绩效考核评分规则范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核评分规则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：矿山企业；绩效考核；考核指标

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

1 部门绩效考核

矿业部门绩效考核指标设计应参照平衡计分卡的模式，Kaplan和Norton提出的平衡计分卡包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。矿业绩效考核指标设计应结合其生产和销售实际，必须强调成本控制、定额完成情况、质量管理、安全生产和内部市场化管理等。本文设计的矿业部门绩效指标包括四类，即财务效益类、计划完成类、业务管理类和学习创新类，我们将这种设计方法称之为准平衡计分卡。部门绩效的一级指标权重的设计适宜采用专家直观判断法，二级指标权重的设计可以采用层次分析法，也可以采用“月亮图法”等专家直观判断法，在部门绩效考核打分时采用百分制。本文对此不作深入研究，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则之后，如何计算部门绩效得分。

部门的绩效初始得分PT为：

（1）

式中：PT为部门绩效初始得分；Wij为二级指标Iij所对应的权重；Pij为二级指标Iij的绩效考核得分；Wi为一级指标Ii对应的权重。

由于我们设置了安全管理类指标，意味着一旦出现安全隐患或安全事故，前面所计算的绩效得分PT并不是最终的部门绩效得分，为了区分PT与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，其计算式为：

（2）

式中：P'T为部门绩效考核的最终得分；P0为安全管理类指标考核时的扣分；其余符号含义同上。

2 个人绩效考核

我们将矿山企业的个人分为三类，即企业经营者（矿长、党委书记及其他分管副矿长）、部门负责人（各科室科长）、普通员工。为了充分体现对员工“德、能、勤、绩”的全方位考核，在设计个人考核指标时一级指标Ii可从工作业绩（I1）、工作态度（I2）和工作能力（I3）三个方面考虑，可以看出他们都属于不可量化的指标。其中工作业绩的二级指标包括工作数量（I11）、工作质量（I12）和工作效率（I13）；工作态度的二级指标包括纪律性（I21）、出勤率（I22）、责任心（I23）和事业心（I24）；工作能力的二级指标包括专业知识能力（I31）、团队合作能力（I32）和创新能力（I33）。采用层次分析法确定个人绩效指标的权重，进行评分时以“非常差、较差、一般、较好、非常好”作为衡量差别的标准并以20分为极差采用百分制打分。本文在此基础上，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则后如何计算得出个人最终绩效得分。

2.1 普通员工的绩效考核

普通员工的个人绩效初始得分PI为：

（3）

式中：PI为个人（普通员工）绩效考核的初始得分；Wi为个人（普通员工）绩效考核得分PI所对应的权重；其余符号含义同上。

为了充分体现个人在团队中的价值和作为，弥补不可量化指标在绩效考核中主观性过强的缺陷，矿山企业在计算普通员工的最终绩效得分（用P'T表示）时，应将个人绩效初始得分（PI）与所在部门的最终绩效得分（P'T）进行加权平均，计算式为：

（4）

式中：P'T为个人（普通员工）绩效考核的最终得分；WT为个人（普通员工）所在部门绩效得分P'T对应的权重；K为普通员工岗位系数；其余符号含义同上。

式中，WI+WT=1，一般WI可取0.7～0.8，WT可取0.2～0.3。不同部门的不同岗位可依据其岗位性质的不同对权重比例自行调整。得到每位普通员工的绩效考核得分后再乘以各岗位评估得到的岗位系数，得到个人绩效最终考评结果，以此作为工资分配等的依据。

2.2 部门负责人的绩效考核

部门负责人负责全面管理所在部门的日常工作，其所在部门的最终绩效考核得分 即为部门负责人工作业绩（I1）指标考核得分；对工作能力（I2）和工作态度（I3）考核指标、标准及评分规则与前文普通员工的考核一致。

部门负责人的个人绩效得分P'T为：

（5）

式中：P'T为个人（部门负责人）绩效的最终得分；K为部门负责人岗位系数，以矿劳资科为例，部门负责人即科长的岗位系数设定为1.8；其余符号含义同上。

2.3 经营者的绩效考核

对经营者的考核与普通员工、部门负责人存在显著的不同，因为企业的经营者需要对集团负责，需要承受保证安全生产与企业盈利的双重压力，企业绩效在很大程度上就是衡量经营者绩效最有力的数据，因此对经营者主要依托企业整体绩效进行考核，而不再以工作业绩、工作能力、工作态度等不可量化的指标进行考核。与部门绩效考核指标设计类似，经营者绩效考核指标设计也是通过准平衡计分卡进行的。根据平衡计分卡设计的经营者绩效一级指标（Ii）包括财务效益类（I1）、服务经营类（I2）、学习成长类（I3）和内部管理类（I4），本文在此基础上，重点探讨经营者绩效考核得分的计算。

经营者的绩效考核初始得分PI为：

（6）

式中：PI为个人（经营者）绩效考核初始得分；其余符号含义同上。

同部门绩效考核的计算相类似，由于我们设置了安全管理类指标，因此上式所计算的绩效得分PI并不是最终的经营者绩效得分。为了区分PI与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，它是由经营者绩效考核的初始得分扣除安全管理指标后的得分乘以经营者岗位系数求出的，计算式如下：

（7）

式中；P'T为个人（经营者）绩效的最终得分；K为经营者岗位系数；其余符号含义同上。

结语

绩效考核是企业绩效管理中最关键的一个环节。绩效考核结果可以应用于薪酬管理、人员调配系统、人力资源管理、人力资源规划等系统，分别作为绩效薪酬和部门奖金、职位升降和内部劳务市场管理、员工培训和员工职业生涯发展设计、人力资源需求计划等的依据，使企业能够通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，从而提高企业的整体绩效。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.综合计分卡--一种革命性的评价.

估和管理系统[M].北京：新华出版社，1998.

[2]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006：189～235.

[3]周萍，王治超.绩效管理的三种模型[J].现代企业教育，2004（7）：43.

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民办高职院校师绩效考核指标体系的重构

1考核指标体系设计原则

（1）指标必须要符合教育部对高职院校办学评估要求的原则。学院可参照教育部的评估指标，结合学院的具体情况及发展要求来设计教师绩效考核体系，保证学院的办学符合教育部的评估要求。

（2）指标必须符合高职院校人才培养定位要求的原则。高职院校的人才培养定位是“理论够用为度”，重在培养学生掌握从事本专业的基本能力和技能。在教师考核指标设计时，既要考核教师的专业理论水平，还要考核其专业实践能力。

（3）指标必须有利于教师激励的原则。指标的设计应能将不同工作水平不同工作绩效的教师区别开来，发挥绩效考核的激励作用。

（4）指标应遵循公平公正的原则。尽可能采用量化指标，避免考核主观性太强，使考核流于形式。只有公平公正的竞争平台，才能选拔出优秀的教师。

（5）指标应遵循“80/20”定律的原则。根据“80/20”法则，在教师绩效考核指标体系设计中，要抓住反映教师主要工作内容的指标，抓住绩效考核指标体系的核心，KPI指标体系的设计就充分体现了“80/20”法则。

2设计程序

（1）确定学院的战略目标；（2）开展教师工作分析，生成教师岗位说明书（略）；（3）确定教师关键业绩指标（KPI）；（4）确定指标的权重及标准。

3教师KPI的确定

KPI方法引导企业重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。关键绩效指标是重要的，最能反映岗位核心职责的指标，本文主要通过成功关键要素分析法来确定教师KPI。设计步骤如下：第一步：分析教师的哪些工作产出能促进学院办学目标的实现教师主要面对的内部客户有学生、学校管理部门，面对的外部客户有企业、社会。通过绘制客户关系图来描绘教师对内外客户的增值工作产出，见图1。第二步：建立教师岗位的KPI在确定教师增值工作产出后，接着要明确从哪些方面去评估工作产出。通过设计以下问题，邀请一些部门包括教务处、人事处、系部在内的领导、教师代表参加讨论这些问题，回答所有问题，将答案整理后，从中可以提炼出教师岗位的关键绩效指标（KPI）。（1）对这个岗位，学院最希望它有什么样的工作产出？（数量？质量？时限？）（2）可以从哪些方面或是设计什么样的考核内容去评价每种工作产出？（数量？质量？时限？）（3）谁最了解这个岗位的工作完成情况？谁来评估岗位的工作完成情况最合适？如果无法用量化值来表示工作结果，那么采用怎样的描述才能将该指标好、中、差各个等级的工作完成状态展示给教师？关键衡量因素有哪些？根据以上原则及操作方法，笔者按照各步骤的要求开展指标体系的设计工作，最后得出学院教师各级KPI，如附表所示。

4教师KPI权重的确定

权重系数的分配是指标体系设计中比较重要的一项工作，不同的权重分配除了生成不同的考核结果外，也将对教师的工作起到不同的导向作用。完成教师考核指标设计后，下一步就要分析各个指标在教师工作中的重要性程度，根据重要性程度的不同确定各个指标的权重，越重要的指标权重越大。本文采用了权值因子判断法进行设计。基本操作步骤如下:第一步，选择教学工作领域及人力资源专家，包括院领导、系主任、人事处处长、教务处处长等共10人，组成专家小组。第二步，人事处制定权值因子判断表及判断规则，对专家进行简单的填写要求培训后，由每位专家根据自身的工作经验、对评估岗位的认识独立完成判断表的填写。评分规则：将行指标与列指标进行比较，非常重要的填4分，比较重要的填3分，同等重要的填2分，不太重要填1分，很不重要的填0分。两两指标的重要性比较完后，统计各自得分，指标分值与其重要性成正比，指标越重要，它的本分值也越大，反过来，不重要的指标，它的分值也比较低。第三步，将各个专家的评分值汇总在同一张表上，并计算每个指标的总分、平均分及权重，最后根据学院的具体情况对权重进行微调，得到权值因子计算表。第四步，完成以上所有步骤后，最终得出教师指标权重分配表（见表1）。

5教师KPI标准的确定

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高校是培养社会主义高级专业人才的基地，高校后勤是高等学校的重要组成部分，对教学科研等事业发展起着重要的保障作用。目前多数高校的后勤在相当大的程度上都还不能适应高等教育事业发展的要求，后勤的发展状况在一定程度上制约着高校的发展。高校后勤工作服务于整个高校，它运用管理的政策、技能和手段将各项具体工作组成一个系统的组织体系。在组织体系中，构建积极有效的激励机制能有效地调动员工的积极性和创造性，提高后勤管理人员的素质，提升校园服务的综合水平。校园经营企业要想有效地提升企业人力资源管理水平必须详细了解和分析自身经营所存在的问题与自身所具有的可利用条件，合理地规划和完善各种制度，正确引导员工积极向上，保持和发扬校园经营管理优良作风，让员工在努力实现企业目标的同时也能同步满足自身发展的各种需要。

一、高校后勤管理绩效考核指标体系的设置规则

（一）绩效考核体系的含义

绩效考核是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节，合理的绩效考核能提升员工的工作热情，提高企业的经营效益，稳定企业的发展预期。科学、有效的绩效考核一般应具备以下要素：一是明确企业的使命与战略。运用平衡计分卡能把战略与使命转化成为企业经营的目标，按组织程序与责任分工让各部门和单位在总目标指引下，建立一个自上而下、层层分解和自下而上、层层保证的目标管理体系。二是绩效考核的制定由人力资源管理部门牵头，会同企业管理中高层领导组织相关的战略研讨会议。它应能体现企业管理的经营目标、价值观以及企业的经营愿景，明确企业实现战略目标的关键流程与价值指标。三是绩效考核明确岗位职责和岗位分工，确定绩效考核的各项指标和系数。四是为引导自我学习、自我提高、自我改进。绩效考核将绩效考核结果进行系统的导入与管理，利用绩效管理的信息反馈和激励效应来促进企业朝良性的方面发展。

在绩效考核方面，传统的绩效考核只注重财务指标考核，对顾客服务满意度、内部流程优化、企业学习与成长等指标较少关注，考核结果亦较少与部门、公司员工的薪酬福利分配相结合，对提升企业长远核心竞争力关注力度有限。[1]现代企业的绩效考核体系除注重财务效益指标外，还关注并考核顾客满意度、企业学习与成长目标、内部流程指标。科学有效的绩效考核在企业现代管理中能发挥积极的作用： 一是运用考核评价调整经营战略[2]。后勤企业的考核评价服务于后勤企业发展战略，评价指标、评价标准都应与后勤企业整体战略相适应，学校可以利用考核评价结果分析后勤企业是否存在经营战略问题，帮助企业及时做出相应的战略调整。二是运用考核评价促进后勤企业的经营和管理。通过对后勤企业评价结果的分析可以找到企业经营管理中存在的不足，及时调整和改进相关措施。三是运用考核评价发现管理中存在的漏洞。通过对影响评价结果的相关指标和因素进行分析，找出管理中存在的薄弱环节，制定有针对性的措施加以改进，促进后勤企业提高绩效管理水平。四是运用绩效考核评价结果实施奖励和惩处。建立和完善后勤企业的激励与约束机制，能充分调动后勤实体经营者与职工的工作积极性。五是运用绩效考核评价结果建立经营者的业绩档案。

（二）构建绩效考核体系的规则

高校后勤管理部门大多已定岗定编，明确岗位工作范围与职责，配备相应的岗位职责说明书。由于传统的管理模式其员工考核绝大部分仅限于笼统的定性评价缺少科学的量化指标，考核中主观随意性较强，每个岗位静态的职责和动态的工作任务不能紧密地结合起来，管理成效与预期效果相差甚远。高校后勤考核体系目前普遍存在定量考评的缺失或不到位的现象，主要表现在：考评侧重部门内部的自我考评，缺少外界评价；侧重考核工作的结果，忽视工作行为的考评；忽视了工作能力与工作素质的考评。为了把无形的管理变成有形管理，在技术运用方面可以通过平衡计分卡把组织的战略和一整套的量化指标建立紧密的联系，进而弥补旧机制在战略制订和实施之间的差距。

基于平衡计分卡建立的绩效考核体系可以将企业的组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标进行衡量和考核，全面改进企业经营管理的综合效能。[3]一是为学习与成长的变量设置衡量指标。企业的学习和成长的主要内容包括核心能力、企业信息和企业文化等。二是为优化内部业务流程绩效变量设置衡量指标。不少经营成功的企业把企业通用的价值链分成创新流程、客户管理流程、运作流程以及法规和环境流程等四个大流程，管理层通过流程分析明确哪些是能帮助企业成功实施战略的关键流程进而对该目标予以关注。三是为主要的客户绩效变量设置衡量指标。管理者从服务视角保证顾客的价值主张，设计指标追踪企业在创造客户满意和企业获取盈利方面的能力。四是为重要的财务绩效变量设置衡量指标。财务指标综合反映企业绩效，直接体现业主方的利益，一直被广泛地应用来对企业的绩效进行控制和评价。

绩效考核体系的量化可以依据层次分析法（AHP）的方法编制工作包，[4]将各考核指标进行层次细分，建立KPI体系结构图，然后通过评价体系确定各指标的权重。量化工作最重要的内容就是将待评价的各因素两两比较其相对重要性，根据比较的结果将所有因素进行排序，确定各个因素相对与目标的重要性。具体操作分三步进行：一是专家审核，进行两两比较，[5]构造判断矩阵。二是计算各指标的相对重要性。三是层次总排序及一致性检验。使用层次分析法以每个方面的权重乘以得分后再相加得到比较准确的考核成绩，能比较全面地考察绩效。在实施绩效考核过程中一般经常采用360度绩效评价的方法，从自我评价、上级评价、同级评价、下属评价、客户评价等5个方面进行，从1～10分进行分项定量考核。指标有可量化指标和不可量化指标两种，可量化的指标如财务绩效指标采用指定的指标来衡量，而不可量化的指标采用评价者主观估数的评价方法来衡量。

二、高校后勤企业绩效考核创新体系的构建

高校后勤企业身处高校校园，以服务师生员工为最终目的，它的绩效考核应考虑到学校师生群体这一特殊因素，在绩效考评体系的构建中要有别于其他系统的考评体系。首先，评估对象的系统目标必须一致。其次，指标要素的选择和确定应针对高等学校后勤服务的工作流程，要能体现出高等后勤服务人员的岗位特征，切忌随意泛泛而评。再次，评价指标体系应繁简适当，计算评价方法须简便易行，评价指标所需的数据要易于采集。

平衡记分卡把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起，将企业的使命和战略变成具体的目标和衡量内容，其核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略实施的目标。[6]高校后勤平衡计分卡绩效考核一般按如图1所示的模式来进行构建。

（一）部门企业指标体系的构建

部门企业指标体系将组织员工的共同愿景转变成企业的战略核心，运用综合与平衡的指导思想，将企业战略转化为下属各部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的具体目标，设置相应的计分卡。接下来，相关部门在兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益的同时分别设置财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种对应的绩效评价指标体系，反映战略管理绩效的财务与非财务信息。指标体系的评分规则一般要定期考核各责任部门在四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利和准确地完成。BSC管理循环过程的框架见图2所示：

关键绩效评估指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为的标准化的指标，应能体现其对组织有增值作用的工作业绩。关键绩效指标基于工作产出，而工作产出有的侧重于经济利益，有的侧重于客户关系，有的侧重于结果，因此对不同的二级机构应有不同的重点。设定关键绩效评估指标应遵循以下流程：第一，确定组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出；第二，从数量、质量、成本和时限等多个方面去衡量和评估各项工作产出；第三，设定指标的标准，明确组织产出的数量、质量、成本和时限等分别应该达到的水平；第四，根据效益和贡献对关键绩效考核指标分配权重；第五，对关键指标进行审核，检查关键绩效指标能否全面、客观地反映被评估对象的工作业绩，审核权重分配的合理性。在制定KPI指标的过程中，一定要遵循SMART原则，即：具体（Specific），可度量（Measurable），可实现（Attainable），现实性（Realistic），有时限（Time-bound）。原因分析如表1。

对集团属下单位的绩效考评，应围绕后勤集团年度目标进行合理的任务分解，既要考评硬件指标，又要考评软件指标，从经营收益、师生员工的评价、后勤企业内部管理角度对各中心进行考评，力求体现高校后勤集团使命和战略要求，实现保运转、保服务、保稳定的要求。高校后勤部门对属下中心单位绩效考评的指标设置主要一般包括如下几方面内容。

1.客户角度

高校后勤集团以满足高校师生的服务需求为第一目标，对客户角度进行指标评价时应考虑以下几个方面的因素：师生满意度；师生投诉次数；平均解决师生反映问题的时间；安全卫生；服务态度；应对突发事件效率；整改效率等。

2.财务角度

高校后勤财务角度的指标能反映出高校后勤的服务成果，财务要求的企业利润是高校后勤激励员工、提高员工服务能力的基本保障，财务政策必须保证企业活动具有较强的经济活力。财务指标应该从主营业务收入、利润总额、投资回报率和现金流等指标中进行衡量。

3.内部流程角度

内部流程要求集团内部形成一套完善的决策和行动程序，通过内部测量指标反馈影响客户评价的决策、行为以及相应程序是否有效。内部流程是促进客户角度的良性动力，其指标有：后勤业务水平、信息化建设程度、规章制度健全、机构健全、沟通合作情况等。

4.学习与成长目标

学习与成长目标用于提高后勤的创新能力。员工的自身成长可以提高后勤员工的服务素质，间接为实现高校后勤的战略目标而进行贡献，该方面的指标有：后勤职工科技活动、合理化建议情况、员工满意率、职工培训次数和效果等。

后勤部门绩效评价体系的建立主要为解决企业管理效率低、管理粗放的问题，通过各指标具体详尽的赋值能有效地堵塞管理漏洞，全面提高管理人员的综合管理水平。学校后勤部门工作比较特殊，其考核过程中也显现出一个突出的地方就是考核指标具有较强的公共性和公益性，具体的指标设置情况如表2所示。

（二）企业员工绩效考评体系的构建

企业员工主要以管理人员和普通员工两个类群服务于企业当中，在构建员工 KPI指标分类时也以两类员工进行探讨：一是二级机构责任人的KPI指标体系，二是普通员工的KPI指标体系。二级机构责任人的KPI指标构建应根据增值产出的原则、客户导向的原则或结果优先的原则来确定部门内员工的工作产出。如图3的客户关系图在企业中确定员工的工作产出运用较为普遍，以此方式来界定员工的工作产出进而确定关键绩效指标的好处有：一是能够用工作产出的方式将员工的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识；二是能够清晰地看到员工对企业的贡献；三是全面直观地了解员工的工作产出，不易产生大的遗漏。在客户关系图中，我们可以看到一个员工为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么，我们可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准来衡量员工的工作绩效。

高校后勤以高校师生满意为最终目标，企业在员工个体发展规划方面也应考虑其工作环境的特殊性。员工的业绩考核指标体系的设计可按如图4所示的模式进行规划和构建。

1.中层管理人员绩效管理内容、主要指标

对集团中层管理干部进行考评的指导思想是：公平、公正、公开地考评各中心经理、副经理的工作绩效，为集团对其奖惩和人事决策提供重要依据，通过考评促进中心干部提高自身知识、能力、素质、修养，提高服务和管理水平。

对中心经理的考评可以分品质基础型、行为基础型和效果基础型三种进行组合，可分为五个大类：

1）思想品德。包括：思想政治素质及个人修养、组织纪律观念、民主作风、团结协作。

2）知识水平及能力。包括：知识水平、计划能力、控制能力、激励能力、沟通能力、决策能力、识人用人能力、人际关系处理能力。

3）态度。包括：工作态度、公正性。

4）业绩。包括：履行工作职责、完成经营指标、服务师生投诉指标。

5）廉洁性。包括：廉洁自律、规范管理。

这些指标较为全面地涵盖了集团对各中心经理业绩的各项要求，体现了集团选拔和培养后备干部的内在要求。具体的评价指标体系如表3所示。

2.一般员工的绩效管理内容、主要指标

对普通员工的工作业绩和水平进行准确公正的评估，对集团业绩指标的实现起着十分重要的作用，这也是搞好整个绩效考评体系的重点内容之一。搞好普通员工的考评，各中心应在岗位分析的基础上，按照岗位说明书中描述的职责设计和制定相应的绩效考评表和实施细则，并在集团考评制度的指导基础上逐项进行考评。员工KPI指标评分细则如表4所示。

（三）绩效考核反馈与评价

绩效考核的主要目的是评价员工的近期表现，帮助员工改进工作绩效，为人事部门管理任用、薪资、激励等措施提供依据等。企业管理人员一般根据员工考核分数来把考核结果划分为A、B、C三级，分别占20%，70%，10%的比例进行奖励、惩罚、提升、降级等处理。这个区分方法不是依靠分数来决定，而是按照分数的分布比例来决定的，这种方法更具有科学性和公平性。绩效考核结果反馈，包括对员工的培训、提升、薪酬建议等。

三、绩效考核创新体系实操的着力点及意义

高校后勤改革进行了十多年，校园企业取得一些成绩，得到了广大师生群众的好评，由于受学校诸多政策的限制其经营和管理也出现了不少的问题，阻碍着企业的进一步发展。高校企业创新动力不足，政策制度实用性较差、员工积极性不高、行政管理不到位等问题只有通过创新绩效考核体制才能从根本上解决这些问题。

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关键词：绩效 管理 有源之水

探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。

因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。

案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。

一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构

绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。

1.战略目标引领绩效管理体系建设

企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。

2.目标管理（MBO）是绩效管理的基石

目标管理是管理大师彼得·德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。

目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。

3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法

平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（KPI），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。

平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

4.KPI+CPI：绩效管理指标体系的构成

企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标KPI；一类是日常基础管理指标CPI，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。

衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI。CPI在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。

在绩效指标体系设定中，通过KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。

二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地

面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。

1.集团操作型考核——经营层考核

以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认KPI指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。

人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项KPI的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。

在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。

2.集团管控型考核——管理层考核

该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。

由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。

管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。

3.搭建体系，全面管控

从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。

人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的KPI指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。

绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。

三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水

针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。

1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措

岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。

2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。

2.流程设计与优化是KPI绩效持续改善和提升的保障

组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时KPI的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出KPI，考核时无法提供KPI的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。

流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障KPI的达成。

部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。

3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土

制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的KPI指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。

结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。

企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。

4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器

今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。

（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。

（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。

（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。

（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。

四、公司已经进入管理致胜的时代

持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。

根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。

参考文献

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    一、问题的提出

    长期以来,我国一直实行着具有中国特色的知识产权保护体制,即采取了行政保护与司法保护并行的“双轨制”保护模式,这一体制对于知识产权制度运行发挥了积极作用。然而随着社会的发展,过分强调“双轨制”保护特色的弊端逐渐显露出来。知识产权是私权,因知识产权的运用引发的纠纷应当由当事人通过司法途径解决。行政权力救济私权不符合国家机关的权力配置,行政机关解决民事纠纷会浪费国家行政资源。而且这一体制不符合国际惯例,使我国承受越来越多的国际压力。《国家知识产权战略纲要》明确指出要“加强司法保护体系和行政保护体系建设,发挥司法保护知识产权的主导作用”。这表明我国知识产权保护格局将逐渐发生重大变化,司法保护将在知识产权保护体制、保护措施、保护效果等方面发挥主导作用。反观现状,司法对知识产权权利人提供的保护程度距离《国家知识产权战略纲要》提出的战略目标仍有较大差距。当前我国知识产权司法保护仍然属于粗放式保护模式,绩效导向不明,缺乏定量分析致使无法对我国的知识产权司法保护水平是否符合国情,知识产权制度的司法状况是否能有效的保护权利人的权益,知识产权司法制度运行是否促进了经济发展、文化繁荣等问题进行系统的科学评价。目前国内学者在探讨现行知识产权制度效果时,并不是系统性地对这些制度能否满足预设的指标进行分析,而是就这些制度本身存在的问题进行割裂的、孤立的探讨。制度改革不能就事论事,还要针对个别对策是否能有效地融入制度整体而进行通盘考虑。任何一个制度都存在于司法保护系统中,司法保护的改革与推进不能只针对局部,避免解决问题后却又引发其他问题。如改革现有的专利循环诉讼,不能仅考虑提高效率,否则就会造成提高了效率却又不能保障公平的后果。要将改革措施的负外部性降到最低,就需要对该措施进行整体系统的绩效评价。知识产权司法保护绩效评价主要指按照事先确定的价值、评价工具和指标体系对知识产权司法保护系统进行综合性绩效考核。绩效评价首先要确定评价对象,不同的评价对象需要选用相适应的评价工具,构建相应的指标体系。在一定程度上,评价对象决定绩效评价的方法和内涵,另一方面指标体系反作用于评价对象。知识产权司法保护绩效评价不加以量化很容易虚化,绩效指标是绩效评价的依据和评价导向。建立一套科学、规范的指标评价体系,是一个涉及范围广、技术要求高、考虑因素多的复杂系统。价值导向是绩效评价的目的任务,也是指标体系构建的指导原则。评价工具的选取和指标的设置方法可以帮助设计并选取关键指标,并对指标设置科学的权重,从而建立科学、系统、完整的绩效评价体系。

    目前国内,从绩效评价层面开展对知识产权司法保护的研究尚处于起步阶段,已有的研究多以定性分析为主、定量分析为辅,没有公认的知识产权司法保护绩效评估标准体系;绩效评价指标较为零散,缺乏系统性和关联性,无法挖掘出深层次问题。一国的司法体制受政治体制和社会文化环境影响较大,国外已经存在的知识产权司法保护绩效评估体系,也很难直接适用于我国。当前,亟需建立一套科学的司法保护绩效评价体系,为正确判断我国当前知识产权制度的竞争力、科学评价国家知识产权战略实施效果,及法律法规和政策的制定提供科学的决策依据。

    二、知识产权司法保护绩效评价对象

    (一)知识产权司法保护绩效评价对象

    1.设定评价对象本文认为绩效评价对象应该是:知识产权司法保护系统———知识产权司法保护体制、保护措施、保护效果。保护体制主要涉及知识产权司法审判体制和制度改革等因素;保护措施主要为司法主体采取的保护手段和保护措施,包含程序设置、成本投入等关键因素;保护效果主要为司法措施实施后所产生的效果,包含保障权利、公正、效率等关键因素。将知识产权司法保护系统作为绩效评价对象有以下原因:第一,要从国家知识产权战略的高度,对整个司法保护系统进行评价。现代绩效管理模式认为绩效主要是由系统所决定的,因此它所认定的绩效管理目的就是对系统中影响绩效优劣的主要因素进行识别,并采取相应的措施。我国知识产权司法保护绩效评价的目的主要是保护权利人的权利,更好地落实国家知识产权战略,这就决定了评价的视角应该宏观并具有一定高度。第二,知识产权司法保护系统具有完整性。将绩效评价划分为保护体制、保护措施、保护效果三个维度,其中保护体制、保护措施可以看作是过程,保护效果可以看作结果,通过“过程———结果”评价可以清晰地观测到知识产权司法保护是否符合最初的目标任务。保护体制反映司法保护宏观层面的价值制度,保护措施反映微观层面具体制度。这三个维度通过“过程———结果”“宏观———微观”可以减少关键指标的遗漏,能全面地涵盖知识产权司法保护的关键因素,保证绩效评价结果的科学性。

    2.增加外部评价指标以往对知识产权司法保护的评价更多地是司法机关的内部评价。内部评价通常表现为两种:一种通常表现为在国家机关内部,上级机关以“批捕起诉率”、“起诉有罪率”“上诉维持率”等标准来衡量公安机关、公诉机关、审判机关①。另一种表现为在司法机关内部,机关领导对该机关内部的警官、检查官、法官的绩效评价。如在法院对法官的评价通常表现为:法官业绩考核指标的数字化,比如作为重点考核对象的结案数、结收案比、平均审限、调解率、上诉率、申诉率、发改率、调研文章量等②。外部评价是指外部第三方中立地对知识产权司法保护系统进行绩效评价。内部评价具有较大的局限性,难以从整体上反映知识产权保护水平。内部评价更多地是以管理者的身份对被管理者的工作成绩进行评价,因此这种评价只能反映司法机关以及司法工作者的业绩,但是却不能反映整个知识产权保护水平。而且我国目前的内部评价本身也存在较多的问题,甚至连司法工作者的业绩也无法科学准确地反映。司法工作的行政化导致了不合理的司法绩效评价指标③。因此对知识产权司法保护进行绩效评价,应当以外部评价为主,兼顾内部评价。

    (二)以知识产权司法保护系统为评价对象的可操作性

    绩效评价的核心是设计科学的指标体系,并且按照这一套指标体系能够采集到客观可信的数据。有鉴于此,本文在设计评价对象时,将知识产权司法保护系统的关键指标设置为司法机关的组织行为。围绕司法机关的组织行为设计指标体系、评分规则,既不会使考虑因素范围过于宽泛,又能保证指标选取具有较强的可操作性。指标体系可操作性的强弱不仅取决于评价对象,还取决于指标选取。指标的形成过程是在事先设计出的指标库中,通过一定的原则选取操作性强的指标。选取的时候,就可以将那些不容易被测评的指标淘汰。主成分分析是研究如何通过少数几个主成分来解释多变量的方差———协方差结构的分析方法,也就是求出少数几个主成分,使它们尽可能多地保留原始变量的信息,且彼此不相关④。因此借助主成分分析法,将知识产权司法保护中的核心价值设置为几个主成分指标。对这些指标分析可以从宏观上保证司法保护不偏离预设的制度价值,及时发现知识产权司法保护制度在运行中出现的问题,从而为司法改革提供科学依据。

    三、知识产权司法保护绩效评价指标体系的设置

    (一)评价工具的借鉴与选择

    在构建指标体系时,要选用适合评价对象的评价工具。绩效理论经过一段时间的发展已经相对成熟,理论和实践中成熟的绩效评价工具也多种多样,因此要针对知识产权司法保护选择合适的评价工具。

    1.关键绩效指标法关键绩效指标法,又称KPI(keyperformanceindicators),是指对关键绩效指标进行评价,是目前最为常用的绩效评价方法。所谓关键绩效指标,就是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具⑤。KPI是通过寻找并建构关键性指标将预设的目标落实到具体的行动和过程中去,从而提升整个组织的运作效率。KPI评价体系的优势就是既有若干级的量化指标又有一定的权重体系,它首先对底层的指标进行量化评分,然后应用权重将最初的数据汇总并进行总体评价。KPI方法对知识产权司法绩效研究的借鉴意义就是设置指标时既要有前期基础性的定量研究又要有最后宏观的定性研究。目前司法机关内部评价主要为定量研究,主要设置结案率、调解率、上诉率、发改率等指标。它缺乏价值附加功能,或者说,它是一种价值缺失评价体系①。不可否认,这些基础的数据十分重要,但是仅仅停留在数据层面得出的初级结论,不对数据进行综合分析和价值评判,那么最终绩效评价只会导致急功近利的追求数量而忽视质量。

    2.平衡计分卡平衡计分卡(balancescorecard,bsc)由罗伯特?S?开普兰和大卫?P?诺顿提出,从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个视角,向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命,最终帮助组织达成其目标②。平衡计分卡最重要的地方就是对以往组织仅仅重视财务指标的突破,它提出不仅要重视财务指标,而且要重视学习与成长和未来发展能力等潜在指标,将既有成绩与未来发展潜力进行平衡,既能评估出该组织现有的成绩与不足,也能判断该组织在提升学习和创造方面的成绩与不足,因此有较大的借鉴意义,现代公共管理组织绩效评价也不断地引入了平衡记分卡作为评价工具。在传统的知识产权绩效评价中,主要关注结案率、上诉率、审限比、发改率等指标并不能很好的反映整个知识产权保护水平,也不能全面反应现有的知识产权司法保护制度对权利人利益的影响,需要在传统的指标领域之外再开设新的指标领域。平衡记分卡作为绩效评价工具,对于知识产权司法保护绩效评价的意义在于平衡好眼前利益和长远利益。价值导向上,既要加强对权利人的保障,又要促使社会的整体创造;既要评估现阶段司法保护取得的现有成绩,也要评估司法机关在为知识产权良性发展做出的努力。

    (二)知识产权司法保护绩效评价的价值导向

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关键词：胜任力；能力素质；评价体系；基层税务干部

中图分类号：F812.42 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）08-0047-04

一、研究背景

（一）经济新常态决定税收新常态

经济发展逐渐向高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段转变，是经济新常态的实质。经济发展新常态下，我国税收收入增长稳中趋缓、税收结构明显转变、财税体制改革不断深入并对税收征管产生持续性影响。经济新常态决定税收新常态，新常态下的税收应更加明确服务纳税人、依法治税以及“分级分类+专业协作”的税源管理等税收管理的新秩序和新态势。

（二）税收专业化改革

面对税收征管改革的进一步深化，税务机关需要调整纳税服务机构设置，规范纳税服务岗位职责，实现纳税服务职能转型；同时，强化技术支撑，规范专业化管理业务流程，全面实施税收风险管理，从而构建现代化税收征管体系，提高税收征管质量。

（三）基层公务员职务与职级并行

按照中央关于深化干部人事制度改革的要求，在公务员法规定的制度框架内，建立主要依据任职年限和级别晋升职级的制度，实行职级与待遇挂钩，体现同一职务层次的公务员工作年限、资历和能力的差别。目前，对基层税务干部岗位能力的科学评价是确定其职级的关键，构建一套科学合理的基层税务干部岗位能力评价体系是实现职务与职级并行的实践基础。

新常态的经济环境、税收专业化改革以及基层公务员职务与职级并行对地税干部岗位能力的管理提出了新要求。同时，由于地税单位内部在干部考核工作中往往存在诸多问题，如对办税人员的考核取大集中系统中其操作某项业务的次数，以及评分规则设计的不合理等，导致基层税务干部消极抵制绩效考核。因此，新形势下，如何对基层税务干部能力进行更加科学的评价成为一个迫切需要研究的问题。

二、税务干部能力评价指标体系设计

从管理学视角看，岗位能力是个体在现实职业环境中表现出来胜任该项职位的才智、知识、技能和态度的整合。个体能力在工作岗位上具体的表现为个体的岗位胜任力。对基层税务干部进行岗位胜任指标评价可以形成相对全面、科学合理的能力评价体系。因此，本研究在对H地税局进行调研之前，先通过相关的文字材料对其组织结构进行了梳理，并对所有的岗位进行了分类。在横向上，根工作性质的不同，将岗位分为征、评、管、查、综合、业务指导岗和行政管理岗7类。在纵向上，根据管理层级将岗位分为分局长（科长）、股长和普通岗。

在岗位分类的基础上，本研究的专家小组对H地税局下属的5个分局、稽查局和机关部门的每类岗位上的普通干部和管理层干部，共计37名干部进行了访谈，以提炼每类岗位上的能力要素。通过两次访谈，课题组共提取出56个粗糙的能力指标，其中，通用指标10个，岗位指标46个。针对提取出的能力指标，专家小组（河海大学的人力资源专家和H地税的税务专家）对能力指标进行筛选，最终确定各类岗位的评价指标，其中，征11个指标，评12个指标，管9个指标，查12个指标，综合11个指标，业务指导9个指标，行政管理12个指标；股长12个指标，分局长/科长11个指标。具体见表1。同时，对每个指标进行定义和行为等级描述。

每个岗位对于干部的能力要求会涉及到不同的层面，本文将每个岗位上的能力指标分为自我、人际、工作三个层面。根据社会心理学研究，自我认知、人际关系会影响到我们的感知和行为反应。首先，自我认知赋予我们社会感知和行为的连贯性并指导他们。其次，人际关系是在相当长的时间中，由两个或更多的个体在朋友、感情、尊敬、等级纽带中所形成的联系，会影响到个体在群体或组织中的行为表现。最后，由于地税干部的能力评价主要聚焦在工作方面，所以能力指标中会涉及到工作层面。

三、税务干部能力评价指标权重分析

根据研究实际情况，本文采用基于AHP的模糊综合评价法来确定评价指标体系中各指标的权重。本研究中涉及到的地税局的各个岗位是相对独立的，计算每个岗位的评价指标权重的方法和过程是相同的，所以由于篇幅有限，本文以征收岗位为例来描述指标权重的计算过程，其余的均展示计算结果。

（一）建立AHP比较判断矩阵

判断矩阵的含义是：针对上一层元素，本层元素的相对重要性。方法是两两比较，按九标度法对重要性程度赋值，据此可得到A-B、B1-C、B2-C、B3-C四个两两比较判断矩阵。

征收服务岗主要负责地方税、基金（费）、社会保险的征收工作；负责受理、办理（转办）以纳税人申请发起的涉税事项；负责纳税人在税务登记、纳税申报、发票购销等环节中一般性违规违章行为的处理工作。随着政府职能向服务型政府转型，税务部门提出纳税服务，征收岗位作为集中体现税务部门服务纳税人的窗口部门，对于征收岗位的能力要求个体有责任心、能帮助纳税人解决问题；同时，窗口部门在工作中容易受到纳税人的不理解甚至指责冲突，所以要求个体能积极管理自己的情绪、积极与纳税人沟通并取得信任；而征收岗位的工作相对比较简单。通过上述分析，对于能力层面的重要程度为自我层面>人际层面>工作层面，即B1>B2>B3。专家小组通过实际的访谈调研和独立的评价，得出如下比较判断矩阵，见表2。

（二）计算权重

运用方根法计算得到各层的指标权重，如表3所示。

（三）判断矩阵一致性检验

判断矩阵是计算排序权向量的根据，所以引入检验判断矩阵的偏差一致性指标C.I.与平均一致性指标R.I.，进而计算随机一致性比值C.R.对评判者的评判思维进行检验，若C.R.

四、税务干部能力评价结果的应用

干部能力评价和评价结果应用是两个紧密关联的重要环节，能力评价是手段，而评价结果的应用才是关键。H地税可以将干部能力评价体系引入干部管理过程中，形成有效的管理机制，健全干部管理体系。

（一）人岗匹配

人岗匹配是指人的能力与岗位要求实现匹配的一种状态。人岗匹配有助于满足员工的成就需要，从而充分调动员工的工作积极性，激发更高的工作绩效。地税单位可以通过对地税干部岗位胜任能力的评价，将地税干部的能力现状与其所在岗位的岗位胜任力模型相比较，找出两者之间的差距，判断相关岗位与当前任职者的匹配程度，对能力不符合岗位胜任力的干部进行及时调整，使干部能力符合岗位胜任力要求；或者进行岗位调动，实现组织内的人岗匹配。

（二）职业发展

员工职业发展是一个长期的、渐进的过程，组织难以快速提高员工的岗位能力。而对员工个人而言，岗位能力评价有利于其进行科学、合理的职业规划，进而有助于员工个人的职业发展。

地税单位通过胜任力模型可以对岗位的要求、任职者的情况、人岗的匹配程度、达到岗位要求所需的能力有科学全面的了解，从而有助于对干部未来职业发展方向有明确展望，并做出合理的干部培养规划，为地税局干部的培养提供参考依据。特别是，建立员工成长多元化平台，需根据干部能力评价的结果在税务局内采用轮岗制，使得税务干部对税务工作有着更加充分的了解，从而健全员工职业发展通道。

（三）人才发展

基于岗位胜任力模型的地税干部能力评价对干部能力建设具有实效性。一方面，在建立地税干部岗位胜任力模型时，对地税干部应该要具有的通用能力和岗位能力都做了相关界定，所以，在培训时，选择的培训内容都是与地税干部应具备的能力相关的，并且可以此制订差异性培训方案，以满足不同个体的个性需要，增强培训的实用性；另一方面，选拔出能力符合岗位胜任力要求或者能力高于胜任力要求的税务人才，组建专家团队，用于解决税务工作相关疑难问题；或者用于作为股级干部选拔培养的参考依据，提高能力建设和选拔晋升的实效性。

（四）继任计划

继任计划是指组织确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，充分开发高潜能人才的过程[7]，包括能力评价、人才盘点、制订个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升这四个核心部分。地税单位基于岗位胜任力的地税干部能力评价可以为其继任计划的实施提供依据。一方面，干部能力评价可以为地税单位做好人才盘点工作；另一方面，根据员工能力现状及其发展潜力评估，发掘潜能人才，成为继任者，并针对不同继任者的实际情况，实施继任计划，如设计系统的培训课程、有计划的轮岗锻炼和考察以及继续教育计划等手段。

（五）团队能力互补

工作交互化和员工多样化是21世纪工作场所演变的两个基本特征，对税务管理等知识工作来说尤其如此。工作交互化意味着工作边界趋于模糊，合作需求提升，团队工作方式盛行。员工多样化意味着员工个性彰显，潜在冲突增多。这两个趋势意味着，在组建工作团队中对员工进行调配时，需参照各职位的能力模型，进行人员配置，组成共同体，从而有利于提高团队的整体工作效能。

地税单位一直以来都非常重视团队建设，强调团队总体能力的均衡发展。对干部能力进行评价，明确干部现有能力情况，有助于对组成团队的成员进行调配，让不同位置上的员工各尽所能，并与其他成员协调合作，实现团队成员能力优势的互补，达到团队最大工作效率，形成高效的团队。

参考文献：

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[6] 迈尔斯.社会心理学（原书第11版） [M].侯玉波，译.北京：人民邮电出版社，2014.

[7] 王晓莉.中小企业管理人员继任计划的实施――以A企业为例[J].中国人力资源开发，2010，（4）.