供应链管理的价值范文
时间：2024-01-17 17:17:54
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篇1
关键词：供应链管理 价值协同 战略
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
随着经济的全球化，企业间的竞争日益加剧，通过价格竞争获利的空间越来越小，企业如何生存面临选择。企业逐渐认识到创新供应链管理模式可以为企业带来新的增长活力。自20世纪80年代供应链管理理念逐渐被企业接受、采纳，以供应链管理为核心开展经营活动也着实为企业带来了业绩增长。然而，随着新技术不断渗透到各行业，以及行业间信息壁垒逐步打破，市场环境发生了重大变化，传统供应链管理存在的弊端也逐步暴露，其创造价值的能力正在被削弱。
一、企业供应链管理存在的问题
当前三大主要管理现象成为供应链管理的硬伤，严重制约着企业的发展。
（一）缺乏系统解决供应链管理问题的手段
当供应链管理出现问题时，企业管理者解决问题的方式比较表面化，哪里出现问题了就解决哪里，花费了很大的管理代价，但供应链管理效率的改善却不明显，这导致管理者和员工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因为企业在解决问题过程中走了捷径。当解决管理问题时，通常要经历四个过程，包括发现问题过程、诊断问题过程、方案制定过程、验证与校正过程。这四个过程，一个过程不能少，一个过程也不能短。但企业为了追求短期绩效，往往只重视发现问题过程和方案制定过程，主观认为只要发现了问题，只需制定解决方案即可，其他两个过程形同虚设。企业这种管理误区，实质在于没有以问题为导向深入剖析其问题发生本源，如果企业以本源思维模式思考和解决问题，那么呈现的解决方案一定不是点对点方案，而是点对面的系统性的解决方案。
（二）供应链管理标准化透明度不足
供应链管理是一个繁杂的过程。供应链管理活动包括客户关系管理、需求管理、产品或生产管理、采购管理、供应商管理、物流管理、资金管理、信息管理、人员管理等等。企业一旦确立供应链管理模式，就应该明确组织构架、各职能管理职责、人员岗位职责、各类管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供应链有条不紊地高效运转，但目前大多企业并不重视管理流程标准化工作。有的企业制定了制度、流程，但内容不够完整，缺乏指导性；有的企业在制度等各方面标准化搭建得非常好，但执行时却不是完全按照制度、流程执行；有的企业甚至忽略制度等标准化建设工作，认为会增加管理成本、降低企业管理效率，取而代之是更愿意通过命令、指挥、传达、开会方式更加灵活地进行管理。
（三）供应链条管理水平参差不齐
供应链管理环节众多，只有链条上各个环节管理水平同步提高，才能最大化发挥供应链管理的价值。而在实际管理过程中，供应链管理活动被分解到各个职能部门和业务单位。这些执行部门和业务单位既独立运作，又存在交叉管理。他们独立运作时仅限于对自己负责的工作进行管理和再优化，而交叉部分却往往成为管理空白，被边缘化。没有明确部门、业务单位管理的企业活动，也是部门与部门或者与业务单位之间发生矛盾的焦点区。这种忽略了协同效应的管理方式带来的结果是企业内部形成管理价值认知孤岛，造成分解后的供应链管理水平参差不齐，从而影响了供应链整体水平的提升。
上述管理现状说明供应链管理缺乏系统性搭建和完善，由此依托供应链管理创造价值能力被弱化。
二、外部市场环境变化对供应链管理的影响
进入21世纪，现代服务业兴起，市场环境发生了重大变化，供应链管理面临新的挑战与机遇。
（一）产业结构的变化
随着高新技术应用到各个行业以及信息化的普及，传统工业领域、服务领域、农业领域的边界变得模糊，并互相交叉，产业之间互相渗透，衍生成“工业+服务”、“互联网+农业+服务”等复合型产业结构，两个以上产业重新整合成新的产业，产业发展特点决定经营方式也应该改变。而传统供应链管理是以制造产品为中心、实现准时交货而进行的全链条管理，这种管理无法满足市场协同的需要。
（二）客户对企业评价方式的改变
如今，客户更加注重从感官、使用及与其业务匹配性、战略发展关联性评价企业提供的服务和产品。客户评价认识转变意味着客户对合作方评价体系发生了改变。在传统供应链管理中，企业生产什么客户就买什么，产品质量、价格成为客户衡量企业的重要标准，客户与企业关系是以物质基础下的契约为纽带而维系的。当企业提供的产品不能够满足客户要求时，客户则选择终止双方的契约关系，双方合作缺乏长远性。客户评价认识的转变说明，客户希望企业不仅仅是为提品而生产产品，而是可以将提品转化为一种服务，一种可以增加客户业绩的服务。
（三）市场分工合作的专业化、网络化
传统供应链管理在以生产为中心管理下的区域化生产较为明显，外包资源利用率不高，限制了供应链效率的发挥。在经济全球化的今天，产业分工越来越精细化。产品从设计、原材料供给、生产、仓储、配送到交付分裂成由专业组织完成。互联网的应用，又将这些组织无缝联结，形成开放式的网络平台。聚集在网络平台上的企业直接或者间接地结合成利益相关者，互相合作又互相争。市场环境格局的变化为传统供应链管理创造了变革的有利条件。
三、基于价值协同的供应链管理战略分析
很明显，传统供应链管理已经无法跟上市场经济全球化的步伐，企业管理者也意识到企业经营过程完全靠自身无法完成，只有与客户、合作伙伴及其他相关方紧密合作才能完成，而多方能够紧密合作靠的是价值一致性。
（一）与客户价值协同的战略
与客户价值协同是指企业要想获得进一步的竞争优势，提升核心竞争力，应该与客户的诉求紧密联系起来，打破传统式以自我价值实现为单一目标的做法。企业与客户价值协同应做好两方面的战略设计。第一，客户需求识别。以价值协同为出发的企业发展战略强调“价值”实现，即绩效提升。因此，识别客户需求时，企业应该深度融入到客户中，以假想的客户身份，识别客粑幕、战略定位，分析客户最需要什么，同时还要思考企业提供哪些服务可以帮助客户进一步提升业绩。识别客户需求同时，还应该与企业的价值主张关联起来，促使双方价值主张一致。第二，客户关系管理。客户关系管理旨在企业通过积极行动，让客户感受到企业提供服务的忠诚度，进而实现固化、拓展市场的目标。为了使客户能够体验到企业对其的忠诚度，企业应该具备为客户提供定制化服务的能力，通过提供定制化服务帮助客户优化生产流程、降低管理成本。同时还要与客户积极互动，让客户参与到需求设计中来。
（二）与供应商价值协同的管理战略
供应商管理是供应链管理的重要一环，双方合作关系是一种价值交换关系。基于价值交换关系，企业与供应商的价值协同应该注意以下几方面战略性关系的维护：第一，与供应商合作的定位。企业应该根据业务特点制定采购策略，通过采购策略识别判断潜在合作供应商与企业关系，将供应商分为核心类、绩优类、普通类，差异化建立合作关系，并进行差异化管理；第二，与间接供应商价值协同管理。在价值协同供应链上，除了与企业直接面对面打交道的供应商外，还有众多间接供应商也处于供应链上，他们为企业创造价值的能力同样不可忽视。因此，企业应该采用各种管理方法、措施，提升间接供应商协同能力。第三，供应商的动态管理。供应商动态管理是指企业与供应商建立价值协同共识下，双方为了不断改善融合度，使供应商最大化理解企业需求的一种管理。在价值协同理念下，呈现出少量供应商为企业提供大部分服务的特点，供应商集中度比较高。反映出一方面企业给具有潜力的少数供应商提供协同共赢机会，另一方面作为供应商应该以企业价值实现为出发点，双方互动，共同满足客户需求的特点。
（三）基于价值协同的外包服务战略
基于价值协同的外包服务是企业供应链管理战略的重要做法，企业充分利用外部有效资源，以最小代价，将部分业务单元交付于专业机构完成。采用外包服务做法使供应链变得更加具有柔性、弹性、有竞争力。外包服务是提升核心竞争力的一种商业模式。
外包服务并非传统意义的转包和分包，企业也并非二传手。外包服务下，企业投入更多精力识别、整合资源，并分配给值得协同的外包服务商，同时通过标准化管理流程、生产流程，使这些外包商联结成为与企业需求匹配的供应网络。
（四）基于价值协同的信息管理战略
企业信息管理不仅是一种管理手段，而且具有战略意义。向企业传递的信息来自于客户、供应商、企业管理层、企业员工，即使不直接参与供应链运营的政府、金融机构、同行，都会以不同的形式传递信息。基于信息传递的特点，企业首先应该搭好信息联结渠道。这种联结是指企业与外部相关方、企业与内部相关方建立起信息沟通机制，包括沟通内容、方式、频次等，目的是为了解决企业与相关方信息不对称的问题，使供应链双方紧密联系起来，有助于提高供应链的运作能力。其次，供应链双方互动，充分利用信息。企业搭建信息平台最终是为了利用信息，使有价值的信息为企业服务。双方基于分享信息，共同研究、解决合作过程中存在的问题并提出改进建议。信息互动有助于提升双方绩效。
四、结论
以上综述，基于价值协同的供应链管理是供应链管理创新思维的结果，是经济发展必然的管理产物。在价值协同下，客户、企业、直接供应商、间接供应商以及其他相关利益方才能更加有效地联系起来，在供应链运转中发挥各自作用，互相借力。企业是价值协同网络集成商，企业最重要的角色是如何使这些关联方价值趋于一致，实现共赢。本文分析了影响供应链管理的四个重要战略性因素，从不同纬度分析了影响供应链管理的因素。企业一旦明确价值协同供应链管理战略，则应做好供应链搭建工作，根据本企业的特点识别、分析、确定供应链管理组织构架、制度、流程，确保其高效、流畅。
参考文献：
[1] 宋华.服务供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
篇2
[关键词] 供应链 价值链 订单生产 库存管理 成本控制
一、引言
伴随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，企业供应链的时间长度和空间的广度都有了前所未有的扩展，企业既面临更加激烈的市场竞争，同时也有争取更大利润空间的前景。在此背景下，现代企业之间的竞争已经转变成供应链之间的竞争。判断供应链竞争力的强弱，不仅要有定性分析，更要有定量分析，为此应将供应链和价值链结合起来分析，来判断供应链绩效大小。
二、供应链及价值链管理的涵义
1.供应链
供应链是通过前馈的物流和反馈的信息流把包括原材料供应商、产品制造商、分销商和客户等部分连接起来的系统。
2.供应链管理
供应链管理是集成从最终用户到最初供应商的商业流程，以向客户以及其他相关者提品、服务、信息，达到增值的目的。
3.整合供应链
在供应链中的每个企业都有充分的最终需求信息。
4.价值链
价值链:价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。
5.价值链管理
价值链管理是创造一个价值链战略，这个战略是为了达成链中成员的充分的无缝整合，为了满足和超越客户的需要和欲望，为客户创造最大的价值。
6.企业竞争优势
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链和供应链的竞争，而整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力。尤其是价值链或供应链中核心企业的竞争力。为此，对供应链进行重组，尽量减少甚至消除供应链中不增值或增值不大的环节或者将起转嫁给其他人，同时尽量增加供应链中增值环节和增值部分，并将其掌控在自己手里，使整个供应链能为客户带来最大的价值。
三、整合供应链管理对生产型企业的重要作用
1.信息整合
需求的信息，供应的信息，产品的信息，设计的信息，计划的信息，库存的信息及生产成本信息等，供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业上述信息，供应链中的企业就越可能以最低的成本，来最大限度地满足相关企业的需求。同时最大限度地减少非增值的环节和时间，为整个供应链带来最大的增值，从而增强整个供应链的竞争力。
2.管理整合
供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业管理风格及信息，在管理模式上相互协调一致，就越能使本企业的管理和生产计划确定化，从而降低企业管理的不确定性，降低企业的经营风险及成本，使自己产品的价格更有竞争力，最终增强整个供应链的竞争力。
3.库存整合
在供应链中，上游企业的产品库存恰恰可能是下游企业的原料库存。一个企业越了解所有下游企业的原料库存及所有上游企业产品库存，就越能够确定自己的生产计划，也就越能够确定自己的原料及产品库存水平，从而为降低库存水平和保持客户服务水平之间达至最佳平衡。
4.成本整合
供应链中，上游企业的原料采购成本加上其它生产经营成本加上利润即为下游企业的原料采购成本，以此类推，成本一直累加，形成供应链末端生产企业的(常常是供应链中的核心企业）产品销售价格卖给最终消费者。因此供应链同时也是价值链，企业为了生存，不断购买其它企业生产的产品的价值，同时对其加工，使其增值。在供应链中,往往是核心企业增值的潜力和空间最大，供应链核心企业的增值能力往往决定整个供应链的竞争力。因此，供应链中的其它所有上游企业都应将他们的产品成本进行详细的分析，尽量降低上游企业产品成本占下游企业产品成本的比重，并分析它们在最终产品成本结构组成，为最终消费产品的价格优势作出自己的一份贡献。从而增强整个供应链的竞争优势。
5.利益整合
供应链中的所有企业都是命运共同体。一方面供应链中的所有上游企业要为最终产品的高质量和低成本作出自己贡献。另一方面，供应链的末端生产企业往往也是核心企业，要考虑到供应链上游企业的生存和发展。在各个方面为上游企业提供协助和有关信息。同时在对整个供应链及价值链最大限度的增值基础上形成利益分享机制。
四、如何实行供应链整合以及价值链增值以取得市场竞争优势
戴尔案例
1.戴尔某型号个人电脑生产销售供应链和价值链图
Supply chain: Suppliers RM assemble to order
Value chain :USD300+USD200 +
direct sales profit customers
USD200 + USD300= USD1,000
2.康柏克同等性能个人电脑生产销售供应链和价值链图
Supply chain: Suppliers RM make to stock
Value chain: USD400 +USD200+
Distribution retailers profit customers
USD100 +USD200 +USD100=USD1,000
3.戴尔打败康柏克的途径
途径之一：戴尔直接降价
价格战是企业竞争的最直接和最强有力武器。当戴尔将个人电脑降到800美元时,如果康柏克为为了和戴尔争夺市场份额，也采取同样降价手段，则结果是戴尔每生产一台电脑还能盈利100美元，而康柏克每生产一台电脑却要亏损100美元。
途径之二：戴尔采用高性价比方法击败康柏克
个人电脑价格不变，但电脑的性能提升，诸如运算速度，储存容量升级，同样可以打败康柏克。
4.康柏克被戴尔击败的原因
(1)康柏克是采用make to stock来生产，是根据销售预测来生产，难免产生库存过多或缺货。而且由于电脑行业的特殊性，产品更新换代的速度特别快，更易产生大量积压库存，由此造成大量亏损。
(2)康柏克采用分销模式来销售,只有生产利润,货款回收慢。
(3)戴尔是根据assemble to order来生产，中国戴尔公司的供应商在戴尔公司的第三方物流商伯灵顿公司组织下，在戴尔公司所在地旁边建设第三方物流配送中心，对戴尔产品的原材料实施供应商管理库存，实行即时配送。由此戴尔将原料库存降到最低点，从接到客户订单到将产品送到客户手里需要7天～10天时间。而戴尔即时将原材料需求信息通过专用网络传送给原材料供应商，以便供应商及时组织自己原材料的采购、产品的生产和配送。
(4)戴尔是采用直销模式来销售，因此戴尔不仅有生产利润，也有销售利润，而且戴尔控制着销售渠道，现金流充足。由此戴尔将在个人电脑生产销售的供应链中大部分增值份额囊括其中，并且将生产信息管理和销售信息管理整合在一起，以销定产，以销定购，将产品送货的时间推迟到接到订单后的7天～10天。以便戴尔能够在这段时间比较顺利地组织生产。从而大幅度降低生产和销售成本，为大幅度降低销售价格奠定了基础。
总之，戴尔通过订单生产、直销模式和供应链整合，降低库存以控制成本，将整个供应链及价值链最具增值的部分置于自己的掌控之下，同时将整个供应链的非增值环节和部分减少到最低限度或转嫁给其他人，由此戴尔的供应链的绩效远胜于康柏克的供应链，以此击败了原来的全球个人电脑行业的老大康柏克，成为全球个人电脑行业的新老大。
参考文献:
[1]周德科:物流案例与实践[M].高等教育出版社. 2005
[2]The Institute of Logistics and Transport:库存管理[M]北京中交协物流人力资源培训中心.2002
篇3
［关键词］精益生产；绿色供应链；成本管理；评价指标
［中图分类号］F273［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)02-0110-02
随着我国经济的快速发展，资源需求急剧增加，但过度开发自然资源、破坏环境、浪费资源等现象时有发生，精益、环保、绿色、高效成为企业发展的首要目标。精益生产方式下的绿色供应链成本管理从企业战略的高度将环境意识和精益思想融入整个供应链管理，达到经济效益和环境效益最优，最终实现整个供应链的可持续发展。鉴于精益生产方式绿色供应链成本管理体系的战略性、多方面性及复杂性，其评价指标体系的构建应从企业战略角度综合考虑。
一、构建原则和假设
1.绿色目标覆盖产品生命周期，包括制造过程、原材料供应、产品销售、产品运输、产品使用、废弃物处理等环节。
2.系统性。从项目层的高度进行成本管理与控制，保持和发展整个建造系统中各参与方的合作关系，从宏观上管理和控制成本。
3.增值性。新的成本管理体系以满足顾客需求为目标导向，应从最终用户角度考虑全生命周期成本。
4.前馈性。新的成本管理体系应着重于事前控制，重点控制产品规划和设计阶段。
5.过程性。成本管理的重点是对形成成本的过程进行持续控制，精益建造提供的多种生产管理技术和方法可实现成本管理与生产控制的结合。
6.全面性。成本管理不仅满足财务管理目的，还应满足精益项目管理需求，为项目管理提供成本信息，支持项目决策。
7.定性与定量相结合。两种指标相结合更全面地评价成本管理体系。
8.可操作性。评价指标应具有可操作性，评价指标体系的设计应结合行业整体状况及企业的实施情况具体分析。
二、体系构建
精益生产方式下绿色供应链成本管理以精益生产、绿色供应链、成本管理理论为基础，故对其评价应涉及企业运营、环境对企业影响及财务成本管理三方面。
(一)企业运营评价指标
绿色供应链管理要求企业在产品设计、产品制造、产品销售以及产品的储存和运输等方面加强环境管理的力度，实施绿色采购、绿色设计、绿色制造、绿色包装、绿色物流以及绿色营销等策略，同时，精益生产方式的目的是降低成本、缩短生产周期、提高产品质量，从而最大程度地满足顾客的需求，这些因素必然影响到企业的运营。
1.产品开发指标
(1)产品开发周期。绿色供应链环境下精益生产方式实施产品并行开发工程，缩短了开发周期，提高了质量。
(2)产品开发投入产出比。可用新产品开发成本与新产品销售收入的比值衡量绿色供应链环境下精益生产方式产品开发的投入产出比。
2.产品生产指标
(1)生产周期。生产周期是从零部件投料到成品产出的全部时间，通过生产同步化、缩小生产批量、快速更换工装可明显减少生产周期。实施精益生产应尽量消除或减少不必要的时间占用，可用生产周期长短、生产周期缩减率、制造周期效能评价。
(2)库存水平。库存量大相应占用资金多，降低了资金的利用率，增加了库存管理费用的支出。精益生产零库存管理思想能有效解决这一问题，可用库存资金占用率来评价库存水平。
(3)边角余料。少量边角余料是生产过程中必然产生的，但过多边角余料的产生有违绿色供应链管理的要求，绿色采购和绿色设计在源头上控制边角余料产生，绿色制造在生产过程中控制边角余料产生，可用边角余料率评价边角余料的影响。
(4)质量保证。为确保产品质量，公司内所有的部门必须参加全面质量管理，在在制品储备量很低的生产环境下，对零部件和在制品质量提出很高的要求，可用产品合格率衡量产品质量保证水平。
3.产品销售指标
(1)产品及时供货能力。及时供货是满足客户需求这一最终目标所采取的有效措施，其能力的大小反映了绿色供应链上下游企业之间和企业内部运营管理的状况，可通过顾客对其满意度来衡量。
(2)产销率。产销率衡量企业实现产品价值转换能力的大小，其值越接近1，说明企业成品库存量越小。
(3)绝对市场占有率。绝对市场占有率准确反映了企业在市场中的竞争能力，从市场角度衡量企业在降低成本、提高质量方面的努力所取得的成效。
(4)产品销售利润率。产品销售利润率反映了企业在产品生产和销售过程中成本降低方面所取得的成效。
(二)环境影响评价指标
1.能源消耗比率。能源消耗比率越大，表明销售收入中所消耗的能源越多，对环境的负面影响越大，供应链的环境绩效越低。
2.资源属性指标。绿色产品评价中材料资源属性可用材料利用率、零部件的回收利用率、无毒无害材料使用比例衡量。设备资源指标是衡量绿色产品生产组织合理性的重要方面，主要用设备利用率来衡量。
3.环境经济性指标。环境经济性就是使绿色产品在其生命周期全程中具有最小的成本消耗和最少的环境污染治理费用。可从生产成本、使用成本以及社会成本方面考虑。
4.废弃物回收利用率。该指标值越大，表明废弃物得到了充分的利用，绿色供应链对能源的利用更充分，对环境的负面影响更小。
(三)财务成本管理指标
1.主要成本指标
(1)企业成本比较优势。用企业的成本比较优势来衡量精益生产方式下实施绿色供应链成本管理后企业在降低成本方面取得的成效，即在一定时间段内，企业与同类企业各单品综合平均成本的比较。
(2)成本费用利润率。该指标反映了企业为取得收益所付出的代价，利于促进企业加强管理、节约支出。该指标值越高，表明绿色供应链为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。
(3)存货周转率。存货周转率指产品销售成本与存货平均余额的比率，用以衡量一定时期内存货资产的周转速度，反映绿色供应链购、产、销平衡的效率。货物周转率快，表示存货量适度，存货积压和价值损失的风险相对较低，存货所占资金使用效率高，企业变现能力和经营能力强。但存货周转率与企业生产经营周期有关，生产经营周期短，表示无需储备大量存货，故其存货周转率就会相对加速。
(4)环保投资成本。供应链上的节点企业在环境基础设施、环保技术、环保设备以及与之相关的信息系统等方面增加的投资有的是单个企业进行，有些则是供应链中的多个企业共同投资，对其进行评价主要依据企业当年投资比上年度增加的比率。
2.主要财务指标
(1)总资产报酬率。即企业净利润总额与总资产的比率关系，是从资产运用角度反映绿色供应链环境下精益生产方式企业资产的获利能力。
(2)总资产增长率。即本期期末总资产相对于上期期末总资产的增长情况，反映了绿色供应链环境下精益生产方式企业规模扩张的情况。
(3)财务杠杆系数。是净资产收益率对总资产投资报酬率的倍数，反映绿色供应链环境下精益生产方式企业的长期偿债能力和盈利能力。
(4)固定资产效用比率。绿色供应链环境下精益生产方式企业拥有固定资产的目的是要创造收益，利用一定时期的销售收入与固定资产的比较分析，可以有效地衡量固定资产的运用效率。
精益生产方式下，企业实施绿色供应链成本管理的评价是要检验企业实施绿色供应链成本管理的效果。上述评价指标体系从企业的运营、环境影响、财务成本管理方面入手，选取了典型的指标全面地概括评价了企业绿色供应链成本管理。
［参考文献］
［1］肖智军,党新民,刘胜军．精益生产方式JIT［M］．海天出版社,2002．
［2］徐团结,王硕,潘海青．绿色供应链管理及其绿色度评价［J］．巢湖学院学报,2006(2)：61-65．
［3］邓明君,罗文兵．精益运营模式下的成本管理研究［J］．财会通讯，2006(3)：56-59．
［4］韩庆兰．供应链成本控制模型的构建研究［J］．中南大学学报，2004(3)：312-316．
篇4
【关键词】高校 学校办公室 价值链管理
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）02-0047-02
21世纪是知识经济时代，中国教育在这全新发展时期要提高竞争力，就要提高科技研究水平和知识创新水平。“价值链”的概念是美国学者迈克尔・波特于1985年出版的著作《竞争优势》中所提出的。其是将企业的业务流程，包括生产、销售、交货，包括与产品相关的各项辅活动等业务流程描绘成价值链，使各个业务环节相互关联，形成一个整体。从波特的角度出发，对价值链进行理解，所谓的企业竞争，与其说是企业之间的竞争，莫不如说是对企业价值链的各个环节业务流程实施管理的竞争。价值链管理，事实上是企业由职能型转向流程型，通过实现业务、结构、流程以及信息流的优化，使组织经营成本有所降低。
一 价值链管理方式及作用
1.价值链管理方式
价值链管理主要包括三种管理方式，即横向价值链、纵向价值链和内部价值链的管理。企业实施横向价值链管理，主要是提高企业竞争能力，以获得竞争优势；企业实施纵向价值链管理，主要是对于产业的进入及退出予以定位；企业实施内部价值链管理，主要针对降低内部成本的问题制定解决方案。在企业的价值链中，任何一个环节对于企业的核心竞争力都具有一定的影响力。将这些环节组织成企业的业务流程，实施价值链管理，使企业的各项组织结构和管理制度形成信息流，有效地促进企业增值。
2.价值链管理的作用
企业实施价值链管理，不仅提高企业运营效率，以实现企业的经济效益，同时可有效控制企业的经营风险。当企业的管理思想由职能型向流程型转变时，原有的职能部门之间所存在的严格界限被打破，随着部门之间的各项职能建立起紧密连接，新的企业流程建立起来，企业综合竞争力因此而
增强。当职能部门之间原有的分散活动在优化组织并实施流程化管理之后，根据企业发展需要实施创新，新的流程被创造出来，以利于企业业务流程管理的高效运转。
二 高校二级学院办公室管理中存在的问题
1.高校二级学院办公室管理依然停留于传统管理模式
高校是培养人才的基地，关乎国家未来的发展，因此高校要具有时代精神。21世纪，人类的文明已经步入了信息时代，信息技术在推动高校发展的同时，对于传统的高校管理模式也是一次不小的挑战。二级学院办公室作为院务管理的中枢机构，面临着信息异化以及信息不对称等现象，使二级学院的管理机制受到影响，并直接影响到学院管理水平。二级学院办公室的管理水平主要决定于管理者的管理理念、所建立的管理模式、所制定的各项管理理论的可行性等。但是目前来看，学院办公室的管理职责依然停留在院务日常管理上，并没有对办公室工作制定详细的分工，长期发展规划更存在着明显不足。
2.高校二级学院办公室的协调能力明显不足
二级学院办公室在管理中，由于部门之间管理职责不够明确，导致责任链模糊。特别是教务工作和行政工作，都属于二级学院的中心工作，在合署办公的情况下，很容易由于部门之间的职能交叉而引起部门之间的相互推诿，导致办公效率低且执行力度不够。特别是在处理学生问题上，很有可能由于协调能力差而导致学生矛盾扩大化。
信息化时代的大学生具有独立的思维方式，在很多问题上都有自己独特的见解。如学生对于各项问题的解决，往往从自己的角度出发，而忽视学校的规章制度，此时，学院办公室就要通过接待的方式，或在校园网上建立师生沟通平台，以通过对学生思想动态的进一步了解，解决学生的各类问题。如果是由于学校有关部门因宣传力度不够而引起学生矛盾出现时，处理不当就会导致学生通过各种渠道发泄不满情绪。此时，学院办公室的管理人员就要从学生的角度出发处理问题，以通过资源有效整合，对于各种矛盾有效处理。
三 价值链管理在高校二级学院办公室管理中的应用
1.应用横向价值链管理，实现竞争优势
二级学院实施横向价值链管理的目的在于，促使学院在师资力量、生源以及学科建设上提高竞争力。除了学校的校园环境以及学术氛围之外，还要着力于打造校园文化，通过提高学校的社会声誉而吸引更多的求学者。学院经过长期努力，就会形成无形资产，包括校风校貌、师资队伍，学术研究成果以及学科教学水平等，都应纳入到价值链管理中，由二级学院办公室统一管理。在校园网络上建立网络信息管理系统，将传统的组织管理方式改变为信息管理方式，在组织形式发生巨大变革的同时，学院办公室的管理流程也发生了改变。以信息传递的方式对学校管理的各个环节进行协调，对于职能部门的工作实施动态化管理，不仅提高了办公室的协调能力，而且还促进了组织成员之间的经验交流，使信息沟通渠道更畅通，提高竞争优势。
2.应用纵向价值链管理，对产业准确定位
产业定位合理，就会在价值链管理中进出有序。在学院办公室所建立的价值链中，学生就是顾客，学院只有强化管理、提高教学水平，才能将更多的学生吸引过来。另外的顾客就是用人单位。学生作为高校的“产品”，要迎合顾客的需要而打造，这就需要学院提高教育质量和学科建设质量，以发展学生的综合素质。如学生在刚入学的一年中，可以根据自己的兴趣自由选课，以扩充知识面。二级学院办公室要面对学校的全体师生员工实施价值链管理，就是要以人为导向调整价值分配方式，不仅让校领导满意，还要让全体师生员工满意，特别是对于学生的培养，学院办公室要整合学校资源，在实行资源优化配置的同时，通过学科整合的方式提高教育质量，以培养综合性高素质人才。
3.应用内部价值链管理，实施内部成本管理
高校内部成本控制主要包括学校内部管理成本、学校办学成本和后续教育费用等。内部管理成本的控制，要求合理使用学校的各项管理资金，以避免资源浪费；学校办学成本，主要是针对学生的学费而言，要求高校要扩宽资金来源，减轻学生负担，以此为优势吸引学生入学。后续教育费用，主要是针对学生的综合素质而言，要求学生不仅要具有较高的学习能力，而且还要不断拓宽知识面，提高适应能力，确保毕业离校后，就能尽快地投入到工作中。学院办公室要做好院务内部成本管理工作，就要做好战略规划，有效地控制各项管理环节，并做好绩效分析评价工作。从价值管理的角度实施过程控制，并与结果控制有效结合，以保持价值链的高效运行状态。
四 结束语
综上所述，随着国际竞争的日益加剧，高校要建立新的管理理念，运用新的管理思想，以建立高效战略管理的长效机制。在这个重要战略机遇期，高校管理中引入价值链管理，构造高效价值链，不仅可以提高高校组织的核心竞争力，而且还使各项价值活动在价值链的作用下优化整合，促进高校各项资源的有效利用，同时将高校的竞争优势从价值链优势环节中突出，以推进高校核心竞争力的提高。
参考文献
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一、引言
当前，随着经济社会的进一步发展，社会分工逐渐细化，企业发展开始由原先的单一企业发展模式转向供应链发展模式。一条完整的供应链不仅包含企业自身，还包括上游的供应商与下游的销售商等相关主体，由于供应链涉及众多企业，供应链管理较单一企业管理更加复杂，同时包含物流管理、信息流管理和资金流管理。
二、供应链资金管理中存在的三个问题
（一）缺乏资金管理的核心主体
一条完整的供应链同时涉及了原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业，每一个企业都是一个节点，而资金是伴随着物流在供应链中流通，会经过各个节点，这些节点便是资金管理的主体。但是由于供应链不同于单个企业，并没有一个完整的组织形式，且各企业间缺乏凝聚力与向心力，部分企业缺乏权威，这就造成供应链中的资金管理起来相对困难。
（二）资金管理混乱缺乏协调性
正如上文所分析的那样，供应链中的资金管理应该包含两个层次，一个是对供应链整体资金的管理，由核心企业来完成，另一个是各供应链的组成企业对其自身与供应链业务相关的资金进行管理。但是现实的情况是，由于缺乏核心企业，资金管理十分十分混乱，第一个层次的管理十分薄弱，第二个层次的管理表现为各自为政，缺乏协调性。
（三）资金管理与物流管理、信息流管理不同步
完整的供应链是由信息流、物流与资金流三大要素构成，且三大要素之间有着密切的联系，其中信息流伴随着物流与资金流双向流通于供应链的各节点之间，而资金流与物流呈现出相反的流动方向，三大要素的动态流通是供应链维系的基础。尽管三大要素的流通有一定的规律，但是在供应链各要素的管理过程中却表现出不同步性，典型的便是供应链中的资金管理要么独立于物流管理和信息管理之外，要么在管理时间上落后于其他两大要素。
三、供应链资金管理评价财务体系的构建
（一）构建原则、目标及预期作用
笔者认为，构建供应链资金管理评价财务体系要遵循科学性、合理性与数据可得性三个原则，科学性是指在构建过程中，指标的选取、评价方法的运用等方面要科学，合理性是指所构建的评价体系要符合经济业务往来的实际情况，数据可得性是指评价体系中的各指标要能够准确地获取。而构建供应链资金管理评价财务体系的目标在于解决好当前资金管理中存在的三大问题，科学准确地评价供应链资金管理的成果，发现问题，以便提出解决方案。
而构建资金管理评价财务体系的作用有三点，第一点是对整个供应链的资金运行效果做出评价，第二点在于对供应链节点上的各成员资金管理效果做出评价，第三点是对各企业之间的协调合作效果作出评价。
（二）资金管理评价体系的指标选取
资金流与信息流、物流之间存在密切联系，所以在分析资金管理时不能机械地只将经济指标包含在内，同时需要包括一些其他指标。基于供应链资金管理评价体系的预期作用，所以指标选取方面需要包含三个方面的内容，一是企业供应链业务流程评价，二是供应链上下节点间关系，三是供应链经济效益评价，企业供应链业务流程是指以供应链所包含的业务为视角，分析资金在业务流程中的管理效果，一般包括产销率指标、产需率指标、产品生产周期指标、供应链总运营成本指标4个方面。二是供应链上下节点间关系评价，主要考察供应链各节点之间的合作情况及协调能力，包括准时交货率指标、成本利润率指标、售后服务满意率、质量合格率指标等4个方面。三是供应链整体经济效益评价，是指对资金在整条供应链中运行所产生的整体收益进行评价，这也是对整个供应链资金管理效果的最直观的评价，包括销售利润率指标、可比产品成本降低率指标、存货周转率指标、应收账款周转率指标、总产值增长率指标、利润增长率指标6个方面。
（三）资金管理评价体系的最终构建
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关键词：供应链管理；绩效；优化
中图分类号：F270 文献标识码：A
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理的概念
供应链管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。
供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。
供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。
20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。
产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。
由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。
越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理对企业绩效的影响
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。?2?
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。
优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
1、 有效降低企业运营成本
传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。
2、 适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。
3、 合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3? 企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。
国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
作者单位：北京物资学院
参考文献：
[1]马丁・克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M]. 北京：电子工业出版社，2003.16-36.
篇7
【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。
1. 供应链管理的必要性
传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。
供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。
从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。
2. 供应链管理的关键问题及国内现状
优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。
在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。
但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。
3. 供应链管理的优化
以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并对企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。
沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。
当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。
结论
纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。
参考文献：
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篇8
【关键词】 电子商务; 供应链管理; 苏宁易购
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）36-0122-05
一、引言
21世纪是经济全球化和一体化高速发展的时代，互联网技术的不断成熟及其广泛的应用，使得电子商务这一新的商业活动模式应运而生，引起了企业竞争模式的巨变。市场的竞争已经从企业与企业之间内部资源和优势的竞争，转变为企业内、外部资源和优势的全面竞争，以满足生产为主导的传统供应链管理所具有的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势。作为时展的产物，新一代的供应链管理不仅有效地实现了企业内部各部门之间信息技术以及各种资源的传递和共享，而且有利于本企业与其他企业之间各种资源与利益的共享，作为企业内部不同部门之间以及企业与外部之间沟通的方式，在企业的运行和管理过程中发挥着越来越重要的作用。基于计算和信息交流来实现前端和后端业务流程的电子商务技术已经成为推动这种新一代供应链管理模式发展的重要力量，也是供应链管理在未来的改革中不可替代的关键因素。电子商务这一大的环境是企业推行供应链管理以及改革的过程中必然要面临的，也是无法逃避的。因此如何对供应链管理进行适当的改革和优化以适应现代电子商务的大环境，建立并进一步完善企业供应链管理的平台，是提高和扩大现代企业核心竞争力的关键，也是判断企业是否能在激烈的供应链市场竞争中发挥优势，抓住机会，立于不败之地的重要标准。基于电子商务的供应链管理体现了供应链管理的发展方向，也代表着现代市场经济不断发展变化的潮流和趋势，同时也是现代企业在激烈的市场竞争环境中不断提高绩效，塑造企业核心竞争能力的源泉。
二、企业的供应链管理
（一）供应链管理内涵
供应链管理（Supply chain management，SCM）是20世纪90年代以来研究和实践的重要管理模式，指为使供应链的总成本达到最优状态，对整个供应链的系统包括工作流、实物流、资金流和信息流等进行一系列的计划、协调、操作、控制和优化的各种活动及过程。其目标在于将客户所需要的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）。供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终将产品送到客户手中的整个过程。
（二）企业供应链管理模式的变迁
1.传统的企业供应链管理模式
传统的企业供应链管理只是以生产为导向的横向管理的简单集成，这种供应链管理将客户、零售商、分销商、制造商、供应商作为划分供应链管理过程的五个节点，以此将整个供应链管理的过程联系起来（如图1所示）。这种供应链管理存在很大的缺陷，管理过程只重视供应链内部联系，且灵活性差，仅限于点到点的简单集成。在其中任何一个节点的功能出现无序或延迟对接时，都会影响其他节点创造企业价值的各项活动，进而影响整个供应链管理过程的价值增值活动。其弊端主要体现在对市场变化的反应能力迟钝，供应链中各成员企业之间缺乏信任感，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标最优化，会造成整个供应链的失调，各个节点企业的信息不能及时共享，每个企业的运营策略只能根据各自内部的信息进行预测及制定，这就造成了供应链“牛鞭效应”的产生，将对供应链的整体效益产生重大的负面影响。
2.电子商务供应链管理
互联网技术的迅速发展使电子商务带给人类一次史无前例的产业革命，引领人们进入了信息社会。电子商务（Electronic Commerce，简称EC）是指利用一切电子工具包括多媒体、网络、通讯、信息技术等从事的商务活动。近年来，电子数据交换（EDI）技术、无线电频率扫描技术以及条码技术等的应用，延伸了信息共享的广度、深度，提高了信息在传递中的准确率，保证了信息能够及时有效的传递，实现了信息对库存的替代，对推动供应链管理的发展起到了重要作用。基于电子商务供应链管理以客户需求为导向（如图2所示）产品需求预测、设计、外购和外协、制造销售等都改变了传统企业供应链管理的单纯横向集成的特点，它不再局限于企业内部，更加注重企业与企业之间，企业与客户之间的信息沟通，建立了一种跨企业的全面协作，涵盖了从销售到储运再到客户服务等的全过程。
（三）电子商务供应链管理的优势
作为网络时代的产物，电子商务能够帮助企业在决策和组织间的运营管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供应链管理中提供了以下信息：市场需要什么产品，仓库能够提供什么样的产品，什么样的产品正在生产的过程中，什么产品正在进入市场或退出市场（Lancioni，2000）。因此，电子商务对供应链的作用主要体现在以下方面：动态联盟的系统化管理、生产两端的资源优化管理、不确定性需求的信息共享管理以及生产的敏捷化管理（蓝伯雄，2000）。
基于电子商务的供应链管理是供应链管理与电子商务的有机结合。它以客户为中心，综合整个供应链的全过程，充分利用企业外部资源，加强企业间的合作，实现快速敏捷的反应能力，并极大地降低库存水平，使成本最小化达到最优，具有相当大的优势：
1.有利于实现企业与客户“双赢”的目标
基于电子商务的供应链管理不仅有利于企业维持与现有客户的关系，而且有利于企业发展新的客户，开拓新的业务，扩大企业规模。这种供应链管理模式使得供应链管理过程中各个节点的企业与客户之间能够进行直接的沟通与联系，以开放的对话平台为介质，与客户进行直接的对话，从而直接了解客户的需求，为客户提供更加便捷、成本更低的商业运作模式，留住了现有的客户群，同时也吸引了新的客户的加入，带来了新的业务，从而实现了企业与客户“双赢”的目标。
2.有利于保持现有业务不断增长以及可持续发展，提高企业的整体运营绩效
基于电子商务的供应链管理有利于实现整个供应链系统内各个节点的企业对客户需要的产品和业务的网络化、电子化的管理，还有利于所有企业资源和全球市场在整个供应链系统内的共享，缩短供应循环、内部交流以及应对市场变化的时间，减少流通环节，降低成本，提高运营绩效，实现供应链内所有企业最大化的价值增值。
3.有利于有价值的信息在供应链内各个企业之间的共享，促进供应链系统内信息流的改善
基于电子商务的供应链管理涉及信息流、物流和资金流。企业可以在电子商务平台上实现部分或全部的供应链交易，实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从单纯的横向传递发展成网状传递。供应链的下游成员可以通过互联网了解供应链上游成员的库存信息和生产能力，上游成员可以了解下游成员的需求和库存情况，及时制定购销计划，使商业运转中各个环节更加协调一致。
三、电子商务供应链管理的应用现状及存在的问题
（一）电子商务供应链管理在我国的应用现状
中国自2001年加入WTO后，就面临国际市场上迅速增加的竞争压力，由于电子商务对企业的供应链具有积极的作用，因此基于电子商务的供应链的构建和发展能够增强企业的核心竞争力，为了应对激烈的国际市场的竞争形势，国内企业开始关注和重视电子商务供应链管理，并在实践中加以运用。据第一份对我国企业2003―2010年电子商务供应链管理实践的调查统计资料显示，该期间企业在电子商务供应链管理上的平均年投入金额增加幅度达到8.7%，直到2010年底，我国电子商务供应链管理覆盖的比例达到了47.3%，与此同时，企业的投入产出比例不断地提高。
近年来，越来越多的学者产生了对电子商务供应链管理的研究，但从整体的研究成果来看，理论界对相关研究和应用的探讨才刚刚起步，由于供应链引入我国的时间还很短，实施供应链管理的各个方面条件和基础都比较薄弱，因此很多企业都没有奠定好实施电子商务供应链管理基础，国内实施电子商务供应链管理典型的成功案例也寥寥无几，基于电子商务的供应链管理在国内市场的发展仍然存在许多问题。本文以苏宁云商股份有限公司的苏宁易购为例，分析其如何利用供应链管理来增强自身的竞争力。
（二）电子商务供应链管理中存在的问题
1.我国大部分企业还未意识到电子商务供应链管理的重要性，并没有将其作为战略性发展计划，其地位并未得到有效的巩固，企业也尚未建立长期稳健的资源投入机制，以此为基础的相关领域的配套设施和支持系统的构建也并未取得实质性的进展，长期来看，电子商务供应链管理的成熟还需要相当长的时间。
2.在企业的电子商务供应链管理过程中对整合企业内部五个基本流即计划、采购、生产、发送和退回等电子商务信息的力度不够，相关的技术解决方案和手段比较缺乏，使得核心企业内部产生了“信息孤岛”和信息分享程度低等问题，电子商务供应链管理优势发挥失去了基础和前提。
3.由于资金的缺乏和技术落后，在电子商务供应链管理过程中很多企业无法利用先进的电子商务技术对供应链管理模式进行整合和改造以及企业业务流程再造，影响了企业的价值创造和价值增值能力，供应链中核心业务流程的价值增值贡献率较低，无法真正发挥电子商务供应链管理的优势，企业竞争能力增强不明显。
4.企业对于电子商务供应链管理中存在于各个成员之间的八个核心的供应链流程之间的关系及其作用机制缺乏足够的了解，使得企业在应用的过程中对于瞬息万变的市场需求无法作出快速敏捷的反应和应对。
国内的电子商务供应链管理领域虽然很不成熟，但是苏宁易购仍然凭借自身独特的供应链管理架构迅速成为电子商务行业的领头羊，并以其他电商望尘莫及的速度继续成长。本文探析苏宁易购如何构建供应链管理模式，从而为企业发展提供源源不断的动力与支持。
四、苏宁易购的供应链管理研究
（一）苏宁易购简介
苏宁易购作为苏宁云商集团股份有限公司旗下的新一代B2C网上购物平台，现已覆盖日用百货、传统家电、3C电器等产品品类。2011年，苏宁易购通过强化实体店面与虚拟网络的同步发展，不断提升网络市场份额。苏宁电器自1999年就开始了长达10年的电子商务研究，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代系统，建立了一个集购买、交流、学习于一体的网络社区，2010年2月正式对外上线，旨在成为中国B2C市场最大的网络购物平台。
（二）苏宁易购的供应链管理
于2010年2月正式上线的苏宁易购仅仅用了不到两年的时间就轻轻松松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，其市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城和京东商城，黑马姿态一览无余。虽然上市时间短，但是苏宁易购的背后有着深厚的积累，苏宁易购的总经理李斌认为：“任何模式的电子商务的本质依然是电子化的商务，因此终究要回归到零售业的本质――供应链管理、购物体验、物流仓储配送和售后服务保障。”而这所有的要素都可以在苏宁易购的供应链管理中体现出来（如图3所示）。
苏宁易购供应链管理是以客户为起点和最终服务对象的网状结构，从图3可以看出，苏宁易购在整个供应链中各个销售环节都实现了无缝关联，不仅提高了工作效率，而且节约了大量的成本。首先，通过电子信息系统进行上下游成员信息的全面沟通。客户在苏宁易购网络平台下单后，就会以客户需求的形式第一时间传到电子信息系统中，苏宁易购的商品存储仓库会根据客户需求调整库存量，以免库存不足或库存过量，调整后的商品库存同样可以通过电子信息系统传达给上游制造商和下游的客户，便于制造商第一时间根据销售情况和库存情况调整产品库存，也使客户能够适时适量购买。以此类推，供应链每个节点的成员都可以充分了解到其他成员的重要信息，提高了效率，减少了库存成本，有效地防止“牛鞭效应”的产生。其次，电子信息系统会将客户订单需求传到物流配送系统，每个企业都会根据自己下游企业的需求量进行商品、产品及原材料的配送，而每个环节的需求量都是根据客户的需求来进行计算。最后，苏宁易购的实体店会为客户提供购物体验以及售后服务的工作，这同样也是苏宁易购供应链管理中的重要一环。
（三）苏宁易购供应链管理模式的优势
1.苏宁易购拥有强大的采购优势和完善的电子信息系统。
苏宁电器上千亿的采购优势能为苏宁易购争取到更多的优惠，与全球上千家知名品牌厂商合作。此外，苏宁易购目前积极吸引小的零售商进驻苏宁易购的网络平台，使线上销售更加多元化。电子信息系统方面，苏宁于2000年下半年，在中国B2C市场才刚刚起步的时候，其投入3 000万元的ERP管理系统就正式上线了，近年来，通过与IBM合作，苏宁的B2B、B2C系统日渐完善。
2.强大的物流配送系统
苏宁电器积累了20多年的丰富资源：现有覆盖300多个城市的94家物流配送中心，正在筹建的有60多个;1 800多家门店;4 000多个售后服务的网点，建有自动化分拣配送中心，方便集中配送客户在不同区域购买的商品，并有自建的快递队伍，提高了配送的效率。此外苏宁易购拥有线上线下两条配送系统（如图4），完善了其物流配送网络。
3.良好的售后服务和支付系统
苏宁拥有4 000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，网上买的所有商品，都可到苏宁任何一家门店和网点进行售后服务。短期来看，苏宁线下门店已经成为线上业务的“体验店”以及本土化服务的依托点。客服方面，在线客服及销售热线随时可连通，售后服务电话24小时在线。苏宁支付平台包括网银、电话、货到付款、苏宁易付宝、财付通等多种支付方式。其中电话支付为零售行业首例，无需开通网银即可在苏宁易购服务人员指导下完成付款。
4.苏宁云商集团对苏宁易购供应链管理战略上的重视
近期，苏宁云商采取了一系列措施全面促进苏宁易购线上业务的发展，比如，苏宁易购线上、线下产品价格的统一，促进线上、线下业务的协作发展;在保证线上、线下业务同时发展的前提下，将重点放在线上业务的全面发展;通过一系列的优惠条件吸引零售商在苏宁易购网络平台上线;利用自身资金充足的优势与其他电商打价格战等。这些措施都意在不断扩大苏宁易购的供应链，更加完善其自身供应链的管理。
五、我国电子商务供应链管理的策略
苏宁易购供应链管理之所以如此强大，很大的原因在于其积累了20多年的供应链资源优势，这是国内其他电商望尘莫及的。但是单单靠以前的积累无法在激烈的供应链竞争中立于不败之地，苏宁易购不断地进行创新，改善自身供应链的不足，不断地完善供应链管理体制，其很多优点都值得其他电商学习。但是，苏宁易购的供应链也存在前文提到的其他电子商务供应链中的一些问题。本文将针对国内电子商务供应链存在的普遍问题提出建议。
首先，在实施电子商务供应链管理的过程中，企业应该从长期发展战略及经营管理的长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，通过将其建设成企业发展战略的有机组成部分，并以此为依据进行相关部门业务流程和组织架构的调整。对企业电子商务供应链中的职能分配进行重新调整，在提升对其支持力度和匹配程度的基础上实现电子商务供应链的整体协调运作，以获得长期有效的发展。
其次，企业应积极地对存在于电子商务供应链流程上的主要职能领域和活动内容即计划、生产、配送和退回进行基于电子信息化的改造和整合，通过协调核心企业内部的供应链流程及其有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用，并在此基础上对供应链上每个节点及其相互链接关系进行重新定义，在更大范围更高层次上对供应链成员之间进行整合，促进整个供应链的协调运转。
再次，在对企业内部供应链流程进行整合的基础之上，供应链中成员之间存在的八个核心供应链流程也要根据业务运转的情况进行有效的整合和细分，并利用先进的电子信息技术实现无缝链接和融合，以便对快速变化的市场需求快速作出反应，整合八个核心的业务流程既能够使企业在激烈的市场竞争中赢得市场优势，也能使企业对市场的需求作出及时准确的反应。
最后，电子商务供应链管理在进行内部整合和整个供应链中企业与企业之间整合的基础上要提高核心企业内部供应链流程以及供应链中成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值的能力，并在此基础上，提升供应链管理过程中内部各成员企业的整体生产经营管理水平，巩固供应链各节点企业之间的联盟。供应链联盟的巩固建立在整体优势提升以及互利共赢的基础之上，同时这种先进的管理思维和管理技术客观上提升了企业的整体管理水平。
【主要参考文献】
[1] 程浩亮.供应链金融信息化研究[D].财政部财政科学研究所，2012：16-59.
[2] 张子春，张平.互联网金融前景[J].中国投资，2013（5）：95-98.
[3] 史晓婷，王书娟.电子商务下供应链管理存在的问题及其分析[J].商业现代化，2014（4）：31.
[4] 王乐鹏，谭峥嵘.电商新兵苏宁易购的竞争策略研究[J].市场营销与技术，2014（7）：76-77.
篇9
【关键词】电子商务；企业供应链；管理对策
中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）07-251-01
随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革，电子商务的出现和发展，对社会经济的各行各业都产生了巨大的冲击，它正深刻地影响和改变着传统企业的管理思想和经营模式，传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，供应链管理应运而生。
一、企业基于电子商务供应链管理存在的问题
1.企业的电子商务供应链管理中缺乏从企业发展战略角度来审视和关注，也尚未确定为企业战略的有机组成部分，其地位尚未得到有效的巩固，长效持久稳健的资源投入机制尚未建立起来，以此为基础的其他相关领域的匹配和支持系统的改造也没有相应地取得实质性进展。
2.企业的电子商务供应链管理中对企业内部五个基本流程即计划、采购、生产、发运和退回等的电子商务信息化整合力度不够，缺乏必要的信息技术解决方案和有效手段，造成核心企业内部信息孤岛增多和信息共享的程度较低、成本较高，同时也使得整个供应链的管理失去了前提和基础。据对企业内部五个流程的信息化改造和整合的调查显示，相当一大部分企业约占被调查总数的67.3%的比例回答对于这五个基本流程在信息化背景下缺乏足够的融合思路和方案，使得五个流程中平均约有32.3%的环节被不自觉的舍弃到了信息化改造之外，这使得由传统管理方式向电子商务供应链管理方式的转移中造成了超过1/5的环节和业务领域存在信息孤岛现象，信息综合利用率不超过37.5%。
3.企业的电子商务供应链管理中由于对于供应链成员之间存在的供应链流程的关系及其相互作用机制缺乏足够的了解，使得在利用电子商务信息技术进行整合的过程中成本过高，并且其对于快速变化的市场需求明显缺乏敏捷快速的反应和应对能力。
4.企业的电子商务供应链管理中利用电子商务信息技术进行整合和改造后的业务流程其价值创造和价值增值能力不强，特别是关键核心业务流程的价值提升的贡献率较低，难以真正发挥电子商务供应链管理的优势和明显增强企业市场竞争的能力。
二、基于电子商务的企业供应链管理的建议
根据供应链管理基本内涵及其对于电子商务信息化背景条件下企业管理的作用意义和要求的概述，在分析了目前辽宁企业基于电子商务供应链管理实践存在问题的基础上，结合电子商务和供应链管理的相关知识理论特别是对大量企业电子商务供应链管理案例的研究，对新时期辽宁企业的电子商务供应链管理提出如下对策。
1.企业在实施电子商务供应链管理中应该从企业长期发展战略和经营管理长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，并将其建设成为企业发展战略的有机组成部分，然后以此为依据进行相关业务流程和部门组织架构的调整以重新定义企业的职能分配和权责利关系，在提升其支持力度和匹配程度的基础上实现整体运作的协调。
2.企业在实施电子商务供应链管理中应该以企业内部供应链流程基于电子信息化的改造和整合为基础，通过核心企业内部供应链流程和机制的理顺和有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用。存在于企业内部的四个基本流程即计划、生产、发运和退回，包括了企业生产经营中的主要职能领域和活动内容，它们是进行电子商务信息化改造和整合的重点，为此需要打破传统的按照职能分工为基础的组织结构划分，根据信息化下业务职能快速衔接和融合的需要来重新定义业务开展环节的每个节点及其相互链接关系，这是更大范围更高层次的供应链成员之间进行有效整合和沟通的前提和基础。
3.企业在实施电子商务供应链管理中应该在企业内部供应链流程整合的基础上，对供应链成员和整体范围内存在的供应链流程，根据业务运转情况进行有效地解析和细分，并利用电子商务信息技术进行无缝的链接和融合，以实现对于不断变化的市场需求给予快速敏捷低成本的反应。
4.企业在实施电子商务供应链管理中应该基于上述两个整合的基础上提高核心企业内部供应链流程和供应链成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值能力，并以此为基础带来供应链成员企业整体的生产经营管理水平的提升和供应链联盟关系的巩固发展。
总之，电子商务环境下供应链管理的趋势越来越明显，特别是在当下全球金融危机把世界经济带入困境的时候，辽宁应用电子商务的企业其应对能力和抗风险能力明显高于未应用的企业。电子商务可以更有效地实现企业供应链的集成，通过这种整体供应链管理的优化，提高整个供应链的绩效，真正提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]陈法杰，李志刚.电子商务与企业供应链管理[J].现代企业，2011（12）.
篇10
【摘要】供应链的出现,使商业世界发生了巨大的变化,其中包括:企业与企业之间的关系不再是彼此孤立的点,而是一条条线组成的整个网络结构;供应链的出现,也让我们必须对客户关系管理这个概念做出全新的理解和诠释。本文以传统意义上的客户关系管理的局限性为切入点,并结合供应链管理的核心内容,阐述客户关系管理系统与供应链管理系统整合的必要性,以及整合的整个过程。
【关键词】供应链管理客户关系管理整合
一、从CRM的发展过程看CRM的局限性
CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contractmanagement,CM),即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customercare)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统(salesforceautomation,SFA)、客户服务系统(customerservice&support,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。
由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。
图1传统的CRM流程简图
二、CRM与供应链管理系统整合的必要性
供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。
同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。
三、供应链管理与客户关系管理整合过程
把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)
图2供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图
在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:
(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。
(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。
(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。
(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。
(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。
(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。
(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程,而且需要不断地改善。
(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。
四、小结
供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。
参考文献:
[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.
