全员绩效考核指导意见范文

导语：如何才能写好一篇全员绩效考核指导意见，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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二是迅速动员实施。根据工作要求，区编办将全办工作人员分成数据采集组、信息录入组、审查校对组三个工作组，数据采集组负责全区各单位机构人员信息的采集汇总，信息录入组负责将原始数据整理成模板要求的统一格式，审查校对组负责对各单位信息进行审查校对。各组开展分工合作，确保录入工作有条不紊。

三是强化督导措施。为确保录入工作按时完成，区编办建立了“一天一调度、一周一汇报”的督导制度，由综合科对各组工作进度进行调度督促，并根据工作实际情况及科室任务安排对工作实行动态调整，最大程度地发挥了全办工作人员的效率，促进信息系统建设全速、严谨、高效推进。（济宁市任城区编办 高聪）

嘉祥县出台基层卫生系统绩效考核办法

近日，嘉祥县编办按照深化医药卫生体制改革的要求，在充分借鉴外地经验基础上，研究制定了《嘉祥县基层医疗卫生机构及其工作人员绩效考核办法》，扎实开展基层卫生系统绩效考核工作。

一是加强调查研究，做好结合文章。县编办将上级文件精神、调研情况、外地经验做法和以往考核工作结合起来，共同研究完善绩效考核办法。首先，认真贯彻卫生部办公厅《关于乡镇卫生院和村卫生室实施绩效考核工作的意见的通知》，《国家基本公共卫生服务规范（2011年版）》，卫生厅、财政厅《关于印发山东省基本公共卫生服务项目绩效考核办法的通知》和《济宁市基层医疗卫生机构工作人员绩效考核指导意见》等文件精神。其次，县编办深入乡镇卫生院和村卫生室，广泛听取基层工作人员的意见建议，适当增加地方性考核内容，增强考核的针对性和实效性。再次，总结2011年11月份和2012年4月份进行的考核工作，研究考核中存在的问题，借鉴先进经验，完善考核办法，解决实际问题。

二是突出公益属性，强化医疗服务。依据卫生部和省、市的考核意见，在绩效考核整体框架的设计中突出“公共卫生服务”和“基本医疗服务”两部分内容。对于乡镇卫生院的考核，在100分的考核总分值中，“基本医疗服务”占35分，“公共卫生服务”占28分，两项合计占63%。对于村卫生室的考核，“公共卫生服务”占45分，“基本医疗服务”占30分，两项合计占总分值的75%。同时，在对基层医疗卫生机构工作人员考核指标的设计中，单独将公共卫生人员作为一类，建立公共卫生人员考核指标。通过强化“公共卫生服务”考核，树立正确的目标导向，突出公办基层医疗机构的公益服务属性。

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一、总体要求

（一）指导思想。以科学发展观为指导，深入贯彻落实中央、省、市和县级党委、政府关于深化医药卫生体制改革的总体部署，紧紧围绕“保基本、强基层、建机制”的要求，统筹推进基层医疗卫生机构综合改革，建立“坚持公益性、调动积极性、保障可持续”的运行新机制，提高城乡基本公共卫生服务、基本医疗服务和管理能力，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

（二）基本原则。坚持政府主导，稳定有序推进；坚持综合改革，创新体制机制；坚持绩效考核，提升服务效益；坚持群众受益，体现以人为本。

（三）任务目标。政府举办的基层医疗卫生机构基本建立起公益性的管理体制、竞争性的用人机制、激励性的分配机制、长效性的多渠道补偿机制等新的体制机制，基本公共卫生和基本医疗服务能力明显增强，医务人员队伍结构明显优化，运行效率显著提高，群众基本医疗卫生服务需求得到进一步满足。

二、改革任务

（一）核定机构编制

按照《实施意见》要求和基层医疗卫生机构功能定位，进一步明确卫生院和社区卫生服务机构承担的工作任务。对卫生院和社区卫生服务中心，由县编办按照市编办已核定的编制数额实行总量控制、统筹安排、动态调整。核定的人员编制，作为其确定岗位数量和核拨人员经费的依据。

（二）人员清理清退

依据核定的编制情况、机构功能定位和岗位设置需要，合理确定清理、清退人员范围。对不属于规定的竞聘定岗对象和分流安置政策覆盖范围人员，在竞聘上岗前先期进行清理、清退。

（三）设置内部岗位

卫生院、社区卫生服务机构要根据事业单位岗位设置管理的有关规定，按照科学合理、精简效能的原则，设置管理、专业技术、工勤技能三类岗位。根据《实施意见》规定，专业技术岗位的设置，以医、药、护、技、公共卫生等岗位为主体，优先满足全科医生、专业公共卫生和中医药岗位需要。专业技术岗位不得低于总岗位的90％，医疗卫生专业技术岗位不低于专业技术岗位的90％。其中，卫生院全科医生、公共卫生专业、中医药岗位分别不低于专业技术岗位的20％、20％和10％，并逐步到位。鼓励基层医疗卫生机构采用社会化服务方式完成一般性劳务工作，不再设置相应的工勤技能岗位。

（四）实行竞聘上岗

1．机构主要负责人的选聘。实行卫生院院长（社区卫生服务机构主任）聘任制和任期制，由县卫生局会同相关部门按照公开、平等、竞争、择优的原则，采取公开招聘或竞争上岗等方式择优聘用，实行任期目标责任制，每届任期一般为3年，可按规定程序连续聘任。期满考核不合格的，不再聘用，重新选聘。

2．其他人员的竞聘上岗。根据省人事厅《关于事业单位专业技术岗位实行竞聘上岗的指导意见》（人发〔〕4号）规定，按照明确竞聘人员范围、确认竞聘人员资格、组织竞聘上岗、签订聘用合同的基本程序，确定岗位竞聘程序和评聘办法，并严格组织实施。

基层医疗卫生机构中符合事业单位人事管理制度进入的人员，以及通过各种公开招聘方式聘用的现职人员中具有相应执业（从业）资格和其他同设置岗位专业对应的正规全日制专科以上学历的，均应按照岗位任职条件和规定程序参加竞聘。所有竞聘人员根据核准岗位的设置总量、专业类别、技术等级及数额要求，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则竞聘上岗。实行全员聘用，合同管理，聘期一般为3年。同等条件下，在编正式工作人员可优先聘用。严把岗位任职条件关，不具备执业（从业）资格的人员不得进入有准入要求的卫生专业技术岗位。优先聘用全科医生、公共卫生专业人员、中医药人员等急需卫生专业技术人员。

竞聘上岗工作结束后，按照省委办公厅、省政府办公厅《转发省人事厅关于省事业单位实行人员聘用制度暂行办法的通知》（厅字〔〕43号）要求，基层医疗卫生机构要及时同竞聘上岗人员签订聘用合同，明确双方责任、权利、义务、聘期等内容，确立聘用关系。县人社、卫生部门要按规定对基层医疗卫生机构人员竞聘上岗和签订聘用合同情况进行审核认定。

（五）招聘新进人员

基层医疗卫生机构在核定的编制限额内出现岗位空缺需补充工作人员时，一律按照事业单位公开招聘人员的相关规定实行公开招聘，优先聘用定向培养的医学生和全科医师培养计划的培训学员。招聘的医疗、公共卫生人员一般应具备卫生专业本科以上学历，护理人员应具备护理专业学历和护士执业资格，其他紧缺的专业人员也应具备专科以上学历。鼓励探索实施全科医生特设岗位项目、全科医生县镇联动试点项目，推动全科医师培养计划的实施，加大全科医生培养和吸引力度。

（六）安置未聘人员

根据《实施意见》要求，对符合分流安置政策的人员，按照“鼓励竞争、促进流动、提高素质”和“以人为本、依法办事、维护稳定”的原则，采取以下途径进行妥善安置。

1．对在编正式工作人员中的未聘人员。（1）系统内统筹调剂。未聘人员中的专业技术人员，可在卫生系统内统筹调剂，由县卫生局组织其参加有空缺岗位的卫生院和新建、扩建社区卫生服务机构的竞聘上岗。（2）实行三年的待聘制。待聘期间，可由单位安排其从事临时性、辅或替代性工作。如出现空缺岗位，符合岗位条件的未聘人员可优先参加竞聘上岗，同等条件下优先聘用。（3）允许提前退休。符合条件的未聘人员，本人自愿申请提前退休的，可按规定程序办理退休手续。符合病退条件的，可按现行政策办理病退。（4）鼓励自谋职业。支持鼓励未聘人员与单位解除人事（劳动）关系自谋职业或自主创业、创办或领办经济实体。（5）支持学习深造。经本人申请、单位批准并通过国家考试参加大专以上正规学历教育的未聘人员，可一次性补助一定比例的学费。毕业并取得相应执业（从业）资格的，如原单位出现相应空缺岗位且本人愿意回来参加竞聘的，应优先聘用。（6）安排到村卫生室工作。对具有相应执业（从业）资格的卫生专业技术人员，可由卫生院（社区卫生服务中心）安排到一体化管理的村卫生室工作。

2．对编制和人事计划外的未聘人员。依据事业单位编制和人事管理制度规定以及县编办、人社局《关于认真执行乐政办发〔〕58号文件精神切实做好清理清退临时人员的通知》（乐编办字〔〕14号）精神，妥善处理。

以上分流安置途径，具体政策按照省人社厅、发改委、财政厅、卫生厅《关于妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的通知》（人社发〔〕40号）规定执行。

（七）实施绩效工资

绩效工资水平由县人社、财政部门按照与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接的原则核定。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重不高于60％，一般按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在绩效工资中所占比重不低于40％，根据绩效考核结果发放。奖励性绩效工资的发放要坚持多劳多得、优绩优酬，适当拉开差距，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的工作人员倾斜。

（八）开展绩效考核

县卫生部门负责组织实施基层医疗卫生机构绩效考核工作。考核内容主要包括基本公共卫生服务、基本医疗服务、综合管理和满意度评价。其中，基本公共卫生服务职能具体考核国家基本公共卫生服务项目开展的数量和质量等，基本医疗服务职能具体考核医疗质量、规范用药、医疗费用控制和工作效率等。基层医疗卫生机构建立以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点、以服务对象满意度为基础的工作人员考核办法，完善考核标准，规范考核程序，定期组织内部绩效考核工作。

（九）完善补偿机制

按照省政府办公厅《关于贯彻〔〕62号文件建立健全基层医疗卫生机构补偿机制的实施意见》（政办发〔〕12号）要求，落实政府专项补助，调整服务收费和医保报销政策，完善多渠道补偿机制，充分发挥财政投入对综合改革的助推作用。

1．对基层医疗卫生机构按照“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的办法进行经常性收支差额补助，由县财政实行“按月或按季预拨、年终考核结算”的方式，人员经费补助同核定编制数挂钩，同实有人数脱钩，提高基层医疗卫生机构减人增效的积极性。

2．根据省物价局、卫生厅、财政厅、人社厅《关于制定基层医疗卫生机构一般诊疗费标准的指导意见》（价费发〔〕128号）要求和上级有关规定，严格执行一般诊疗费收费标准和医保支付政策。

三、改革步骤

全县基层医疗卫生机构的综合改革任务于底前完成，各有关部门、单位要按照以下步骤，深入扎实地推进综合改革工作。

第一阶段：制定方案。深入学习改革文件，准确把握政策要求，理清工作思路和方法，找准改革的重点环节和关键部位，结合实际，于7月25日前制定完成具体工作方案。

第二阶段：竞聘上岗。进一步细化和优化岗位设置方案，并严格按照岗位竞聘规定组织竞岗工作，于前全面完成竞聘上岗工作。

第三阶段：分流安置。根据妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的要求，制定具体办法和工作方案，于中旬完成未聘人员分流安置工作。

第四阶段：考核奖惩。结合实际进一步完善绩效考核办法和绩效工资实施办法。县卫生部门在实施考核的基础上，确定各基层医疗卫生机构绩效考核等级，考核结果与财政补助资金安排挂钩；基层医疗卫生机构定期对内部职工进行工作绩效考核，考核结果与奖励性绩效工资分配挂钩。底前要全面建立绩效考核机制，并规范开展绩效考核工作，底前实现绩效工资制度入轨运行。

第五阶段：评估验收。基层医疗卫生机构综合改革完成后，在各基层医疗卫生机构总结自评的基础上，县政府于中旬开始，对基层医疗卫生机构综合改革完成情况逐一评估验收。

四、保障措施

推进基层医疗卫生机构综合改革，建立新的运行机制，已成为当前一项十分紧迫的重要任务。各镇（街、区）、有关部门必须从大局出发，充分认识这项改革的重要性、紧迫性，周密部署，精心组织，统筹安排，扎实推进。

（一）加强组织领导，建立责任制度。各有关部门要根据各自职责和工作分工，切实承担起相关责任，加强协调配合，形成强大的推进合力，把各项目标任务和政策措施落到实处。参与改革的各级各部门和各基层医疗卫生机构要强化纪律意识，依法合规办事，确保改革不走形、不变样。要严格责任追究，对违反工作纪律，在竞聘上岗、分流安置、绩效考核、资金管理等方面违反规定，造成不良影响的，要追究有关责任人和单位领导的责任。

（二）加强财力保障，强化资金监管。要切实保障改革所需资金，确保各项补助经费及时足额到位。建立健全基层医疗卫生机构财务公开制度，强化资金监管措施，提高资金使用效率，确保政府补助资金分配使用的规范、安全、有效，严禁挤占、截留、挪用。

（三）加强督导检查，建立包靠制度。县深化医药卫生体制改革领导小组成员单位要建立健全监督检查工作机制，加强对改革各环节和综合改革情况的监督检查，结合改革实施进度和遇到的实际困难开展有针对性的指导。要建立专人包靠制度，县卫生局要对每个基层医疗卫生机构明确1名副科级以上干部包干负责，确保各项改革任务按照规定的工作程序和时间要求扎实推进。

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对乡镇卫生院进行科学合理的功能定位是关键，应引起高度重视。乡镇卫生院应该具备基本医疗、预防保健、卫生行政管理3种主要职能，充分发挥“六位一体”功能。各级政府充分发挥主导作用，进一步完善补偿机制，加大卫生投入的力度，维护与真正实现乡镇卫生院的公益性。乡镇卫生院要尽快转变管理和服务理念，强化自身的功能，提高农村基层居民的健康水平。

2立足基层，保障卫生人力资源有序开发

卫生人力资源素质偏低、结构不尽合理、综合服务能力较差的问题一直是阻碍乡镇卫生院和新农村卫生事业进一步发展的重要因素，如何培养和造就一批优秀的卫生人才是农村亟待解决的问题。为此，要充分认识卫生人力资源开发的紧迫性、必要性以及重大意义，把农村卫生人力资源开发放在首位，通过采取综合措施，合理、有效、有序地开发农村基层卫生人力资源，大力培养卫生人才，为改善农村基层的医疗卫生条件和保护社会劳动力提供保证。

3夯实基础，提高乡镇卫生院的整体水平

乡镇卫生院的功能定位决定了乡镇卫生院必须加快发展。国家实施国债项目建设以来，通过拆迁、扩建、维修改造工程和设备补充，绝大多数乡镇卫生院在规模、布局、功能、设施、服务能力等方面都有了很大改善，但是由于各种原因所造成的人才匮乏、人员素质偏低的问题依旧突出，导致了乡镇卫生院的技术力量仍然薄弱，还不能很好满足农村基层患者的需要和需求，缺乏吸引力。因此，应进一步完善和提升乡镇卫生院的整体功能，同时帮助乡镇卫生院拓展服务范围，为卫生技术人员创造可以施展才华的平台和更大的发展空间，从事业上留住或引来技术人才[1]。要努力实现资源共享、互惠互利，提升乡镇卫生院的整体服务能力。

4创新制度，确定实行绩效管理的具体指导思想和基本原则与方法

4.1指导思想。乡镇卫生院实行绩效管理的具体指导思想应是通过进一步创新制度，完善运行绩效的考核办法，提高卫生院的医疗服务质量、效率和社会效益；通过成本核算与控制，优化资源配置，提高经济效益；通过深化卫生院分配制度改革，逐步建立按岗取酬，按工作业绩取酬机制，充分调动卫生人员的工作积极性和劳动创造性。

4.2基本原则。坚持以人为本、公益性质、公平与效率、突出特点的原则，坚持目标考核、确保结余的原则，坚持按劳分配、绩效优先的原则，坚持绩效工资分配不与药品收入挂钩，不与科室收入直接挂钩的原则。

5稳步推进，搞好乡镇卫生院的综合改革

乡镇卫生院的综合改革是一个涉及多方利益的社会难题，应在坚持基层医疗卫生机构公益性的基础上，正确处理好改革与发展、公平与效率的关系，要通过转变管理观念与方式，建立新的绩效考核和分配机制，健全与完善绩效考核分配机制来稳步推进乡镇卫生院的改革。

5.1确定岗位设置和人员编制。在对乡镇卫生院进行系统全面分析的基础上分门别类地确定岗位设置，根据任务、职责、专业与结构等方面的不同来全面考虑并确定人员编制，既要考虑节省人力资源，又要考虑留有余地，做到整合岗位、合理定岗、整体协调，有利工作，便于管理，提高效率，保障乡镇卫生院优化运行。

5.2实行竞聘上岗和合同管理。根除“以药补医”后，要进一步充分调动工作人员的积极性、留得住卫生人才、体现绩效、保持基层医疗的公益性，最需要的就是要建立一整套新的用人及考核机制。因此，必须改变乡镇卫生院的传统用人方式，重点解决在编不在岗和在岗不在编的问题，实行因需设岗、按岗聘人、合同管理、定期考核的用人机制，在科学定岗定编的基础上，确定岗位标准和竞聘人员条件，打破论资排辈和人员身份的限制，一律竞聘上岗能者上，庸者下。对编制内和编制外的人员实行全员聘用，统一实行合同管理。

5.3确定基础工资和奖励系数。一般情况下，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两大部分，前者由岗位津贴、工作量津贴两部分组成，以津补贴形式按月发放；后者分日常奖励和年度奖励，主要根据任务完成情况和考核结果来确定。在实行绩效管理时，不但要注意解决解决雇佣和临时人员等的工资待遇问题，巩固基础性绩效工资，还要大胆与灵活地使用奖励性绩效工资，根据单位实际、工作量完成、德、勤、能、绩综合考核等情况确定科室或个人的不同奖励系数，经统一核算奖励性绩效工资后发放。

5.4做到统筹兼顾和公平分配。实行绩效工资，要突出医务劳动的特点和兼顾各方面的利益，要处理好效率和公平、个体和群体、局部利益和全局利益的关系。有关文件规定，对公共卫生与基层医疗卫生事业单位原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分，纳入单位绩效工资总量[2]。由此，可从这部分资金中提取一定比例作为统筹奖金进行公平分配。公平分配是事关群众利益的重大问题，必须通过进一步深化收入分配制度改革，理顺收入分配关系来妥善处理和解决乡镇卫生院分配领域存在的问题，要根据岗位人数和工资总量来依据绩效管理的办法进行合理分配，做到利益兼顾、成果共享、全员受益，充分体现效率与公平，使绩效工资和绩效管理具有可持续性。

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【关键词】　班组建设；基层管理；企业发展

班组是企业的细胞，是企业中最基层的组织，承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任，是企业全部活力和战斗力的基础。加强和推进班组建设，对打造高效团队、提高企业管理水平和核心竞争力有着十分重要的意义。近几年来，合肥铁通通过加强“活力班组”建设，进一步激发了一线班组的凝聚力、创造力、执行力，也有力地推动了企业的整体发展。当前，通信行业发展面临着全业务运营的新形势，下面就如何通过加强活力班组建设，推动企业科学效益持续发展谈一点个人的看法。

一、强化基础管理，打牢发展根基

基础打得牢，房才建得高。加强班组建设，做好基础管理是第一步。一方面要加强班组的软硬件建设，统一班组形象、职场环境、装备标准，同时要强化班组组织管理，完善以班组长为核心的基层经营指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺班组运行机制，健全班组生产、经营、服务制度与流程，促进班组高效完成工作任务。以“员工管理办法”作为日常行为准则，严明工作纪律。完善班组会议制度，坚持“日控制、周交班、月分析”，定期召开分析会，及时对经营质量、安全质量、服务质量等进行总结分析。

二、点燃“星星之火”，提升排头力量

火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组建设的带头人，是生产管理的直接组织者、指挥者和生产者，其素质至关重要。因此，班组建设必须以班组长为重点对象。一方面要加强班组长的培训，以点燃“全员提素”的“燎原之火”。要以“加强修养、提高素质、拓展能力”为要求，具体培训手段包括委托专业的管理公司进行管理培训、进行以增强团队意识和领导技能为主题的户外拓展训练、企业内部组织针对性专题培训等，从而提升班组长的管理水平和综合能力。同时，在班组长选拔上，重点选拔那些懂管理、技术强、素质高的人员担任班组长，并通过调整绩效管理提高其工作积极性，带动整个班组职工素质的提升及经营业绩的攀升。

三、营造“燎原之势”，提升整体素质

班组实力的提升，最终还是要靠员工整体素质的提高。为此，要开展“全员提素”工程，普及培训基层班组职工，努力营造“燎原之势”。主要措施包括“五个始终秉承”：一是始终秉承“磨刀不误砍柴工”的理念，认真制定年度和分阶段的业务培训计划并坚决执行到位；二是始终秉承培训与考核相连合、与薪酬分配相联挂，例如各班组可以开展“每日一题，每周一课，每季一考”活动，并将结果纳入到班组职工的绩效兑现；三是始终秉承“传、帮、带”制度，落实新老员工的帮扶交替，快速提升新职工的业务能力；四是始终秉承采用职工喜闻乐见的各种培训形式，如转型业务技能比武、户外拓展训练等，提升职工学技练功的积极性；五是始终秉承对工作技能进行深入浅出的总结推广，为技能普及提供良好助力。

四、重视绩效导向，激发全员动力

科学合理的绩效考核机制能够对全体职工形成有效、正向的激励，进而促使职工更好地调动工作积极性，发挥主观能动性。企业要制定出班组的绩效考核分配指导意见，并由各班组根据自身实际情况进行细化，包括：职工劳动纪律执行情况、岗位职责履行情况、作业标准执行情况、经营指标完成情况等，同时在分配过程中要坚持公开、公平、公正、透明，实行二次分配，体现多劳多得，不搞“一刀切”，杜绝“干与不干一个样，干多干少一个样”，分配时由班组长进行绩效面谈，进行工作量签认，指出员工工作中的不足，并帮助其进一步提升。

五、落实民主管理，增强队伍合力

职工是企业的真正主人，在班组建设过程中，应注重让职工参与班组的民主决策，以增强队伍合力。要组织和发动职工参与到班组管理过程中，行使职工当家做主的权利，定期开展合理化建议、意见征集活动，鼓励职工积极为企业经营管理献计献策；经常组织一些员工座谈会，相互交流沟通，积极探索工作经验，优化工作流程，提升工作效率、工作质量和管理水平。

六、加强文化建设，营造良好氛围

文化建设是班组建设的一个重要方面。要通过文化建设，着力推进“正德厚生，臻于至善”的核心价值观在班组层面的落实，培育和打造富有自身特色的班组文化，以文化引领团队建设，培养团队意识，打造团队精神，增强团队凝聚力和战斗力。鼓励班组制作独具特色的“班组文化墙”，展示班组及员工的精神风貌。此外，要经常组织一些喜闻乐见的活动，不断丰富员工的业余文化生活，努力把班组建设成员工之家。坚持开展“冬日送温暖、夏日送清凉、平日送关心、难时送帮助”活动，认真落实“三不让”承诺，形成关心人、爱护人、发展人的和谐环境，增强广大员工的归属感和凝聚力，切实提高员工爱岗敬业、默默奉献的主动性。

七、结束语

当前通信行业已迎来全业务竞争的局面，转型发展也已提上各家企业的日程。如何在竞争中占据一席之地，作为企业细胞的基层班组，其竞争力的提升在某种程度上起着重要的作用。通过加强活力班组建设，对内可以增强职工凝聚力和向心力，提高工作的主动性和积极性，实现经营业绩的不断提升；对外可以进一步改善企业形象，打造具有自身特色的企业文化品牌，提升软实力和竞争力。一个个焕发活力、朝气蓬勃、竞争力强的班组，将能有效地促进企业科学效益持续发展。

参考文献

[1] 李俊辉, 郑伟龙, 刘东明. 浅谈全业务格局下铁通公司的发展之路[A]. 中国通信学会信息通信网络技术委员会2011年年会论文集（上册）[C], 2011

[2] 张永庆,周宇燕. 南京移动 班组建设打造企业健康基因[J]. 通信企业管理, 2009,(02) .

[3] 程伟. 让班组“飞”起来 “中国移动班组建设示范单位”江西上饶移动班组建设的实践与感悟[J]. 通信企业管理, 2011,(03) .

[4] 刘强. 山东移动客服—中心话务班组建设提升措施研究[D]. 西南交通大学, 2010

[5] 彭万忠. 怎样做好现代班组建设与管理工作. 中国言实出版社，2011

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关键词：工作量；科室二次分配；改革；实践；探索

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

一、内部分配的指导原则及意义

我院实行统一管理，院、科两级核算，医师绩效由经管办统一核算，护理绩效由护理部垂直管理，一级核算与分配由经管办执行，科室再进行内部分配时由科室绩效分配小组制定方案，由于科室性质不同，医技科室较为明显，也使得内部分配存在灵活性较大、不易统一管理等问题，医院为了顺利推进内部分配改革，制定了科室奖金内部分配原则。

科室奖金内部分配目的是有效的激励职工工作积极性，提高工作效率，为患者提供更优质的服务。绩效奖金的内部分配将职工工作量、岗位、职称、工作质量进行考核，使多劳多得、优劳优得得到充分体现，同时还要兼顾公平公正。

科室奖金内部分配要根据岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险程度、工作量的大小等不同情况，充分体现医疗技术含量和医疗技术风险等因素，恰当拉开分配档次。

二、科室奖金内部分配的实践

在制定科室内部分配制度前，首先科室需要成立绩效考核小组，为保证公平公正，绩效小组成员基本涵盖科室不同岗位、不同职称、年限的工作人员，一般由科主任、护士长、职工代表组成，科主任担任组长，一般为3～5人。职工代表需由科内全体人员选举产生科室绩效分配小组主要职责是根据医院制定的科室奖金内部分配指导意见，研究拟定内部分配方案、岗位职责、质控制度，公示并经大多数职工同意后，确定最终实施方案上报经管办备案。下面以部分医技科室为例阐述科室奖金内部分配的实践。

1.大部分医技科室由诊断医师、操作技师、护理人员、登记员等部分组成，护理人员绩效工资由护理部垂直绩效分配，本文阐述对象为医师和技师。内部分配时科学合理的将医师和技师的组间系数分配好尤为重要，总体来说，对职工的考核指标主要分为工作量、职称、质量控制三部分，比例分别为40%、30%、30%。

2.工作量指标。工作量指标是内部分配框架中最重要的一部分，所占比例比较大，按照各医技科室实际情况，按照其劳动技术强度和风险程度、项目操作复杂程度等多重因素通过一定的方法转换成相应的分值，经科室成员集体讨论，对相应的项目进行赋分，每人工作数量的多少，导致工作量所分配的绩效不同。这一方法基本能够做到公平、公正，分值可根据实际情况动态调整，具有灵活等优点，在进行科室内部分配时普遍使用这一方法。

3.职称指标。职称指标主要考虑职称、年资、学历等几个因素。设置职称系数时，初级、中级、高级差异较小，目的是鼓励员工积极晋升职称，确保科室人才队伍的可持续发展。多数工作遵循孰能生巧的规律，年资系数作为一项客观因素，根据不同工作年限，设定不同系数，但该项权重和差异一般比较小，略有体现即可。学历在一定程度上体现了一个人的素质和知识水平，若科室比较重视学历程度，可将其单独设置系数。

4.质量指标。质量控制和工作数量是相辅相成，缺一不可，既要保证服务效率，更要确保服务质量。医疗服务质量包括医疗质量和服务质量两大方面，服务质量包括服务态度、服务方式、服务效率，如检查等待时间，报告等待时间等。医疗质量的优劣直接影响着医院的社会效益和经济效益，而服务质量的好与差则直接影响着医院的发展速度。医院要想持续、健康发展，必须要不断提高医疗质量和服务质量，构建内部分配框架时，不能仅体现数量因素，质量控制也是非常重要的，质量指标系数的设置一般由科室绩效小组成员讨论确定质量考核方案并实施，在核算个人绩效时，依据每月考核结果适当进行奖励或处罚。

5.实施前后对比。本文任意摘取放射科实施基于工作量进行内部分配的绩效奖金两个月的数据给予对比，见下表：

由上表可以看出，在工作时间均超过六年的人员进行对比，实施前，在未考虑工作量的情况下，仅考虑年资系数和考勤，分配的绩效工资相差无几，甚至相同，根据科室调研情况，推诿工作、迟到现象常有发生，不能调动职工的工作积极性；实施后，个人绩效差别较大，积极性得到有效激发，科室预约检查的时间明显缩短，预约时间平均缩短0.5天。

三、实施效果

新的分配方法充分考虑了工作量、职称、质量等因素，改变了传统的大锅饭或仅考虑年资缺乏公平性和积极性的分配方法，不仅使职工的劳动价值得到了合理回报，提高了工作效率和工作积极性，更重要的是提高了工作人员的自身价值。科室内部绩效分配与每位工作人员的切身利益密切相关，在制定分配标准时必须要求全员参与，反复讨论，在实施过程中，科主任和质控员都要严格按标准考核，客观、公正地执行，执行过程中，根据实际问题，在征得工作人员意见的基础上，需不断调整和完善考核标准，使其更趋于合理。

参考文献：

[1]张彬彬，祖学亮，陈灵巧.基于工作量的临床科室奖金内部分配实践[J].中医药管理杂志，2014年6月第22卷第6期：981.

篇6

一、与战略定位相配合的财务管理目标创新

财务管理目标是从属于企业总目标的，所以应考虑企业总目标对财务管理的要求。企业的总目标即是企业的战略定位，企业的所有活动就是围绕这个目标来展开。企业的资源配置都要紧紧围绕企业战略来进行。财务工作也是如此。

科研院所要发挥自己的竞争优势，将技术转化为效益，首先面临着一个定位问题。创建科技型企业应是主要方向。在国家进行整体改革的大环境下，许多历史上属于事业单位，靠财政养活的科研院所走上了向企业转制，参与市场竞争的自主生存之路。从长期来看，这些企业可持续发展的一个关键点就是如何保持研发力量和产业力量的协调比例。产研比是指产业力量和研发力量的综合比例，建立产研比观念对科技型企业至关重要。

科研院所与一般企业不同，在发展产业的同时还要兼顾科研，所以对财务管理的目标要有一个新的定位。一般企业都把财务管理的目标定在企业价值的最大化上，而作为科研院所的财务管理目标应定在保证企业价值的最大化的同时还要保证获取科研成果和科研人才的最大化上，从而提高企业的综合竞争实力和自主创新能力。

二、与企业管理观念相配合的财务管理观念创新

我国的科研院所传统观念根深蒂固，所以，转变观念将是建立新机制的突破口，也是做好现代企业财务管理的第一步。

科研院所面临着思想转变、主体性质的转变、市场角色的转变、科技优势转变等变化。为适应这些变化，科研院所企业管理应树立适应新形式的新观念：全面价值观念、创新观念、精益观念、全球化观念、可持续发展观念等，此外，还应树立双赢观念、信誉观念、服务观念、竞争观念、信息观念等现代管理意识。这对企业财务管理人员提出了更高的要求，财务人员必须建立适应新的企业管理观念的财务管理新观念。

首先，树立“全员财务”观念。企业领导要转变观念，重视财务，在企业树立“财务意识”，形成“全员财务”的大氛围。

其次，贯彻以财务管理为核心的管理方针。在企业管理的各个环节，都应当贯彻以财务管理为核心，将财务管理作为企业管理的中心环节。

再次，财务人员必须建立理财新观念。现代企业制度的建立，不仅赋予了企业自主理财的权利，同时也将现代企业理财置于瞬息万变、高度风险性的市场经济环境中，这对企业财务管理人员提出了更高的要求。财务人员必须建立适应知识经济时代的理财新观念，比如竞争观念、效益观念、信息观念、发展观念、风险观念等。此外还有资金时间价值观念、财务公关观念（如取得政府部门指导与支持、单位内其他部门的工作协调、换位思考）、财务人员良好的个人形象观念等。

三、与企业管理机制相配合的财务管理制度创新

科研机构必须建立一套与之相适应的财务管理制度，以加强企业的财务管理，实现企业资产的保值、增值。作为企业，原有事业单位的规章制度将不再适用，要研究制定相应的财务管理制度和办法，以适应需要，规范财务行为。完善企业内部财务管理制度因企业而异，就科研院所而言，主要包括成本控制、全面预算制度、绩效管理、信息化建设、内部会计控制等。

1.加强内部会计控制

长期以来，由于种种原因，科研单位大部分都没有建立内部会计控制制度，造成会计信息失真，财务收支管理混乱，责任不清，监管不严，使国家和单位的财产遭受重大损失的现象时有发生。由于科研机构的管理、运营机制发生了巨大的变化，所以，无论是从提高单位自身管理水平，还是从激烈的外部竞争环境来看，都迫切需要科研机构尽快建立和完善内部控制制度。内部会计控制主要包括授权批准控制、财会人员素质控制、财产保全控制、风险控制、内部审计控制等。

2.成本管理

成本管理的目的不能仅仅孤立地停留在降低成本上，应该采取发散的多元化思维和动态的管理方式。科研院所可以推行全业务流程的全成本核算，这样，企业的项目监管才能够做到科学准确，才能够确保一定能为经营决策提供有价值的决策支持意见，并能够对下提供明确的工作指导意见。

3.预算管理

科研院所预算编制有其特殊性。首先，院所改革中一些关键问题如社会保障、人员的社会身份界定、无形资产的使用等均未从根本上解决，表现为预算的编制与执行上问题较多。其次，院所的实际业务远非泾渭分明而易于区分。

4.绩效管理

绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法。许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性地提出了考核和激励的方法，综合运用目标管理和项目管理的方法，使科研技术人员的考核落到实处。目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，另外，科研人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

四、科研院所财务管理观念的创新

1．树立“全员财务”观念

企业领导重视财务，首先要转变观念，把加强财务管理提到各级领导的议事日程，在企业树立“财务意识”，宣传加强财务管理的目的和意义，形成“全员财务”的大氛围。

企业领导重视财务的着眼点是决策、组织和协调。而且这种决策主要是宏观方面的，战略方面的。在协调上要关注内外两方面：一是外部协调，即协调企业与投资人、债权人、国家、银行、社会监督部门等错综复杂的关系。二是内部协调，即协调企业内财务部门与其他各部门之间的关系。企业领导重视财务的主要手段应包括：（1）建立科学合理的财务管理机构，配备具有良好素质的财务人员；（2）制定与完善先进、严格的财务制度、科学可行的考核与奖惩办法，包括绩效管理、薪酬管理等；（3）明确企业的管理方针、财务政策；（4）在企业树立“全员财务”意识，做到企业全员都有强烈的财务管理观念。

2．贯彻以财务管理为核心的管理方针

现代企业管理的内容是多方面的，所有这些管理活动都反映一定形式的资金活动。现代企业财务的基础是资金运动，其实质是资金运动过程中所体现的以企业为主体的财务关系。财务管理就是对现代企业资金运动进行的管理。从管理内容看，一般为资金管理、成本管理和利润管理；从管理环节看，包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析、财务考核、财务监督等。显然，财务管理与其他各项管理是密切相关的，企业所有管理活动无不需要以一定量的合理的资金作为管理对象的物质基础。企业各方面生产经营活动的质量和效果，大都可以从资金运动中综合地反映出来。所以，财务管理是现代企业管理中的一个独立方面，又是一项综合性的管理活动。对现代企业经营活动的整体及其各个环节实施管理时，要注意发挥财务管理的综合性作用，通过合理的组织资金活动，可对各方面的生产经营活动起积极促进作用。在企业管理的各个环节，都应当贯彻以财务管理为核心，将财务管理作为企业管理的中心环节。例如在预测、决策、分析等所有环节的实施中，紧紧抓住财务为其主要内容，对其成效要通过财务指标反映，评价各项管理活动的质量和效果时要考核其对财务成果和财务状况的影响。

3．财务人员必须建立理财新观念

（1）竞争观念

优胜劣汰的原则使每一位财务人员必须树立强烈的竞争意识。市场经济的进一步发展，供求关系的变化，价格的波动，时时都会给企业带来冲击。财务人员须做好应对准备，强化财务管理在资金的筹集、投放、运营及收益分配中的决策作用。在激烈的市场竞争中站稳脚跟并力求脱颖而出。

（2）经济效益观念

市场经济本质上是一种损益经济，企业作为一个自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体，不断提高经济效益是其基本特征之一。所以，财务人员在工作过程中必须牢固树立经济效益观念，在筹资、投资以及资金的运作上都要讲究“投入产出比”，在日常的理财工作中，尽可能降低成本、提高资金利用率，“开源”与“节流”同时并举，以更好地实现企业的财务管理目标。

（3）信息观念

在现代社会中，经济信息是商品，会计信息也是商品，商品有价值，会计信息也有价值。一方面，要求财务人员必须迅速、准确、全面地收集信息，为企业筹资、投资决策提供依据；另一方面，所提供的对企业生产经营状况的分析资料，能成为企业改善经营管理的决策依据，对企业管理产生重大影响。所以，在复杂的市场经济环境中，财务人员必须强化信息观念，关注一切与企业相关因素的发展变化。

（4）发展观念

企业是在发展中求得生存的，企业的生产经营如“逆水行舟”，不进则退。企业财务管理必须充分考虑理财行为对企业的长期影响。在市场经济条件下，风险与报酬同在，企业在追求利润的同时，必须在两者之间有一个正确的量度，资金运动中要合理安排财务结构，克服企业财务决策的短期性，立足于企业长期持续健康的发展。

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关键词：锰矿 考核 班组 教育

1 建立健全“三级安全责任”体系，深化、细化各级安全生产责任，并层层落实

1.1 公司是矿井安全生产的督查和监察主体：负责制定公司安全生产管理规章制度、标准和年度安全生产考核指标指导意见和考核管理办法，对各矿落实安全生产责任、管理标准、管理流程、贯彻国家法律法规和公司规章制度等情况进行监察。

1.2 矿是矿井安全生产的监管主体：负责矿井安全生产管理的监督、检查和对矿领导班子及安全生产管理人员安全绩效的考核，负责安全工程的立项、注资和验收等；对矿井落实安全生产主体责任、贯彻国家法律、法规和公司、矿规章制度情况进行监督。

1.3 项目部（施工队）是矿井安全生产的责任主体：对矿井安全生产过程实施动态监测和控制，制定并落实安全生产责任制，贯彻落实国家生产法律、法规、标准和公司、矿规章制度，是隐患整改和现场管理的责任主体，实施技措方案，加强班组建设，规范员工操作行为，落实现场作业各项安全防范。

通过明确“三级”安全责任体系，将其安全各项举措贯彻到安全生产的每一个环节，确保每项安全工作有人去做，有人去负责。

2 建立考核体系，严抓考核工作

2.1 对项目部（施工队）主抓两个方面的考核

2.1.1 抓矿井安全隐患整改考核：制定隐患排查治理制度，明确隐患整改率是100%，以周为安全绩效考核周期，每周占月度安全绩效考核比重的25%。

周度安全绩效考核包括工伤事故、隐患整改率、安全质量标准化、反“三违”、特殊工种持证上岗、安全班组建设等六项内容，其中工伤事故为一票否决项，隐患整改率和特殊工种持证上岗率均为100%，其他项可参照国家相关法律、法规以及结合企业实际情况制定相应标准进行评分考核。

六项内容均达到标准的周定为合格周，其中一项不达标的周定为不合格周，一周不合格月度安全绩效扣减25%，以此类推，扣完为止。

四周考核均达到合格的月份，给予月度安全绩效上浮50%。

月底汇总四周考核情况按照以上扣减原则来计发月度工程款中安全绩效部分的款项，做到奖惩分明，大力提倡安全生产，营造安全和谐生产氛围。

2.1.2 抓生产、质量考核：①根据年度生产任务的月度分解并结合矿井实际下达月度生产计划，制定生产任务考核办法并严格执行考核。②每月月底进行矿井质量评分，对巷道质量、采场质量进行评分，依据得分情况来结算工程款中质量部分的款项。

2.2 对矿内部抓安全员主抓两方面的考核

2.2.1 劳动纪律的考核：重点考核出勤情况以及突况发生时按通知到达指定地方的情况，考核结果在每月每人20分考核分上体现。

2.2.2 工作绩效：每月安排每个安全员监督隐患整改完成情况以及临时安排工作的完成情况作为考核依据，考核结果在每月每人20分考核分上体现。

通过以上两方面考核，对外用安全、生产、质量三合一的考核手段督促项目部（施工队）在安全的基础上高产稳产；对内打造高效执行的管理团队，从而用内外结合的手段来促使矿区安全生产、高效生产。

3 严格落实矿井三道安全管理防线

3.1 矿领导下井带班：加强对重点部位、关键环节的检查巡视，全面掌握当班井下的安全生产状况；及时发现和消除事故隐患和险情，及时制止违章违纪行为，严禁违章指挥，严禁超能力组织生产；遇到险情时，立即下达停产撤人命令，组织涉险区域人员及时、有序撤离到安全地点。

3.2 安全员井下生产现场安全巡查：及时发现隐患，并督促、协助项目部（施工队）消除隐患；及时制止违章作业，并有针对性地开展 “三违”现场教育；认真开展现场安全操作“手把手”帮教活动，旨在提升职工安全操作能力，同时严格进行隐患整改的监督和复查，确保矿井不带隐患生产。

3.3 各班组安全网员现场安全盯防：以班组为单位，安排安全生产经验较丰富的职工做安全网员，安全网员不做具体生产工作，做现场专职安全员，重点监控本班组作业区域内综合安全状况，发现问题及时处理；严格防控本班组职工违章作业，并及时制止违章，确保职工按章操作。

4 深化安全班组建设

首先对整个施工队人数进行定员定编，成立班组，配备班长、安全网员，形成班组的基本构成。其次，摸索执行有关班组的几项基本制度制度：

4.1 执行班前会制度，要求从当班人员清点、安排工作任务及安全注意事项、入井宣誓等三项内容开始，并不断增加到班前会十分钟学习、上一班次工作点评、薄弱人员排查（重点检查酒后入井、精神状态不佳等职工入井）、本班次工作安排及安全注意事项、自保互保签字、安全宣誓等六项内容的标准班前会内容，规范和塑造安全班组。

4.2 执行“三位一体”现场安全检查制度，即队长、班长、安全网员在职工进入作业现场前一起进行作业现场安全确认，发现隐患及时处理，确认现场安全后方可允许职工进入作业现场作业。

4.3 安全网员现场盯防制度，在整个生产过程中不做具体生产工作，专职排查隐患、制止违章、及时排险，确保随着作业过程中新出现的影响安全的环节能够得到及时处理。

5 加大力度开展全矿安全大检查

有力推进矿井隐患排查和治理工作，重点监控、有效解决矿井存在的系统上的重大隐患。

每月至少组织两次安全大检查，主要针对矿井顶班、通风、供电、运输、机械、放炮警戒以及雨季期间地面地质灾害的检查，要求检查完后务必召开检查汇报会，并在会上将相应隐患整改的要求明确下来，并将隐患整改要求以通知单的形式下发给整改项目部（施工队），且督促项目部（施工队）严格执行隐患整改“五定”原则，即定责任人、时限、资金、措施、方案，确保矿井不带隐患生产，做到不安全不生产。

6 大力开展职工安全教育和培训

6.1 定期组织职工进行安全教育，重点针对有关“三违”造成后果及如何预防“三违”为突破口，通过专门的讲解和播放各种安全生产事故警示片来使职工逐步认识“三违”，逐步形成反“三违”意识，培养职工基本的安全防范意识，养成自我安全。

6.2 现场“手把手”帮教：制定现场“手把手”培训方案，落实管理人员、安全员“手把手”培训考核指标，全面提升现场作业职工发现隐患、排险作业、安全操作的技能。

7 持续开展安全文化活动

用多姿多彩的安全文化活动熏陶广大职工，安全文化活动可以穿插在业余文化活动中，如可以通过放电影形式，也可以通过安全知识竞赛的形式，也可以通过安全生产文艺汇演的形式，不拘泥于固定形式，多种形式并举，可以一次性覆盖全员，也可以针对个人开展面对面谈心，也可针对职工家属开展家属每天安全嘱托活动，通过多种多样的安全文化教育形式，在职工中间形成企业特有的安全文化习惯，用强有力的安全文化为安全生产保驾护航。

通过以上涉及煤矿安全管理七个方面方法、手段的综合借鉴，可以建立并稳固锰矿的安全管理基础，该基础建立后，矿井安全管理工作既可进入常态管理，并进一步使安全生产步入良性循环发展。

参考文献：

[1]肖丹，李谢玲.安全系统工程在煤矿安全管理中的应用[J].价值工程，2011（01）.

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一、2014年上半年人力资源基本工作情况

1、人力资源基本情况

支行总人数为343人，其中长期合同制员工225人，短期合同员工50人，劳务员工36人，内退员工23人，后勤岗位劳务用工9人，管理岗职务48人，技术岗位职务38人，现休病假员工3人。2014年上半年辞职人员2人，转出人员6人，调入人员3人，新入行大学本科员工14人。

2、认真做好用工薪酬工作

在用工方面，我部完成了支行31名短期劳动合同员工的合同续签工作，2014年上半年度共完成了9个网点型支行上报银监局的材料，完成了14名大学毕业生的接收和安排工作。

在薪酬管理方面，我部对2006年至2008年以来的薪酬发放情况进行了梳理，迎接了省行对近三年的薪酬检查，进一步完善了薪酬发放工作。一是完成了员工2014年上半年度员工基本工资的自然晋升、绩效工资薪点的重新核定和各项福利费用的计算、调整。二是完善企业年金个人账户的管理，及时计发员工工资及各项费用。三是贯彻省行对内退员工费用实行一次性划拨的精神，完成了2014年上半年度内退员工生活费的增长补发，做到了全年费用划拨准确无误。四是认真扎实做好薪酬基础工作，年末在省行规定的时间内完成了2014年上半年度薪酬报表的编制、上报工作。

在做好用工薪酬工作外，我部对干部选拔任用工作情况进行了梳理，进一步规范了干部选拔任用工作的流程，完善了干部选拔任用工作的档案管理。

3、实行绩效考核，调动员工积极性

为充分调动员工积极性，我部制定《支行员工绩效考核办法》，对员工实行科学合理的绩效考核，同时又制定了《支行营业网点绩效工资考核分配实施细则（试行）》，从网点地域差别（级差地租）、KPI计划完成情况（相对贡献）、人均业务笔数（劳动强度）三个维度进行考核激励，使得指标体系更科学，更合理，更公平。《办法》和《细则》的出台，解决了制约支行发展的机制问题，充分调动了员工的工作积极性与主动性，实现人人都做客户经理的目标，营造全行营销的良好氛围，推行全员买单制。同时加大奖励力度，在省行条线奖励基础上按照“就高原则”增加激励，还加强了对非经营部门员工的日常定性和定量工作的考核。这些工作措施的实行，切实提高了工作效能与工作质量，为新的三年业务发展规划的实施打下了基础。

4、加强学习培训，创建学习型团队

为提高员工素质，我部加强对员工的学习培训，努力创建学习型团队。一是完成了2014年上半年培训计划在系统中的维护和拟定，根据省行培训工作的相关要求，制定了《支行员工培训积分管理实施细则》，注重员工培训的后续管理工作，按季统计各部培训的组织情况、员工的参与情况及培训积分情况，及时登陆员工培训系统进行维护。二是组织完成了2014年上半年度员工岗位资格考试的报名确认工作，共282名员工参加资格考试。三是组织开展了中小企业业务、公文写作、办公自动化讲座等培训，开展了全员岗位练兵和业务大比拼劳动竞赛活动。由于认真开展培训、竞赛活动，我行在省分行组织的业务竞赛中获得团体第三名。四是对新入行员工加强培训，组织了上岗考试，通过后才能取得上岗资格。派出多名员工参加省行组织的青年管理人才、业务核心人才培训，赴复旦大学进行学习，选派优秀员工参加金融理财师培训，使员工队伍整体素质不断得到提升。五是继续深入贯彻“文化引领，理念先行，追求卓越，不断创新”的理念，深入打造合规文化、家园文化；加大培训力度，丰富、完善培训方式和内容，全面提升员工队伍的业务技能、营销意识、团队精神和协作能力。

5、加强员工基础信息维护，提高人力资源管理水平

为提高人力资源管理水平，我部切实加强员工基础信息维护，一是做好人力资源信息管理系统员工自助功能的开通，进一步完善员工个人信息档案，将人员岗位、薪酬等方面信息及时维护到新系统中，准确体现人力资源情况。二是随着人员及基层机构网点的增加，不断完善人员管理制度，严格考勤管理、请假管理。三是加强“四项制度”的落实，控制操作风险。

6、努力改善工作环境，关爱员工生活

我部组织全行员工进行体检，在坚持自愿的前提下，联系社区为支行本部员工注射甲流疫苗，行长为员工生日送上鲜花表示祝贺，开展困难职工送温暖活动，送上组织的关怀。同时与工会、共青团一起开展各类活动，丰富职工的业余文化生活，成立了支行篮球队、足球队，定期训练、比赛，组织开展“读书月”活动、“我为支行发展作贡献”演讲比赛和多次征文活动，并成立了支行网站。选送节目“盛世欢歌”获得省分行09年春节联欢会金奖；省分行第二届职工运动会上，我行获得团体总分第一名和体育道德风尚奖，实现了双丰收，充分展示了我行员工良好的精神风貌。

二、2014年上半年人力资源工作存在的不足

2014年上半年，我部认真努力做好人力资源工作，员工综合素质有了很大提高，促进了我行各项工作的发展，但从总体上说，员工队伍素质与实现支行战略愿景的要求还有一定差距。员工队伍在思想意识、知识结构、营销能力、履岗能力、执行能力等方面还不能完全适应支行发展的要求，团队意识、学习能力和氛围有待提升和改善，缺少新的文化和理念，工作的积极性、主动性和创造性还没有被充分调动起来。专业化人才队伍急需充实，还需要下大力气打造一支富有战斗力、创造力、高素质的员工队伍。人力资源工作存在的不足主要有以下四点：

1、“四项制度”的落实不到位，在有效的控制操作风险方面存在缺陷。未拟定岗位交流、轮岗、强制休假计划，政策执行不到位。

2、信息维护不到位，员工个人信息变动没有及时上报，信息系统未做到及时更改，个人信息档案要素不准确。

3、培训工作不到位，没有合理分析支行和各业务条线的发展需求，且对个业务部门日常培训工作了解不具体，没有及时有效地组织员工业务和素质培训。

4、政策理解和把握不到位，考勤、请假没有严格按照相关规定执行，对文件精神理解不到位，造成年末在绩效发放工作中员工对发放产生误解。

三、2015年工作目标

2015年是我行三年业务发展规划的第一年，我部要切实按照三年业务发展规划要求，认真做好各项人力资源工作，为三年业务发展规划顺利实施打下扎实的基础。

1、强化和实现人力资源的集中统一管理

我部要贯彻落实省行人力资源部近期下发的《中国建设银行黑龙江省分行关于加强人力资源集中统一管理的实施意见》和《中国建设银行黑龙江省分行人力资源管理部门双线汇报和双线考核试行办法》两个文件精神，针对我行实际情况，逐步完善用人用工制度建设，做好两方面工作：一是加大我行人力资源集中统一管理力度，加快统一我行人力资源管理政策、制度、流程和标准，健全与业务条线的联动机制，强化人员规划、调配、选任、考核、薪酬、培训等事项的集中管理职责，提高人力资源配置效率和管理水平。拟于近期研究制定《支行关于加强人力资源管理的若干规定》。二是逐步完善支行管理岗位、专业技术岗位和经办岗位员工的岗位设置，为班子提供合理调配人员依据。制定各序列的人才储备计划，并有步骤进行实施，同时根据缺职情况进行补员，做好各序列人员的结构调整。

2、强化培训工作的统筹规划和集约管理

在省分行和我行班子的统一规划和指导下，我部要加强对支行培训工作的指导和管理力度。具体包括三方面工作：一是合理分析支行和各业务条线的培训需求，编制支行年度培训计划，并组织落实好培训项目；在省行文件制度范围内制定支行培训管理工作的实施细则；制定《2015年支行培训计划》，并组织落实和实施。二是做好支行预留培训经费的管理和支出审核工作，使培训经费花到实处，收到良好的成效。三是在抓好前期培训工作的同时，加大对转培训工作的管理考核力度，提高培训全员覆盖面。

3、强化统一的绩效管理政策，加强薪酬分配的集中统一指导

根据省分行各业务部门相关考核激励指导意见，建立支行员工分层分类绩效评估和考核激励体系并组织落实。一是负责细化支行绩效工资考核分配办法，确定经营部门与非经营部门考核机制，通过定性和定量考核合理的进行薪酬分配，调动员工工作的积极性和主动性。二是负责和监督支行2015年绩效工资买单制价格执行标准，并在全行范围内组织实施。

4、强化严谨务实的工作作风，进一步做好常规工作

2015年，我部将继续以严谨务实的工作作风和高度的责任心做好以下常规工作：

一是保质保量完成2014年上半年薪酬报表的计算和填报工作，并在此基础上完成相关保险的计算和调整工作。

二是按照省行和支行的统一部署，完成2014年上半年年度员工的考核工作。做好2015年员工基本工资自然晋升工作，同时完成对2014年上半年新进员工的考核、转正及工资调整工作。加强对全行员工休假和重要岗位员工强制休假的管理，重点加强对网点人员休假的考核力度；

三是按照“四项制度”要求，对各层级负责人、重要岗位员工情况进行自查、梳理，对不符合规定的提出合理的调整、交流意见。

四是根据省行工作安排，做好业务岗位劳务用工的转正、合同签订及后续日常管理工作；同时积极配合省行，做好因业务岗位劳务用工派遣公司更换带来的系列工作。

五是做好工资的日常计算和发放工作；

六是高质量完成各项系统的录入和修改工作，完成省行的相关报表和其他临时性工作。

七是做好员工年度岗位考试的报名组织工作；同时积极、稳妥、扎实有效地做好23名内退员工管理服务工作。

篇9

夯实基础管理，提升合规经营的精细化水平

从农信社内部看，基础管理不到位始终是制约发展质量和发展速度的重要因素。夯实基础管理，一是要重视和发挥好信用社（支行）的作用。信用社（支行）是农信社经营管理活动的基本单位，既处在管理半径的末端，又是基础管理的重要执行者。一定要充分发挥基层信用社主任“一家之长”的作用，明确权限，强化责任，督促其加强对员工日常行为的管理；要建立信用社内部授权分责、监督检查和奖惩机制，发挥好一线员工的主观能动性，减少或避免基层网点基础业务操作失当行为。

二是要提高基础管理的数字化和信息化水平。注重运用现代化信息手段，整合各类管理系统资源，对业务基础数据、内部控制设计及控制过程、员工行为及规范等进行记录和管理，实现管理空间细化和管理对象的精确定位。

三是要抓好执行力建设。着力建立形式恰当、沟通顺畅的信息传导机制和检查反馈机制，自上而下推行高管执行力考核机制，建立完善责任追究机制体系，促进经营决策的有效实施。

完善基本制度，提升风险管理的规范化水平

重点要理清制度体系建设的思路。首先，两级法人体制下的制度制定及实施，应着眼于有利于强化和改善行业指导、更好地发挥县级行社法人主体作用。省级联社有必要针对风险管控和业务发展的需要，制定刚性制度与指导意见，既要防止管得过死，也要解决管理缺位的问题。其次，省级联社应进一步突出重点，制定全面风险管理和流程银行建设的制度规范，健全以岗位责任制为重点的各项基本制度，构建管人、管事、管权的长效机制。各级行社要着力梳理和完善现行管理制度，结合自身实践探索和完善制度集中管理、事后评价和动态更新机制，解决好流程中环节过多、控制过死、衔接不力和运行不畅等问题。

加强基本建设，提升运营管理的标准化水平

抓好基础网点的“硬”条件改善。一是要提升网点的金融服务功能。按照“农村网点城镇化，城镇网点功能化，功能网点精品化”的建设要求，加快推进网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动优化组合等改造提升步伐。二是要提升网点的外部形象。大力改善网点环境，提升文明服务规范化水平。县级行社要克服人员更换、传导不力、对网点视觉形象标准理解存在偏差等问题，增加自助存款机、登折机等硬件设施投入，建设色调风格统一、简洁大方的标准化网点。三是要提升网点的社会形象。合理延伸、布局机构网点，在不能布设网点的乡镇合理布放自助机具、服务中心，扩大金融服务覆盖面。四是要注重完善网点配套设施建设。重视和加强“五小”建设，优化基层员工的工作、生活环境，发挥好基层网点聚人气、暖人心、留人才的作用。

抓好IT建设的“软”实力赶超。如果说基础网点是农信社的前台和门脸，科技力量就是后台支撑。就湖南省农信社而言，当前要围绕新一代核心业务系统建设这条主线，抓紧实施信贷、财务、资金、银行卡、不良贷款、事后监督等管理系统的整合、提升和改造，以及网上银行、电话银行、手机银行、国际结算业务的全面上线，实现跨部门、跨区域、跨系统数据资源的共享和深度利用，打造管用、好用、适用的信息化管理平台，为绩效考核、风险管理、客户营销等提供技术手段，为经营决策提供技术支持。

强化基本素质，提升人力资源的专业化水平

从农信社实际来看，只有把人的问题真正解决好了，才能撑起农信社转型发展的大局。

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关健词：财务预算管理；问题；对策

一、财务预算管理的内涵及实践

财务预算是指一系列用来反映企业将来一定时期内预计的财务状况和经营成果，以及对业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排等各种预算的总称，具体包括：现金收支预算、生产费用预算、资本预算，以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表为表现形式。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高大中型企业的管理水平和经济效益。

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大中型企业的标准作业程序。我国企业对预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代，在得到实践检验后，很快得到推广。

二、财务预算管理存在的主要问题

1.财务预算管理的认识不足

一些企业只重视经营效益的结果，忽视了经济效益的过程，因此在注重预算管理对成本费用节约的同时，缺乏业务管理、系统管理和价值管理观念，最终导致财务预算管理缺乏可操作性。一些企业在制定财务预算管理的过程中，仅重视短期经营，而忽视了企业的长期发展规划，造成企业财务预算与长期战略目标相冲突，各期间预算的衔接性较差，难以保证财务预算的持续管理作用。另外，一些企业编制预算与市场结合度低，在编制财务预算时对外部市场环境变化可能给企业带来的冲击预测不够或者缺乏调整预算的准备和措施，造成整个预算体系与现实执行的偏差太大，指导性不强。

2.缺乏完善的预算管理机构和预算管理制度

对于大中型企业而言，往往企业层级多，业务种类多，如果没有相应的预算管理组织机构，就难以顺利开展对预算管理的协调、执行、监督和考核等工作。 没有完善的预算管理制度，那么各企业在预算编制、执行、考核等方面都将存在要求不同、步调不一等差异，因而带来预算对比分析难度加大，效果大打折扣的现象。

3.财务预算指标体系设置不科学

预算考核指标体系不合理，或预算考核方式不科学都将带来后续预算执行的效果差，起不到预算的激励引导作用，甚至会给企业经营带来影响或损失。

4.财务预算执行过程的监督不到位或监督方法不科学

财务预算编制完成后，最关键的在于预算的执行，预算执行的过程是预算管理的核心内容之一。多数企业的预算管理只重视预算的编制和预算的结果，而对于预算的执行过程不甚关心。尤其是在当今市场经济环境下，如果不能严格的预算执行和及时的反馈差异调整，财务预算管理就难以发挥作用。当然有些企业在预算执行过程中，也设计了很多过程报表，这些报表往往设计得不科学或者及时性差，这些不科学的执行监督同样不能起到预期的效果。

5.对绩效考核的认识不足或者没有科学的考核奖惩体系

一些企业对预算执行的监控，在业绩评价措施当中缺少落实，或者奖惩制度不够合理，导致业绩评价考核不够客观公正，容易挫伤员工积极性，造成对预算管理及考核的认同度低，造成预算管理未能发挥引领企业经营行为的作用。

三、财务预算管理的建议和对策

1.提高财务预算管理的认知和协同程度

一般而言，企业的最高领导层对财务预算的认知在很大程度上决定了财务预算管理的实施力度。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。应树立“以战略为基础实施财务预算管理”的理念，把财务预算管理作为实现公司发展战略的基础。另外，通过企业高层推动，使责、权、利相结合原则能真正落到实处。从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。

2.加强财务预算管理的组织机构和制度建设

全面预算管理最关键的是领导重视，各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。企业在不断实践探索的同时，预算管理制度在我国正在逐步确立。2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。各大中型企业应结合企业的实际经营状况建立并不断完善财务预算管理制度，该制度内容至少应涉及以下方面：一是预算编制的依据、原则、方法和程序；二是预算编制的范围和内容；三是预算的报送、审批和确定下达；四是预算的执行与监督控制；五是预算差异分析与调整；六是预算考核和激励等内容。企业以财务预算管理制度为理论指导，确定预算编制、实施、监控、考评等活动工作流程，以实现财务预算管理制度化、规范化、科学化，使财务预算管理在企业发展过程中发挥应有的推动作用。

3.加强预算编制的方法学习和应用

科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。预算管理过程中，要重视：一是预算编制的程序不科学，应杜绝直接由上级企业管理层定指标和定任务，并强行下派分解，或者简单汇总，不经综合平衡与审查、就下达财务预算目标的行为。二是应正确划分公司的责任中心。按照功能属性进行责任中心定位，有些责任单元（比如各职能部门）应视为费用成本中心，有些责任单元（比如下属分支机构）则应归为利润中心。三是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基预算方法；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是投入资本总额等。四是必须强化指标设置的科学性。预算指标是考评的依据、控制的标准，以及激励和约束制度的重心。指标设置不科学会导致预算指标的可操作性差，或是说预算指标对于执行单位缺乏指导、监督与控制的作用。

4.加强财务预算执行过程的分析检查

应积极寻求科学合理的途径和方法，加强动态管理。为更好地实现该目的，对于大中型企业加强并充分发挥信息化的作用显得尤为重要。因为这些企业往往地域、业务分布广，利用信息化手段，建立可靠的信息基础，通过信息集成来打破业务单元之间的信息“围墙”，实现信息的及时、准确传递，有助于提升管理效率，避免“大企业病”。同时，管理流程的设计应非常严密，一环扣一环，任何一环的差错都可以通过系统推算出来，也可减少企业管理的灰色地段。根据各个部门和员工在企业中扮演的不同角色有针对性地对信息进行上传下达，让所有员工都能按照一致的标准对自己的绩效进行准确监督。深入而及时地了解促进企业绩效提高的因素，这样管理人员就能根据预算的收入、成本和利润目标，结合市场情况的变化及时调整措施，使预算管理做到事前控制、事中监督、事后分析，提高预算管理效率。

应强化管理、落实业绩管理体系。一套高效的业绩管理体系能对业绩提升发挥重要的作用。在每次分析时，首先应进一步清晰明确自己的预算目标；其次对于目标要进一步细化到未来可控的周期（如每月、每周），通过每周的跟踪和控制，通过每月有效的月度绩效对话等方式实施跟踪；同时还应确保相应的奖惩和行动。只有通过这五部分业务的闭循环，才能真正充分发挥参与者的主观能动性，及时发现差距，及时提出并落实行动措施，达到改善预算执行效果的目的。

应及时完成并提交财务预算分析业绩报告。预算分析报告是对企业一段时期内整体运营及财务状况的分析评价报告。随着预算管理工作的深入，财务分析报告与预算管理结合得更加紧密。通过预算分析，能及时掌握预算执行情况，能反映预算管理的效果，能进一步揭示预算体系的合理性和预算管理中存在的种种不足，能明晰预算管理的目标和差距，促使管理层采取措施及时调整，不断提高预算管理水平。

另外还应提高预算分析会的质量，实现分析的预期效果。预算分析是预算过程控制的重要手段，要改变传统预算分析的组织形式，以达到分析的预期效果。从目前多数企业简单的“读”业绩报告转变为解决问题，指导下一步工作的会议对话分析模式。要实现这样的转变，应做出以下改变：一是会议流程制度改变。应统一规范的会议流程，包括准备流程及负责人、模板、议程，以及固定会议频率和时间；二是会议组织方式改变。改变过去各自读报告，缺乏过程沟通互动，重点不突出的方式，应统一报告格式和分析方法，统一数据源头和数据表达，以预算为抓手，讨论财务差距以及造成差距的根本原因；三是会议主旨内容改变。改变过去缺乏互动，仅提出问题而不是寻求解决方案的方式。应实施重点以预算为导向的总体财务状况分析，预算差异分析并讨论差异的原因及解决方案，检查回顾重要项目的实施情况，并落实最后的行动方案的会议内容模式。四是会议文件输出方式及内容改变。改变过去会前没有对上次会议决策实施情况检查反馈，会后没有下一步明确要求的孤立模式，在会后必须输出清晰的行动方案以及业绩目标并落实到责任主体，在下次开会时应对上次决策要求进行检查回顾，检查措施的落实情况和效果，实现业绩体系管理的闭循环。

5.建立科学的绩效考核奖惩体系

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业更好发展；完善的绩效考核能挖掘问题，促进改善；科学的绩效考能分配利益，奖惩员工。通过考核发现问题、改进问题，找到差距并实施提升，最后达到双赢。

实践中，很多企业都感觉绩效考核是一项比较困难的工作，经常是吃力不讨好，努力推行了一次绩效考核，结果往往是效果不明显，就是员工感觉不“公平”，反而影响了内在的动力和情绪。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。要改变这一情况，应重点解决以下问题：

首先应引进战略指标理念，建立科学的绩效考核指标体系。绩效指标是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。为了企业可持续发展，不能只注重收入产值大小、利润增长幅度，而忽视企业的内部管理和企业长远发展思路及目标的实现。

其次应建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变，实现责权利的统一。按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。实行分类考核，要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准，提高考核中的可操作性。

另外应建立一种兼顾激励与约束相结合的“公开、公平、公正”的绩效考核工资模式。工资模式应首先考虑保证基本生存条件原则，这部分作为基础薪金，可以不与绩效挂钩考核或考核的程度应很低。然后考核应在强化刚性考核的基础上，激励应占主导的原则。指标完成的好坏与薪资分配相匹配，这部分构成了薪资分配中的变动部分。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。其次应考虑软、硬指标相结合原则。在考核硬性指标的同时，必须兼顾软性指标的考核权重，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

四、结语

大中型企业为了获取更好的经济效益并实现可持续发展，一定要树立起正确的财务预算管理观念，实现“全员、全额、全程”的预算管理。通过科学编制预算，强化预算的过程控制，及时纠正预算偏差，加强预算的激励考核，通过这些预算方法来提升预算管理的各种效能，以提升企业效益，使企业走上健康持续发展轨道。

参考文献：

[1]高 晨：企业财务预算管理-以战略为方向，北京：中国财政经济出版社，2004年.

[2]肖 芬：企业财务预算管理浅探，湖北成人教育学院学报，2008年.

[3]周建勋 郑春菊：财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友，2009（05）.