,而且由此诞生了大批电子商务公司,并直接领导和影响了全球性的供应链整合。以金融与物流服务核心企业为主导而形成的供应链,其集成管理服务主要属于推动式,物流服务企业主导的供应链更注重链条的完整性与一体化。20世纪90年代以来,依托信息化的现代物流发展迅速,日益成为供应链集成服务市场的支撑主线,链接了各个产业自身的原料采购、产品设计、组织生产、销售渠道安排、前期融资与后期结算等全过程所有可能的环节,也是各个产业之间紧密结合融通发展的重要保障。供应链集成服务市场不仅要求物流产业的升级发展,即从货物运输、物流管理到供应链管理,同时还要求各产业包括从制造业、进出口贸易产业到运输业根据不同特点进行供应链整合与集成。

在一个产业中,优秀企业靠的是别人拿不走、学不去、模仿不来的核心竞争力,最有可能因其掌握的核心竞争力而成长为这一供应链集成服务市场的组织者。当然,自己拥有核心竞争力并不一定意味着能够形成一个有市场竞争力的产业供应链,关键看其是否能够出色地完成供应链集成服务的提供。一般地,供应链上的核心企业应具有以其具有核心竞争力的技术或业务为基础,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,从而将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构的能力。如果核心企业不仅能够影响或控制物流、资金流、信息流,还能够集成众多上下游的合作伙伴企业的优势资源,即实现了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”,那么我们就可以称其为供应链集成服务商。从这个意义上说,供应链集成服务商的核心竞争力主要在于其供应链管理与集成服务能力。

供应链集成服务商,又称为供应链管理公司,不是简单的运输企业和物流管理公司,而是以专业物流为平台,以信息技术相支撑,业务链条包括从运输、仓储延伸至采购、采购执行、分销执行、资金结算、资金服务等在内的一个完整供应链的服务公司。从贸易的角度看,企业在做贸易的同时再配上货贷业务并不能称为供应链管理公司。供应链集成服务商的综合管理能力要体现在能够实现各种物流资源的快速整合,具有高服务水平及应急处理能力,以满足高时效性的要求;同时,成本、物流服务质量、协调发展能力、绿色物流能力等都能够达标的,才可以算得上真正的供应链集成服务商。就供应链集成服务商的考察指标而言,还应该包括服务需求相应速度、平均物流服务市场占有率、存货准确率、运输成本、库存成本、信息传输失真率等。

二、上海供应链集成服务市场的现状考察与建设意义

1、上海供应链集成服务市场的现状考察

目前,上海的供应链集成服务市场处于雏形和初级发展阶段,存在的主要问题有:第一,许多供应链管理企业的业务只集中于仓储、物流等流通环节,对供应链集成服务业范围的理解与实践领域相对狭窄,一体化、个性化、专业化服务能力较弱。第二,供应链管理的理念与模式有待创新与转型。在全球化、市场化、信息化的进程中,供应链管理变得越来越复杂,成本越来越高,供应链集成服务商亟待实现传统的供应链管理策略向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式转变,为用户提供切实有效的解决方案,帮助企业提高供应链管理与整合能力。第三,供应链集成服务商在资金管理与融资能力方面仍然受到制约,存在不确定性。供应链集成服务商是典型的轻资产企业,加上其资产基本由流动资金构成,且与流动负债规模相当,同时公司代收和代付款项数额较大,一旦某客户发生风险,公司将可能面临坏账风险。第四,对供应链服务行业缺乏统一标准和有效监管。发包企业与供应链集成服务商,常常就相关产品的技术与环境标准的执行产生意见分歧。虽然发包企业对于环境管理制度实施严格的内部标准,但它们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准,这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏,且无法实现发包企业节能环保的目标。

2、发展供应链集成服务市场对上海国际贸易中心建设的意义

在当今经济全球化的背景下,产业分工的专业化程度越来越高,市场上真正的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。从本质上说,供应链与供应链之间的竞争其实是各自核心企业的供应链管理能力,由此也催生了专业化的供应链集成服务商及相应的市场。现代国际贸易中心的高级形态主要表现为全球性综合资源配置与高端贸易。而供应链管理与集成服务不仅是高端服务贸易的应有内涵,更是全球性综合资源配置能力的行业载体。供应链集成服务的竞争将是国际贸易中心未来竞争与发展的重要阵地。上海国际贸易中心建设要实现功能上向全球性一体化综合资源配置的高端贸易的转型,必然要在供应链管理与集成服务方面率先迈出一步。培育、发展供应链集成服务市场应是上海国际贸易中心建设要把握的一个核心内容和重要方向。

推进供应链集成服务市场的发展,将有利于推动企业从“大而全”的以自我服务为主的传统供应链管理模式向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式的转变,有利于供应链集成服务商的创新发展与实力壮大,从而根本上带动上海市服务业和服务贸易的升级与发展,提升上海国际贸易中心在全球的地位。

三、上海发展供应链集成服务市场的对策

在供应链集成服务市场发展的不成熟阶段,政府层面的政策措施有:第一,要营造良好的外部发展环境,即积极推进企业和社会诚信体系建设等,同时,尽快把供应链管理企业的类别界定清楚,出台相关的行业标准、制度。第二,完善供应链服务行业的法律、法规,加强行业供应链管理的规范化,减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。第三,实施切合实际的系列配套扶植政策,包括对海关、商检、税务等部门要给予一定的认可和支持。企业层面的政策建议有:第一,加强对供应链组织结构的改造,实现供应链服务的思维与管理创新,建立合理的绩效评估系统和信息支持系统。第二,企业建立供应商质量保障体系,加强企业与供应商的联系,可以使有实力的供应商参与企业流程再造,与其建立战略联盟的伙伴关系,以提高企业自身的竞争力。

供应链集成服务市场的专业化、社会化发展,关键取决于市场主体即供应链集成服务商的培育。跨国公司可以说是集人才流、资金流、物流、信息流四大资源于一身,是现代国际贸易中心综合资源配置与高端服务贸易功能的集中体现,也是全球供应链整合与集成的中坚力量和专业化大集团的代表。一个跨国公司总部就是一条以其为核心的供应链,或者一个多条供应链的融合与集成,甚至一个全球性的供应链网络。一个城市拥有跨国公司地区性或全球性总部汇聚,就可以认为这个城市具有较强的全球性供应链整合能力。这样的城市面对的已不仅仅是一个当地市场,而是一个遍及全球的市场网络,强烈的市场需求带动供应链集成服务的发展,也诱发社会化的供应链中小企业集聚服务于专业化大集团,促使现代服务业集群发展。因此,上海推进供应链集成服务市场发展和国际贸易中心建设,要聚焦于:第一,继续积极吸引全球的跨国公司来沪独资兼并或合资经营,如三井物产模式等。第二,大力激励国内专业化大集团总部落户上海,如中粮集团等。第三,大胆创新大型商贸公司的管理体制与机制,同时引导大型制造业向专业化管理大集团转型,逐步实现在长三角、全国直至全球范围内的供应链整合与集成,培育自己的跨国公司。

(注:本文系上海市人民政府发展研究中心2011年度重点课题“供应链整合与上海国际贸易中心建设”(2011-ZK-02)的部分成果。)

【参考文献】

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[4] 曹丽莉:基于供应链的我国产业集群升级路径探讨[J].中南财经政法大学学报,2010(4).

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关键词 供应链管理 医院物流和采购 财务整合

一、供应链管理的概念

(一)供应链和供应链管理

供应链是指围绕核心企业,通过控制信息流、物流和资金流,将产品生产和流通环节中所涉及的材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。而在这个网络中,每个贸易伙伴既是其客户的供应商,又是其供应商的客户。

供应链管理SCM(Supply Chain Management)是一种集成的管理思想和方法,是对供应链中的物流、信息流、资金流、商流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链的管理思想要求企业从上游的材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。

(二)供应链管理与传统管理的区别

供应链管理强调和依赖战略层面的管理,它影响和决定了整个供应链的成本和市场竞争力度。供应链管理具有更高的目标,通过协调合作关系达到高水平的服务,其关键是需要采用集成的思想和方法,应用系统的观点,而不是单纯的节点企业资源的简单连接。相反它应该突破企业的界限束缚,把所有节点企业看作一个有机联系的整体,涵盖整个物流过程,包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。而传统的物流体制是以“效率化”为支柱的。比如说传统的物流注重提高保管效率、装载效率、作业效率等,也就是说物流本身处在只满足于生产、采购、营销等活动结果所连带的派生位置。处于这种位置的物流是以企业内部其他活动的结果所连带的业务活动为前提的,所以说能够做到的也只是设法提高效率,仅限于满足自身企业需求就是传统物流的实际状况。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作与协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链与外部的供应链有机地集成起来进行管理,不仅关注企业内部资源和竞争力,而且关注企业外部的资源和竞争力,强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成,达到全局动态最优目标。

二、医院的供应链管理

医院的供应链管理就是将医院内医疗物资物流的管理供应一体化式,也就是说将医疗物品的供应、库存、加工等流程集中管理或者外包管理的一种方法,和外包供应商建立一种战略合作的关系,加强两者之间的合作和协调,并借助他们专业的力量进行精细化管理从而降低自身的经营成本的管理模式。相对于医院传统的物流管理模式,供应商仅就负责将货物运送到医院库房,后续的入库、验收、领用、销售方面的各种流程管理都是由医院自身来完成,这就加重了医院在物流方面的管理压力和运营成本。而供应链管理则打破这种传统物流管理的模式,通过外包的形式将医院的物流管理转移给外包供应商,将本该在医院环节的入库、验收、领用管理委托外包供应商来管理,医院通过信息化系统控制消耗量来与外包供应商结算成本,从而降低自身的管理压力和运营成本,对于外包供应商来说,也可以通过这种与医院协作的关系,控制上游供应商,扩大销售额并提高行业影响度从而达到双赢的目的。

另外,医院的采购是供应链管理中非常重要的一个环节,会卖不如会买,已成为一种共识。一般来说,采购成本的高低会直接影响到医院成本的情况和整个供应链的最终获利情况,物资采购实现对整个医院物资供应,有三个基本目标:适时适量、保证质量和费用最省。在供应链环境下,可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称,意即准时化,是实现零库存的方法。JIT采购的目的就是要消除医院采购环节中的浪费,消除医用耗材和药品库存。实现医院的零库存管理,不仅取决于医院内部,而且取决于外包供应商的管理水平,取决于整个供应链的物资管理水平。只有当医院需要什么样的物资,外包供应商就能供给什么样的物资,什么时间要就能什么时间供应,需要多少就能供给多少时,医院的医用耗材和药品库存才能降到最低水平。在这个意义上,医院物资的采购和供应才具有真正的柔性。在供应链管理环境下,医院采用JIT采购法可以有效地减少库存,降低采购成本,提高经营效益,并且还可以将供应商筛选和制定严格的采购计划等采购管理压力交给外包供应商承担。

三、供应链与财务管理整合

财务管理的内容主要是如何筹集、使用和分配资金,使有限的资金能够发挥最大的效用。而所谓的供应链则是指从材料转换为最终产品或服务,以及将它们传送给顾客的整个过程中所涉及的物料和服务供应商相互之间的一系列联系。在这一系列联系中,不仅包括物流、信息流,还包括资金流。在实际中,资金流是一个非常重要的因素,把财务管理作为供应链管理的一个要素,即在供应链管理中将资金流同信息流和物流进行整合,以降低供应链中的不确定性和风险,从而给库存水平、周期时间、作业流程和最终客户的服务水平带来积极的影响,而且整合了资金流、信息流和物流的财务管理还能进一步挖掘成本缩减的潜力。因此,财务管理在整个供应链中的作用是显而易见的。

就此而言,供应链的有效管理会对医院的财务状况产生根本性的影响。通过有效的供应链管理,医院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取决于供应商的财务安排,而物流成本则是内部供应链的设计和实施的结果。因此,通过财务衡量指标如资产回报率(净收益/总资产)来反映医院供应链管理的有效程度。库存占用的资金往往在医院总资产中占有很大的比例,降低库存成本正是供应链管理所追求的目标之一。因为减少了库存总投资相应地就会减少医院总资产,所以资产回报率也就提高了。另外,对于医院供应链管理来说,不能仅关注材料成本和物流成本的降低,还应考虑供应链资金流动所带来的成本缩减机会。库存成本包括持有成本、订货成本、缺货成本等。

因此,医院在采用供应链管理模式的同时,还应考虑将财务管理整合进供应链管理。例如,考虑由外包供应商提供以下财务管理服务来降低财务成本:以电子形式提品发票以减少人工核对发票的时间,简化交易流程,并消除货品计价不准确而带来的支付阻碍,从而降低资金占用的财务成本;通过外包供应商实现财务服务与物流及信息流的无缝整合,实现供应链各环节业务的协同和信息的共享,从而消除信息障碍和缺乏协调所带来的财务成本的增加。

四、总结

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    一、供应链和供应链系统

    ( 一) 供应链的概念及特征

    1. 供应链概念

    供应链概念的发展经历了一个长期的过程,美国供应链协会认为: “供应链包括了涉及生产与交付最终产品和服务的全部过程,从供应商的供应商到客户的客户。”一般说来,所谓的供应链就是产品在生产和流通过程中涉及的生产商、批发商、零售商以及消费者所组成的一种供需网络。供应链本身不只是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,更是一条增值链( 见图 1) 。

    2. 供应链的特征

    供应链是一个巨大的物流体系,呈网络式的结构。在供应链中,一个企业就是一个节点,每个节点之间存在着需求和供应的关系,供应链有一些鲜明的特征:

    ( 1) 复杂性。供应链节点上的企业往往由很多种类型的企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更复杂,更具有不确定性。

    ( 2) 供应链是一个整体。它是以整体目标为中心,是一种很强的合作和竞争的模式,并不是单单由采购、制造、销售等活动构建的分离模式。供应链上的各个节点企业是不可分割的,是紧密结合的有机整体。

    ( 3) 具有动态性和交叉性。为了更好地适应市场和企业战略变化,供应链上节点企业需要不断地寻求改变。节点企业作为供应链的主要成员,它本身又是另一个供应链的成员,如此反复下去,就会形成交叉的复杂结构,管理的难度也会加大。

    ( 4) 它是一条物流链、信息链、资金链和增值链。生产企业产品到最终用户整个过程都能在供应链上反应出来。同时它又能使所有参与者共同受益,物流在供应链上经过一系列过程增加了产品的价值,可以给相关企业带来增值收益。

    ( 二) 供应链系统

    1. 供应链系统的含义

    供应链系统就是指为终端客户提供商品和服务,在供应链上,从最初的原料供应商一直到最终产品用户这一过程中,企业主要业务流程和关系的集成。美国着名管理学家 Douglas M. lambertde 在对实施供应链管理企业进行调查研究基础上,提出了供应链系统模型( 见图 2) 。

    2. 供应链系统的特征

    供应链本身就是由相互依赖、相互作用的若干组成部分结合而成的有机整体。供应链系统特征主要有:

    ( 1) 供应链的整体功能。整体功能是供应链中任何一个节点企业所不具备的特殊功能,它是供应链合伙企业所具有的不同功能集合。整体功能主要表现在供应链的综合竞争能力上,它是任何单个供应链企业成员所不具有的。

    ( 2) 供应链系统的目的性。供应链系统有着较强的目的性,那就是在激烈竞争环境中,通过低成本、快速度、高质量的方式为客户提供满意的产品和服务,提高顾客满意度,从而在市场竞争中获得优势,供应链各成员企业都有这种目的。

    ( 3) 供应链企业间的关系非常密切。供应链中主体之间具有较强的供需关系,这种关系是共同合作的利益关系,供应链系统下的企业都是一个整体利益相关体。供应链管理改变了企业的竞争方式,企业应该积极与供应链中的其他企业建立战略伙伴关系,使每个企业都能发挥各自优势,从而达到互惠共赢的目的。

    ( 4) 较强的环境适应性。当今企业要面对的是一个瞬息万变的买方市场,用户对时间的要求越来越强烈,不仅要求企业要按时交货,还要缩短交货期。这要求企业能够对变化的市场迅速作出反应,通过开发新产品来占领市场,赢得竞争。

    ( 5) 层次性。节点企业、业务单位、流程、环境、供应链系统组成了不同层次上的主体,每个主体具有各自的目标、经营战略、人员机构。相对于传统的单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种企业总体的管理模式。

    二、供应链企业物流管理存在的问题

    目前,我国的物流管理水平在技术和管理上都落后于发达国家,尚处于成长期。长期以来,我国物流在运作过程中效率十分低下,很多企业物流职能不够完善,难以满足社会化物流的发展需要,主要表现在以下几方面:

    ( 一) 传统的管理理念和方式根深蒂固,影响企业物流效率

    目前,我国很多企业依然保持着产供销一体化和仓储、运输一条龙的经营方式,物流活动主要依靠企业内部来完成,采购、仓储和配送职能没有进行充分整合,不利于社会化专业分工,供应链企业物流管理效益难以显现出来。随着经济全球化的不断深入,顾客对物流的要求呈现出个性化、多样化的趋势。我国很多企业在制定物流服务标准时,往往会将有限的资源进行平均分配,这就影响到物流服务绩效以及顾客满意度。企业物流服务管理仅由物流部门单独进行,企业管理部门对物流服务的实施情况不能及时了解,影响了物流服务的效果。

    ( 二) 供应链企业的物流基础设备陈旧落后,信息化程度低

    我国企业物流设备陈旧,信息化程度低,功能单一,效率比较低,难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后,缺乏标准规范,使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。当前,我国物流领域内信息技术发展不均衡,企业难以实现与用户间的网络对接和供应链管理。电子商务技术在供应链企业物流管理没能得到很好运用,物流作业自动化水平较低。在供应链企业物流管理中,缺少了现代信息技术的帮助,大量的物流信息流被阻隔在不同职能部门中,这不仅影响每一个节点企业的物流运作效率,导致大量资源占用不能充分利用,物流成本增加,而且直接影响供应链的整体竞争能力。

    ( 三) 供应链企业的物流管理存在很多不确定性

    在传统的物流管理中就存在着很大的不确定性,这会导致物流和信息流的流动出现故障,使得企业产生物流管理的风险。在供应链系统下,每个节点企业都是相互联系的,很多不确定性和风险容易被放大。供应链节点上的供应者、生产者和客户,节点企业与上下游企业之间都存在不确定性,就会导致供应链上物流管理的不确定性。企业供应链物流管理主要是为了保证供应链中物流和信息流的有效流动,而供应链上各种不确定因素会给物流管理带来极大的麻烦。导致供应链物流的不确定性因素存在于各个节点上,致使整个供应链上的每个部分都会存在风险。

    ( 四) 缺乏优秀的物流人才

    由于全球化进程不断加快,在这种大背景下,企业急需精通外语、进出口贸易、电子商务和采购制度的多方面复合型物流人才。然而我国物流教育和物流人才的培养还比较滞后,高校物流课程不系统,物流人才技能单一,远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展,企业物流管理水平也难以提高。很多企业忽视物流管理人才的培养,没有给现有物流人才提供继续教育的机会,导致很多物流人员无法满足企业现代化的物流管理需要,从而制约着物流企业的健康发展。

    三、提升供应链企业物流管理水平的措施

    目前,供应链企业物流管理的目的已经不再是为了保证生产过程的连续性,而是通过有效的物流网络活动,改善供应链节点企业之间的关系,保证供应链企业之间合理有效运作,增强对市场的反应能力,提高企业的竞争力。

    ( 一) 从战略的高度重视物流管理

    企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度,供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展,而是一个长远的发展规划,未来的企业竞争就是供应链之间的竞争,企业应该高度重视供应链物流管理,积极与其他企业形成物流战略联盟。物流战略联盟的企业能够有效利用组织和市场双重优势,通过合作成为长期稳定战略伙伴,充分发挥供应链的整体优势参与竞争,提高产品竞争能力和市场份额,同时实现互惠互利。

    ( 二) 创新物流服务理念

    现代企业物流服务理念,就是要以客户需求为中心。这就要求企业改变过去经营理念,建立能够满足客户需求多样化要求的物流服务。可以通过创新物流服务内容和物流服务方式来实现。

    1. 物流服务内容创新

    为了更好地达到顾客期望,物流管理必须以顾客需求为导向,在物流管理的各环节上,不断创新服务内容,为客户提供差异化物流服务,从而更好地获得顾客满意度。

    第一,由基本物流服务向物流增值服务转变。现代物流服务必须要以满足客户需求为中心,扩展服务类型,增加服务项目,在此基础上树立物流增值服务理念,以专业化和个性化服务展现出与市场竞争者独特优势。以客户满意度为服务宗旨,以服务质量立足市场。

    第二,由功能服务向物流管理服务拓展。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能,而是通过参与客户的物流管理,将各个物流功能有机衔接起来,实现物流系统的高效运作,帮助客户提高物流管理水平的控制能力。企业在开发新的物流服务项目时,一定要创新物流管理服务内容,包括客户物流系统优化、业务流程再造、库存管理、供应管理、客户服务等,从而为客户提供一体化物流解决方案,方便客户。

    第三,由实物服务向信息流、资金流服务延伸。信息是物流管理的基础,企业用信息流来控制实物流,这样会更有效率。因而企业在提供实物服务的同时也要提供信息流服务,企业才能成为一个合格物流管理者。企业要主动与客户形成战略伙伴关系,积极参与客户的供应链管理,从而实现物流、信息流与资金流的协同效应。

篇5

国龙物流财务部部长李周表示,“依托集团公司品牌、资金和市场方面的显著优势,同时以先进的供应链管理理念为指导,从供应链和产业链的角度,开展业务布局,以整合优质资源,全面优化配置为主要手段,发掘供应链中的潜在价值。这是国龙物流快速、稳定发展的根本原因。”

从战略上优化成本

具体来讲,国龙物流自成立之初就确立了“以战略直供为切入点,整合优化资源配置,打造综合性物流网络”的发展思路。国龙物流除不遗余力的开拓社会物流市场外,还承接集团公司所属成员单位的煤炭、钢材、油脂等大宗原材料供应、配送。充分依托规模优势,完善建立战略直供渠道,在降低使用单位采购成本的同时,快速形成“省钱、省时、省心”的供应链管理服务能力,通过建立覆盖全省、辐射全国的物流网络,为社会提供采购、加工、仓储、配送、销售、信息、资金等全方位的物流服务,加快完成从企业物流到物流企业的实质性转变。

与此同时,由于“北煤南运”运力不足,华中地区煤炭调入没有专门的煤炭运输路线,客货混运,主要靠京广、京九、焦枝等线路,目前运力已经处于饱和状态,分配给华中地区的煤炭运力有限。华中地区所需煤炭除铁路运输外,一部分通过公路长途调运,还有一部分甚至是通过“西煤东运”专用铁路到海港下水,再由华东、华南港口转运至目的地。这不仅增加了运输成本、耗费了能源,还带来了交通、环境压力等一系列问题,导致公路拥堵、水运压港、物流成本激增。为此国龙物流先后在陕西、内蒙、新疆、贵州等地建立了煤炭供应基地,确保煤炭直供采购带来的质量和价格优势。以集团的品牌优势和内部物流资源,建立煤炭战略储备基地,有效地平抑了生产波动,抢先赢得了部分市场。

对于国龙物流而言,建立煤炭物流基地对国龙物流的未来影响深远,通过纵向整合,提高运、储、销等各环节的效率,获得各环节的增值潜力,利润空间巨大,物流成本也随之降低,不止一家物流园,这将提高国龙物流的盈利能力和抗风险能力。

以煤炭储备加工基地为依托,将煤炭供应链向上下游延伸,是防御风险的关键手段,当出现价格波动或政策性调整时,可以利用储备基地进行缓冲和调整,在规避市场风险的同时可形成区域竞争优势。“虽然以公路运输为主,但是利用国龙物流的资金优势和管理经验,提供大规模高水平的专业煤炭流通服务,从而掌握主动权,提高议价能力,对市场的控制力也随之提高。为集团企业提供物流服务,我们不是内部调拨,而是以市场的运营模式来运转,充分考虑运营成本,以市场的经营杠杆为依托,取得供应链整体效益的最大化。增强物流服务供应能力,更好的为下游企业服务,降低生产成本是国龙物流永恒的话题。”李周道破玄机。

在集团公司对成本管理的引导与调控下,国龙物流的成本管理很快驶上规范的快车道。李周认为,粗放式的内部划拨已经一去不复返了,降低物流成本的关键所在是运用资金流、信息流、货物流的有效配置,达到降本增效。

国龙物流是河南省第一家5A级物流企业,在运输管理上,通过现代系统的信息化管理,主要体现在每天材料从哪里采购、车辆的调运、销售的情况等都能做到全程掌控、实时监控,做到心中有数,这就在一定程度上降低了成本。“对于规模采购,我们是以销定采,零库存、少库存,运用市场化、规范化、标准化的成本管理,国龙物流建立了严格的考核机制,以便做到最优的资源配置,最大限度的发挥资源的利用率,增强全面管控供应链的能力,自然会使成本臣服,这样也会为供应链管理打下良好的基础。”同时李周也清醒地意识到和全球物流巨头之间的差距,“和全球化的跨国物流企业的信息化管理的先进程度相比,国内物流公司信息化管理相对落后,缺乏先进的优化资源配置的信息技术,单程空载的现象时有发生,这无疑增加了物流企业的运营成本。”

试水供应链金融

以河南为中心的中原经济区将成为承载东部产业转移的基地,优越的交通地理位置和丰富的物流基础设施凸显着河南省具有的不可比拟的突出优势。可是由于整个行业多脱胎于传统的仓储、运输业,发展现代物流的基础比较薄弱,导致河南省现在大多数物流企业的经营业务比较单一,近年来大大小小的物流公司、货运部、托运部遍地开花,河南物流业出现小、弱、散、乱、杂的局面,多数物流企业存在低水平重复建设和效益低下的问题。

2010年4月《河南省现代物流业发展规划》强调要“引入推广供应链管理”,并不同程度地把供应链管理渗透到了相关行业、产业管理的各个环节。对此李周认为这一要求点到了行业痒处,“供应链管理是围绕核心企业,以追求客户最大满意度和企业成本最优化为目标,通过对信息流、物流、资金流进行控制,对从供货商、制造商、分销商到消费者的各个环节进行计划、协调、操作、控制和优化的集成管理思想和方法。供应链管理作为一种新的管理模式将物流管理提升到了一个新高度,如何提高物流业与制造业的协同联动,最终降低流通成本,成为物流业发展的根本所在。”

篇6

[关键词]供应链管理;现代服务业体系;创新研究

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2012)6-0077-02

1 现代服务业体系的基本概念与时代特征

现代服务业伴随着信息技术和知识经济的发展产生,用现代化的新技术、新业态和新服务方式改造传统服务业,创造需求,引导消费,向社会提供高附加值、高层次、知识型的生产服务和生活服务的服务业,既包括新兴服务业,也包括对传统服务业的技术改造和升级,其本质是实现服务业的现代化。根据英国经济学家克拉克和美国经济学家库兹涅茨的研究成果,产业结构的演变大致可以分为三个阶段:第一阶段,生产活动以单一的农业为主的阶段,农业劳动力在就业总数中占绝对优势;第二阶段是工业化阶段,其标志是第二产业大规模发展,工业实现的收入在整个国民经济中的比重不断上升,劳动力逐步从第一产业向第二产业和第三产业转移;第三阶段是后工业化阶段,其标志是工业特别是制造业在国民经济中的地位由快速上升逐步转为下降,第三产业则经历上升、徘徊、再上升的发展过程,最终将成为国民经济中最大的产业。

对比工业化阶段规律,服务业结构演变同样具有规律性。一般来讲,在初级产品生产阶段,以发展住宿、餐饮等个人和家庭服务等传统生活业为主;在工业化社会,与商品生产有关的生产迅速发展,其中在工业化初期,以发展商业、交通运输、通信业为主,在工业化中期,金融、保险和流通服务业得到发展,在工业化后期,服务业内部结构调整加快,新型业态开始出现,广告、咨询等中介服务业、房地产、旅游、娱乐等服务业发展较快,生产和生活服务业互动发展。在后工业化社会,金融、保险、商务服务业等进一步发展,科研、信息、教育等现代知识型服务业崛起为主流业态,而且发展前景广阔、潜力巨大。按照服务对象的不同,现代服务业一般可以划分为四大类:一是基础服务类,包括通信服务和信息服务;二是生产和市场服务类,包括金融、物流、批发、电子商务、农业支撑服务以及中介和咨询等专业服务;三是个人消费服务类,包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等;四是公共服务类,包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗以及公益性信息服务等。

现代服务业的主要特征可以概括为“高端,创新,集群”。“高端”是指高文化品位,高技术含量,高增值服务,高素质、高智力的人力资源结构,高感情体验、高精神享受的消费服务质量。“创新”是指创新服务领域和新服务模式。创新服务领域,指现代服务业体系适应现代城市和现代产业的发展需求,突破了消费业领域,形成了创新的生产业、智力(知识)型服务业和公共服务业的新领域。创新服务模式,指现代服务业是通过服务功能换代和服务模式创新而产生新的服务业态。

“集群”是指现代服务业在发展过程中呈现集群性特点,主要表现在行业上的集群和空间上的集群。

2 传统服务业体系发展模式的构成与比较

综合来看,我国传统服务业发展的模式主要有:整合模式、外包模式、招商模式、内涵式发展模式等多种形式。

2.1 整合模式

包括不同服务行业之间的横向产业整合、服务业与制造业间的价值链整合、同一服务行业内部的资源整合,以及区域内资源整合等形式。一是服务行业之间存在着产业关联。服务企业通过制订合作计划,在合作伙伴圈中通过与互补企业合作来实现互惠互利、共谋发展的目的。二是制造业与服务业互动。经济发展既需要强大的现代制造业作为支撑,也需要发达的服务产业与之相配套。三是从服务企业的角度看,整合包括生产业务单元整合、资本业务单元整合、信息服务整合、经营整合等。在服务企业内部要以客户需求为中心,对企业自身组织架构、人员、流程、信息、渠道等内部资源进行重组和配置。四是区域服务业的发展还需与周边城市产业发展规划的协调和整合,积极寻求城市之间在服务业上合作的切入点,考虑产业的承接性、延伸性和互补性。

2.2 外包模式

即企业从专业化角度出发将一些原属于企业内部的职能部门转移出去成为独立经营单位的行为,或者取消使用原来由企业内部所提供的服务,转向使用由企业外部更加专业化的单位所提供服务的行为。通过资源外向配置和业务外包,企业可以实现与外部合作伙伴共担风险、缩减成本的目的。

2.3 招商模式

通过建立招商促进机构,多种形式的招商活动吸引内外资来投资服务业。由于服务业项目占用土地资源少,该模式可以突破土地制约瓶颈,创造较高经济价值和社会效益。

2.4 内涵式发展模式

即以大型服务企业为龙头,依托行业和产业链平台,通过创新服务业管理体制、组织形态和服务品种,走以知识型、效益型、生产配套型为核心的可持续发展道路。

3 基于供应链的现代服务业体系创新建设的必要性和建设路径

从宏观经济的角度看,实施供应链管理是市场经济发展的必然要求,在一定程度上可以看做政府在财政、货币之外的第三类宏观调控手段。供应链管理包含生产、流通及消费等经济活动的所有环节,整合和包含了物流、金融、信息、外贸、中介服务、商贸流通等各类传统、现代和高端服务业资源,实施供应链管理不仅可以有效整合服务业体系资源、实现区域经济社会效益的优化配置,而且对于促进宏观经济结构的调整升级也具有重要意义。

经济学意义上的供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM),是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从运作模式的角度看,供应链管理实际上是供应链成员企业之间为追求整体成本最小化而达成的合作协议。从经济管理的角度看,供应链管理较好地实现了社会经济资源的有效配置,在供应链内部达到了最优化。推而广之到现代服务业管理过程中,借助供应链管理模式,通过建立相关制度,政府主导、市场运作,为物流、金融、商贸流通、中介服务等服务业与相关产业搭建合作平台,促进经济资源有效整合,那么,既可以加快转变产业发展方式,促进经济效益最大化,同时也可以有效发挥政府的宏观调控与社会服务职能,实现社会效益的最大化。

实施供应链管理有助于提高区域经济发展质量与效益。既然从宏观经济的角度看,物流、金融、信息、外贸、中介服务、商贸流通等不同的经济门类都可以作为区域经济供应链的一个环节,纳入到对地区经济的宏观供应链管理之中,那么,在区域经济发展的宏观指导中引入供应链管理的理念,有助于统筹协调不同经济部门的功能与作用,有助于优化配置各类社会经济资源,进一步提高区域发展的经济效益、社会效益与环境效益,提高经济和社会发展质量。

按照服务业的演进历程看,现在许多地区在发展规划中所要大力发展的现代服务业,主要是指现代化了的传统服务业,比如,现代化程度比较高的银行、保险、货代等行业,它们并不属于严格意义上的现代服务业。根据我国服务业现有的技术能力和管理范式,把提高传统服务业的现代化程度作为发展服务业的抓手是符合当前实际的。现代化的传统服务业往往提供了一个服务的流程,而基于供应链的创新现代服务业则是对流程进行深度优化和资源整合,深度专业化及整合性就是现代服务业与传统服务业的最大区别。而供应链的管理则是实现深度专业化与整合性的捷径和重要工具。

从事现代服务业的企业必须具备集成和整合资源的能力,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案,这样,它就具备了把单一的环节做成大规模产业的能力;而由于在整个服务业当中每一个环节都是大规模的,因此从整体上拓展了现代服务业的疆界,从而有效地带动发展现代服务业。

4 基于供应链的现代服务业体系创新建设的方法和对策

建设基于供应链的创新型现代服务业管理体系要通过供应链联盟这种新型管理模式对服务业中各行业经济组织主体进行全面管理,协同、扶持,构建跨部门、跨行业、跨业态的新型服务业管理综合体系,涵盖服务业中的总部经济、信息产业、金融产业、物流产业、电子商务,并覆盖、影响、带动传统制造产业升级和产业转型。主要方法:

一是以现代物流为主线,贯穿于服务业发展脉络。二是以金融与中介服务为依托,支撑起服务业发展体系。三是以信息与电子商务为平台,转变服务业发展方式。

通过转变服务业发展方式、调整服务业经济结构,主要是加快实现由传统服务业、主要是消费型服务业占主导向现代服务业、尤其是生产业占主导的根本转变。要建立政府引导与市场化运作的运行机制。按照政府引导、市场运作的原则,整合服务业资源,打通服务业瓶颈,建立和完善信息互通渠道和服务业发展运行机制,为企业、特别是现代服务业企业提供优质高效的投资与发展环境。通过整合区域产业资源建立推进供应链联席会议制度、服务业工作联络员制度、服务业信息交流制度;通过搭建平台,分向引导产业合作,通过建立新型的服务业经济体系管理监控体系、统计体系,对服务业的经济运行有效的进行监管,实现实时、可视化的管理,通过推进社会管理创新和对优秀的社会组织的培养和培育,实现对社会管理和行业管理领域进行过程引导和规范,实现政府对创新活动和创新行为的有意识引导、调控和激励,形成卓有成效的社会管理创新生态机制。

参考文献:

[1] 黄少军.服务业与经济增长[M].经济科学出版社,2000.

[2] 西蒙•库兹涅茨.现代经济增长[M].北京:经济学院出版社,1989.

[3] 江小涓,李辉.服务业与中国经济:相关性和加快增长的潜力[J].经济研究,2004(1).

篇7

长期以来,经济依赖投资拉动获得快速增长,由此带来的产能过剩问题,在我国主要工业行业显得日益严重。为此,作为全国最重要的制造业城市之一的东莞,寻得了新的突破口――通过探索建立绿色供应链,推动供给侧改革,实现产业链分工中产业结构和产品的绿色转型升级。

先行先试:全国唯一示范城市

2015年12月,东莞市正式成为全国第一个,也是目前唯一一个获得环境保护部批复同意开展绿色供应链管理试点工作的城市。

2016年初,东莞市绿色供应链项目被列入“十三五”广东省与环保部的省部共建示范项目。

2016年6月,《东莞市绿色供应链环境管理试点工作方案》(以下简称《工作方案》)正式出台,为今后3年的工作指明方向。

……

为了摸清底细,在组织多次企业调研座谈的基础上,东莞筛选了一批实施绿色供应链管理意向企业,深入企业调研,与相关企业进行广泛交流,同时,从家具行业入手,探索建立绿色供应链管理的可行性。

在中环联合认证中心等技术单位的协助下,东莞选择了光润家具、美时家具、长丰家具3 家家具龙头企业作为第一批试点单位。其中,光润家具是办公家具龙头企业,为了推行绿色供应链管理,企业对产品结构进行调整,大幅度减少了油性油漆的使用,提升环保、能耗管理水平,年节约电费100余万元;作为美资企业的美时家具,为推行绿色供应链管理,则通过提升环境绩效、能源绩效,结合产品结构调整,整合厂区资源,对生产流程进行重新布局,实现生产工艺的最优化,收到了良好的经济效益。

“根据《工作方案》,今年的任务是探索摸底,夯实基础,构建绿色供应链管理制度、管理指标评价、管理服务支撑三大体系。”东莞市环境保护局相关负责人介绍说:“目前,东莞总结第一批试点企业经验的基础上,在家具、制鞋;电子、机械制造;零售服务业三大类的企业中建立第二批试点,批量开展试点工作。”

以家具、制鞋企业为例,东莞从VOCs减排入手,引导企业升级改造,采用“光解+吸附”或转用水性涂料等先进技术,减少生产过程中的污染物排放;电子、机械制造行业方面,则通过提升电子、机械制造行业废水处理能力,推动企业及产业链上游供应商提升环保绩效;对于零售服务业,大力推广绿色包装和绿色物流,优化交通运输方式,鼓励企业加快发展产品与包装和废弃物回收,促进资源节约与循环利用。

“我国的绿色供应链管理仍处在起步阶段,百废待兴。许多做法和经验需要探索和借鉴,试点的工作也纷繁复杂,因此光靠环保局的力量还不足够。”东莞市环保产业促进中心相关负责人告诉记者说:“东莞为此组织调整人员,充实相关机构,并努力寻求‘懂行’的机构予以支持。”

作为推行绿色供应链管理试点执行机构,11月8日,环保部绿色供应链管理东莞示范中心正式投入运作。示范中心由东莞市政府、广东省环保厅、环保部东盟中心三方共建,专门负责试点工作,通过总结分析,完善试点工作机制,确保试点示范项目有序高效推进。此外,示范中心还将建立、维护绿色供应链环境管理信息数据库,并向企业和公众开放;定期重点行业绿色供应链环境管理指数(东莞指数),为绿色采购商计划和公众绿色消费提供信息支撑。

“我们的目的是要打造出一批绿色供应链管理试点示范企业,充分发挥示范企业的带动作用,鼓励其他企业参与试点工作。”

建章立制:“东莞指数”评价体系

“政府的引导固然重要,但供给侧改革最终还是要交给市场,所以建立一个合理的、行之有效的绿色供应链管理评价体系尤为重要。”东莞市环保产业促进中心相关负责人介绍:“因此,试点阶段,东盟中心、美国环保协会、东莞市环保局等联合研究创立了以‘东莞’冠名的绿色供应链管理评价体系――‘绿色供应链管理东莞指数’。”

据了解,“东莞指数”从绿色设计与采购、绿色生产与物流、绿色消费与回收等三个维度对企业绿色供应链管理进行评价,其中绿色设计与采购相关指标14项,绿色生产与物流相关指标22项,绿色消费与回收相关指标11项。涵盖了环境绩效、能源绩效、和低碳发展三大方面。

其中,每一类指标分别包括基础指标、行业特征指标和特别加分指标3类分指标。基础指标是企业在环境管理、能源管理和碳排放管理方面守法合规情况;行业特征指标是某些行业特有的、有利于企业实现节能减排等目标的情况;特别加分指标是企业通过自愿参加国家和地方节能环保项目,或企业主动实施节能改造、污染物减排和碳交易等活动来改善环境行为和能效的情况。

“比如绿色生产与物流项目,当中的污染防护管理、环境管理两项属于基础指标,均是占分比重最大的项目之一,这就要求参评企业在废水、废气、危险化学品、危险废弃物、噪声等污染物排放方面,以及在排污申报与排污许可、污染治理设施运行、内部环境管理、环境风险管理等方面,必须达到地方相关法律法规的要求。” 东莞市环保局相关负责人介绍说。

又以绿色消费与回收项目为例,该项则要求企业应该对设计、试生产、生产、包装、储存、运输、销售过程产生的所有废品及废弃物进行回收利用处理;采取措施,提高再使用、再制造、再利用的零部件或材料的使用率;在产品上标识绿色环保消费回收提示……

“‘东莞指数’的评价结果将选取上述三类评价指标,考虑各项指标重要性,进行综合评价,结合上游供应商评价后得出。”东莞市环保产业促进中心相关负责人表示:通过该指数,政府部门可以深入了解各行业整体绿色化程度,发现企业可持续发展的优秀案例,探索可推广、可复制的绿色供应链管理模式,并为今后制定城市发展战略、编制产业规划,调整工业布局,推进生态文明建设提供量化的工作依据。

另一方面,企业也可以在实施绿色供应链指数评价过程中,有效识别企业在环保、节能以及低碳三方面存在的问题,通过与同行业其他企业的比较,明确企业行业定位,找到进一步提升的空间。

对于利益相关方而言,如大型买家,可运用该指数作为供应商的评估依据,在采购活动中,优先考虑指数高的企业;同时也利用指数促使问题供应商作出整改,品牌能够凭借该数据检索和推动所有直接供应商,并向更上游的材料供应商推进。

“‘东莞指数’不同于一般的企业绿色化程度指数,它在评价企业自身行为的同时,还将上游供应商的绿色化程度纳入评价体系中,并且沿供应链向上游逐级扩展。一个企业的绿色供应链东莞指数反映了整个供应链的可持续发展水平。”中国―东盟环保合作中心相关负责人表示说。

“目前,东莞已在家具、制鞋行业内的28家企业内尝试进行“东莞指数”的测算,具体的结果将在近日举行的首届中国家居绿色供应链论坛上公布。”

政府支持:立足企业,引领潮流

“对于通过绿色供应链管理评价体系认证的企业,考虑通过财政补助的形式予以奖励”东莞市环保产业促进中心相关负责人告诉记者:“现在具体的实施方案还在研究制定中,将分阶段对试点行业中实施绿色供应链管理,并参与东莞指数测评,测评结果优秀的企业,给予10-15万元不等的补贴,增强其参与绿色供应链管理工作的意愿。”

万事开头难,为了进一步加深企业对绿色供应链管理的认知度,加强企业参与的积极性,东莞可谓使尽“看家本领”。

2016 年 4 月21日,东莞联合东盟中心、美国环保协会、沃尔玛公司举办东莞市绿色供应链能效管理项目培训班。培训围绕绿色供应链促进绿色转型、“十二五” 节能回顾和“十三五” 展望、企业新能源政策、企业能源管理与计量等相关内容开展,并解读了东莞市绿色供应链管理试点方案。2016年9月22日,东莞联合东盟中心等技术支持单位共同举行东莞市绿色供应链管理试点工作培训会,从绿色供应链管理政策要点、工作安排、评价体系、实施方法等多个角度进行专题演讲,向在场代表详细、系统地介绍了我市开展绿色供应链管理的项目背景和工作部署,并号召企业紧跟时代潮流,积极加入东莞市绿色供应链管理试点工作的行列中。与此同时,通过举办“绿色供应链管理与东莞产业发展机遇”等一系列主题沙龙,积极组织推动企业参与东莞市绿色供应链管理试点工作,引导企业加入绿色转型。

“光有补助和培训还不够,鉴于企业的逐利性,关键还是能否给予企业实质的好处。”为此,东莞着手研究制定《东莞市绿色供应链产品政府采购制度》。由市环保局牵头,联合相关职能部门研究制定绿色供应链产品的鼓励引导政策,并根据国家和省有关部门的相关政策,按照国家绿色产品政府采购管理以及环保“领跑者”制度实施方案的相关规定,倡导优先采购绿色商品,拟逐步推动强制采购绿色商品。

具体的做法是希望运用新鲜出炉的“东莞指数”作为供应商的评估依据,鼓励企业在采购活动中,优先考虑指数评分高的企业。采购商可以利用本指数推动问题供应商做出整改,并由直接供应商向更上游的供应商逐级传递,促进企业绿色采购。

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[关键词]供应链管理;库存管理模式;零库存;联合库存

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)49-0110-02

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。

1 供应商管理库存的重要性

供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。

供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。

因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。

2 供应商管理库存的实施

2.1 建立顾客情报信息系统

供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

2.2 建立物流网络管理系统

供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。

2.3 建立供应商与用户的合作框架协议

供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。

2.4 组织机构的改革

供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。

总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。

3 零库存管理模式

3.1 零库存管理方式

企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。

3.2 采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点

能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款;能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有:①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险;②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本;③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入;④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。

3.3 零库存管理的主要运作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。

第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。

第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。

4 联合库存管理模式

联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。

联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点:①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证;②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性;③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据;④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件;⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

建立供应协调机制:①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。

参考文献:

[1]周曙光,田征.多级库存控制策略的分析[J].大连海事大学学报,2003(3).

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“当时对包装没啥感觉”,如今已是赛维(天津)供应链管理有限公司执行副总经理的谷正刚提起当年对包装的理解仍旧有些不好意思。即便如此,谷正刚还是在那家包装机械厂干了四年,干得还不错,目前行业里还保留着一项由谷正刚当时参与制定的国家标准。

“发展空间太小,挣的钱都养不活自己”。四年后,谷正刚离开了,进入顶新集团,从事软包装材料的研发。两年之后,他又离开了,继续寻找最适合自己的工作。

2002年,谷正刚加入赛闻(天津)工业有限公司。如今这家公司已是销售额破亿元的大企业,然而当时员工不到50人,业务量仅为现在的十分之一。

为何是赛闻?“规模虽小,但客户都是摩托罗拉之类的全球500强企业”。谷正刚认为,一家包装企业只有与全球500强企业的素质相匹配,才能有资格成为他们的供应商。从这点看,赛闻是家有潜力的公司。

来到赛闻后,谷正刚面对的仍旧是新鲜的工作——包装产品的结构设计。谷正刚坦言,也就是在此时“对包装才有了感觉”。包装行业体系庞杂,谷正刚在三家企业从事三项不同业务的经历也恰好印证了这点。谷正刚并不排斥这种业务的调整,恰恰相反,这些经历都为他后来从事管理工作带来了帮助。在赛闻,谷正刚当过技术部主管、抓过市场销售,还负责过整个公司的运营。2010年底,为了拓宽业务范畴、延长产业链,赛闻决定成立赛维(天津)供应链管理有限公司,谷正刚出任执行副总经理。谷正刚的职业角色也发生了彻底的改变,由技术走向了管理。

供应链管理这一概念非常宽泛,其实质是在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小,而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起的管理方法。在谷正刚的理解中,一家公司不可能兼顾方方面面,终端企业都有自己的核心业务领域,对于非核心业务,如包装、物流等,他们需要外包出去以专注于核心业务研究,而所谓的“非核心”业务便成为了包装企业的盈利点,赛维公司正是瞄准了这一商机。

目前,赛维公司专注于三个方面的业务:仓储管理服务、包装代工服务、提供包装一站式解决方案。仓储管理服务是指为客户提供从原材料的采购、入库、上架、盘点,再到生产需要时及时送至生产线上等一系列服务,这一服务一方面使客户不用另派人员管理仓库,另一方面还能有效地保证生产人员及时地获得原材料,让整个生产流程更加稳定高效地运行;包装代工服务是指客户将产品运输到赛维公司,由赛维公司全权负责产品的包装、打包,并运输至港口;一站式解决方案是指赛维公司能够提供原材料选择、结构设计、生产加工、物流运输等一系列服务,“只要一个订单,后面的事情我们全都办了。”

如此繁复的工作,涉及到包装的方方面面,甚至延伸至物流领域,如何更好地胜任这个职位?谷正刚称,既要懂技术又要懂管理。“过去十几年在包装技术方面的知识积累就不用说了。”来到赛闻后,谷正刚注重自身培养,参加各大包装展会,了解国际最新的技术信息,并向客户学习先进管理理念。光有实践还不够,2009年,谷正刚到上海交通大学接受EMBA教育,为从事管理工作积累知识。

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一、引言

在我国,现代物流的观念正在逐渐成型,各种新的观念和理论层出不穷,3PL—第三方物流才刚刚起步,但国际物流行业已提出了4PL—第四方物流概念。第四方物流是迄今较为先进的供应链管理新理念,被称为“下一层次上的供应链外包”。每种物流形态的产生都有其一定的原因和背景,第四方物流作为一种新型物流形态也不例外。其原因在于第三方物流的缺陷,是以第三方物流为基垫,结合国际化经济的发展、信息技术的改进而诞生的。其概念最早是由Anderson咨询公司提出,内涵按照约翰·加特托纳(JohnGattorna)的定义是“第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案”。

从欧美发展经验来看,4PL是在解决企业物流的基础上,整合社会资源,解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。随着区域经济一体化、世界经济全球化过程的发展,企业需要得到包括电子采购、订单处理、供应链管理、虚拟库存管理,以及包括集成技术在内的各种服务,越来越多的企业会选择第三方物流服务供应商协助安排企业的物流业务,而这些企业和这些企业的业务来自多个领域,这就使得第三方物流服务商要进入许多陌生的领域4PL实际上是一种虚拟物流,是依靠业内优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问等其他增值服务商,整合社会资源,为客户提供全面的供应链解决方案。

二、第四方物流运行的宏观环境研究

1.经济环境

(1)市场的需求

第四方物流的运行经济环境要求存在大量的企业外包业务和较高的物流市场化程度。这就要求整个经济运行过程中,企业摒弃那种大而全小而全的经营模式,使企业非核心竞争力的业务周详市场。若需求方还没有认识到改进物流管理对江第物流成本、提高市场竞争力的作用,其结果必然造成物流市场的有效需求不足,使大量的第三方和第四方物流供应商失去市场存在的价值。

(2)完善的第三方物流基础

第四方物流的发展必须是在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够真正发展起来。第四方物流的运作是以第三方物流为基础的,只有当第三方物流发展到了一定的程度,才会满足第四方物流的客观需求1。只有大力发展第三方物流企业,第四方物流才有发展基础。大力发展第三方物流为实施第四方物流作铺垫。因为第四方物流首先是通过第三方物流整合社会资源的基础上再进行整合,只有大力发展第三方物流企业,第四方物流才有发展的基础。

2.政策法律环境

(1)产业政策

政府的统筹规划、基础设施的建设、打好物流配送基础是第四方物流成长的必要条件。第三方物流企业本身是物流业的利润点,可以靠企业自身的发展规律就能生存,而第四方物流对整合社会资源、物流产业的提升具有极其重要的作用,它的发展状况对经济发展、商品流通和大众消费起着重要的促进和制约作用。因此在物流产业政策上应重点放在物流业的基础建设方面。

(2)法律环境

虽然第四方伙伴公司有其私下协议合约,但其与生产商订立的物流合约的法律效力,不可能保障其伙伴在物流操作时的法律责任,其伙伴公司不能得到第四方合约人所享有的负责保障;再者,生产商的顾客直接追究第四方的实际物流服务供应者所引起的货损、货灭或延误的绝对法律责任,同样受到法律条文的约束。由于联盟的动态性,在对外开展业务中所负的法律责任有两种情况:联盟成员以自身名义和客户签定物流服务事宜的合约,并依据自身能力完成协约,它就是“实际物流供应者”,如违约,则法律责任应由该成员承担;如果成员以自身或联盟名义与客户签定合约后,需要依据4PL提供的解决方案,联合其他成员共同完成,则是“合约物流供应者”,出现违约行为,从整体上都要由4PL负法律责任,然后再依据与成员的相关契约进行内部责任的落实和追究。

3.风险规避环境

风险规避环境是第四方物流需要的重要环境,第四方物流在运营过程中,参与者众多,协调机制复杂,无论第四方物流企业采用那种模式,第四方物流企业都要和第三方物流企业、管理咨询公司等合作伙伴共同来整合供应链。这无疑增加了在经营过程中面临着经营能力能力风险、而且由于第四方物流企业成立的时间短、数量少,所以在世界范围内也没有多少成功的经验可以借鉴。

(1)保险制度

为防止不可抗拒自然灾害的发生、避免投资者和企业的损失,第四方物流企业应在保险公司投保财产保险,即使出现不可抗拒的自然灾害,投资者和企业的利益也可得到最大程度的保护。通过工程保险,与承包人、供货商、服务商签订合同和留足风险费用等措施,合理地转移和消化工程建设过程中的风险。在物流服务合同中,约定因自然灾害等不可抗力导致的物流任务无法按照约定的时间和质量完成的责任予以相应程度的免责。自然风险是指由于天气、地质灾害或灾害性事故等不可抗力因素所造成的供应链的延时、中断或终止等。在现有的科技水平下,对于天气、地质灾害等还不能做出及时有效的预报,对于其他事故,如交通事故、火灾及断电等,也是很难进行预防性控制。能力风险规避包括技术风险、质量风险、成本风险和时间风险等。技术是第四方物流企业成功运作的核心要素。信息传递的延时、中断、失真及泄露等都会给整个供应链带来不同程度的物质损失,并对第四方物流企业信誉造成负面影响。产品不能达到原有的要求,无法投放市场或项目无法通过验收这些质量问题对整个供应链的影响更是直接的2。能力风险在第四方物流发展的初期又是无法完全避免的,因此建立适当保险制度有利于规避在经营过程中产生的能力风险。管理协作风险包括沟通风险、合作风险、流动性风险、激励风险、战略柔性丧失风险、道德风险和管理兼容风险等第四方物流企业作为供应链的集成商,需要协调客户、第三方物流企业,以及信息技术服务商等的关系各合作方之间的经营策略、利润分配、能力及技术等其他方面的差异都会影响整合的效果,从而给第四方物流企业带来合作上的风险,导致供应链管理的低效或供应链中断。伙伴分工的不明确;时间进程安排上的脱节;技术外泄导致技术力量削弱,伙伴参与的积极降低;供应链上的企业解体;伙伴相互扯皮;工作效率降低;供应链上企业组织、管理失衡,供应链上成员企业逃避责任;虚报信息等等3。

(2)完善的金融期货市场规避市场风险

第四方物流企业的市场风险主要有需求风险、竞争风险、溢出效应、上游市场的波动和汇率风险4。由于供应链本身的脆弱性,第四方物流企业极易受到经济波动的影响。在经济全球化的背景下,物流全球化已成为现代物流产业不可逆转的发展趋势。由于经济波动以及企业间竞争的影响,顾客需求信息的时效性和准确性得不到保证,导致“牛鞭效应”的产生,从而给供应商带来库存风险。对于从事国际物流业务的第四方物流企业来说,还将面临由于各国经济发展的不平衡性所导致的汇率风险。因此,完善的金融期货市场有利于市场风险的规避。

4.技术环境

(1)信息技术环境

信息技术与电子商务的飞速发展是第四方物流技术支持。科技作为第四方物流企业立足之本。信息化是物流的灵魂,而强大的物流信息网络是第四方物流开展的前提条件。当前,信息化进程正在加快,同时物流也在经济发展中占据的位置越来越突出,把蓬勃发展的电子商务和现代化物流产业结合起来的最佳途径就是建立全国性的公共平台,通过国际互联网的形式整合物流资源,是物流产业真正有质的提高。

(2)软件技术环境

信息技术和电子商务的技术支撑使各种管理软件的开发。第四方物流对物流管理软件要求较高,物流个环节的服务平台要无缝衔接,从而达到第四方物流对全社会的物流资源进行有效的整合。三、第四方物流运营的微观环境

为保证第四方物流运行顺利运行,第四方物流公司要营造适合的微观环境来保证动态联盟和最终客户的利益。

1.优秀的管理人才和技术人才

(1)优秀的管理人才

第四方物流运行需要极强的物流经营管理能力。欧美物流专家的研究表明,成为4PL的前提条件有:世界水平的供应链策略制定,业务流程再造,技术集成和人力资源管理能力;在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位;在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员;能够同时管理多个不同的供应商;具有良好的关系管理和组织能力;全球化的地域覆盖能力和支持能力;对组织变革问题的深刻理解和管理能力,组织变革问题的深刻理解和管理能力。

(2)技术人才

完善的薪酬制度、福利待遇和相关管理机制和有效的激励措施,给科技人员创造科研条件、优厚的待遇,更好地解决他们的自身问题,可以为他们提供良好的工作环境。对于高级管理人员和高级技术人员采用期权和持股的方式进行激励,使他们的利益与公司的发展紧密结合。4PL运营要求必须具有世界水平的供应链策略制定、业务流程再造、技术集成和人力资源管理能力,还应该具备国际化的发展战略;在集成供应链技术和供应链条件下的市场外包能力方面处于领先地位;在业务流程管理和外包的实施方面有富有经验的供应链管理专业人员,他们具备相当的关系基础,拥有大批的合作伙伴;能够同时管理多个不同的供应商,具有良好的关系管理和组织能力,对事前和事后都能有预见能力。

2.严格的保密制度

4PL的组织结构中大多包含了某个行业的主要大客户企业,这样可以更有效地将物流内外资源进行整合。但是,这很可能成为4PL发展的阻碍,因为大多数企业不愿意与自己的同行业竞争者或其他同类企业成立合资形式的机构,来实施物流管理和服务,担心这种形式潜伏着企业内部管理运作的机密泄露给外部,或者存在着让外部企业渗透到企业内部运作管理的风险。因此大多数企业宁可选择彻底的外包或内部物流来组织物流供应链服务,而不愿意选择4PL来管理它的全部业务。合理设计组织结构及运作程序,建立有效的“防火墙”,防止商业秘密泄露。在这种状况下,4PL企业只有在成立的过程中,合理地设计组织结构、流程、规制形式以及协调性的企业关系体系,建立起有效的“防火墙”机制,以确保任何委托企业物流运作的机密不会泄露。

3.广泛的客户资源

4PL深度介入客户内部进行流程再造和资源整合,一些适应性不强的客户会在一段时间内引起振荡和波动,对4PL不利。这就要求4PL设计供应链解决方案时尽可能细致周到,另一方面要和客户有效沟通,以减少或避免深度介入时引起的震荡和波动。ChristianSalvesen资深主管杰森·希伯斯分析说:“很多情况下,4PL是客户和3PL之间的桥梁,3PL很可能产生担心:4PL自由进出我的信息系统,掌握我的价格和服务特色,然后利用这些信息抢走我的客户等。这些诱因的存在往往使合作变成竞争”。4PL要和3PL加强沟通消除误会,增强合作。3PL加入4PL之后,和4PL的关系就是局部和整体的关系,而不是独立企业之间对手的关系,处理的好,3PL完全能够随着4PL的发展而发展。

4.灵活的应急机制

4PL深度介入客户内部进行流程再造和资源整合,对于第四方物流的服务各户而言,供应链上的任何一个事物都可能带来巨大的损失,从而使第四方物流企业遭遇巨大的经济赔偿。企业设立灵活的应急制度,可以避免因自己失误而给客户造成的巨大损失。

5.完善的企业管理制度

(1)完善激励与约束机制

对企业间出现的道德风险的防范,4PL主要是通过尽可能消除信息的不对称性,减少出现败德行为的土壤,同时要用各种激励手段和约束机制来消除人的道德风险。

(2)建立企业风险预警系统

建立第四方物流企业的风险管理的信息传输和处理系统,收集风险信息及相关知识,并对风险进行合理预测;建立风险管理的预警预测系统,尽可能在源头上消除或进行有效控制;建立风险复原系统,消除风险造成的后果;分析评估先前风险,强化风险意识,以提高对未来风险的控制能力。针对合作当中可能发生的各种意外情况,应急工作是一项复杂的系统工程,应该从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统化解供应链合作中带来的各种意外情况带来的风险,减少由此造成的实际损失。

(3)建立良好的成员客户的进入退出机制

要利用4PL组织的动态柔性的特点,如客户对4PL的服务不满,想寻求更好的供应链管理服务商时,可按照约定的程序解除原有的合作契约关系,尽可能降低客户的转换成本,做到进出有序来去自由。

参考文献:

[1]李骏阳陈艺春第四方物流与第三方物流利益共享合作机制研究[J].商业经济与管理,2004,8:22-23.

[2]郭世梁,李乃文,王岩第四方物流企业运作风险研究[J].科技和产业,2007.3.