项目化管理的模式范文

导语：如何才能写好一篇项目化管理的模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:旅游行业 营销管理 项目化管理

中图分类号:F590 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-270-01

一、前言

随着国民经济的快速增长和人民生活水平的不断提高,我国旅游产业在近十几年来得到了蓬勃的发展,成为我国国民经济中发展速度最快的产业之一。其产业形象日益鲜明、规模逐步壮大,并为我国的国民经济发展、满足人民群众消费需求和提高国民素质做出了重要的贡献。然而旅游业在快速的发展中也体现出一些营销管理方面的问题,本文将从项目化管理的角度探讨这些问题问题,以期为该行业的发展提供参考。

二、我国旅游业营销管理现状

1.产品导向化理念严重。目前,我国旅游行业提供的产品多是由旅游企业事先设计好的,例如固定的旅游路线、固定的行程安排等。于是,顾客的消费选择十分有限。这种营销方式体现了旅游行业的产品导向化营销理念,其结果是很难充分满足消费者需求。

2.竞争形式单一。一直以来,国内旅游业的主要竞争方式都是价格竞争。价格是市场经济中最活跃的要素之一,被企业视为有效的竞争手段。然而伴随低价竞争的往往是服务质量的下降,其后果是消费者看似图了便宜,实际上却没有得到实惠,甚至利益受损。因此,单一、盲目地使用低价竞争常常导致旅游市场的混乱,是一种不良的竞争形式。

3.售后服务意识淡薄。目前国内旅游企业的普遍做法是对“游前”的服务非常重视,而对“游中”和“游后”的售后服务不闻不问。原因是游客们的付费行为发生在出游之前,因而旅游业者认为消费者对“游中”和“游后”服务的满意度与企业收益无关。事实上,旅游活动的结束并不意味着游客出游计划的终止,良好的售后服务将成游客进行再次选择的重要参考。因此,售后服务意识淡薄成为许多旅游企业的发展障碍。

4.缺乏整合营销的效率和效果。目前我国旅游企业在执行广告、销售促进、品牌推广和客户服务等营销工作时,大多采取的是独立执行的方式。这种传统的营销模式导致了企业各环节营销工作的不协调,消费者的品牌印象不统一,造成资源浪费进而降低工作效率等问题。

基于旅游业存在的以上问题,本文认为该行业迫切需要运用新的管理模式进行改革。

三、项目化管理在旅游营销管理中的实施

项目化管理是将企业各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理,其根本目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下,以尽可能高的效率完成预定目标,让所有企业相关方满意。营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目,再按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务,并用专业的项目管理方法进行实施和管理。项目化管理在营销管理中的实施步骤如下:

1.设计项目组织。项目化管理将打破传统组织结构的职能界限,设计更加扁平和高效的“矩阵型结构”。即在企业内部成立针对实现某个营销目的的项目组,将市场部经理转型为项目经理,同时从各职能部分抽选项目组成员,而各项目成员除了向原职能部门经理负责之外,同时还向市场部经理报告。

2.营销项目实施。

(1)确定营销项目目标。即研究公司的战略意图,确定目标市场及市场进入的阶段性目标,如可量化的销售额或市场份额等。

(2)制定调研计划。确定项目目标后,要对目标市场和竞争状况进行详尽的调研。主要包括:①目标市场容量;②消费者消费行为及对产品的需求偏好;③市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制;④消费者对价格的敏感度及市场价格结构;⑤竞争对手调查。

(3)根据调研结果制定营销战略。现场调查完成之后,要对数据进行统计和量化处理,进而得出结论、形成市场调查报告。并据此确定目标市场,建立理想的产品组合,制定理性的价格构架,组建高素质的销售队伍,构建高效、覆盖面广的销售渠道。

(4)对营销项目的任务进行分解并制定日程安排。现阶段,需将工作分解到具体的工作单元。并针对各项工作任务科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等),核算出直接和间接运营成本,并将任务落实到具体跟进人员。

(5)执行任务。项目组成员根据分配到的具体任务开始工作,在执行过程中要充分保持各个工作环节的统一与合作。

3.项目监测。该阶段主要包括跟踪项目和控制项目,其目的是保证项目按照工作计划和预定目标执行。

4.项目终结。项目的终结应该有明确的最后期限,而不以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如在最后期限后仍强行争取达到预定市场目标,则意味着追加营销投入、保留现有人力资源、影响下一个市场行为的实施。因此,项目组人员须共同回顾项目实施的进程,找出成败的症结,然后决定是关闭项目或延续项目。

四、项目化管理在旅游营销管理中的实施效果

1.有利于企业建立顾客导向理念。项目化管理模式将从旅游企业营销的全局出发并时刻以消费者需求为重点实施管理。首先从项目的目标开始就确立以客户需求为中心,其次通过整合旅游企业内部、外部一切资源充分满足消费者需求,最终实现旅游企业和客户的双赢。

2.有利于企业提供完整产品并实现多形式的竞争。项目化管理模式使得不同职能部门的人员组成了新的工作团队。此时,产品设计、广告宣传、促销方式、售后服务等营销工作不再是哪个部门的单独工作,而变成了大家共同的工作内容。于是,营销目标得到了多角度的完善和实现。其结果是提供给消费者的产品更具完整性,同时也实现了企业和产品的多元化竞争优势。

3.有利于提升旅游市场整合营销活动的绩效。项目化管理模式成功地运用了整合营销的方式,通过项目组织体制和项目管理制度将企业的内部和外部资源组织起来,通过项目的协调工作,形成整体优势,促进部门之间、企业之间的配合,推动相关资源的流动,保持各个营销活动和职能部门与营销目标保持一致性,实现资源的最优配置。

五、小结

有研究表明,企业内部至少80%以上的管理内容可以项目化。项目化管理能够帮助企业提升资源整合能力、改善服务和营销理念,因而项目化的管理方法得到越来越广泛的应用。

[黑龙江科技学院校内基金项目“基于市场营销视角的项目管理创新研究”资助]

参考文献:

吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社,2000

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关键词：信息化模式；企业；项目管理；探究

信息时代的到来促使很多企业生产、管理工作方式产生较大改变，如无纸办公、信息化管理等使得企业的生产、管理水平得以明显提高。项目管理是企业管理工作的重要内容，在提升自身竞争实力及经济效益上发挥重要作用，因此，信息化模式下如何开展项目管理工作受到越来越多企业的关注。

一、信息化模式下项目管理的必要性

在信息化背景下开展项目管理工作在提升企业外在形象、提高生产管理效率方面具有重要意义，因此越来越多的企业意识到信息化模式下开展项目管理的必要性，开始注重项目管理工作与信息化的融入。分析发现，信息化模式下项目管理的必要性主要体现在以下方面：

一方面，是降低生产成本的需要。众所周知，传统的项目管理需要花费大量的人力与物力，而且项目管理效率低下，导致企业生产成本居高不下，给项目的高效进行以及企业的长远发展造成不良影响。而信息化模式下企业项目管理不仅提高各部门沟通效率，而且使得管理效率得以显著提升，企业在项目管理中的投入大大减少，获得更多的经济效益。另一方面，是提升竞争力的客观要求。当前各个行业企业竞争激烈，如不能顺应时展，利用信息技术提升自身项目管理水平则很容易被淘汰，因此，信息化模式下开展项目管理可促进企业项目管理水平及实力的提高，更好的适应竞争激烈的环境。

企业应充分认识到信息化模式下项目管理的重要性与必要性，结合自身实际，积极寻找信息化模式下项目管理有效策略，不断提高自身项目管理质量与水平。

二、信息化模式下项目管理实施策略

信息化模式下项目管理工作思路、工作方法，较之前有较大改变，因此，企业应认真分析这一改变给项目管理工作带来的影响，采取针对性策略，对项目管理工作进行调整，以适应信息化模式下项目管理工作要求。实践表明，信息化模式下企业采用以下策略开展项目管理，不仅保证了项目管理目标的顺利实现，而且项目管理水平得以显著提升，因此，企业应结合项目管理工作实际，对项目管理工作加以调整。

（一）加强项目管理信息化建设

信息化模式下，为保证项目管理各项工作的稳步推进，企业应加强信息化建设。一方面，增加在信息化方面的硬件投入。众所周知，信息化的实现需要网络设备、计算机以及其他一些辅助设备的支撑，因此，要求企业从结合自身业务特点出发，对信息化工作的实现进行全面部署，制定明确的信息化构建计划，做好实施信息化的硬件预算，构建完善的信息化基础设施，为项目管理信息化的实现做好铺垫。另一方面，增加在软件方面的投入。企业应结合不同项目特点开发与购买专门的软件系统，利用软件系统实现对项目管理各种信息的管理。另外，制定完善的信息化项目管理工作制度。信息化模式下项目管理工作思路、工作理念与以往不同，必然导致管理方式的改变，因此，企业应从管理制度入手，结合信息化及项目管理特点，认真分析两者的契合之处，制定配套的工作制度。例如，使用ERP管理系统时明确规定使用规范，禁止随意删除信息，保障项目管理重要信息的完整性。

（二）调整人力资源管理策略

信息化模式下项目管理对管理人员的信息化水平要求较高，因此，企业应立足实际，注重人力资源管理策略的调整。首先，注重复合型人才的引进。信息化模式下项目管理工作中管理人员既要掌握一定的信息技术，又要掌握项目管理工作流程、工作方法等，对管理人员的综合素质要求较高，因此，企业应改善人才观，引进既懂信息化技术又具备扎实项目管理知识的人才，为信息化模式下项目管理工作的稳步实施提供有力的人才支撑。其次，做好信息化技术培训。为提升项目管理人员信息化技术水平，企业还应结合整个管理队伍综合水平，在管理人员中开展信息化专业技能培训活动，讲解新的信息技术以及信息技术应用技巧。最后，调整工作晋升制度。为调动项目管理人员工作积极性，企业应注重晋升制度的调整，注重对管理人员信息水平、项目管理知识的双重考核，均符合要求才允许晋升，以促使项目管理人员加强学习，不断完善自己。

三、结论

信息化模式下企业项目管理使得项目管理的质量与效率得以显著提升，因此，企业应充分认识到信息化模式下项目管理工作发生的变化，认真分析项目管理中运用信息化的必要性，并立足自身业务特点以及发展目标，一方面增加信息化硬件与软件方面的投入，完善信息化基础设施。另一方面，调整人力资源策略，引进更多复合型人才，积极开展项目管理人员在职培训活动，不断提高项目管理人员队伍的整体信息化水平，为项目管理工作的顺利实现奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]庞洪蛟. 企业项目管理在信息化战略背景下的运用[J]. 科技展望，2015，12：174.

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Abstract: By anglicizing the background and experiences of EPC management mode adopted by petrochemical storage project owner, this thesis summarizes the advantages of EPC mode, considers that EPC will be wildly applied in the field of petrochemical storage project.

关键词： 石化仓储项目；EPC模式；背景；业主经验；优势

Key words: petrochemical storage project；EPC mode；background；owner experiences；advantages

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0158-03

0 引言

中国中化集团公司和珠海格力集团有限公司为了优化成品油和危化品资源配置、加快在华南地区的经营业务布局和战略结构调整，双方于2004年合资成立了中化格力仓储有限公司（简称中化格力），在珠海市高栏港经济区高栏岛布点，规划总投资25亿元人民币，建成具有国际水准和规模的第三方液体石化仓储物流基地。现已建成8万吨级石化公用码头，并配套建设了中化格力高栏港石化仓储项目（一期和二期工程）、南迳湾化工品仓储项目（一期工程）、以上三个仓储项目均采用EPC（设计、采购、施工）管理模式，取得良好效果。笔者根据在2005至2007年间中化格力高栏港石化仓储项目（一期工程）和南迳湾化工品仓储项目（一期工程）建设管理经验，对此类仓储项目业主采用EPC模式进行探讨。

1 EPC项目管理模式与传统项目管理模式的区别

EPC项目管理模式就是由业主将工程的设计、采购、施工整体打包交给一个承包商实施，并由总承包商对工程质量、安全、工期、造价负全责。传统施工承包模式为业主成立项目部，招标设计、施工单位、设备商，并由业主进行协调管理。传统模式的局限性主要表现为：①项目管理的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工管理，因建设周期长而导致投资成本容易失控；②由于承包商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁；③业主与承包商之间协调关系复杂，同时导致索赔频发而增加项目成本。

2 中化格力采用EPC管理模式的背景

中化格力成立后，面临的首要任务是建设中化格力高栏港石化仓储项目（一期工程）。股东在规划仓储建设库容不变、成立合资公司时决定的阶段投资控制目标不变、一期项目的完成时间不变的条件下，要求增加化工品经营品种，增加相应的储罐，同时完成生产准备工作和下一阶段的项目准备工作。项目建设时间紧，任务重，而且业主管理团队还要兼顾生产经营，不可能全部投入项目管理中，建设工作从一开始就面临客观上的困难。首先，建设程序上，传统管理模式为按照线性顺序进行初步设计、施工图设计、招标、施工管理，耗时较长。初步设计因为设计深度不足的原因，概算编制相当部分是根据以往的经验进行估计，不能满足本项目投资控制目标的要求；而等到施工图完成后，再进行预算编制，准确度是具备了，但增加了设计时间，如果预算突破了投资控制目标，还必须调整仓储规模，再进行施工图修改，将极大耽搁整个项目的进程；其次，招投标程序上，根据珠海市有关招投标管理办法，中化格力投资建设的项目属于国有资金占主导地位项目，工程及设备采购需要进行公开招标，如果采用传统上划分为若干个标段，以及将设备采购分门别类进行采购的做法，本项目将会在多次的公开招标中耗费大量宝贵的时间，影响整个项目的进度，并增加业主的管理成本。所以，选择合适的项目管理模式，是整个项目成败的关键所在。通过对比分析，EPC（设计、采购、施工）管理模式引起了业主的关注

一批国内的石化工程公司在1990年代开始接触EPC管理模式并逐步发展完善，2000年后在中海壳牌项目以及其他类似项目中广泛接受了EPC的模式，建立一套在EPC模式中行之有效的管理程序。2005年随着中海壳牌乙烯工程项目建设基本完成，EPC管理模式得到成功运用，为中化格力移植、采用该模式提供了成功的榜样。客观上为业主采用EPC提供了相应的工程支持条件。

综合以上情况，业主中化格力在本项目上最终采用了EPC项目管理模式，并在实施过程得到锻炼，效果良好，走出了一条石化仓储建设管理的新路。

3 中化格力采用EPC管理模式的经验

选择这种管理模式，本案例需要解决三个问题：一是如何缩短设计时间同时保证设计质量，二是如何在珠海市的工程招标政策环境下挑选优秀的EPC总承包商，三是确定项目实施阶段时业主的工作内容。为此，需要做好以下两个阶段的管理工作。

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[关键词]项目管理合同；石化；招投标；报价；概述

中图分类号：G642.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0099-01

引言：项目管理模式是目前比较重要的企业管理方式，业主可以聘请公司，代表业主来管理和监督整个项目流程，而其中的核心问题以及需要决策的问题，是需要I主来解决，其他大部分问题都是由承包企业来完成的。为了让读者更好的理解，在项目管理合同下，石化项目的招投标以及报价问题和管理方式，对具体的子项目工程进行分析。这样可以清晰的了解招投标的环节以及过程，和报价的过程以及技术报价和商务报价的特点和区别，这样可以加强对项目的成本控制。

1.石化项目背景

石化项目分为定义阶段以及执行阶段。我国目前正在开发的以及执行的石化项目，为舟山渔山岛石化项目，是在2015年进入执行阶段，采用的就是项目管理合同模式进行的招投标和报价。项目的总投资是2600亿，一共三个工期。由中国新奥以及荣盛集团联合，实现民企投资石油化项目的准备。目前该项目已经正在生产，并且将在2020年投入使用，而在这个项目之中，是以项目管理模式来进行管理的，为其他行业带来了一定的借鉴作用和意义。

2.项目管理合同模式

项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。合同管理模式的流程图为图1方式：

3.基于项目管理合同模式下石化项目的招投标

3.1 PM合同以及招投标的重要环节分析

利用项目管理合同模式，实现招投标，首先需要进行资格预审，其次是进行招投标。而资格预审的过程，包括确定长名单，同时发出了资审的问卷，然后进行评阅，同时组织答辩，以及进行评分，并且向决策层打报告，可以确定短名单。而招投标的环节则是发出招标文件，然后开标书澄清会，对投标商提出的有关问题进行回答，最后则是进行标书的阅览、面试、打分以及报告得到授权，这是这个过程。同时还需要确定招标文件的主要内容。因此，在石化项目的招投标环节中该项是重要的审核标准。所以，应该重视企业的PMC具体表现。所以，招投标的环节是项目管理合同模式下，最主要的体现内容。

3.2 招投标的过程

招投标的过程也是确定企业的实际实力的过程。而具体的过程是，第一招标，首先发出招标的文件，第二，开标书澄清会，第三，则是同时需要回答投标商的问题，第四，则是对标书进行评阅，第五，则是进行答辩和面试，第六，对答辩进行打分，第七，则是向上级报告，第八，是对投标商进行授权。在这个过程中，招标文件的主要内容就是项目的总体介绍，以及招标的指南，其次则是具体的投标格式。其中必须要有企业提供的部分核心技术内容，同时还需要包括实报实销部分费用，以及最终报价等内容，最后则是定义阶段的保证以及担保书。招投标的过程是项目管理合同主要管理内容。

4.基于项目管理合同模式下石化项目的报价

4.1 技术报价

项目管理合同模式下，石化项目的报价主要是有两部分内容组成，分别是技术报价和商务报价，技术报价包括了四个方面。第一，健康安全环保管理。第二，IT管理，即石化项目的主要清单内容，以及其组织结构和基本的网络构架。第三，采购管理，同时要编制供出口信贷用的设备表，以及采购工作的内容。第四，施工管理，以及工程财务和项目控制报价的内容。

4.2 商务报价

商务报价的构成和内容与技术报价完全不同的，其特点就体现在了商务两个字上。首先，是对成本进行报价，确定项目的总成本价格，是取得投标成功的主要内容，第二，则是固定酬金的部分，而且在这其中，是分为固定部分以及存在的风险部分的。第三，则是奖励或者是罚款的内容。这样可以在项目定义结束之前，可以确定一个项目预算的控制，如果PMC把石化项目的预算，控制在了预算范围之内，则可以进行奖励，反之则进行处罚。

结束语

我国石化项目采用项目管理合同模式，进行招投标和报价，这是因为利用该方式，可以减少企业的项目管理的压力和工作量，同时，可以有效的保证的项目得到科学的管理，而且可以有效的控制项目成本，提高项目的经济效益。这是一个双赢的局面。因此，通过对石化项目的招投标的环节过程，以及技术报价，和商务报价的特点等内容，可以有效的实现对项目合同管理的深入了解。并且针对目前我国石化项目报价的预算进行简单的分析和阐述，促进项目管理合同的利用。

参考文献

[1] 戚国胜，彭飞.项目管理合同模式下石化项目的招投标及报价[J].化工技术经济，2010（04）：166-168.

[2] 刘翠乔.工程量清单计价模式下的建设工程项目招投标管理研究[J].天津大学，2010（05）：144-148.

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【关键词】软件项目；软件项目管理

近年来我国软件行业发展迅猛，但是项目管理在本行业的应用还很不成熟，一般的、常规的管理方式已很难适应，这是软件项目管理中面临的最大挑战。同时由于赣州市软件行业的竞争加剧、客户时效性的要求以及一些小公司作坊式的经营模式，使得软件项目管理往往被忽略或者不被重视。如何利用城市数字化软件项目提高管理效率、改善政府服务功能、维护公众利益成为摆在政府面前的一个重要课题。

1.软件项目管理的概念

从项目管理的概念出发，软件项目管理是根据管理科学理论，结合软件产品开发的实际，为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成 ，从而对成本、人员、 进度、 质量、风险和文档等进行分析、管理和控制的一系列活动 。软件项目管理的目标是高质量地按时在预算内完成全部项目范围。成功的软件项目管理能够产生优质的软件产品，因此优质的软件项目管理能够使得企业拥有满意的客户。软件项目管理的目标一般包括以下几项：如期完成项目；保证项目质量；用户需求得到确认和实现；妥善处理用户的需求变动；项目成本控制在计划之内；保持对项目进度的跟踪和控制；顺利实施系统配置管理；保证对第三方产品或服务的控制和协作。

2.项目管理的内容

项目管理的基本内容包括：第一，项目定义。确定项目的目标、范围和约束；第二，项目计划。项目的各种预先安排（进度、成本费用 、 劳动力、设备资源等）；第三，项目执行。包括人员组织、资源识别、下达任务、执行任务；第四，项目控制。保证项目按计划执行；第五，项目评价。评价项目本身的以及评价项目组成员的价值。其中，项目计划、跟踪、控制是项目管理中不可分割的三个重要环节，要进行项 目跟踪，必须先了解控制；要建立控制，又必须先弄清受控对象、内容以及控制如何实现，这又与计划有关。计划一跟踪一控制在项目管理系统中是一个循环，是一个系统过程，是一个以信息为共同核心的相互依赖、相互制约的互动过程。

3.国内软件项目管理存在的普遍问题

3.1对项目管理的认识不足

一些项目经理认为按照项目管理来做项目计划，纯粹是浪费时间和精力，是走过场，计划赶不上变化，甚至项目完成后再对项目计划书进行完善。这就造成了计划与控制管理脱节，无法有效的对进度进行控制管理。甚至由于计划不足，在开发过程中发现某个任务无法按时完成，导致项目延期或质量下降。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真的制定计划，项目管理人员可以理清哪些要素是明确的重要的，哪些是需要逐渐明确的次要的。通过项目计划的不断完善，以达到在进度、资源和范围之间寻求一种平衡。

3.2不合实际的期待

往往很多时候，客户对他要求的软件系统有很高的期待，但实际交付的时候很难达到他们的期望。其实这就暴露了软件公司在项目管理上的薄弱以及对客户沟通的不足。这就要求我们在项目展开之前就应该做好项目设计、规划、风险评估。甚至有时候，项目人员本身没有按照项目管理过程对其进行实际分析而凭想象构筑出很高的期待，结果导致项目进行中困难重重。

3.3应对风险的策略不成熟

项目人员没有充分分析项目开发过程中可能遇到的风险，对付风险的策略比较简单。对风险管理的重要性认识不足，不能提前预知规避风险，造成遇到风险时捉襟见肘甚至导致项目延期或失败。

4.项目管理在软件项目中的策略

4.1合理配置人力资源

众所周知，人是决定组织和项目成败的关键，也是影响软件开发质量的最关键的因素，因此软件项目管理应该以人为本，有效管理人力资源，合理配置人力资源。应该根据项目组成员的组成结构情况，合理搭配，充分发挥每位成员的技术专长，做到人尽其能；组织组建好项目团队，培养团结一致的团队精神，规范良好的职业道德；建立健全完备的奖惩制度，落实权利责任制度，做到权责明确，营造良好的团队协作环境。

4.2顺畅有效的沟通管理

软件项目管理是一项知识性极强的工作，对人的依赖性比其它行业更为突出，因此加强人员之间的有效沟通，实现顺畅有效的沟通管理是软件项目成功的另一个关键因素。这里的沟通包括两个方面，一个方面是软件项目组开发人员与用户的沟通，另一方面则是软件项目组内人员的沟通。前者是做好软件需求分析所必须的；而后者则有助于组内成员的彼此交流。总之，顺畅有效的信息沟通，可以取得彼此的理解，有利于项目按计划顺利开展。

4.3正确可靠的软件需求

软件需求是软件项目的根本所在，需求不明确，软件项目开发范围不确定，项目开发就会失去方向，最终导致项目的失败。一个可靠的需求，也是项目管理的关键因素之一。开发人员应该反复和用户进行沟通，最大限度地满足用户的目标，开发出用户最理想的产品。

4.4周密可行的项目计划

软件项目实施过程中，还必须有一个周密可行的项目计划。软件项目计划的目的是为完成软件工程和管理软件项目而制定的合理的计划，它包括以下步骤：估计软件产品规模及所需的资源，制定软件开发计划、软件测试计划和软件质量保证计划，评估软件风险和协商约定风险解决办法，而且要标志出几个阶段性的里程碑，这些都是极为关键的。因此，要想成功进行项目管理，就要对计划高度重视、周密制定、严格执行，只有严格执行计划才能使项目管理得以成功实施。

4.5严格的风险管理

软件项目的管理是存在风险的，我们应该提前重视风险，并有所防范，最大限度减少风险的发生，实行严格的风险管理是有效的手段，建立风险项目检查表是进行风险识别的有效方法。主要涉及到产品规模风险检查、过程风险检查、技术风险检查、开发环境风险检查等。

5.结语

进行软件项目管理有利于将开发员的个人开发能力转化成企业 的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明企业的软件生产越趋 向于成熟，企业越能稳定发展。管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进度控制、需求变化和风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。项目管理是软件开发成败的关键。从系统工程的观点看，项目管理普遍涉及到多个目标的要求，一个优秀的项目管理人员，应该注重实践中的分析问题能力，结合理论知识，形成一套行之有效的管理方法，并通过实践来检验它的科学性。

【参考文献】

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关键词：项目；管理模块化；施工专业化 ；应用

中图分类号： TU71 文献标识码： A

前言：“管理模块化+施工专业化”是我局近年提出的项目管理的一种新理念，所谓“模块化+专业化”就是一个项目将管理模块化和施工专业化有机结合起来，形成项目的有效管理来完成工程任务，达到高效率、低成本、高效益、创品牌的目标。其中管理模块化就是把一个项目的管理体系分解为若干个管理模块，每个管理模块下设管理子模块及管理单元，管理子模块之间及管理单元之间有明确的管理边界，并且各管理子模块或管理单元有明确的管理内容，形成管理流程。施工专业化就是将一个分部工程细分为分项工程或者再将分项工程细分为若干个工序，按细分的分项工程或工序进行专业化生产，从而完成这个分项工程。专业化不仅是项目上特定产品的专业化，也可以是生产链中某一个环节的专业化，如我项目的消能防撞套箱、拦截体系锚链等。现在我就结合洞头7标项目应用“模块化+专业化”取得的一些成效以及存在的不足，探讨一下“模块化+专业化”在跨海特大桥施工中的应用。

一、健全完善管理体系，使其行之有效、利于落实。

（一）体系完善化

根据局“管理模块化+施工专业化”指导意见，结合项目实际情况编制了项目 “管理模块化+施工专业化”实施细则，根据细则，制定了项目管理模块、专业化队伍、大宗材料招标计划。

项目部根据招标计划全部采用公开招标的模式进行招标，在招标过程中专业队伍优先从公司及局资料库中选择，对招标新引进的队伍由项目部组织相关人员对队伍进行了实地考察，然后上报公司审批后确定。

（二）思考统一化

项目部从人性化管理的角度出发，构建温馨的生活环境与安全的施工环境，组织各项活动，动员职工要有全局意识和大局意识，兼顾公司长远利益与眼前利益，以提升项目管理效率为目的，进一步完善管理的标准化、规范化。

（三）工作细化

模块化管理实施，根据项目详细的内部管理模块，合理设定了工作范围和工作目标，突出了工作重点，专项工作专人负责，管理过程“精、细、严、准、实”，执行标准化、程序化；提高执行力度，做到每天每周每月按计划开展工作，按规章制度严格执行；分析和认识事物的本质，了解发生的原因，分析原因及时采取措施，实现工程项目管理安全、质量、进度、费用的四统一。并将此项工作纳入项目绩效考核范围内，与个人收入挂钩，切切实实通过考核提高那些“想干事、能干事、干成事”员工的收入，提高工作效率。

二、从源头抓起，严格控制质量、成本，提升项目管理。

（一）强化教育培训提升素质，降低隐性成本

加强项目管理员工队伍建设落实培训与上岗资格认定制度，降低素质成本。建立和落实各类施工人员学习和培训制度，实行全员培训。未经质量和安全教育培训的人员，不准上岗作业。工程成败大多取决于施工现场操作设备和使用材料及施工人员操作技能。因此，要以人的素质保证工程的品质，要让每一位参建者明白自己所干工作的好坏对工程的至关重要性。使他们能够自觉地严格按照操作规程去做好每一件细小的事。因此，项目制定及落实了班前培训、岗前培训以及施工期间定期学习和培训制度，严格按制度执行，并建立一人一档、一人一机等台帐。

（二）充分发挥专业化施工队伍优势，提升项目形象。

项目在实施过程中，以专业人员管理专业施工活动，最大限度减少人为因素带来的质量和安全隐患，持续提升施工能力。首先，根据施工内容选择队伍，改变了以前队伍的施工内容杂乱局面，进一步防范和尽可能避免队伍瞎干、乱干和低价进场高价退场的风险；其次增强了队伍的施工能力和作业水平，充分体现专业队伍的技术优势和独到之处。其“专、精、强“的特点对项目在施工技术、质量、进度、安全、成本等方面有很大保障。无形中降低了项目管理的难度，减少项目管理成本，提升了项目施工的整体形象。

三、以计划管控为龙头，实施“模块+专业化”管理

（一）计划到人落实到位

项目从开工以来，坚持计划到个人的制度。即每月由经营部组织工程部、工区主任、现场分管领导编制下月计划并考核本月完成情况。经营部汇总统计上报项目经理审核并下发到各工区及个人，计划执行过程中坚持日报表制度以便提醒各工区完成进度情况。由各技术员每天下班前报经营部，由经营部专职人员统计好完成与计划对比情况。第二天早上上班时，由飞信的形式分发与各相关人员，以便了解现场情况。

（二）核算精确，切实指导施工

项目从开工以来就响应公司号召，一如既往的坚持做好日核算工作现场给经营部报告当天工作量，特别是超图纸设计部分，例桩基砼超方、钢筋笼加工等，经营部专职统计员询问情况并备注超量原因报分管领导，询找超量原因并找出控制点。

项目进场组织经营、工程等相关人员对各个协作队伍的材料总量进行统计并告知队伍起到预警作用，每月使用量和完成量来控制材料计划，从而避免了某些技术力量较弱的队伍。由于盲目上报材料计划，造成完工后材料剩余引起的队伍间材料转运甚至成品材料废弃现象。

（三）注重分析，核算成本节超

每月定期召开经济活动分析，对项目经济成本运行情况进行总结分析,帮助项目改进工作，理清思路，找到节约成本、降低消耗的有效方法，为后续经营扫除了障碍。同时，贯彻落实合同法，维护农民工利益，确保农民工按时按月领到工资。坚持工地物资盘点、队伍材料节超核算与队伍结算同步。各队伍的材料节超在当月的计算中按合同约定予以兑现，月结月清。坚持机械设备成本、各项管理费用成本按月归集。通过经济活动分析，使项目上下都重视成本控制，出现了“人人算账、人人节约”的新气象。

四、启动技术专家机制，做强“大技术”团队，提高技术服务

公司对施工技术方案严格把关，并对重大施工活动进行施工前期的准备检查、做好施工过程中的技术支持和服务，施工结束后及时进行经验反馈和总结。

洞头峡跨海特大桥通过前期策划，由公司技术组及温州片区类似项目组成的 “大技术”平台进行全方位的支持。在开工初期，对技术方化进行了多次优化，经过专家论证后上报审批再实施。在“大技术”团队的支持过程中，技术专家同时履行传、帮、带职责，培养、锻炼新技术人员，促进新生技术力量快速成长，为我项目技术人员快速发展奠定了坚实的基础。

五、充分发挥专业化优势，提高资源利用率。

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关键词　高职　分销渠道　项目化教学　实战模式

中图分类号：G712 文献标识码：A

高职教育区别于本科教育的核心之一在于职业技能的培养，因此能力本位化的项目式教学改革势在必行。分销渠道管理是市场营销类专业的核心专业课程之一，该课程围绕分销渠道的设计、渠道激励、渠道管理与控制以及渠道评估与完善予以开展，兼具理论性与实操性，是现代营销管理中一门实用性很强的课程。传统的教学方式以教师的填鸭式灌输为主，难以激发学生的兴趣，也很难达到高职高专学生职业能力的培养要求。本文以渠道开发与管理的工作过程为导向，以项目为贯穿，突出学生职业能力的训练，结合模拟式教学与实战式体验，由浅入深，教师引导加总结，使学生融入分销渠道开发与管理的实际工作中，更深刻地掌握理论知识，锻炼操作技能。

1 分销渠道管理课程项目化教学改革的思路

本课程从企业市场营销人员职业能力的要求分析，冲破以往传统的学科性分销渠道管理课程的内容布局，结合当前企业渠道管理的现状与特点，以企业销售部的工作过程为导向，根据其工作过程设计项目式教学内容，以培养高职高专学生开发和管理渠道成员的职业能力与自主学习能力。通过分析企业销售工作的特点，挖掘典型工作模块，如构建渠道网络、制定渠道管理政策、维系客情关系、开发新客户等模块，再对每一模块进行工作过程的描述性分析，以任务为驱动，贯穿理论知识与实践性操作技能的训练，其中，实践环节突出情景式模拟与实战相结合的教学模式，培养学生的自主能动性。

2 项目的选取与教学过程的设计

2.1 课程目标分析

分销渠道管理是针对各类企业销售业务工作岗位设置的课程，属于市场营销类专业的核心课程，通过课程学习，学生能识别各种渠道类型及特点，掌握开发新客户，维护老客户的销售技能，有针对性地开展渠道管理工作，解决渠道中的问题。

将具体的能力培养目标拆分如下：第一，社会能力目标；包括培养学生有效沟通与团队协作能力；培养学生自主、自律的职业精神；培养学生发现问题、分析问题以及解决问题的能力；第二，职业能力目标；包括对市场信息的搜集与处理；对客户传递信息的识别及处理方法；业务拜访流程和方法；开拓新客户的方法与技巧；日常客情关系的维系等等。

2.2 项目的选取

在对企业销售部门的主要工作进行分析的基础上，挖掘典型工作模块，再分析各典型工作模块的主要工作过程和环节，重构教学内容，设定项目以贯穿完成该环节所必需的知识、素质和能力，以此确定培养目标和教学内容。

基于企业销售部门工作过程，提炼出五个典型的工作模块，分别是渠道构建、制定渠道管理政策、老客户业务跟单、开发新客户、渠道评估与完善。根据各个工作模块的工作内容，设计学习情景与教学项目，并以任务为目标驱动学生积极参与项目的组织与实施过程。由于这些模块各有侧重，“老客户业务跟单”和“开发新客户”是实战性很强的工作模块，需要结合企业的实际工作展开，因此在教学准备上要求较高，建议采用到企业实战的形式开展效果更佳，以下阐述的教学过程也是以此为前提条件设计的。

2.3 项目化教学过程设计

分销渠道管理课程的教学过程设计为两个阶段，课堂模拟教学与实战环节穿行，使学生能够边学边做，边做边学，举一反三，融会贯通。该课程的项目教学内容安排如表1。

下面以“铺市”项目为例，针对分销渠道管理的项目化教学实战模式进行教学过程设计，如表2。

3 分销渠道管理课程项目化改革中的应注意的问题

在课程项目化改革中最重要的是设立项目，但分销渠道课程的项目实战性要求很强，通过情景模拟法完成项目任务，在一定程度上可以达到项目化要求，但通过项目的实战性实施更能调动学生的学习主动性，锻炼学生的职业技能，因此真实项目需要在开设课程之前就联系准备妥当为宜，并且与企业洽谈具体的操作细节，以便课程设计之初作好调整，这是分销渠道管理课程项目化教学实战模式实施的关键所在。通常的做法是寻求一家企业全程协作该课程项目的实施，或寻求多家企业分项目协作开展。在课程的实施过程中，还可以适当结合实战环节，以赛促学的方式，充分调动学生的能动性，锻炼学生的综合职业能力。此外，项目化教学实战模式对教师的专业实践能力提出了更高要求，也为教师深入企业锻炼，不断提高业务水平提出了新的要求。

L鼙疚南怠?011年北海职业学院特色专业及课程一体化建设项目”的阶段性成果。

参考文献

[1]　王成方.高等职业教育《市场营销》课程项目化改革的探索与实践[J].中国高教研究,2009(12).

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下文中以某全球规模领先的特大型公共服务行业国有企业的相应研究应用为范例，介绍了一种通过深入研究项目可研、采购计划编制、采购履约、竣工决算和转资业务的现状及问题，分析财务在项目建设中物资采购管理中的管控点，建立统一“两端”、规范“三线”的项目过程管控，加强采购全过程管理，提高决算编制效率，实现竣工决算由手工编制向辅助生成转化的基建工程项目采购全生命周期管理模式。

一、业务管理的主要做法

该企业在基建工程项目中的采购全生命周期管理模式的研究和应用中，工作核心是分析项目建设中物资采购管理中的管控点，部署关键环节信息系统强控制工具，在工程项目执行过程中设置财务可以掌握的管控工具，推动业务的执行；推动设计环节、验收环节、结算等环节信息化应用系统内和系统外工作的衔接，促进业务与财务融合，实现工程物资采购和设备采购的前推、后移，提高决算转资的及时性和准确性。通过系统开发，实现和应用了“基建工程采购全过程管理增强功能模块”，取得了良好应用效果。

“基建工程采购全过程管理增强功能模块”的设计核心为“统一两大关键端、规范三条业务线”，即强化设计端和结算端管理，加强合同线监控管理、成本线强控制管理及资金线信息融合共享管理，同时提高竣工决算过程自动化水平。

二、业务流程说明

（一）统一两大关键端、规范三条业务线

1.设计端

设计部门在完成项目前期设计工作的同时出具项目资产清册（设计稿），该清册应列明各项固定资产所包含的设备和材料采购明细。该清册旨在从设计源头明确项目建成时的资产明细，并建立资产、设备、采购物料的对应关系。项目部门审核资产清册，并将其导入企业ERP系统。同时，启用信息系统强制校验，要求物料采购必须挂接到WBS（项目工作分解结构）的最底层。最终，ERP系统根据挂接结果，自动形成资产设备和工程物资的采购申请。

2.合同线

通过信息系统建立合同台账，实现合同执行过程监控，促进成本及时入账。（1）在物资集约化对于招投标流程设计的基础上，提出财务部门的管控意见。（2）要求在合同条款中建议新增便于财务管控的条款，为财务后续资金支付的控制手段提供法律基础。

3.成本线

通过在项目实施、结算等环节增加管控点，促进集成业务入账时点与实际收发货，服务确认时点的一致性，实现成本入账的及时性，准确性目标，推动工程形象进度与财务付款进度相匹配。（1）项目实施过程中，建立工程形象进度与财务进度的展示机制。（2）设备投运后，系统禁止发生新的采购申请和采购订单。（3）在企业ERP系统中开发管控工具（可开启和关闭），实现在投运公告30天后不允许新增采购申请、采购订单。

4.资金线

梳理资金支付环节的集成关系，确保在进行资金申请时，能够与项目、采购订单进行一一对应，并在金额方面进行逻辑校验，同时根据合同执行进度监控和控制合同付款情况。（1）支付时，校验合同累计支付金额不能大于合同金额；（2）在采购订单未及时入账的情况下，财务人员触发冻结付款指令。

5.结算端

统一财务对结算资料的审核标准，提高线外信息与线上信息的一致性，保证以结算促决算的有效衔接。（1）ERP系统中出具资产清册（验收稿）作为设备现场验收的基础，资产清册中具体设备/材料信息来源于资产级WBS下挂接的采购订单对应的相关物料参数。（2）项目部门、运检部门、财务部门依据该清册核对现场实物。（3）按照出具的资产清册（验收稿）中的信息建立设备台账，保证后续自动产生的资产带有WBS标识，满足按照WBS标识自动价值新增的要求。（4）ERP系统出具项目成本归集单，与业务部门提供的结算单据进行比较，为竣工决算的出具和资产卡片价值新增提供基础。（5）结算报告中将建筑、安装等费用明细至具体的资产层和分摊层，实现结算对决算的支撑。

（二）实现竣工决算自动化辅助功能

依据项目转资标示符和结算格式，进行费用分摊程序的开发；开发应用辅助出具竣工决算报表的系统工具，总部统一规定竣工决算报表的格式、内容、维度等信息，保证各单位出具竣工决算报表的标准化管理。

三、信息系统应用

“基建工程采购全过程管理增强功能模块”在企业140多家下属单位获得广泛应用，帮助企业实现了从设计到转资的全过程信息化管控。自2012年12月这一增强功能模块初步建成和应用以来，在强化工程项目管理、加强工程物资采购计划与采购行为管理、增强物资采购全生命周期数据共享和业务融合能力、提升竣工决算效率等方面发挥了重大作用。通过“基建工程采购全过程管理增强功能模块”的支持，企业每年过百亿的基建工程获得了更多的安全保障，大大降低了企业运营风险，提升了全业务链工作效率，这一管理模式提升和相应信息化工具的应用为企业的业务稳健和经营持续做出了重要贡献。

四、结束语

“基建工程采购全过程管理增强功能模块”针对大型企业基建项目工程物资及设备采购业务中的难点，从业务全过程角度着手，着重分析和解决基建工程采购全过程管理切入点零散、业务融合与数据共享困难、强制控制手段缺失等问题，通过信息化手段进行了管理模式的固化，实现了管理思想的落地，其所形成的信息化工具具有高度可配置性，具有一定通用意义。

（作者单位：国网山东省电力公司滨州供电公司）

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企业内部的不同资源，所具有的效率也是不同的，该方面在企业的项目管理中显得尤为突出，需要根据资源效率方面的原则，对资源采取不一样的配置方法。在以下几点情况下，应该选择集权方式：第一，所需要的资源，其流动性比较大，流动性比较大就会造成沟通方面出现很大的障碍，这种情况下就会涉及企业内部的人力资源；第二，所需要的资源在企业的战略目标的实现过程中，发挥着重要的主导作用，同时，该种资源也是企业想要达到长期发展策略目的的必须资源，如财政信息层面的资源等；最后，这些资源在规模上必须产生一定程度的影响效应，如技术开发层面的资源等。

1.1将企业的发展战略作为导向的原则

企业的发展战略是一家企业进行长期发展的根本目标，同时也是实现该目标所必需的资源配置和行动序列，将企业的发展战略作为企业的内部所开展的每一项活动的风向标。企业在实行项目化管理的过程中，其发展战略可被认为是企业中的一个大型项目，而大型项目中的项目群就可以当做是企业的发展战略目标中的分支，因此，企业发展战略目标管理就能理解成企业内部项目群方面的管理。一般，企业都要选择易于实现企业发展战略最终目标的组织形式，只有这样才能将企业发展的战略战斗力和竞争力长期地维持下去。

1.2将企业项目作为中心的原则

一般企业的管理与项目管理中的方法和想法相互结合起来便是企业的项目化管理，这是站在企业高级管理阶层的立场考虑的。对企业内部各项任务实行项目化管理，其主要理念是把企业日常的运作以及多种任务的参照或是按照项目化管理的手段与理论基础，对其进行管理，是一种以企业的各项项目为主导而展开的长远组织管理策略。

2.国际贸易下企业项目化管理的组织运作模式的组成结构

在国际贸易的大环境下，要充分迎合企业项目管理的要求，企业内部需建立最优化的项目化管理组织结构模式。企业不同阶层的组织结构往往是依照总体战略目标与促进企业项目化管理的角度着手的，对原科室的职权能力与功能作用展开调整，包括各科室、部门人员的编制、工作责任及职位等内容，同时建立企业项目管理组织协会等组织。在企业项目化管理的组织中，包括项目部、项目管理委员会、项目管理办公室。

2.1项目部门

项目部门是项目管理办公室的次级机构，该部门的成员有项目经理与项目团队的成员，其主要职责是负责项目的运行，在企业项目化管理中占有举足轻重的地位。项目部门是否高效运行对项目的成功与否有着直接的关联，各项目均有其具体目标，项目部门的各成员应依照项目目标及企业战略目的开展项目，从而实现项目目标及企业的总体战略的目的。项目部门的主要职能涵盖了对项目的最终责任的承担、在项目管理办公室的协调下开展工作、按照项目管理的标准以及方法等实施项目、对项目的具体运作进行规划。

2.2项目管理委员会

项目管理委员会，指的是项目管理的最高决策机构，其成员通常是由企业的总经理、副总经理及经理助理组成，按照企业项目特质，可聘请相关领域的专家任临时委员。项目管理的战略管理包括两个方面，其一是实现项目化与项目集中管理；其二是对各部门进行分权。在企业项目化管理中，项目委员会的主要职责包括对企业组织的所有项目进行策划、监控与评价；决策项目的立项与取消；对项目计划进行评审；对项目管理相关制度的执行进行监督；开展项目的阶段性评审会；确定项目经理及其绩效考核的原则。

2.3项目管理办公室

项目管理办公室,就是为了让企业的项目型成功过渡，对其进行有效地确保而产生的一个机构，是实施企业项目管理的一支具有支持性机构，要想完全发挥出它的职能，就一定要将它完全融入到企业组织的结构当中，将矩阵形式的组织模式与项目管理的办公室中存在的优点相互结合起来，并且以项目的管理办公室作为基础，就可构建起以项目管理办公室为基础的企业项目化管理的组织结构。该方面的构建，首先要将项目化管理办公室在组织当中的位置做出确定，其次需要确定它在组织当中的职能，最后还要确定它的组织模式。

3.国际贸易下企业项目化管理的组织运作模式的实际应用

根据上述企业项目化管理的组织运作模式的组成结构，江西省某制造业企业将企业项目化管理的组织运作模式应用到本企业当中，设立了专门整合本企业所有项目对该企业所需的资源的订单处理室，为了提高资源的处理整合效率，该企业还为处理室配备了项目资源经理，项目资源经理的任务是对订单所需要的资源进行动态的管理。该企业实施企业项目化管理的组织运作模式后，企业的生产模式与订单的管理等均取得了巨大的成就。具体成就包括：一是实施企业项目化管理的组织运作模式，打破了传统的职能型企业组织运作形式，提高了企业的管理效率，改善和健全了企业员工的绩效考核标准，提高了员工的工作积极性和企业内部组织运作的能力。二是实施企业项目化管理的组织运作模式，提高了企业生产和管理流程的清晰度，将企业的资源管理与信息管理系统融合起来，保证了企业标准化、自动化生产制作流程的实现，提高了企业的生产效率。三是实施企业项目化管理的组织运作模式，为企业的生产和制作提供了时间、技术、费用和性能指标的保证，加快了企业完成预定目标的速度，同时，企业生产效率的提高，使得与企业合作的合作方对企业的生产制作满意度也大幅度提高。四是实施企业项目化管理的组织运作模式，促使该企业转变了原有的生产目标，将原有的生产目标转变为企业的战略目标，在这种组织运作模式下，该企业根据企业订单的设置机构进行了层次的划分，并为各个层次和机构设置了权力与责任负责人员，把权力与责任统一起来，明确了企业内部各个部门之间的关系。五是实施企业项目化管理的组织运作模式，实现了该企业对订单项目的质量的全程化管理，对企业生产产品的质量进行了有效的监督控制，从而能够为企业降低生产成本。

结束语

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关键词：项目管理;营销管理

企业的市场营销部门所担当的重任不仅限于向企业及时反映市场的需求，而且也是一种通过科学合理的营销管理为企业带来更大的经济效益的一个部门。然而，在当下传统的营销管理模式中发现了一些问题，阻碍了企业的进一步发展。项目化管理这一概念逐渐出现在人们的视野中，企业逐渐意识到项目管理是一种可以为企业快速整合资源，提高企业竞争力的一种理念，对于企业的营销管理也应当逐渐放在项目管理的基础之上进行执行，以便为企业创造更多的经济效益，树立更好的企业形象。

1基于项目管理视角的营销管理创新的必要性和可能性

1.1现有的营销管理模式中所存在的问题

就现在企业中所应用的营销管理模式而言，其存在的问题主要体现在营销管理组织结构、营销策略安排、营销成本管理以及营销管理方法四个方面。对于企业的营销管理组织结构而言，主要缺乏灵活性，各个部门各自为政，部门之间的工作协调起来困难重重，同时狭隘性严重，影响具体营销工作的开展，效率也不够高。就营销策略安排而言，缺乏系统性的安排。根据“4P”理论各个环节之间的衔接工作的统筹并没有做得很好，致使各项工作之间的衔接做得不到位，各个策略之间也不能很好地相互呼应，导致整个营销管理工作的安排涣散，浪费时间却没有达到预期效果。再者，缺乏正确的营销成本管理，只有粗略的成本统计，而没有细化各项费用支出。在营销管理的方法方面，部分企业没有建立起完善的营销数据库系统，管理人员对往期档案的管理方法过于陈旧，没有更新，导致企业无法对以往的项目经验进行再积累和再利用。

1.2营销活动项目化的发展趋势

随着知识经济时代的到来，卖方市场与买方市场的位置逐渐发生了转化，市场需求也不同于以往简单层次的单一需求，消费者需求向着高层次、个性化、多样化的方向发展。企业传统的营销活动往往通过投入大量资金进行市场调研、营业推广以及公共关系这三个大步骤来进行，然而随着市场竞争激烈程度的加剧，以及市场的不确定因素和风险因素逐渐增大，营销活动正在逐渐项目化。不同于以往单调重复的营销工作，项目化的营销活动具有目的性、独特性、复杂性、不确定性和风险性、生命周期性等特点。

1.3项目化管理的产生及内涵

人们通过20世纪80年代的将软件工厂中的板块化编程技术的思路、方法应用到企业的组织管理和业务流程管理，尤其是一些大型企业例如IBM、花旗银行等，通过项目化管理使企业在管理模式上出现了质的飞跃。项目化管理的主要内涵就是通过对企业中的各项工作安排、步骤、流程进行再拆分化，进行重组和组织，使在重组后的各个管理组成部分可以更高效地完成管理工作，并最终实现企业的战略目标的一种管理模式。项目化管理是一个通过对多个项目进行组合管理，从而简化了管理模式和管理过程的一种管理方法，对于管理的效率和绩效而言有了显著的提高，并且可以降低企业经营成本和风险，最终为企业带来更多的经济效益。

1.4项目化管理的三个层次

项目化管理有三个层次，分别是项目投资组合管理、项目群管理和项目管理。该理论通过不断的发展和完善，其中项目管理是最能满足现代企业的营销管理需求的一种项目化管理层次。项目管理就是通过一定的计划制定，通过统筹策划，对项目所涉及的任务进行高效率的完成、协调并控制，通过一系列的工作完成项目的要求。项目管理是具有明确目标并具有系统性的一个组织活动，通过系统性的整体统筹全体员工的各项工作，有利于部门与部门之间的协调互助，有利于提高工作效率并实现项目目标，从而实现企业的战略目标及营销目标。

2基于项目管理视角的营销管理模式

2.1基于项目管理视角的营销管理模式的内涵

基于项目管理视角的营销管理模式，主要是对企业的整体营销战略做一个整体分析，并通过项目管理的方法对其进行分析识别，并在一定程度上进行项目化管理，其中主要涉及的是营销项目管理以及营销项目群管理。营销项目即指特定的一场市场调研活动，或者是新品上市活动，抑或者是对企业产品所进行的公共关系活动，这些营销项目都需要进行项目化管理。就营销项目群而言，就是指对各个单一营销项目所组成的一个项目群进行管理，若营销项目群的任务达成是高效且结果令人满意的，符合企业预期目标的，那么，这就是一次高效的基于项目管理视角的营销管理。

2.2基于项目管理视角的营销管理模式的特点

基于项目管理视角的营销管理模式的主要特点体现在各个营销项目的开展不再仅限于单个营销目标的实现，对于企业的整体规划以及整体营销战略目标也需要有所顾及，并进一步实现企业整体的营销策略目标。再者，这种营销管理模式是具有系统性的，是在企业整体战略目标的影响下对各个营销部门之间的工作进行协调并互助的一个系统性管理模式。并且，这种营销管理模式是以市场为导向的，重视每一个消费者的具体需求，根据消费者的需求制定有倾向性的营销项目以实现企业的营销战略目标。同时，企业全体人员的参与也体现了团队文化这一主要特点，通过团队之间互相协作的氛围，营造出积极向上的团队文化，有助于团队凝聚力的形成，有利于企业进一步实现营销战略目标。

2.3基于项目管理视角的营销管理模式结构

基于项目管理视角的营销管理模式结构主要分为对单个营销项目的管理以及对营销项目群的管理。根据项目周期管理理论，主要可以将其分为启动阶段、计划阶段、实施阶段以及收尾阶段。在不同的时期所采取的方法是不一样的，在计划阶段主要利用调查法、SWOT分析法以及风险性分析法等方法，通过对营销机会的分析以确定市场目标，最终确定市场营销组合，制定市场营销计划。在实施阶段，主要是对市场营销计划进行实时执行和控制，最终进行项目总结收尾工作，实现整个营销管理的过程。

2.4营销项目群管理

营销项目群的管理就是为了通过对各项项目的管理以达成企业整体营销战略目标的实现，因此其着眼点不仅仅是项目层面的完成，而且是企业的整体营销目标。营销项目群的管理工作不仅具有战略管理的功能，也可以对各项工作进行监管，及时反映问题并改正问题的一个过程。并且，通过以往营销经验以及战略知识的积累，可以达到一个知识管理的目的，通过知识管理以及为项目提供必要的服务，最终实现营销项目群的管理，也就达成了企业战略目标的实现。在对营销项目群的管理过程中，应当加大协调管理，对各个营销项目的实施工作进行进一步评估以达到企业整体战略目标。

2.5营销项目管理

营销项目的管理非常重要，主要是通过在进行营销项目的前期以及中期、收尾工作的过程中进行监督控制，在计划与实施的过程中进行控制管理，对团队作业的工作进度以及部门之间的协作程度都需要加以关注，并及时给予适当的帮助，以使营销项目更加顺利地完成。

3基于项目管理视角的营销管理创新的主要障碍

就目前我国企业实施项目管理视角下的营销管理创新而言，其中存在着一定的障碍，主要体现在决策部门的支持力度上。通常企业高层管理者对于新兴市场的运作规则不够熟悉，观念陈旧，缺乏对项目管理的统筹认知，也无法对项目管理视角下的营销管理进行一定程度上的创新。再者，企业的信息化建设仍旧落后，对于当今的知识经济时代，项目管理这一概念所需要的软件与硬件都需要企业进行及时学习和更新，但可以看见的是，部分企业对此不重视，导致信息化技术落后于通用型工程企业。另外，关于项目管理的人才培养稍显落后，人才匮乏导致即使企业加大对项目管理的重视，也苦于没有相关人才而导致在营销管理的创新工作上无法顺利进行，困难重重，尤其是营销管理与项目管理的复合型人才，这是企业极为缺乏的。

4基于项目管理视角的营销管理创新的主要对策

就当下企业中项目管理视角下的营销管理创新过程中所出现的障碍，企业首先应当从培养管理层以及决策者的项目管理意识做起，首先，应当使管理人员转变观念，提高对“管理”的认识，认识到项目管理在当今市场背景下对企业的发展和进步的重要性。其次，应当全面建设企业的信息管理系统，从制定最高企业战略目标开始，逐步对各个营销目标进行项目化分配以进行项目管理，通过系统的信息网络更高效率地完成工作。最后，加强企业项目管理应用的培训，尤其是相关人才方面的培训，通过对其进行管理知识以及工具方法的培训，锻炼其通过项目管理进行更好的营销创新工作，以达到企业的战略目标，促进企业的发展和进步。

5结语

本文从项目管理对于营销管理的重要性及可能性分析出发，在当下知识经济时代的背景下，企业的发展和进步是离不开项目化管理的营销管理的。通过对项目管理视角下的营销管理模式进行分析，可见项目管理及项目群管理对于营销管理创新的重要性，尽管在企业当下的实践中出现了一部分问题，诸如企业决策者对项目管理的认识不足，企业信息化资源不丰富等情况，笔者相应地提出了一些对策，期以通过这番表述可以为企业同行提供一定的参考意见，为各个企业的发展和进步做出一番贡献，尤其是在当今竞争激烈的市场背景下，企业应当加强对项目管理的整体认识，并通过加强项目管理人才的培养以及完善企业信息化网络等途径，来实现企业更好的发展。

作者:崔达 单位:中铝科技有限公司

参考文献

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[2]葛宝山.基于环境信息的企业全面项目管理模式研究[J].情报科学,2003,21(8).

[3]白思俊.项目管理为企业带来的管理变革[J].项目管理技术,2004(3).

[4]程铁信.项目管理发展评述[J].管理评论,2004，16(2).