绩效考核与奖励办法范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核与奖励办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、指导思想

以科学发展观为指导，客观、真实、准确地评价机关干部的“德、能、勤、绩、廉”，提升服务水平，提高工作绩效。

二、考核原则

1、动态考核的原则；

2、公平公正的原则；

3、注重实效的原则。

三、考核领导小组

成立局机关绩效考核领导小组

组：

副组：

成员：局班子、各科室

领导小组下设办公室，担任办公室主任。

四、考核范围

全局在职干部职工。因岗位变动的，考核目标由续任者承担。

五、考核办法

1、考核采取平时动态考核和定期综合考核相结合的方式进行。

2、定期综合考核时间为年中和年末。

3、考核实行百分制计分方式，其中：工作目标80分（共性目标60分、个性目标20分）、民主测评20分。对工作业绩突出的，实行加分奖励办法，各项奖励加分，半年度累计不能超过20分。

4、考核程序分为个人总结自评、民主测评、考核领导小组检查评分、考核情况反馈和公示四个步骤。

⑴个人总结自评。对照标准，定期进行个人总结自评，自评情况报领导小组办公室。

⑵民主测评。组织全局干部职工进行民主测评；定期组织开展公认评估工作，评分计入民主测评得分。

⑶考核领导小组检查。考核领导小组成员对干部职工的工作实绩进行检查、评估计分，扣分情况要详细说明。

⑷综合考核情况经局领导班子合议同意后，将考核情况反馈到个人，并在全局予以公示。

5、考核计分

个人半年度绩效考核得分=考核领导小组检查评分+民主测评评分+加分项目得分。

个人年度绩效考核得分=考核得分总和/2

六、考核结果的运用

1、年度考核为优秀的得分须在95分以上；80～94分为合格；60～79分为基本称职（基本合格）；60分以下为不称职（不合格）。

2、考核得分情况将作为年度绩效奖金分配的重要依据之一。

3、实行劝诫制。对考核得分在80分以下的人员，对其进行劝诫谈话，责令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、绩效考核工作领导小组成员在履行考核职责时，对工作绩效及失误要深入调查，以考核办法及相关规定为准绳，凭事实下结论，要详细记录情况，完善签名手续并存档备查。

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理想很丰满，现实很骨感。让我们回到现实的场景：理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务部门“老大”疲于应付，员工对业绩统计结果莫名其妙。以上种种窘境，并非源自理论没有联系实际，而是HR在绩效方案设计时对现实环境认识不足。现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，还有的是一些学者研发出来的。而对于只有百十名员工的小公司来说，“拿来主义”可得三思而后行，以免落个“骑虎难下”的境地。

前不久，笔者与朋友一起会见了一位物流企业老板张总。张总的公司成立了七年，规模不大，只有三十多人，年营业额七百多万，利润率在同行业内处于高位，总体来说日子过得还不错。刚进会议室，就看到桌上摆放着各种规章制度文件，从宿舍管理制度、安全管理制度到考核管理办法，铺了小半张桌子。其中最厚的要数足有十多页的考核管理办法，简单一看，里面都是“不参加会议扣分”、“未接到电话扣分”、“乱扔烟头扣分”、“货物码放不齐扣分”等繁琐项目。当笔者委婉地问及张总这些规章制度的出处时，他好像明白了其中的意思，连忙解释这是在借鉴其他公司的规章制度，并不会直接用到自己公司。张总是个直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中毕业，十几岁就到社会打拼，企业的成长全靠一帮如兄弟般的下属们扶持。企业目前的效益还不错，但管理上的一些问题也让他很头疼，比如服务不规范、发错货和丢货、员工责任心不强、“磨洋工”等等，都在一定程度上制约了公司的发展，他想通过考核来实现对员工的约束，以提高员工责任感、规避业务风险、提高工作效率。

凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样实现规范化管理，然而，规范化往往会牵制组织的灵活性，造成协作壁垒，人们常说的“船大难掉头”、“一个萝卜一个坑”就是这个道理。小公司规模虽小，却反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。

管理的核心在于对人性的把握。员工到公司上班，除获得报酬外还希望得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工始终希望获得工作成就和认同感上，而不是趋向懒惰和消极。员工虽然有各种各样的问题，但这不完全是员工的错，有时是企业管理没有办法激励员工发挥出最大价值。因此，各项管理措施要体现“正激励”的理念，而不是给员工上“紧箍咒”，让员工感觉到被监督和不信任。建议有和张总相同困惑的小企业管理者把绩效考核的思路变通一下，尽量不要提考核，而是改为奖励，使员工心理上更容易接受。进行绩效改革，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入：

明确岗位职责

要想员工按上级的心意办事，管理者就应先明确自己的要求。员工服务不规范，究其原因，还是公司没有告诉员工到底什么才是规范的服务。如主动到公司大院接待客人、办公室电话响后立刻转接、在回款到期时及时催款等，这些小事一直影响着公司业务的运转。如果公司没有任何一个文件能明确并细化这些责任，员工自然不会知道自己应该做些什么。小公司的职位本来就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正、上级的以身示范，自然能逐渐培养出员工的责任心。

梳理核心业务流程

单纯依赖考核和处罚只能治标不治本，反而让员工萌生消极思想，甚至引发不当行为，为公司运营增加额外风险。以物流公司为例，虽然日常业务相对简单，然而一旦出事必定是大事，因此，风险控制一日不可松懈。小型物流公司抗风险能力较弱，在业务管理上应遵循“先保生存，再求发展”的原则。梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。由于某些小型企业长期的粗放管理，员工可能已经养成了比较随意的思想和行为惯性，在推行核心业务流程初期，管理者一定会遇到各种问题和阻力，此时就可以充分发挥小企业执行力强的优势，通过不断的培训与修正来解决。从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为？

制定奖励办法

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关键词：经济管理；激励机制；绩效管理；办法；探究

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-00-01

激励机制的建立于绩效考核办法有多个方面需要进行分析和完善，此种方式也能够让经济管理方式以及经济管理的体制更为突出。在企业市场化的发展中只有拥有相应的匹配体制才能够让企业发展获得更有利的位置，提升多方面的经济效益，因此以下对经济管理过程中的激励机制还有绩效管理办法进行探究分析，提升经济管理的有效性。

一、物质激励的作用分析

在企业的发展过程中除了精神上的鼓励之外，还需要进行物质上的激励，物质激励也能够发挥出自我的最好效用。物质激励是一种常见的方式和手段，每一个企业的管理人员都需要更为清晰的认识到，金钱对于很多人来讲都是她们工作原因的一部分，因此绩效奖励的办法中就有加薪以及其他的物质奖励办法，这些能够对员工工作的积极性起到关键的作用。但是使用物质奖励的过程中也需要重点关注几个方面的问题。

首先，若是员工认为自己所获得奖励和自己所付出的劳动之间不能匹配，那么就不能产生激励的作用。例如，很多单位有强制性加班的行为，即使有补助，员工也不情愿去加班，这一点就充分的说明了上述理论。

其次，若是单位对员工所进行的激励成本大于员工能够创造的成本，这对于单位来讲也不能起到积极的作用。若是对员工的激励是强制性的，提升劳动强度等等，这样的激励会伤害员工在工作当中的积极性，也会挫伤员工的热情，因此物质激励和精神激励之间需要协调的处理好这样的关系。员工和所在企业之间的利益都能够得到最大化的拓展才能够让企业的激励制度得到优化。

二、个体性差异的了解

每一个员工的个性特点都不相同，员工也存在个性化的差异，这样就需要企业进行区别对待，如果使用强制性的措施就不能适宜所有人。因此在管理的过程中还需要按照员工的差异性进行个别的辅导和激励。例如，在面对困难员工的时候就可以给员工发放一些物质奖励，这对于他们来讲是非常大的恩惠，也能够解决很多的问题。奖金的发放对于一些困难家庭来讲是十分重要的，能够让员工的工作思想得到转变。如果是在物质上不欠缺，但是在精神上欠缺的员工，就需要给予一定的精神奖励，给员工更多的荣誉，尤其是掌握技能的员工，更需要对他们的发展进行关注，给员工创建能够发展的环境，这样的激励手段才更为适合。

三、激励手段的多样化和综合化

激励手段要选择物质手段和精神手段的双管齐下，企业在建立健全激励制度的过程中要结合着二者的优势，相互补充，相互代替，不能离开物质去空谈精神，也不能离开精神单纯的依靠物质否则所建立起来的激励制度都是不完整的。管理者要运用自己的思维对员工进行不断的激励，对员工也能够有更多的包容和理解，对员工有更多的尊重和关心。对于平时的工作也需要强化考核和解聘的相关制度，让员工端正工作态度，树立起岗位责任心，让员工能够在角色的变化过程中，对自己的价值进行定位分析，也能够让人力资本得到更多方面的运用，给企业做出更多的贡献。在企业中实行竞争机制，竞争也是改革的原动力，在经济管理的多种手段当中，需要建立起有效的激励手段，这是企业发展的前提和保障，进行绩效管理也需要在现有的经济运行体制下进行[1]。

四、绩效管理方式的阐述

首先，绩效管理在经济发展过程中是一种有效的管理行为，也是企业构成的重要因素，企业需要对目标进行深化，这也是企业发展的主要战略所在。员工对主管部门需要保持持续性有效性的沟通，建立起绩效考核的标准和绩效目标，在此过程中对员工的行为进行影响，进而更好的实现企业发展目标，让员工得到更为广泛性的发展。

其次，绩效考核管理办法。绩效考核管理办法需要对员工的具体工作进行量化的分析，让员工的管理办法更为精细化，实施多方面的员工工作，让员工的工作和自己的奖金、工资等等产生联系，也能够在很大程度上保障经济的正确运行，工作和质量以及数量产生直接的联系才能够让建设更为主动，才能够让企业发展更加顺畅。每一个企业和集团都需要实行精细化的管理方式，在改革的过程中让生产、销售还有产值等等都能够做好更加有效的处理。

最后，有效处理绩效管理和激励体系之间的关系。绩效管理体系需要在激励体系的支持上才能够获得更好的作用，产生更好的效果，因此需要让激励手段更为多样化，企业关注员工的个人发展，也关注员工在企业中的职位上升，承担的工作责任等等，企业规范和制度的成熟化，也可以尝试着对员工进行股权、分红等方面的激励尝试。无论是哪一种绩效考核办法，最后都是要让员工的工作积极性得到提升，都是让员工能够在精准化计量和工作计量方面发挥出作用[2]。

五、结语

综上所述，本文对经济管理中的激励机制与绩效管理办法进行了分析和研究。经济管理还有绩效考核的最后目标就是不断的提升企业的经济效益，提升企业在管理过程中的水平，也让企业综合实力能够展现出来，对社会形成更大的影响力，在这个时期更需要抓住主要的矛盾，对问题进行解决，提升绩效管理办法，提升企业的多方面效益也能够提升企业员工在工作当中的积极性和主动性。

参考文献：

[1]赵学军.简单实用的员工绩效考核办法更有效[J].商场现代化，2014，14（32）：128-128..

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1.提高学校人力资源发展竞争力，完善激励机制。调动教学秘书的主动性、积极性、创造性需要依赖于一个全面、合理、有效的考核体系，对教学秘书这一管理主体的考核，是高校人力资源开发与管理的必经之路。随着越来越多的学校执行绩效管理，教学秘书等管理人员在高校中所占的人员比重少之又少，一般情况为一个学院、一个教学秘书，有些甚至没有。对其绩效考核总是依附于占很大比例的教师的考核，缺乏针对教学秘书这一主体全面有效的考核体系，考核目的不明确，因其工作性质导致考核标准过于宽泛、工作结果难以量化，考核结果无法真正运用到工作中来。在学校这个组织中，专任教师存在一种优越感，而教学秘书作为行政管理服务主体之一很容易被边缘化。首先，如果教学秘书的工作没有得到合理有效地评价，自己的工作价值就无法体现出来，心理缺乏存在感。其次，如果进行绩效考核，但是绩效考核的结果并未进行系统分析，绩效考核的目的就无法实现。绩效考核可以最大程度地发挥教学秘书潜力，形成良性竞争，发挥内在能力，提高高校办事效率。要达到最大激励，就要使教学秘书在思想上形成这样的思维：通过努力工作可以得到良好的绩效考核成绩——物质或精神上奖励。

2.保障高校教学活动顺利进行，达到高校办学的目的。教学管理工作是高校管理工作的首要任务。学生各方面的素质是高校教学质量的外在化，这与教师水平及教学管理工作密切相关。教学的正常进行离不开有效管理。教学秘书是联系学校和学院之间的纽带，在教学管理主体中起着承上启下的作用，个人各方面素质和工作能力决定了高校的管理水平，高校的发展前景和竞争力在一定程度上有赖于教学秘书管理水平的提高。对教学秘书进行周期性的绩效考核，有利于调动其工作积极性、主动性和创造性，也可以不断寻找更有效的工作方法，改进工作态度，开创思维，高效率、高质量地完工作任务。因此，绩效考核是提高办事效率，实现管理职能的有效手段，做好绩效考核工作可以使各高校的日常工作更有序进行。同时，面对突发事情也可以集思广益，积极主动处理问题，达到高校办学的目的，完成高校转型与发展。

二、高校教学秘书绩效考核存在的问题

1.考核指标存在的问题。通过调查研究，各高校的绩效考核指标看似不同，但在考核的内容、时间、方式、程序以及结果上都大致相同。考核的时间维度为一年，但是高校的特点是以学期为单位，绩效考核时效性较差。各高校进行年度绩效考核时，不同岗位的考核指标及各指标大致相同，只是针对不同岗位某些指标权重略有不同，考核内容几乎都涉及德、能、勤、绩、廉这五个方面，考核多采用个人述职、领导评价、部门鉴定等方式，定性有余，但定量欠缺，达不到考核预期效果。

2.绩效考核方法存在的问题。考核办法大多都是由人事管理部门强制分布名额，各个院系根据实际情况调整分配名额。考核等级一般分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。这种情况下，有些院部认为教师等专业技术人员是教学主体，他们在学校中的贡献力量大，而教学秘书等行政人员因工作性质不可以量化，把考核结果的优秀名额转给教师，这无疑会打击教学秘书等管理人员的积极性。因为考核结果只分等级，同等级的管理人员之间体现不出差异性，最终会打击工作表现突出的管理人员的工作热情，形成无责任心的状态。针对教学秘书的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，平时几乎没有对教学秘书各项指标的绩效数据进行统计，考核结果除了优秀等级，其他人员大致相同，年终绩效考核最终流于形式，教学秘书等管理人员也以无所谓的态度看待绩效考核。

3.绩效考核程序存在的问题。考核信息不对称，高校在绩效考核体系的设计过程中缺乏调研各个人员地参与，很多高校的考核体系有些名存实亡。对于高校执行绩效教学秘书容易产生抵触情绪，很多人认为只有企业有利润才应执行绩效管理，高校应和公务员一样。很多高校都受人员编制的限制，无行政领导职务的普通工作人员要想得到与岗位匹配的津贴很难，绩效考核与岗位津贴不相符，大大打击工作积极性。在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。偏低的收入一直是引起教学秘书普遍不满的原因，绩效考核达不到激励作用。

4.绩效考核结果运用中存在的问题。全面、有效的绩效考核体系的最后一个环节应是及时沟通与反馈。很多高校为了体现公平公正，都会通过公示告知考核结果，但并没有借助考核弥补教学秘书管理人员在工作中的不足，领导层拿到最细化的评分结果，教学秘书只是关心得到了什么等级，很多时候没有教学秘书反馈意见。激励机制的构建是绩效考核能否有效利用的前提，现在的普遍情况是优秀者没有鼓励，不合格者没有惩罚，也没有淘汰。专门针对教学秘书的物质和精神奖励几乎没有，但对专任教师或者搞科研的人员方面有诸多奖励，诸如“教学名师”“科研先进工作者”等荣誉称号和专项资金奖励，但在高校中没有针对管理人员的荣誉、奖项等。

三、高校教学秘书绩效管理体系的构建

1.绩效方案的制定。制定详细有效的绩效方案是执行绩效管理的保证，高校人事管理部门要做好以下三点工作：首先，通过各种宣传方式，教学秘书在思想意识上认同并接受绩效管理。大多人理解为，执行绩效管理后，在薪酬分配方面，只会造成管理人员和教师等专业技术人员的矛盾。因此，各级管理者要让教学秘书了解到绩效管理深层含义及目的。其次，根据工作内容逐级分解工作任务目标和工作具体步奏，制定一份详细的绩效方案。最后，请相关人员来审核绩效方案并与教学秘书形成共同认知。SMART原则是分析方案合理性一个方法，我们应充分利用这一原则。SMART原则即制定出来的方案应具体、明确，可衡量、可执行、可实现，还要有时间限制。

2.绩效沟通。绩效沟通是指为完成绩效计划，上级部门对各个教学院部工作进展进行了解和解答疑难的过程。通过实践证明，电话和面谈沟通是最常用的沟通方式，但两者都有局限性，我们可以两者同时使用。

3.绩效评价。绩效评价是指对教学秘书工作态度、工作表现及其结果进行评价，可以对教学秘书实际工作绩效与标准工作绩效进行对比，使其不断改进。绩效评价应坚持公平、公开、公正的原则是做好绩效评价的前提；选择适宜的考核者和采用正确的考核办法；允许教学秘书申诉，对于结果有异议的，可以提出自己见解，进行重审。

4.绩效结果应用。教学秘书绩效管理的目的是提高教学秘书的综合素质，提高他们为教师学生的服务水平。因此，高校需要将绩效管理与激励机制相结合，制定奖励办法。对在教学管理中表现突出的教学秘书给予精神或者物质上的奖励。但对于一些工作责任心不强，老是出现失误造成教学事故的应该给予惩罚。

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【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

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一、切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节

1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现

20xx年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按 xx所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。

2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销

新的一年，公司在20xx年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“xx”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，xx应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。

3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制

策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。

二、全面启动招商程序，注重成效开展工作

1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策

按照公司与策划公司所签合同规定，xx应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。

2、组建招商队伍，良性循环运作

从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。

3、明确招商任务，打好运营基础

xx项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。

4、做好物流营运准备，合理有效适时投入

医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定xx医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。

三、以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础

xx的企业精神“三生万物，以人为本;和合求实，科学求真”决定了xx品牌的打造，xx集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。

1、充实基础工作，改善经营环境

公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《xx工作动态》，每半个月一期。

2、充实各类人才，改善员工结构

企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于xx的各类人才，并相应建立xx专业人才库，以满足xx集团公司各岗位的需要。

3、充实企业文化，改善人文精神

企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，xx策划公司在进行营销策划的同时，对于xx文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是 xx品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，xx文化的形成、升华、扬弃应围绕xx企业精神做文章，形成内涵丰富的xx企业文化。

4、充实综合素质，提高业务技能

xx集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训工作计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。

四、以强化企业管理的手段，全面推行公司各项制度

现代企业的一个重要特征，就是制度完善、齐全，执行有据，行之有效。企业靠制度管人，而不是“老板”管人。为使公司管理有序进行，员工自觉成为真正“xx人”，公司将推行绩效考核制、推行责任追溯制、推行末尾淘汰制、推行绩效工资制、推行各级责任制。通过“五个推行”，把员工锻造为符合企业要求的一流的群体。

1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容

绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。

2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心

责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制(包括奖励赔罚制度等)。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。

3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力

企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。

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关键词：绩效体系 分配改革 医院

一、确定绩效分配考评权重

按照手术科室、非手术科室、医技科室、门诊科室、急诊科室、麻醉科、职能科室7大系统，分别设计、制定要素评估指标体系（占分配权重的百分比，见表1）。指标体系分别由工作质量、服务效率、经济效率及重点监测四部分指标构成，比重及分值如下：

工作质量（占分配权重的40%）：核心制度落实情况、病例质量、护理质量、床位使用率、平均住院日、护理合格率、院内感染控制、医德医风与患者满意度、医疗安全、科研教学、医保政策执行度。

服务效率（占分配权重的30%）：完成床日、出院病人数、门诊量、手术工作量、危重病人救治数、微创手术例数等工作量指标。

经济效率（占分配权重的30%）：全成本核算成本控制、药品比例、门诊均次费用、住院均次费用等。

二、界定各系统绩效分配系数的构成

1、临床科室系数

按病人选择医生模式，分为三级医师制：三级医师、二级医师、一级医师的分配系数按2.0：1.4：1.0执行；护理人员分为三级制，按1.4：1.2：0.9执行；提取全科绩效的30%作为科主任管理费用基金用于科室考核发放。

2、医技科室系数

按科室或专业组服务模式，分为Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级医生，分配系数按2.0：1.4：1.0执行。

3、门诊系统系数

按照门诊病人选医生服务模式，按工作量，以病人满意度，病历质量、门诊费用劳动纪律、病人投诉情况考核计罚。

4、行政职能（后勤保障）科室系数

定岗定编、定职责、定质量，按360度考核、执行力考核、人均办公费用品消耗、工作满意度调查分别评价。参照病人选医生模式，定出Ⅳ级、Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级岗位分配系数，按2.0：1.65：1.3：1.0执行，体现管理出效率，科室间分出档次，工作人员拉开距离。

三、科学完善岗位绩效分配考核体系

1、医疗科室（见表2）

医疗科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。

2、医技科室（见表3）

医技科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。

3、护理（见表4）

护理部根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。

4、行政（后勤）（见表5）

行政（后勤）科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。

四、科学实施重点监测指标体系绩效考核

重点监测指标体系包括医疗安全、药品比例、抗菌素合理应用、平均住院日、均次费用、临床路径等，重点监测指标，不在绩效指标体系百分比内，根据相关部门监测结果直接在绩效工资中兑现奖惩。

医疗安全：执行月份考核、年终考核两部分，发生医疗安全事故，分清技术、责任，由患者服务部、医务部报表，按我院医疗事故处理办法，直接兑现。

药品比例指标：由医务部制定平均住院日指标并考核报表，每月占绩效工资总额的1%。每超标准1%，扣罚70元；缩短1%，奖励70元。

患者满意度、精神文明与环境卫生指标：患者满意度要求达到97%以上，发生患者投诉上访问题及卫生不达标问题，由行风办等相关部门报表，每月考核直接兑现到科室，到责任人，责任者酌情扣罚。如某三甲医院每发生一起患者投诉酌情扣罚100—500元，科室主任、护士长管理津贴扣罚10—100%。

医保政策、物价政策落实指标：经预防保健部、经济管理办公室考核报表，除将违规金额从科室收入中剔除外，按违规比例，酌情扣罚责任者100—300元，扣罚科室主任、护士长管理津贴扣罚10—100%。

特殊单项奖：对医院的工作及发展作出特别贡献，获得包括新技术、新项目、重大抢救成功奖、其他特殊贡献奖、科研、教学、论文奖。具体奖励办法根据医院具体实际情况由相关部门设置特殊单项奖励实施办法。

劳动纪律：设置考勤奖每人每400元，由人力资源部按实际考勤情况，病事假相关管理规定发放。

其他劳务性奖励：病案质检、医疗技术鉴定、下乡对口支援、援外人员等。

五、绩效分配考核体系要充分体现科学性

按照岗位性质的不同，分为医疗、护理、医技、行政、后勤五大类，然后根据各大类再细分不同的工作岗位。

（一）科学核定岗位绩效的分配比重

根据国家政策指导意见，依据地方政府文件规定，结合医院的实际情况以及医院员工的承受能力，确定医院绩效总额占薪酬总额的比重。设计时要体现医疗一线和管理一线岗位倾斜的原则，与管理要素、技术要素的高风险、高技术、高强度劳动和贡献大小相关联。一般情况下，绩效工资占医院总薪酬的比例为40%—60%，岗位绩效工资占总绩效工资的比例为30%—40%，岗位绩效采取岗位系数法，权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的绩效总额之间的比例参考数值。权重根据实际情况而变化。以某三甲医院核定岗位绩效工作分配比重为例（见表6）。

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激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励作用于人的内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

激励机制是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式，是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理系统。①激励机制的构建是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，在公平与效率兼顾的前提下，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益与个人利益的协调统一。

一支高素质的教师队伍对一所高职院校的重要性不言而喻，作为学校实力的重要组成部分，怎样提高教师的素质，是学校必须面临和解决的问题。把激励理论引入高职院校科研管理，是为了激发教师的工作热情，引导教师朝学校预定的目标奋斗。用适当的方法调动教师的积极性和创造性，使他们努力去完成教学与科研任务，实现学校的既定目标。通过激励手段，促使他们不断学习，提升教师自身能力，最终达到提升高职院校综合实力的目的。

高校教师属于高知识型群体，追求自主和独立，有强烈的赢得尊重和实现自我价值的欲望。所以，在选择激励内容的时候，要充分考虑到尊重高校教师不同层次的需要。教师工作的目的首先是获取外部的经济报酬，满足外部经济报酬激励需求的同时，工作兴趣、工作成就感、工作意义、自尊需要、控制权、产权、声誉等成为更高层次的激励因素。②

2 以目标激励理论为基础构建高职院校教师激励机制的要点

（1）个人目标尽可能与集体目标一致。职业院校的一切管理行为的最终目标都只是为了提升学校的办学质量，而教师的目标是在工作中获得自我实现，得到自我满足。职业院校设置激励机制促进教师更好地完成教学、科研工作，提升教师自身综合素质，在这个过程中，教师得到了奖励，获得了满足，而学校也在一定程度上实现了其提升实力的目标。

（2）目标既要有一定的难度又要有实现的可能性。从难度来看，目标可以是容易的，中等的，困难的，或是不可能完成的。困难程度因人而异，同样的目标对某些教师来说可能是容易达成的，而对另一些教师来说则是难以达成的，这取决于教师自身的能力和经验。困难但是程度适宜的目标更能激发人们的工作热情，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。

（3）目标内容要明确。明确的目标可以使教师了解努力的方向与需要付出的努力程度。目标设定明确，并把目标达成程度分成不同的等级，这样在评价工作成果时，也可以根据既定目标的完成程度，了解教师的能力水平。因此目标设定的越明确越好。明确的目标本身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自身行为的认知倾向。

3 云南民族大学职业技术学院激励机制的建构概述

云南民族大学职业技术学院制定了教师激励规则，其中包括完整的奖励实施办法。构建过程包括：一、激励原则，二、明确激励客体的需要，三、激励的内容。

首先，该激励机制的基本原则是公平合理的绩效考核体系。绩效考评是指通过对教师的工作、科研等的评比，指出其成绩、不足以及下一阶段的努力方向，从而激发教师的积极性、创造性，即绩效考评具有导向、反馈调节和强化作用。③奖励的公正与否在一定程度上影响着教师的工作努力程度，因此，公正的考核体系至关重要。云南民族大学职业技术学院在教师教学成果方面，以任课教师教学大纲、教学进度表和教案以及期末试卷袋材料的检查得分、《教师听课评分表》平均得分、《学生评分表》得分为基础，得出任课教师的综合考评得分，最后根据考评得分，对排名靠前的教师予以奖励；在教研方面，则是依据教研成果的等级分类，予以教师不同奖励。这些明确的审核指标充分保证了对教师的奖励的实施具有公平性与公正性。

其次，充分尊重教师的需要和个性化差异，各种激励手段并用。设置相应的奖励条例，引导教师朝着学院期望的方向发展自身素质。

激励手段的多样性，可以提升激励的效果。因此，在选择激励内容的时候，应充分考虑高职院校教师的不同需求。学院明确激励制度，对教师的激励有物质激励和非物质激励两种。物质激励主要通过教师的基本工资和各种补贴以及其他的薪酬奖励来实现。非物质激励则以精神奖励为主要手段，具体的方式有公开表彰、职务的晋升等等。

云南民族大学职业技术学院制定的对教职工的奖励办法主要有：任课教师综合考评奖励；教师教学改革奖励；教师科研奖励办法；横向科研项目管理办法；科研流动站管理办法；知识产权管理办法；教师参与学生工作的考核奖励；学生参加竞赛获得名次对指导教师的奖励；在职教师提升学历，获得更高学位的奖励等等。学院使用这些激励手段所要达成的目的主要分为两类：

（1）学习激励。职业教育对知识和技能的时效性有很强的要求，这就要求教师不断学习，不断及时充实和更新知识结构，提升各方面的素质和专业知识技能。因此，教师希望参加培训、进修，学习的愿望很强烈，如果学校能够有适当的鼓励和奖励政策，教师参加学习提升自身素质、能力的自觉性和主动性必将更高。学院通过制定关于教师提升学历的奖励条例和各类科研奖励，加强了学院教师学习的自觉性、主动性，达到提升学院教师的自身综合素养和专业知识技能的目的。

（2）竞争激励，引入合理的适宜的内部竞争体制，能够从多个角度激励教师更好地工作。平等竞争把全院教师放在同一起跑线上，取胜重在工作表现，这样有利于优秀教师脱颖而出，对有抱负的教师来说，这给了他们一个表现自我的机会；同时，竞争也有利于教师素质的提高，使教师能关注自己的发展。学院所有任课教师均按课程设置实行聘任制，学期课按学期聘任，学年课按学年聘任。任课教师考核由学院教学督导办、教务部与各教研室组织实施，每学期考核一次，综合考评得分是评价任课教师教学工作质量的重要依据。

综上所述，高职院校坚持以人为本，构建有效的教师激励机制的目的在于激发教师的工作热情，并营造有利于教师成长的氛围，进而引导教师提高自身教学能力与科研能力，最终，通过培养一支高素质的教师队伍，来提高职业院校的办学水平和质量，增强职业院校的核心竞争力。

①　刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社,1998.

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通过加强对基层医疗卫生机构的组织管理、服务数量、服务质量以及群众受益等方面的考核，建立以公益性质为导向的机构奖惩机制；通过强化经济管理，严格成本核算与控制，优化资源配置，提高经济运行效益，建立科学合理的成本控制机制；强化基层医疗卫生机构的综合服务职能，调动基层医疗卫生人员积极性，促进基层医疗卫生机构建立职工绩效考核分配机制，提高服务质量和水平，保障城乡居民公平享有安全、有效、方便、价廉的基本医疗卫生服务。

二、考核原则

（一）坚持社会效益优先原则。突出基层医疗卫生机构公益性质，坚持绩效考核与社会效益挂钩，突出服务数量，绩效分配不得与业务收入挂钩，切断业务收入与医务人员收入的联系。

（二）坚持公平、公正、公开原则。根据基层医疗卫生机构的功能，科学合理地设计考核内容与办法，综合评价，合理量化。考核程序、内容和标准要向被考核对象公开，并及时公布考核结果。

（三）坚持质量和效率并重原则。以服务数量、服务质量和群众满意度等为重点，考核基层医疗卫生机构的工作效率和服务能力。

（四）坚持奖惩并重的原则。绩效考核结果与基层医疗卫生机构财政补助和工作人员绩效工资分配相结合，建立健全科学有效的激励约束机制，提高财政资金使用效益。

三、考核对象

政府举办的乡镇卫生院、社区卫生服务中心，以及实施一体化管理的村卫生室和社区卫生服务站。实施基本药物制度和承担基本公共卫生服务项目的社会办基层医疗卫生机构参照执行。

四、考核主体

市级卫生行政部门负责全市基层医疗卫生机构绩效考核的指导和抽查复核；县级卫生行政部门负责辖区内乡镇卫生院、社区卫生服务中心的考核；县级卫生行政部门委托乡镇卫生院和社区卫生服务中心负责村卫生室和社区卫生服务站的考核。

五、考核程序

县级卫生行政部门会同财政、人社部门每年7、12月上旬依照考核标准，通过查阅资料、实地查看、现场问卷调查等方式对乡镇卫生院、社区卫生服务中心进行考核，并将绩效考核结果报市级卫生行政部门。

乡镇卫生院（社区卫生服务中心）每月组织对村卫生室和社区卫生服务站的考核，考核结果报县级卫生行政部门备案。

市级卫生行政部门会同财政、人社部门每年12月中旬对县（市、区）基层医疗卫生机构绩效考核工作进行督导和抽查复核，复核比例不少于当地基层医疗卫生机构的50%。

六、考核内容、标准和绩效分配

（一）乡镇卫生院

1、考核内容

（1）综合管理情况。院务管理、规章制度、人员配备和岗位管理、财务管理、信息化建设、服务环境、双向转诊、优化服务。

（2）基本医疗服务。服务质量、服务数量、医疗费用、规范用药、基本药物制度执行情况。服务数量主要考核门诊人次、住院床日、手术台次、接产数。

（3）公共卫生服务：主要考核国家基本公共卫生项目和重大公共卫生服务项目实施，以及其他公共卫生服务等工作情况。

（4）村卫生室和新农合管理。一体化管理、村医用药管理、新农合服务。

（5）成本管理。运行经费以及重点科室成本管理（检验科、放射科、手术室等）。

（6）社会评价。职工满意度、社会满意度。

2、标准制定

（1）综合管理。按照国家、省、市及各地出台的相关规范制定。

（2）基本医疗服务。服务质量按照卫生行政部门出台的医疗服务规范及规章执行。服务数量按照不低于全县平均水平制定，上年度高于平均水平的按照不低于上年度水平制定。（服务数量量化积分参考标准：1个门诊人次计1分、1个住院床日计3分、1台一级手术计10分、接产1人计6分）。基层医疗卫生机构全部配备使用基本药物，实行零差率销售。

（3）基本公共卫生服务。服务质量按照《国家基本公共卫生服务规范（）》制定；服务数量按照不少市下达的目标任务核定。

（4）村卫生室和新农合管理。村卫生室管理按照省市一体化管理文件制定，新型农村合作医疗服务按照市出台定点医疗机构管理办法制定。

（5）成本控制。机构运行、重点科室（检验科、放射科、手术室）等成本按照不高于全县平均水平制定，上年度低于平均水平的按照不高于上年度水平制定。

（6）社会评价。职工满意度，调查职工数不少于在岗职工的80%；社会满意度调查当地居民及相关单位接受服务人员，总人数不少于30人。

3、绩效分配

县级卫生行政部门对乡镇卫生院考核结果与经常性收支差额补助和基本公共卫生服务项目经费补助挂钩。综合考核得分率80%以上为合格，90%以上为优秀，80%以下为不合格。

（1）经常性收支差额

核定补助基数。财政部门核定到乡镇卫生院的则按照核定的经常性收支差额为基数。尚未核定的，则按下列方法核定：某乡镇卫生院经常性收支差额补助基数=（全县乡镇卫生院经常性收支差额补助总额/全县核定乡镇卫生院编制总数）*某乡镇卫生院核定编制数。

绩效分配办法。乡镇卫生院经常性收支差额补助分固定部分和考核部分。具体分配办法如下：

固定补助=某乡镇卫生院核定的补助基数*70%。

考核补助=（全县乡镇卫生院经常性收支差额补助总额*30%/全县乡镇卫生院服务数量积分）*某乡镇卫生院服务数量积分*综合考核得分率。

（2）基本公共卫生服务项目经费

某乡镇卫生院补助基数=实际完成工作量*每个子项目资金补助标准。

某乡镇卫生院实得补助=某乡镇卫生院补助基数*基本公共卫生服务项目质量考核得分率。

社区卫生服务中心及服务站参照执行。

（二）村卫生室考核

1、考核内容

（1）综合管理。制度与管理、人员及培训、一体化管理、新农合服务。

（2）基本医疗服务。基本医疗服务数量、服务质量。基本药物制度实施情况。

（3）基本公共卫生服务。服务数量、服务质量。

（4）综合评价。满意度。

2、标准制定

（1）综合管理。按照国家、省、市及各地出台相关规范制定。

（2）基本医疗服务。工作质量按照国家、省、市及各地出台的医疗服务规范及规章执行。服务数量按照不低于全县平均服务数量制定。配备使用国家基本药物目录药物，实施零差率销售。

（3）基本公共卫生服务。服务质量按照《国家基本公共卫生服务规范（）》制定；服务数量按照县年度目标制定。

（4）综合评价。农村居民、村委会进行满意度调查。

3、绩效分配

乡村医生补助分为固定部分和考核部分，固定部分：按照500-700元/人/月左右，综合考虑工龄、学历、是否取得执业（助理）医师资格、是否担任村卫生室负责人等因素确定，按月发放，其他部分考核发放。

（1）基本公共卫生服务项目资金补助

某村卫生室基本公共卫生服务应补资金=服务数量*项目资金补助标准

某村卫生室基本公共卫生服务实得补助资金=村卫生室应补资金*基本公共卫生服务质量考核得分率。

（2）实施基本药物制度补助

某村卫生室实得数=[（全县村卫生室基本药物制度补助总额—固定发放乡村医生补助部分）/全县村卫生室门诊号次）]*某村卫生室门诊号次*综合考核得分率。

（3）医疗收入

某村卫生室实得医疗收入返还=村卫生室医疗收入*综合考核得分率。

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____县民政局内设综合科、救灾科、基层政权和社会事务科、优抚科、民族宗教科、____县双拥工作领导小组办公室（退伍军人安置办公室）、____县老龄工作委员会（关心下一代工作委员会）办公室五科二室。下设低保办公室、婚姻登记处、县殡葬管理所（殡葬稽查大队）、县殡仪馆（茂山陵园）、县军事供应站、县救助管理站、中心敬老院、金家河敬老院、郭镇敬老院、徐家坪敬老院、接官亭敬老院、仙台坝敬老院、黑河坝敬老院、福彩管理发行站14个单位及18个镇民政办。考核实行百分制量化记分办法，总计为100分，其中民政重点工作任务分为十大项，并对项目分值，考核内容的目标一一量化，实行目标任务及重点工作完成情况月汇报和季通报评比制度。年初，县政府与各镇签定全县民政工作年度目标管理责任书，县民政局又分别与各科室、下属单位签定目标管理责任书，增强刚性约束，确保各项工作落到实处。镇民政办工作考核，由县民政局负责日常考评考核，年终由县考核办统一组织，按照量化考核指标规定，并结合民政局提供的日常考核结果，采取听汇报、查资料等方式，对各镇进行量化打分，综合评定，经县考核领导小组会议评定后，纳入县委、县政府与各镇签订的目标责任书一并兑现。

1、高度重视，不断深化对考评工作重要性的认识

该局把强化目标责任考核，作为贯彻落实党的十精神，树立正确的政绩观，转变工作作风，狠抓工作落实，确保实现民政工作科学发展的重要举措。民政系统干部职工，充分认识到目标责任考核的重要意义，深刻理解目标责任考核的重要性和紧迫感，把思想和行动统一到县委、政府的重大决策上，切实把目标责任考核摆在突出位置，采取得力措施，抓出实际成果。与民政工作实际结合起来，思考落实考评工作的新对策、新思路，用新的标尺考核干部实绩，衡量工作成果，引领工作方向，谋划工作，促进工作。

2、健全制度体系，不断增强考评工作的规范性

成立以局长为组长，纪检组长、副局长为副组长，各科室、下属单位负责人为成员目标责任考核领导小组，各下属单位也成立了相应的组织机构，切实加强对考核工作的组织领导。坚持目标管理和过程管理，做到年初有安排，年末有总结，全年有督查，以日保月，以月保季，以季保年，逐月细化工作任务及完成时限。即有时限要求，又有质量要求，按时完成的记满分，延期完成的扣分。重点工作必须按质量要求完成，未达到质量标准的，即使返工照样扣分，考核侧重比综合、协调、服务三个方面入手，对被考核单位目标任务完成出色受到上级表彰奖励时，在100分制考核分值之上予以加分，反之予以扣分，使“软”任务变成“硬”指标。坚持“思想、组织、措施、效果”四落实，每月定期上报主要工作进展情况。适时开展有针对性的工作指导，研究制定了《____县民政局工作目标责任考核暂行办法》、《____县民政局争先创优奖励办法》、《____县民政局信息宣传考核奖励办法》等公平合理，科学规范，运转高效的考核性文件，明确目标任务，落实岗位责任，通过细化分解，全面落实任务到人，做到责任到岗。不仅考核共性目标，而且考核个性目标，同时与把干部作风、工作纪律、党建、党风廉政、社会治安综合治理、安全、、计生、联镇包扶等共性目标纳入考核，实行局领导考核评价、基层民政办、局机关科室、下属单位互评的办法，形成了相互独立，又相互关联的目标责任考核体系，切实增强考核的科学性、可比性、可操作性。坚持定量考核与定性考核相结合，自我考核与组织考核相结合。县考核办与县局考核结合目标考核结果与评优树模挂钩、考核结果与干部升降挂钩。实施客观公正的考核评价，严明奖惩，奖勤罚懒，奖优罚劣，真正达到表彰激励先进，督促鞭策后进的目的，形成了奋发有为，争先创优的工作氛围。要求干部讲政治，增强政治敏锐性和政治鉴别力，自觉与县委、政府保持高度一致。讲学习，认真学习科学理论，明确方向，学习业务知识，成为行家理手，学习各方面的知识，跟上时代步伐。坚持“以人为本，内强素质，外树形象，出成果、出人才”，努力营造鼓励人干事业、支持人干成事业，帮助人干好事业的环境。

1、镇民政工作力量薄弱，任务繁重

镇民政工作力量薄弱与民政工作多元、管理范围广、工作强度大、任务异常繁重的矛盾越来越突出。

2、考核机制有待进一步完善。

1、切实加强领导。党的十召开后，给新时期的民政工作带来了新的发展机遇，提出了新的任务、新的要求，民政工作职责更加重大，任务更加艰巨，作用更加突出。主要领导要高度重视民政工作，把它列入主要议事日程，作为

党政领导干部考核的重要内容，使民政工作真正成为政府“亲民、爱民”的德政工程、民心工程。各镇主要领导对民政工作负总责，主管领导为直接责任人，各镇为责任考核单位负责对县局下达的目标任务逐项分类落实，实行量化考核，逐级分解，横向到边，纵向到底，任务到岗，责任到人。2、丰富目标管理内涵。推行目标责任考核，是完善民政工作体制与机制的需要，核心是降低行政成本，提高行政效率，是以民政对象服务，竞争理念，契约理念，绩效评估，核心是落实。坚决实行达标管理，中途抓推进，年终“结硬账”。一个单项目标构成一个确定值，单项工作不合格就意味着对整个目标的否定，这就要求民政系统干部职工必须注意每一个工作环节和其中的每一个细节，真正把工作做实、做细、做好，形成雷厉风行的工作作风。要保护好、调动好、发挥好干部职工的积极性、创造性，必须强调目标责任考核的结果管理，把工作成果作为评价干部的客观性标准，摆在突出位置，引入末位淘汰制、末位惩戒制，严格奖惩制度。一个干部的绩效怎么样，一个重要标准就是看他完成目标任务的情况。目标责任量化考核为干部职工施展才华提供了舞台，也为其衡量自身价值提供了尺度。考核标准的客观和透明，避免了干部评价中领导者的个人偏好，有利于加强干部工作的群众监督，在干部队伍中形成开拓进取、真抓实干、奋发有为的良好氛围。目标责任考核一旦确定，就是立下军令状；完成目标的时限，就是日常工作的日程表。每个干部职工的岗位职责、工作目标，完成时限清晰明了，成为改进工作，以机制推动工作的新机制。目标是岗，岗位是点，通过目标的细化分解，形成一个环环相扣的责任链，有利于发掘干部职工的工作潜力，确保民政管理理念的实现。目标责任考核中，要紧扣发展这个主题，强调落实重大项目，重点目标和解决关键性难点，将社会救助体系，基层民主政治建设、社会事务、社会福利，老龄等工作作为重点，把相应的目标分解到单位、科室、个人，使加快发展成为每个岗位的责任和每个干部的责任，在全系统形成聚精会神解民困，一心一意谋发展的浓厚氛围。这种新机制有利于培养干部职工的责任意识和进取精神，激发他们内在的活力和创造力，又有利于民政领导干部从繁琐的日常事务中摆脱出来，集中精力谋大局、抓大事。民政工作必须坚持“人本”理念，以“为民解困，为民服务”为核心，将目标责任考核的着力点放在推进改革发展上，落脚点放在构建和谐社会，放在维护困难群众基本生活权益上，放在为全县人民创造更加美好的生活上。民政为国政，民政工作就是要察民情、解民难、释民意，用民政人的孺子牛和与时俱进的精神，加快发展，提升民政综合实力，打造“强势民政”，实现经济与社会、人与自然的协调发展和人的全面发展。

3、突出考核的科学性和可操作性。一，牵记“三个观点”。一是用“为民服务”的观点衡量工作绩效。就是衡量民政人想问题、作决策、办事情，是否忠实践行“以民为本、为民解困、为民服务”工作宗旨；二是用全面的观点衡量工作绩效。即要看当前发展现状，又要看发展的持续性；即要看工作完成的总量，又要看围绕县委、政府中心工作，做好维护社会稳定，促进经济发展所做的贡献，即要看“显绩”，又要看“潜绩”，即要看主观努力，又要看客观条件，做到更加全面准确的考评绩效；三是用成本的观点衡量工作绩效。不仅要看结果，还要看是否在绩效实现中，最大限度降低了各方面成本，达到低成本、高绩效，实现效率最大化。依据民政政策法规和岗位职责，体现科学合理性，在制定考核文件，必须遵循民政有关法律法规，以及具备法律效力的文件，把干部职工依法行政、政务公开、工作效率、服务态度和服务质量方面的要求设置进考核目标，目标值的确定要做到切合实际，防止高不可攀和唾手可得；二要量化评估要素或评估指标。实事求是地分出优劣好坏的不同档次，以及各指标间的相互关系和在整个指标体系中的轻重比例，对本年有任务指标，能量化考评的工作要坚持做到量化；对那些确实难以量化的目标，在完成时限上要提出明确要求；对没有具体指标但又非常重要的工作，有可能量化的也要尽量量化，难以量化的，则采取群众民主测评，群众满意度等方式，把抽象的变为具体的。

4、突出考核的民主性和开放性。

民政工作责任考核是一项复杂的系统工程，它具有具体性、多样性和层次性的特点，必须完善考核操作体系，规范考核办法，坚持用辩证的、全面的、发展的观点考核民政工作及其干部队伍。1、必须遵循“三个结合”。一是做到“静态考核”与“动态考核”相结合，突出“动态考核”。“静态考核”就是在年底一次性考核，给民政工作打出的全年总体印象分，比较笼统，而“动态考核”则重点对各民政办、各下属单位的工作情况进行具体的全过程跟踪，把考核提前到过程中进行。根据一年做了哪些工作，每项工作干得怎么样和取得的效果如何，逐项考核并计算出所作的“数量分”、“质量分”、“效果分”；二、做到“定期考核”与“随机考核”相结合，使考核工作制度化。通过召开座谈会、走访、实地观察、个别谈话、设立意见箱等形式，对工作实行多层面考核，延伸考核触角，扩大考核范围，增强考核实效性；3、做到“组织考核”与“群众公议”相结合，提高群众参与度。民政工作直接面对群众，绩效大小、真伪、优劣，群众看得最清楚也最有发言权，因此考核各民政办、下属单位工作绩效时，要建立群众路线，请群众当裁判，进一步发扬民主，提高考核的“民主含量，改变“官考官”的格局。让更多的群众当“考评官”，最大限度地扩大群众对各单位工作绩效考核的知情权、评价权、监督权；三、必须做到“七个健全”。一是建立健全考核工作领导小组。由民政局牵头，邀请组织、人劳、计划、财政、审计、监察等有关部门组成，负责指导开展考核工作，并具体参与；二是建立健全考核日常台帐。作为年度考核的基础和有益补充，因此平时就必须全面地广泛地收集各民政办、下属单位工作绩效有关的素材；三是建立季度实绩申报和分析制度。采取记载重大工作事项的方式，每季度要如实填写申请表，经分管领导审核意见并存档，做到考之有证，核之有据。每季度定期召开绩效分析会，把考核的情况作为年终考核的依据；四要通过收集省、市级新闻媒体及有关部门的信息和反映，了解各单位工作绩效，为年终考核奠定基础；五要建立行风监督日常抽查制度。不定期到各单位进行暗访，了解各单位日常运转的真实情况，掌握第一手资料，作为年终考核的主要依据；六是建立健全考核工作程序。1、单位负责人述职；2、组织部分人大代表、政协委员、群众代表对各单位工作绩效进行民主测评和评议；3、采取召开座谈会、个别交谈了解情况，获取客观

公正的绩效信息，为考核工作绩效提供依据；开展实地调查，对纳入各单位的考核各项指标，对组织比较系统的调查，认真做好各项考核指标，完成数据的采集、审核、核实工作，防止弄虚作假。七是建立健全考核绩效结果的审定机制。1、建立各单位绩效公示制度。将各单位绩效指标体系、评价标准和完成结果等方面情况以书面形式逐一列出，在公开栏中进行公示，扩大考核的民主性；2、要建立通过公开评议、个别访谈、问卷调查等方式，组织群众对各单位的绩效评议，测定绩效的“含金量”；3、建立绩效审核把关制度。对于一些主要数据，邀请财政、审计、监察职能部门进行审核，即防止隐瞒不报、留有余地，又剔除虚报浮夸、蓄意注水的现象，增强考核的权威性和可靠性；4、实行考核领导小组定绩制。小组成员结合考核情况，对各单位发表考核意见，形成考核结果的正式材料。5、突出考核的导向性和激励性。