简述供应链管理的特征范文

导语：如何才能写好一篇简述供应链管理的特征，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

（郑州大学 商学院，河南 郑州 450001）

摘 要：进入新世纪后，世界经济的发展日新月异，我国国内以及国际上的经济环境都跟以前有很大的不同.尤其是供应链的发展使得企业之间的竞争重心转移到了供应链上.所以，本文通过对供应链管理的研究，来探讨相关的方式和方法，以期为企业竞争力的提高提供建议.

关键词 ：供应链管理；企业竞争力；供应链设计

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）04-0107-03

1 引言

随着当今世界一体化的形成，经济的快速发展，致使全球化竞争越来越激烈，国际经济环境发生了巨大的变化，国内经济环境也发生了改变.市场逐渐从卖方市场转变到了买方市场，市场变化的速度不断加快，顾客的需求也呈现个性化和多样化，尤其是以网络技术为代表的信息技术飞速发展.在国内，经济的转变从改革开放前注重产品数量至改革开放发展到注重质量，再到如今转变为快速响应顾客需求的竞争的目标.对企业来说，在市场交易时，市场主体高度激励，从而交易主体在利润最大化的原则下，都会主动的实现契约，具有充分的主动性和积极性.从而使得交易成本降低，机会成本减少，促使企业组织结构与模式的更新；企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，由传统的企业对抗竞争转向合作竞争，所以企业可以通过不断转变竞争方式，例如可以通过将erp技术，柔性生产等技术的要求范围类推到整个供应线上面来，由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，提高核心竞争力.

2 供应链及供应链管理简述

供应链是指，将核心企业作为一个中心，控制可控制的物流、商流、资金流，开始是采购原材料，然后制成中间产品甚至是最终产品，到最后将商品销售给消费者的整个过程中，将各个交易主体（供应商、制造商、分销商、零售商、用户）连成一个网状结构.简单来说就是在采购原材料、生产、销售时把供应商、生产商和销售商、最终用户连接在一起，构成一个网络系统.企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，将ERP、JIT、柔性生产等新型管理技术要求扩展到整个供应链体系，力图将传统意义生产链之间的障碍打破.这个供应链是由所有的节点企业组成的，至少存在一个核心节点，各节点之间由需求信息驱动，不断通过对供应线之间的职能分工和职能合作来保证整个供应链的增值.国家标准《物流术语》对其的定义是生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构.在整个供应链中受益的不仅是核心企业，内部企业也可以获利.另外，马士华教授对其的定义为：供应链的中心是核心企业，导向为用户需求，主要是对前馈的物料流和反馈的信息流和资金流进行控制，将供应链的全部交易主体（供应商、制造商、分销商、用户）连成一个网状结构模式.

说到底，供应链管理其实就是对资源的再整合，借助整个系统中的各个部门、各个环节、各个加盟的节点企业的力量，通过整合整体资源，充分利用资源，提高资源的利用效率来提高自己的经营绩效，提高市场占有率，实现战略目标，形成一种“共赢”的局面.在2003年，屠文娟、张坚在《供应链管理旨在提升企业核心竞争力》中提到：供应链管理目的就是企业核心竞争力的提高，着重发展企业自身的特点和关键业务，非关键的任务则交给其他企业，将各自企业的核心竞争力充分发挥出来，优势互补，使得最终客户的价值能够有效的实现，提高各个节点企业的核心竞争力，这样来实现共赢、多赢，其本质还是一种集合管理思想.

供应链管理主要分为三层：战略层、战术层和业务层.战略层主要是发展目标、方向，战术层是实现战略目标的具体方法、手段.业务层则主要是通过各种方法保证供应链的运行和客户需求的满足等日常工作.企业内之间的供应链集成以及企业之间的信任和合作、信息共享都是供应链管理实现的必要条件.

因此，供应链管理是一项复杂多变的工作，涉及到利益分配是否均衡、节点企业间的目标冲突、供应链中的不确定性问题等.常见的供应链管理技术方法有：ID代码、条码技术、电子数据交换（EDI）、POS系统，计算机辅助订货（CAO）、企业资源计划（ERP）、卖方管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等.

菲利普指出供应链管理与供应商管理不同，供应链管理是一种新的管理策略，它是集成不同的企业，增加整个供应链的效率，更加注重企业之间的合作.

在2001年，我国最新的《物流术语》中，将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划组织协调与控制.

3 供应链管理对企业核心竞争力的提高

普拉哈拉德和哈默发现，核心竞争力的载体不仅包括人、组织也包括环境、资产.其本质是企业自身特有的资源.从而提出了“树型”核心竞争力理论.得出的结论就是加强核心竞争力最有效的途径就是实现供应链管理，对企业核心竞争力进行整合，将整个供应链体系中的各个组织部门、组织、节点的核心竞争力整合在一起.企业的供应链体系是否良好，主要是看在流程调整和管理能力的培育上是否良好，是否是从内向外发展的.注重在核心技术产品、生产加工技术、物流系统、信息管理系统、财务管理等方面的核心能力的加强.

克里斯多夫认为，在21世纪，竞争主要将集中在供应链之间，甚至说“市场上只有供应链，而没有企业.企业的核心能力是一种能力集合，企业能力中最根本最核心的部分，通过与外部竞争过程中发挥作用与效果，使得企业取得绩效与实现战略目标，这部分能力就成为企业的核心竞争能力，企业核心竞争能力能够向外辐射，对其他能力施加作用，最后影响它的发挥效果.一家企业想要取得竞争优势，就必须将更多的注意力放在企业的核心能力上，将不擅长的领域外包给其他相关企业.企业竞争的关键就在于核心竞争力，因为企业的资源是有限的，企业只能在有限的领域取得竞争力和成效，只有将自身的资源全部运用到核心的竞争力上面才能够有效的实现企业目标.企业的竞争力是通过长期努力形成的，是企业的本身的一种特性，是企业独自具有的能使企业在长期竞争过程中长时间取得主动的能力.企业的核心竞争力也体现在企业的决策上，要看企业是否能够把握全局、是否能够审时度势，在创新上是否能够大胆突破，博采众长的一种能力，以及是否能够保证质量、诚实守信等.它还包括企业是否规范化管理，以及资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源竞争.

供应链管理的主要内容是：明确供应链的目标与原则，充分建立好战略伙伴关系，对企业的外部环境评价分析，对企业的竞争优势劣势评价分析，确定状态，分析设计供应链的网络结构等.

供应链的管理对企业生存发展来说有着不可替代的重要作用.供应链是一个长期的动态发展的过程，企业必须不断地加强自身的竞争力，努力发展自己的核心业务.当企业形成自己的核心竞争力后，才能有机会成为别人的合作伙伴，当进入到供应链网链中，就必须与链中的其他企业共同发展，不然就会被淘汰.在供应链管理中，合作永远是第一位的，另外充分发挥企业各自的核心竞争力，从而为企业带来优势也是非常重要的.在对供应链管理的实施中，也可以不断加强自身核心竞争力，不断整合利用整个供应链体系中的有效资源，实现企业成本最小化、利润最大化原则.实施供应链管理是加强企业核心竞争力的有效途径.通过供应链管理可以增强企业的竞争力，使得企业的发展更好.更为重要的是它增加了社会的经济总量，对经济的健康发展也大有裨益.

4 供应链的设计

供应链如何构建是一项复杂多变、长期的过程，需要整个网络体系中的成员相互协调合作.构建供应链，首先要从企业长远的战略意义上，构建供应链管理的整体规划.其次，转变企业组织结构及其运作方式，构建扁平化管理组织.最后，重组企业实施业务流程.

分析市场竞争环境.供应链的设计需要以产品为中心，基础是产品的特征，要依据市场的供需情况进行设计.我们根据产品的需求可以分为：功能性和创新性.功能性的特点是需求稳定，利润率较低，而创新性的特点则是高效率和易变.根据产品需求特征不同，才需要有不同类型的供应链.

供应链分为：有效型供应链和反应型供应链.有效型供应链主要侧重于在运作功能上成本的降低；反应型供应链则侧重于在市场上的快速反应.不同类型的供应链，自身的特性及企业的情况都不同，应依据企业自身的供应链体系进行有效的分析，制定适合企业自身的供应链，及时有效的检验反馈.

建立良好的合作伙伴关系.如何协调供应链中各节点企业的联接合作，是建立企业供应链的前提基础.寻求合作伙伴时，应综合考虑合作伙伴的各项核心能力.

供应链集成及优化.通过协调物流、信息和资金，可以将企业的内部与外部供应链有效的集成起来，然后进行管理，达到企业战略目标，实现利益最大化.供应链的集成对构建企业供应链有着重要的作用.建立良好的供应链之后应积极有效的进行反馈并采取各种优化措施，促使供应链的运作达到最佳的运行状态，从而使得供应链的竞争力和活力更加高效.

接下来是绩效的评价.主要是监督和控制整个供应链系统的运营；发现供应链中的缺陷并及时改进；激励各节点企业部门改进流程，提高企业效率.

分析企业现状.寻找探究企业现有供应链中存在的问题，分析现有的供应链现状.然后分析存在的问题和障碍，从而提出改善供应链的建议.根据产品需求特性及企业自身特点提出供应链的设计目标，分析供应链的组成，提出基本框架并进行设计.针对供应链成员的选择、生产运作与控制模式、物流管理系统、信息管理系统等进行设计.最后进行有效的检验与及时的反馈.

5 结论

在进入新世纪后的经济环境中，企业面临着越来越激烈的市场竞争，我国的企业想要在国际上具有竞争力，必须将竞争的理念从企业的竞争转换为供应链的竞争，尤其是要培养先进的供应链管理思想，以供应链为中心，与企业培养信任和建立稳定的合作关系，从而提高竞争力.但是也要因地制宜，对国外的供应链关系思想进行吸收消化的同时，必须依据中国的具体国情来提出适合自己的思想，使得新的供应链管理思想、战略和系统真正的适合中国自己的特色.

供应链管理对企业有着显著的直接和间接的正向影响，对企业竞争优势有着显著的正向影响，对优化企业资源影响显著.宝洁公司和沃尔玛的合作，开启了一种新型的产销合作关系，向供应链管理方向发展，并取得了实践理论上的成功，成为供应链管理中的典范.双方通过新型信息技术EDI和卫星通讯更加便于信息共享.就像宝洁公司可以及时的调用沃尔玛的销售库存的数据，制定生产出货计划等业务，实现了全方位的管理.上海东昌西泰克现代物流管理有限公司取得了与客户及供应链节点企业的双赢与多赢.海尔集团的江铃物流计划，以及对生产的监控，将原材料供应、产品的交付和库存集于一体，使得供应链十分的平滑，使得公司的各项管理职能和技术充分协调，形成一个新的综合能力，这样可以不断降低原材料的供应成本，当最终产品到达顾客手中时是最高效的.一些著名的国际公司所进行的供应链管理思想的转变，都取得了很好的效果，也吸引了更多的学者和企业加入到供应链的研究中来.因此，供应链的管理对企业核心竞争力有着重要的作用，有助于企业市场占有率和利益的不断提升，最终服务于企业的战略目标.

参考文献：

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篇2

关键词:利益相关者 旅行社 竞争优势

中图分类号:F592.1 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-268-03

一、在激烈的市场竞争下旅行社所面临的问题

随着旅游业的不断向前发展,作为旅游业四大支柱产业之一的旅行社业,发展趋势也是一片看涨。进入21世纪以来,我国旅行社的数量就在逐年增加,每年都保持向上增长的态势。根据国家旅游局统计数据分析,在2005-2009年这5年中,我国旅行社的数量都呈现逐年增长的势头。

从相关数据中可以看出,我国旅行社的数量每年都以超过5%的速度增长。随着旅行社数量的急速增多,旅行社之间的竞争也日趋激烈,激烈的竞争没有伴随着市场份额的急剧扩大,因此旅行社行业利润率也在迅速下降。根据统计数据表明,2009年全国旅行社的净利润总额仅有11.48亿元,净利率仅为0.64%。竞争者数量的不断增多,不断下滑的利润率,激起了旅行社企业间白热化的竞争态势。随之也伴随着一系列问题的出现:

1.不同的旅行社的竞争能力呈现明显差异。我国旅行社在激烈的市场竞争下,旅行社其不同的规模、效益、经营管理水平和竞争能力已经出现明显的差别。这种差别的主要原因是由于客源市场结构和经济体制变革所产生的变化。根据国家旅游局的《2009年度全国旅行社统计调查公报》上显示:2009年度获得国家旅游局批准的出境游组团社共计1069家,占全国旅行社总数的4.94%;旅游业务营业收入1037.31亿元,占全国的59.42%;旅游业务毛利润74.54亿元,占全国的61.97%;实缴税金6.76亿元,占全国旅行社的53.25%;外汇结汇8.22亿美元,占全国的78.23%;入境外联人员、入境接待人员分别为4873.23万、5166.84万,占全国的86.78%和81.95%。由此可见,国际旅行社普遍优于国内旅行社,规模较大的旅行社比规模较小的旅行社经营状况好,这种特征已经成为我国旅行社业的普遍现象。

2.一些地方保护主义严重,阻碍旅行社网络经营。在我国,真正意义上的全国性的名牌旅行社难以形成。一些国内知名的旅行社集团,在对外扩张经营中,很难实现自身企业品牌的网络经营。究其原因,主要是因为各个地区更多地考虑的是本地区的利益,建立了壁垒森严的地方保护主义。这种情况极度不利于我国旅行社的市场拓展和经验的积累,旅行社的经营管理水平和模式也难以得到提高,企业竞争能力相对于国外的大型旅行社,仍然是相当的脆弱。

3.一些旅行社市场出现不同程度的混乱局面。在激烈的竞争之下,加上行业间的自律性不高,各地的旅行社为了尽可能地提高本企业的利润率,都会出现不同程度的混乱局面。例如出境游指标的倒卖、过度的承包和门市、恶性价格竞争、垄断性经营等不正当竞争,都不同程度地出现在部分旅行社企业的经营当中。除了旅行社产业政策和行业规制等方面的问题,旅行社自身的核心竞争优势尚未形成和企业创新能力严重不足都是这种混乱局面产生的原因。

4.激烈的竞争下许多旅行社出现企业伦理问题。面对激烈的竞争,微小的行业利润,各家旅行社为了自身的生存和发展纷纷想尽办法提高自身企业的利润。这种情况下,一些企业过分注重经济利益,出现了一系列旅行社的企业伦理道德问题。一些旅行社重视经济利益而忽视了旅行社的社会责任,重视旅行社投资者和股东的利益而忽视了其他利益相关者的利益。一系列侵害消费者权益、不信守合同的事例层出不穷,内部员工缺乏对企业的忠诚度,对政府政策采取各种“游击战”等等,都是旅行社企业出现伦理问题的表现。

在这种情况下,不仅要正视旅行社企业所出现的一系列问题,而且要从根本上提高旅行社企业的竞争优势。解决上述问题,必须充分考虑旅行社各利益相关者的利益,这样才能更好的处理旅行社的短期利益与长期利益之间的关系。

二、旅行社利益相关者分析

1.利益相关者理论在旅行社方面问题的研究。最早提出利益相关者概念的经济学家是Ansoff;1984年,学者Freeman(弗里曼)对利益相关者(Stakeholder)提出了广义的定义。在我国旅游学界,有一部分学者已经开始对旅游业中的利益相关者问题进行研究。如郑永贤,薛菲对旅行社核心能力的构建方面从利益相关者的角度进行研究;夏赞才对旅行社利益相关者图谱进行了相关研究;刘好强,张颖霞对城市旅游的利益相关者管理进行了相关研究;何彪,马勇从关系营销角度对旅游目的地的利益相关者管理进行了研究;金慧君,郭鲁芳,吴理俊对国内旅游团利益相关者的均衡发展模式进行了研究;还有不少的旅游界学者分别从生态旅游、旅游规划、世界遗产、旅游景区、社区旅游等角度引入利益相关者理论进行学科问题研究。

2.旅行社利益相关者的构成。根据夏赞才关于对旅行社利益相关者基本图谱的研究,旅行社利益相关者可以分成三个基本层次:核心层、战略层、和。旅行社核心层利益相关者包括:投资者、供应商、员工、旅游者、商和旅游局6个方面。旅行社的战略层利益相关者包括:政府部门、旅游市场、旅游目的地和当地社区4个方面。旅行社的利益相关者包括:经济环境、政治环境、社会文化环境、自然环境4个方面。划分旅行社利益相关者层次的依据分别是利益相关者的利益层次、关系程度和影响力。

三、利益相关者视角下的旅行社竞争优势的培育

根据上述旅行社利益相关者的构成简述,与旅行社日常经营管理关系最为密切的是核心层利益相关者,因此以下从利益相关者的视角对旅行社竞争优势的培育分析选取核心层的各利益相关者进行分析。

1.提高经营管理水平――从投资者的视角培育竞争优势。投资者是旅行社的股东,他们在一般情况下最关心的是他们的投资收益,因此投资收益最大化、利润最大化是与旅行社投资者联系最密切的关键点。由于过去一直重视投资者的利益,才出现了一系列忽视其他利益相关者利益的现象。因此从投资者的视角出发,提高旅行社的经营管理水平才是实现投资者最大利益的根本途径。提高旅行社的经营管理水平,创造旅行社自身不可替代的、难以模仿的经营管理方式,在此之前旅行社企业自身必须端正自己的经营管理态度,要以合法的手段,长远的眼光作为旅行社经营管理的前提。若旅行社只是一味地寻求短期利益,通过走法律空白,采取违规经营同样可以获取投资收益,但这根本就谈不上什么经营管理。旅行社要实现长远的发展,不健康的经营手段是不可能使旅行社长久发展下去的,也不利于投资者的投资的长期收益及其资本的健康运作,也有损投资者的个人和组织形象。

2.优化供应链管理――从供应商的视角培育竞争优势。旅行社产品的综合性决定了供应商成为旅行社的利益相关者的核心之一。旅行社的供应商牵涉到各行各业,主要集中在交通运输业(如陆上交通、水上交通和航空业)、饭店住宿业、旅游景点景区、餐饮业、零售业等等。旅行社的组合线路旅游产品就是将这些行业所提供的单项旅游产品进行有机组合成为“包价旅游线路”,因此线路旅游产品中会涉及到众多的供应商,而且供应商的行业性质特点均不一样。旅行社产品自身所具有的综合性特点决定了优化供应链管理是旅行社提高自身竞争优势的一条重要途径。由于旅行社的产品供应涉及到一系列的不同性质类型的供应商,因此旅行社与供应商之间实行“横向一体化”和“纵向一体化”将是未来旅行社供应链管理的趋势。旅行社可以通过优化供应链的管理,缩短交易时间,减少交易成本,缩短产品组合流程,在一体化内部实现专业分工和优势互补,提高整个供应链的产品和服务增值,提高旅行社的竞争优势。

3.企业文化与员工关系营销――从员工的视角培育竞争优势。由于劳动密集型是旅游企业的一大特点,因此员工对于旅行社来说是一项重要的资源竞争优势。而且员工的素质往往不易被模仿,也很难可以替代,因此注重旅行社人力资源优势的发挥对于提高旅行社的竞争优势是一个有效的方向。但是现实问题是,旅行社的员工在面临着强大的工作压力:工作时间不固定、工作强度大、工作环境因素变化多,而且员工工资、福利待遇等相对于其他行业来说较低,因此旅行社的业务骨干与一般员工的流动率较高,对企业的忠诚度相对较低。如何发挥员工的积极性,增加员工对企业的忠诚,是旅行社提高竞争优势的一大关键。由于我国旅行社已经处于微利时代,对员工的待遇在一定程度上已是既定的,因此企业文化的塑造,注重内部员工的关系营销是提高员工忠诚度的两大途径。良好的企业文化有利于塑造旅行社企业中一个良好的工作氛围,使员工有归属感,增加员工对旅行社企业的认同。而且企业文化往往是通过长时间积累后所形成的,竞争对手难以模仿,也不可替代,因此企业文化的塑造是提高旅行社竞争优势的文化资源。与此同时,作为服务性企业,旅行社在关注对顾客的关系营销的同时也应该注意对内部员工的关系营销。只有提高了员工的忠诚度,员工才会乐意为企业服务,为顾客服务,员工的积极性才能得到最大程度的发挥。

4.品牌经营与顾客忠诚――从旅游者的视角培育竞争优势。旅行社产品的无形性特点是旅游者无法在购买和消费产品之前对产品质量进行评价,往往是在消费结束以后,凭借自己对产品消费过程的感受来评判旅行社产品质量的高低。因此旅行社提高自己的竞争优势,就要最大程度的实现产品的差异化,将本企业的旅游产品尽可能的与竞争对手的产品区别开来。但是旅行社产品的非专利性决定了旅行社很难从产品的构成和形式上实现差异化,因此要提高自身的产品竞争优势,必须品牌经营和顾客忠诚的培养来实现差异化优势。随着竞争环境的恶化,许多旅行社往往在重视股东利益的同时将旅游者利益作为牺牲的对象,这大大地损害了消费者利益,也极大地损害了旅行社的企业形象,这是得不偿失的做法。竞争优势的获得不是通过恶性价格竞争和牺牲产品质量来获得的,从旅游者的视角出发,提高产品质量,实现品牌经营,提高顾客忠诚度才是旅行社竞争优势培育的正确方向。旅行社实现品牌经营,有助于提高旅行社的知名度,在过硬的产品质量和服务水平的前提下,建立一套独特的企业品牌服务流程,加强品牌效应,增强品牌的忠诚度和可信度。品牌经营是实现旅行社差异化的重要途径,通过品牌效应向旅游者传递旅行社的核心价值和企业价值观,在旅游者与旅行社之间起到沟通桥梁的作用。顾客忠诚度的建立对于旅行社这种服务性企业尤为重要。顾客无法通过购买前判断产品的质量,因此老顾客的推荐和企业的口碑显得尤为重要。保持老顾客有助于降低旅行社的市场开拓成本,并且节省企业宣传费用。实施顾客满意和顾客忠诚战略,对于降低旅行社运营成本,减少顾客流失,培育旅行社的竞争优势有着重要的作用。

5.加强与商之间的双赢合作――从商的视角培育竞争优势。在我国的旅行社业中,商的角色还没有充分发挥,很多中小型旅行社甚至没有与商进行合作,多数是通过自己设立门市进行产品销售。但是在旅游业发达的西方国家,旅游商是旅行社行业体系中为数最多的,他们直接面向旅游者进行产品销售。商之所以成为旅行社的核心层利益相关者,是由于旅行社行业分工体系逐渐向垂直分工体系过渡,而且我国旅行社行业中能很好地认识旅游商的价值的旅行社数量还不多。因此,若旅行社企业能充分认识到商的优势地位,早一步发展与旅游商之间的良好合作关系,加强与旅游商之间发展双赢性合作,这就进一步,从多个角度发展了旅行社自身的竞争优势。

6.优化与政府间的公共关系,从旅游局的视角培育竞争优势。旅游局作为政府职能部门,代表着社会的公共利益。从我国的实际情况出发,有必要将旅游局纳入旅行社的核心层利益相关者。我国旅游业的发展是政府导向型的,从旅行社的注册设立到旅行社的行业管理,都离不开旅游局的政府职能的参与,旅游局还担任旅行社行业的质量监督、行业人员培训、资格认证等工作,表现出强有力的行业管理角色。因此,旅行社一定要重视优化与政府间的公共关系的培育,与旅游局保持良好的沟通和协作,重视旅游局在行业管理当中的地位,积极配合政府部门的行业管理措施实行,遵守政府部门所颁布的行业管理规章制度,为建设一个良好的行业运营环境,增强企业本身在与政府部门沟通时的关系优势,这样在一定程度上也能增强旅行社企业的竞争优势。

参考文献:

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10.张辉,厉新建.旅游经济学原理[M].旅游教育出版社,2004(4)

11.2009年度全国旅行社统计调查公报.国家旅游局,2010(6)

篇3

我们推出“中国化工企业500强”十年中，每次上榜企业都有一些变化，有相当一部分企业下榜了，也有不少新上榜的企业。即使仍在榜上的企业，排名位次也有上下很多变化。这说明企业的发展速度是不平衡的。这是正常现象，世界500强企业和中国500强企业都有类似情况。但我们也发现，十年来有一批企业始终榜上有名，尽管名次有变化，可上榜后就从未下榜过。我们可称其为中国化工企业500强的常青树。据统计，这批常青树企业有138家。我们探寻这些常青树企业的发展轨迹，从中不难发现，他们之所以能基业长青，不断做大做强，有很多宝贵的经验，值得大家借鉴。

第一，发挥特长，建立规模优势，被誉为“全球第一CEO”的前美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略，即任何技术和产品必须是世界上数一数二的，否则就淘汰。现在这批常青树企业，他们的产品规模和市场占有率都在国内同行业中名列前茅，以至亚洲和世界上位居数一数二的地位，具有规模优势，因而极具竞争力。如氮肥行业的云天化集团、磷肥行业的湖北宜化集团、钾肥行业的青海盐湖集团、磷化工行业的江阴澄星实业集团、染料行业的浙江龙盛化工集团、农药行业的红太阳集团、氟化工行业的山东东岳集团、国内最大的纺织印染助剂制造商浙江传化集团、中国最大的无机盐生产基地南风集团等化工2500强中的常青树企业，都是所在行业的领军企业。他们不但具有规模优势，而且产品质量也在国内领先，在世界上也处于先进水平，因而具有无可比拟的竞争优势。他们在化工500强中一直位列前百强。

如湖北宜化集团在多领域内具有行业优势。有全球最大的多元醇生产基地，年产11万吨季戊四醇，在全国市场占有率达80%；同时，成功开发出双季戊四醇、三羟甲基丙烷、双三羟甲基丙烷等产品。还是中国最大的化肥制造商，年产500万吨尿素、200万吨氯化铵、100万吨磷酸二铵、100万吨NPK、50万吨磷酸一铵、50万吨碳铵、30万吨硝铵；也是中国最大的联碱生产企业，年产200万吨纯碱；又是中国最大的氯碱化工生产企业，年产100万吨PVC、80万吨烧碱、100万吨电石；此外还有亚洲规模最大的井矿盐企业，年产200万吨真空制盐；有那么多产品具有规模优势，因此近三年其化Y_500强榜首地位无人能撼动，而且已进入中国制造业百强之列，在中国500强企业中的排名也在不断提升。

再如山东东岳集团各类绿色环保制冷剂年产量达20万吨，雄踞世界第一；建成了全球规模最大的聚四氟乙烯（PTEE）装置；是国内乃至亚洲地区规模最大的氟化工产品和制冷剂生产基地之一。由三个农民工创办的小化工厂，经过20多年的奋斗，就成长为中国氟硅行业的龙头企业，新兴环保制冷剂行业的第一品牌。去年已跃居化工500强第20位。

他们的经验证明，发展规模优势，使自己位列行业前茅，增强左右市场的实力，这是做强做大做久企业的一个重要方面。

第二，坚持创新，树立技术优势。常青树企业都很重视技术创新，大多是国家或省市级高新技术企业，具有自己的技术优势。如烟台万华集团30多年来，以振兴民族聚氨酯产业为己任，坚持技术创新，克服重重困难，开发出具有自主知识产权的MDI（异氰酸酯）制造技术，其中“年产20万吨大规模MDI生产技术及产业化”获得了国家科技进步一等奖。2011年，万华的MDI产能达到124万吨/年，比2000年增长了30多倍。单位能耗比最初引进的技术低85%；打破了少数国家、少数跨国公司的技术封锁与垄断，在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，产能上升至亚太首位、全球第二，产品质量已达国际领先水平，产品价格也已成为国际市场的风向标，成功走出了一条以自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路。所以始终位列化211500强前50名之内。

特别是500强中约有四分之一的民营企业，他们都是在与国有企业和外资企业竞争的夹缝中成长起来的。能够从无到有、从小到大、从大到强发展壮大，一个重要原因就是通过技术创新，不断开发新技术和新产品，来确立自己的技术优势。如南京红太阳集团，采取引进、消化、吸收，产学研结合和自主创新的三步战略，发展高效、低毒、环保型农药。全公司拥有52个专业研究室，1700名技术人员，现已成功开发了填补国内空白的高科技新型农药产品86个，创出拥有自主知识产权和具有世界前瞻性高科技农药产品168个，其中有50多个达到世界领先水平，70多个获得国家级新产品和专利，66个项目被列入国家“双加工程”、“双高一优”、“星火计划”、“火炬计划”和“高新技术产业化”工程。从而使企业发展位列世界农药10强，成为中国农药行业“五连冠”的跨国大型高科技产业集团，生产超高效、低毒性、环保型生态农药品种系列、亚太地区最大的杀虫剂生产中心。这个1989年以5000元起家的小农药厂，2011年以67亿元销售收入位居工500强第55位。

再如始建于1984年的江阴澄星实业集团，始终坚持“科技立厂、科技兴企”的方针，努力开发高技术含量、高附加值、高经济效益的精细磷化工系列产品，先后研制开发出了牙膏级、食品级、药用级、电子级精细磷酸盐产品，其中牙膏级磷酸氢钙、电子级磷酸等产品填补了国内空白。基本上做到了每一个季度就有一个新品种或高规格的产品问世，真正做到了“产品开发快人一拍、技改投入先人一步”，以新品引导市场，特色经营抢占市场，永葆产品市场竞争力。目前，澄星拥有国家火炬计划高新技术企业1个，省级高新技术企业1个，国家火炬项目3项，有6个产品是国际著名跨国公司在中国指定的唯一供应商。2010年集团销售收入205亿元，高居2011年化工500强第4位，而且进入了中国制造业500强。

可以说，所有成功的化工企业都重视技术创新。他们在技术创新上舍得投入，敢于超越，善于组织，打造了自身独特的核心竞争优势，这是所有企业做大做强都不能忽视的首要工作。

第三，利用产业特点，发挥循环经济优势。化学工业的特点是产业链长，原材料消耗大，“三废”排放多，但通过化学反应又可以综合利用，变废为宝，所以化学工业最需要也最适于发展循环经济。这是化学工业的自身优势所在。很多化工企业利用这一优势，发展循环经济，在综合利用上大做文章，充分发挥循环经济优势，取得了良好效果。现在磷化工、盐化工、煤化工都有这方面的典型。

宜化集团也是发展循环经济方面的表率。他们经过原料和产品结构的调整，已形成煤化工、磷化工、盐化工三足鼎立的产业格局，构建了上下游产品的物料支撑关系，初步建立起一个物料循环使用、资源共享、副产品互换及自身循环利用的经济发展模式。如煤化工产出的中间产品液氧是磷化工产品磷铵的主要原料，盐化工产品烧碱又是生产煤化工下游产品季戊四醇的原料之一，实现了由传统制造业向低碳经济产业的华丽转身。

山东鲁北企业集团是化工系统最早走循环经济之路的。他们从磷化工发展到盐化工，创建了磷铵、硫酸、水泥联合生产，海水“一水多用”，“盐、碱、电”联合生产的三条生态工业产业链，通过关键技术创新、过程耦合、工艺联产、产品共生和减量化，再循环、再利用等系列措施，构建了一个生态工业系统，做到主要装置固体废物利用率和污水回用率两个100%，每年200多万吨废渣全部循环利用，有效解决了工业发展与环境保护的矛盾，实现了生态效益、经济效益和社会效益的协调发展，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化路子。这种循环经济模式使主要产品成本降低了30%～50%，大大增强了产品竞争力。2011年列化工500强第六位。

从事盐化工的山东海化集团也特别重视发展循环经济，开展节能降耗：一是坚持高点定位，实现卤水资源立体开发，创造了“一水六用”的资源综合利用模式，实现了海洋化工界为之奋斗多年的盐、化、养一体化的目标。二是围绕资源循环利用，不断延伸产业链条，打造绿色生态化工。被国家发改委等六部委确定为全国循环经济试点单位之一。三是加大自主创新力度，努力实现废物资源化。四是以科技进步为动力，大力推进节能降耗。五是全面推行清洁生产，搞好污染源头预防，努力打造高科技海洋化工基地。2007年中国化工企业500强会在海化集团召开，与会代表专门听取了他们的经验介绍，并进行了实地参观，受到一致好评。海化在化工500强中也始终位列前茅。

从整个化工系统看，凡是循环经济搞得好的化工企业，都有很强的市场应变能力，能在市场竞争中处于有利地位。搞好综合利用，消灭“三废”，保护环境，这也是一种社会责任，更是化工企业做大做强，实现可持续发展的必由之路。

第四，狠抓质量，打造品牌优势。品牌是市场竞争的利器。随着我国市场经济的不断完善和发展，企业逐步由产品经营向品牌经营转变，由本土化经营向国际化经营发展。现在已有许多化工企业的产品，通过打造名牌，敢与洋品牌竞争，成功走向了世界市场。

山东玲珑橡胶集团就是一个突出的典型。该公司坚持在制造精品上下功夫，努力生产精品轮胎，不断实现质的飞跃。公司自主研发技术达到了国际一流水平，研发的40、35系列W级产品，高速性能达到350公里/小时以上；雪地轮胎和高档轿车胎在欧美市场供不应求；成为国内唯一能够生产H级冬季轮胎的生产企业；全钢重型载重子午胎的设计和开发填补了国内空白，低断面无内胎载重胎的研发，花纹设计取得了中国、美国和澳大利亚专利，引领整个行业的发展潮流。集团率先打破了国外轮胎公司的技术垄断，历时两年研制出了跑气保用轮胎，能杜绝轮胎刺穿、爆破带来安全隐患，这是继子午线轮胎技术之后轮胎行业的又一次重大技术突破，是衡量轮胎公司技术水平的一个重要标志。现在，“玲珑”商标已被认定为中国驰名商标，玲珑牌全钢子午胎被评为“中国名牌产品”，“玲珑品牌”被授予“中国最具价值500个品牌”和“中国市场质量消费者首选品牌”荣誉称号。“玲珑品牌”连续两届被核准为“重点培育和发展的山东省出口名牌”，连续八届上榜“中国500个最具价值品牌”，2012年以116.52亿元的品牌价值继续居国内轮胎行业上榜品牌价值之首。产品远销海外160多个国家和地区。

2001年前，玲珑集团还是轮胎行业的无名小卒，靠打造精品，短短几年就跨入了世界轮胎第一方阵，成为世界轮胎20强、全国三大轮胎生产厂家之一。年产能3500万套，是中国橡胶行业唯一一家入围全球最具竞争力的50家企业。2011年，公司实现销售收入103.84亿元，出口创汇8.5亿美元，进出口总额近16亿美元，创造了“玲珑速度”。在化工500强企业中，近三年一直位列前30名之内，并进入中国制造业500强之列。

此外，宜昌兴发集团的“兴发”牌、山东三角集团的“三角”牌、浙江龙盛集团的“龙盛”牌、青岛双星集团的“双星”、红日阿康的“艳阳天”等许多常青树企业的品牌商标，都是中国驰名商标和名牌产品。玲珑集团和这些具有名牌产品企业的经验证明，打造品牌优势就是打造竞争力，也是做大做强企业的必要条件。

第五，搞好服务，营造市场优势。在经济全球化、竞争国际化的今天，企业要求生存，谋发展，必须拼市场。不但要有优质产品，还要提供优质服务，以此来营造市场优势。化工500强企业在开拓市场方面都有一些独特的做法，值得借鉴。如多次入围化1500强的磷复肥行业领军企业湖北新洋丰肥业有限股份公司重视产品营销就是其快速发展的一大诀窍。洋丰公司经过多年努力，塑造了一支全国一流的销售队伍，建立了一个覆盖全国的销售网络，还有一整套先进的营销理念和管理模式。公司现有400多名销售业务员，个个都是行家里手。在全国范围内拥有一级商2000多家，二级零售商近30000家！在农化服务上，洋丰有一个独特的“二分之一”理论：就是强调产品销到用户手中，只完成了销售工作的二分之一，即一半，另一半工作就是服务。而且强调“服务没有淡季”，要按不同季节进行售前、售中和售后服务：在服务内容上实行多样化，包括土壤调查检测、传播施肥知识、农事管理，乃至为农民发家致富当参谋等等。因此在竞争激烈的化肥市场，洋丰的复合肥产品从来不愁卖不出去，其中NPK高浓度复合肥和磷酸一铵产销量连续九年稳居全国第一，并远销日本和东南亚。不但为社会、为农业做出了应有的贡献，也为企业发展创造了条件。短短二十多年时间，一个濒临倒闭的小磷肥厂便发展成销售额60多亿元的大型企业。

许多企业深刻体会到，市场是企业决策的出发点、立足点、归宿点。得市场者得天下，失市场者失天下。成败取决于市场。企业要做大做强，必须采取先进的营销策略，以良好的服务赢得市场，而不要热衷于价格竞争。

第六，加强管理，发挥整体优势。加强管理是做强企业的基本功。以上各项优势要通过科学管理才能发挥整体优势。这方面常青树企业都十分重视。

如云天化集团从实际出发，通过建立现代企业制度，进一步规范了法人治理结构，还在企业内部积极推进劳动用工、人事和分配制度改革，实施人力资源规划，推行干部交流、竞聘上岗等制度，实施绩效工资制和子公司经营者年薪制等分配制度改革，为企业的健康快速发展提供了制度和机制保证。同时，还实施了母子公司管理的“六项原则”：即集团战略一体化原则、集团效益最大化原则、依法规范管理原则、分类管理和层级控制原则、子公司独立行使经营权原则、决策层与经营层适当分离原则。明确了对子公司管理的“六条途径”：战略管理、预算和经营目标管理、资产经营责任制管理、高管人员推荐选派和绩效考核、信息传输和反馈、监控和纠偏措施。通过“六项原则”和“六条途径”，较好地实现了对子公司的管理，进一步强化了集团管理体系功能，提升了集团的整体管理效率。

再如玲珑集团，坚持“管理就是服务、管理就是执行、管理就是改善创新”的现代化管理理念，在管理上精益求精，借助信息化平台，实施OA办公系统的异地协同办公、实现ERP综合管理功能，依据TS16949质量认证体系，利用“目视化、现场6S、设备TPM、质量QC、作业标准化”五大管理板块，实施生产全过程跟踪控制，推广硫化群控、信息集成、辅助设计、辅助管理等信息技术，促进两化深度融合，提升制造业水平，成为中国信息化500强企业。

企业基础管理是一个老话题。有人形象地说，企业抓基础管理是练内功，抓营销管理是练外功。没有深厚的内功，是练不出高强外功的。因此企业要始终抓住基础管理不放，练就扎实的内功。这也是企业参与市场竞争的基本功。山东鲁西化工集团坚持抓企业基础管理，制定了领导班子、管理人员和职工三大管理规范，三位一体，严格执行，既促进了生产，又提高了效益，得以称雄化肥行业。山西天脊集团精心管理维护、狠抓技术诀巧，不断提高设备管理水平，做到两年大修一次，在化工系统开了先河。

以上六个方面的优势，就是常青树企业和一切优秀企业的成功之路。优势是一种竞争力。企业具备了这些优势，就有生存能力、发展能力、应变能力，就能在竞争中不断发展壮大，立于不败之地。常青树企业的成功经验，对其他化工企业很有针对性，而且具有现实意义。企业如何做大做强做久，都可以从中得到启示。

第五部分 瞄准国际先进水平创建世界一流化工企业

十年来，化工行业有了飞速发展，从化工500强的规模变化充分予以了证明。对于已经取得的成绩，我们有理由感到骄傲，但决不可满足。因为与国际先进水平相比，我们还有很大的差距。首先是企业规模还不够大。在2012年全球化工50强中，中国大陆只有中国石化集团一家，以570亿美元的化工品销售额列第三位。其他大都是美、日、德、法等发达国家的企业。就是说我国化学工业经济总量虽然位居世界第一，企业规模也在不断扩大，但企业集中度仍不高，缺少像德国巴斯夫、美国杜邦公司那样的世界级规模和水平的化工企业。就是入围中国化1500强的企业，销售收入超过100亿元的企业仅有100家，大部分企业还是处于十几亿元至几十亿元的范围。其次是产品档次低。特别是农药、涂料、染料等精细化工领域的高端产品市场基本上为外资企业所控制。如法国液化空气公司、德国林德公司、美国空气化工公司和普莱克斯公司控制了我国工业气体制造业。连洗涤剂、化妆品等日用化工也都是外资企业一统天下。再次是技术水平低，能耗物耗高、劳动生产率低，“三废”污染仍很严重，企业总体素质不高。当然还有管理水平的问题。从上面反映企业经营水平的各项经济指标分析也可看出，外资企业均优于内资企业，特别是国有企业的经营状况并不理想。说明我们的企业竞争力还不强，尤其缺乏具有国际竞争力的跨国公司，就是石油化工的五大央企集团也算不上真正意义上的跨国公司。如何瞄准国际先进水平，创建世界一流化工企业，是摆在当代化工人面前的共同任务，作为中国化1500强企业，更应有这样的紧迫感和使命感。中国的世界级跨国化工公司应该首先从我们化工500强企业中诞生。

要创建世界级化工企业，需要多方面的努力。既要从政策、体制等方面创造良好的宏观环境，也要在科学发展观指导下企业自身营造适宜的微观条件。作为企业，必须进一步深化内部改革，加快转变经济增长方式，不断优化产业结构和产品结构，全面提高现代化管理水平，努力实现集约化经营。以一流的人才、一流的技术、一流的产品、一流的管理，创建一流的企业。这里仅从企业管理角度提出一些参考意见。

企业管理是个常讲常新的话题。有人说管理只有永恒的问题，而没有终极的答案。意思就是说，社会不断进步，企业不断发展，管理就会不断创新和变革，今天的新趋势可能被明天的新变化所替代，永无止境。自从泰罗于1911年创立管理科学一百年来，企业管理摆脱了经验管理束缚，走上了科学管理轨道，并不断发展变化，逐步实现了现代化管理。现在已开始进入信息管理时代。针对当前世界管理的发展趋势和化工实际，需要从“四个重视、五个化”方面强化管理，四个重视即：更加重视知识和人才、更加重视可持续发展、更加重视创新发展、更加重视软管理；五个化即：管理战略国际化、管理目标多元化、管理组织弹性化、管理方法人性化和管理手段信息化。下面分别简述之。

一是要更加重视知识和人才。企业竞争，说到底就是人才的竞争。只要有了人才，又有了积极性，就可以创造各种奇迹！知识和人才已成为越来越重要的资源，专利权、专有技术、商标等以知识为基础的无形资产的比重迅速上升，甚至成为企业的主要资产，从而成为企业最主要的投资对象。化工企业只有努力提高企业人员的基本素质，实现人才知识结构现代化，才能建成现代化企业。在用人上，民营化工企业最了解人才的重要性，也最善于利用灵活有效的激励机制来调动人的积极性。如江苏三木集团、浙江龙盛集团等企业建立了具有自己特色的人才激励机制，以待遇、事业、感情留住人，培育了一支配套齐全的科技队伍，保证了企业快速发展。东岳集团利用机制灵活的优势，通过凝聚人才形成人才链，依靠人才形成创新链，凭借创新形成产业链，从而实现了科学发展。

我们特别推荐山东东岳集团的经验，与大家分享。

山东东岳集团从一家名不见经传的民营企业发展成为氟硅领域的知名企业，与张建宏为代表的东岳集团领导层倡导的独特人才机制密不可分，可谓“披荆斩棘，逢难则轻身坚进；绝甘同苦，遇仕则推腹不疑”。自创业以来，东岳集团一直瞄准行业尖端技术开拓进取，从无水氟化氢、环保制冷剂、聚四氟乙烯乃至全氟离子膜的开发过程中，无不体现东岳人积极进取、不畏艰难、坚忍不拔的创新精神。东岳集团对人才高度重视，为引进人才、挖掘人才潜能，创立了独特的人才整合、引进和选拔机制。他们的实践表明，打造人才高地，实现科学发展，必须有先进的人才理念。“以效益体现价值，用财富回报才智”，就是要充分发挥企业培养造就人才的功能，以市场价值实现人才价值。用创造的财富回报财富的创造，是“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的具体体现，也是一种新的价值观和财富分配观。他们的实践表明，必须有人才体制机制创造为保证，把握人才开发与流动规律，创新吸引人才、培养人才的体制机制，不断完善政策体系，增强对各类人才的吸引力，是做好人才工作的关键。东岳在不占地理优势的情况下，坚持“不求所有，但求所用”的人才整合机制，“特殊人才特殊政策的人才引进机制”和“赛马而不相马”的人才选拔机制，从而为人才高地的打造广开渠道，提供了保证。大力引进引领自主创新的领军人才，实现引进一个领军人才带起一个创新团队，带起一个新兴产业，形成一个新的经济增长点，坚持在创新实践中发现人才、培养人才，在创新事业中凝聚人才、锻炼人才，让人才在东岳这个平台上有活力、有创造力。他们的实践表明，必须坚持以优化环境为保障，爱护人才、服务人才。创新需要尊重、需要自由、需要支持，良好的人文环境是有效激发人才创造力的重要保障。公司“保姆式”的周到服务和以人为本的体贴关怀，使汇聚于此的各类人才具有归属感、荣耀感和成就感，并且转化为持久的创新动力、创造活力与创业激情。因此，爱护、关心、理解、信赖创新型人才，扬长避短，尊重个性，包容特点，实行个性化服务，切实解决其后之忧，为人才提供最开放、最开明、最开心的软环境，努力形成鼓励创新、支持创业、宽容失败的良好氛围。

东岳集团成功的核心是尊重人才、凝聚人才、使用人才和服务人才的独特机制，这个机制帮助企业实现了几次跨越式发展，成为一个拥有多项自主知识产权尖端技术，赶超国际先进水平的企业。在向东岳集团看齐的同时，更多企业要利用知识为企业创造价值，提高企业绩效和竞争力，最终实现企业的持续成长和发展。现在的时代特征是资本追逐人才、人才选择资本，知识与人才雇佣资本。人力资本是决定企业乃至整个社会经济发展的最重要的资源，因此要给技术人才一定的职权，给他们创造自由发挥的环境，体现人生价值，实现人生目标，以此来刺激他们的创新活动，发挥最大的价值。同时要加强职工培训和继续教育，注重智能资本投资，开发职工的创造力，特别要重视对高级人才的培养和职业化团队的塑造，这方面要投入更多的精力和费用。人力资源管理的重心要转向知识型员工，核心任务是构建智力资本优势。新形势下人才流动速率加快，人才向高风险、高回报的知识创新型企业流动，而且呈现国际化倾向。知识蓝领和精英白领越来越难找，如何稳定和留住基层骨干员工应成为企业老总和人力资源部的重要工作，重视知识和人才应该成为企业管理者的重要共识，并落实到行动上。

二是要更加重视可持续发展。企业必须承担社会责任，与环境和谐相处。企业与社会的关系应该是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。建立可持续发展的基本条件，就是要把社会元素纳入到企业的考量中去，认真履行社会责任。化工生产高温、高压、反应介质易燃易爆、有毒有害，带污染和腐蚀性的“三废”产生多，对周边环境影响大。大多数化工产品属于危险化学品，或有毒有害，或易燃易爆，或有腐蚀性，且易污染环境，因此在生产、贮运过程中对安全、卫生、环境管理要求严格，这些都是影响化工企业可持续发展的重大问题，必须引起高度重视。企业必须把环保观念融进企业的经营管理之中，不仅在生产方面，要努力节能减排，把保护环境摆在重要位置；还要在营销方面，实现绿色营销，树立绿色企业形象。企业成功与否的标志在于能否与社会分享成果，要让社会各方面都感到满意，这是社会进步的要求，也是企业的应尽的责任和义务，只有这样，企业才能健康发展。山东鲁北集团、新疆天业集团、青海盐湖集团等许多企业，就是注重循环经济，搞绿色化工，走可持续发展之路，所以才能不断发展壮大。这里，我们着重推荐新安化工集团的经验。

浙江新安化工集团股份有限公司从组建之初一个产值不足亿元的传统农药化工企业，发展成为具有较强实力雄厚的科技型上市公司，连续多年入选“中国最具价值上市公司“之列，为中国制造业500强、全球农化销售20强企业。在取得骄人业绩的同时，也积累了引领未来发展的宝贵经验和有益启示。

首先，坚持自主创新，发展循环经济。新安化工一直重视技术创新，注重创新体系的建设。建成了以技术中心为核心，事业部、专业研究所、工厂课题组为支撑，集院士工作站、博士后工作站、省级企业研究院等创新平台于一体的技术创新体系。探索面向市场、有地提高技术创新能力和效益的技术创新运行机制，形成了适合现阶段发展的研发投入、课题运作和激励机制，并在内部形成了良好的竞争氛围和科研文化。通过多年积累，新安化工培育了一支稳定的科技人员队伍，具备较强的自主创新能力、社会智力资源能力和科技攻关项目及省、市重点科研项目，已获授权发明专利72荐，获得国家、省部级科技成果20余荐，有效保护了主导产品的关键技术。

其次，坚持节能减排，实现可持续发展。作为一家大型危险化学品生产企业，利用技术进步和产品结构调整，不断主动地淘汰高危险、高污染、高能耗的产品和工艺，积极发展国家鼓励的新农药和新材料，使产品能耗水平居行业领先，适应了钱塘江流域对环境保护和安全生产的严格要求。新安化工通过技术水平的提高和资源综合利用，使“三废”的产生量明显低于国内同行。

再次，参与国际竞争，有竞争有合作。新安化工始终坚持“充分竞争、智谋合作”的原则，敢于参与国际竞争，并从竞争走向合作。中国的草甘膦出口自1995年起至今先后遭遇了欧盟、澳大利亚、巴西、阿根廷等国的反倾销类12次。新安化工作为行业的龙头企业，积极带头或独自反诉，在关键时刻取得了关键胜利，为中国草甘膦产业的发展夺取了空间。新安化工敢于据理力争的精神赢得了对手的尊重，同时新安人主动开展竞争与合作，在两大主业上都与跨国巨头有着不同层次的合作。

最后，常存危机意识，主动把握机遇。新安发展史就是一部在危机中求生存、谋发展的历史，之所以能够做大也是因为始终保持着清醒的头脑。对内以技术创新和管理创新为突破口，提质降耗、节能减排，苦练内功；对外利用公司良好的品牌，抢抓市场机遇。尤其是国外订单，始终做到在不停产不限产的情况下保持动态产销平衡。同时科学决策，积极把握产业发展机遇，按计划、分步骤地推进项目建设，进一步调整产品结构、完善产业链，提升主业竞争力，保持了新安化工在行业中的领先优势，为实现可持续发展奠定了坚实基础。

三是要更加重视创新发展。对企业的创新发展的重要性可以说尽人皆知。从管理角度讲创新发展，是指有没有明确的创新目标，是否列入了企业的发展规划；是否形成了浓厚的创新意识和氛围，树立了创新的紧迫感；有没有创新人才，培养造就一支创新队伍；是否投入了足够的资金；有没有建立有效的创新机制，设置强有力的机构？没有这一切，所谓重视创新发展只是一句空话！应该承认，我国化学工业总体上技术创新力度不够、投入不足、重大成果不多。因而不能占领世界化工各行业的制高点，也难以在高端市场上与外企竞争。在国内市场国际优化的今天，谁占领行业制高点，谁有高端产品，谁就有竞争力。否则只有被淘汰出局，更谈不上创建跨国化工公司。我们化工500强今年已经是第十一次了，先后上榜的企业有一千多家，而能够始终在榜的只有一百多家。为什么绝大部分企业都落榜了？一个重要原因就是他们创新不足，企业发展不快。又为什么我国许多基本化工原料现在产能过剩？其根本原因是缺乏创新发展的理念，再加上没有新技术、新产品的投入，而企业又想发展扩大，只能在老产品上做文章，搞重复建设。进入中国的跨国化工公司无一例外都在中国设立了研发中心，并投入巨资进行技术开发。面对外企的竞争，我国化工企业也只有不断创新，抢占行业制高点，才能生存发展。只从事污染大、资源消耗高的低端产品和使用落后的工艺技术，是没有前途的，也不符合社会和时代的要求。所以现在不是要不要创新的问题，而是能不能加快自主创新步伐的问题。因而要更加重视创新，集聚更多更好的人才，投入更多的资金，建立更有效的激励机制，以创造更多的成果。作为化工500强企业都应该通过创新发展成为行业排头兵，能与外国同行一争高下。

我们特别欣赏烟台万华聚氨酯股份有限公司以振兴民族聚氨酯产业为己任，坚持开发具有自主知识产权的MDI制造技术，走出了一条以自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路。他们为引进先进技术，经历了几十次与欧美日等跨国公司艰难而屈辱的谈判，前后花了5年时间，一次次希望变成了失望，使万华人意识到，只有走自主创新之路才能打破垄断，才能发展壮大MDI这一战略性新产业。他们最终从单纯依靠技术引进中走了出来，提出“凡是不适合市场竞争的，凡是不利于生产力发展的，都必须创新”的理念，并付诸实践。为此，他们改革体制，建立起以法人治理结构为基础的现代企业制度，以适应创新的需要，他们实施引才、育才、留才、借才、用才的系统人才工程，为自主创新提供不竭的动力。他们开展产学研合作，建立了以企业为主体，产学研相结合的技术创新体系，使企业整体研发处于行业依靠水平。他们创建新型企业文化，为技术创新营造“敢于创新、宽容失败”的文化氛围。终于开发出了具有国际先进水平的“年产20万吨大规模MDI生产技术”，获得了国家科技进步一等奖，创新使烟台万华插上了腾飞的翅膀，成功“走出去”展开全球化布局，在MDI产业中占据了举足轻重的地位，也使我国成为世界上第五个拥有MDI制造技术自主知识产权的国家。

四要更加重视软管理。软管理是相对于硬管理而言。制度、机构、职能分工、业绩考核等刚性规定，属于硬管理；而企业文化、精神风貌等属于软管理。硬管理讲究科学，软管理讲究艺术。软管理就是软实力，无论是国家和企业都如此。二战后日本的崛起很大程度上得益于软管理。日本企业的团队精神、精细作风、质量意识等等，是助推其做大做强的重要因素。我国企业管理软硬两方面都有差距，软管理的差距更大。而没有良好的软管理，就不能保证硬管理的落实。化工企业都要重视加强企业文化建设，重视培育企业精神，培养良好的作风。要从企业“软环境”方面重塑企业形象。这方面许多化工500强企业已经引起重视并取得了不俗的成效，但相当多的企业还不够重视，需要下功夫。

中国化工集团公司用WCM/CI优化存量结构，实现国有企业内涵式发展道路的探索，给予众多化工企业树立了一个榜样。中国化工集团公司是从2008年开始实施这项变革的。为使这项变革在科学化、制度化的前提下健康发展，他们起草了带级项目实施、推进、关闭、评审等一系列办法，结合国际最佳实践和企业的实际情况，制定出了一套《中国化工企业世界级制造能力评估标准与模型》，印发了《中国化工带级管理人员办法》，还用信息化手段把变革措施和成果固定下来，以便更有效地推广使用。在实施过程中，他们不断改进，经历了从六西格玛向持续改进的转变；从持续改进向世界级制造的转变；从起初只关注生产环节发展到目前关注经营管理合流程的转变；从仅以财务收益为衡量标准发展到以全面提升企业核心管理指标为衡量标准的转变；从人员培训和项目实施发展到根据企业实际需求、通过整体评估确定发展短板、继而培养人员、实施项目加以改进的转变。探索中逐渐清晰完善，措施也越来越科学。中国化工的探索与实践充分说明了，没有管理上的创新，技术创新就难以真正取得成功，企业就走不出粗放经营的老路，只有把管理创新与技术创新紧密结合起来，企业才能实现健康发展。

以上四个方面的“更加重视”主要是指思想观念上的转变，但光是转变观念显然是不够的，还必须进行管理变革，不断加强和改善具体管理工作，这就是实现“五个化”。

第一，管理战略国际化。这里包括两层意思：一要有国际化视野，真正做到胸怀全局，放眼世界，根据国际市场的变化来决定企业的发展方向，进行战略决策；二要重视国际化经营战略，走出国门，参与国际竞争。随着国际资本的扩张和跨国公司的膨胀，国际经济活动交往日益增多，不同国家和企业之间互相渗透的现象日趋明显，越来越多的企业在积极地拓展海外业务。这样，国际化战略在企业战略管理中的地位变得越来越重要，向海外发展已经成为大中型企业战略管理中的重要内容。信息技术的发展，使得各国经济联系日益紧密，企业经营表现出全球化特征，这是现代企业的共同特点，企业战略国际化、全球化是大势所趋，两头在外的企业更需要如此。就是两头在内的企业，面对国内外企业的竞争，也需要研究国际市场。战略管理是企业管理的首要任务。要创建世界一流企业，必须瞄准国际一流水平进行战略决策，确定战略目标。

中国中化集团公司就是一个国际化的成功范例。作为具有悠久的外贸经营传统的企业，国际化一直是中国中化的特色。近年来，该公司在原有的基础上，进一步突破外贸营销的传统模式，更加强调以市场为导向、以客户为中心，积极参与国内外市场竞争，在巩固合作关系、创新经营模式、延伸服务链条、拓展海外市场等方面做文章，全球市场运作能力明显增强，究其精髓，有几点可供借鉴。

首先是转型彻底，实现了凤凰涅磐式的转型再造。在困境中，中化集团从各个方面进行了从上至下、由表及里的彻底变革，大大增强了全球资源组织和市场动作能力，最终建立一家具有长远生命力和竞争力的新型企业。其次是具有国际视野，做全球市场运作者和全球资源的组织者。他们以国际国内“两种资源、两个市场”市场运作和服务为杠杆，以“并购、整合、协作”为主要途径，持续做强做优主营业务产业链，致力于成为全球资源组织者和全球市场运作者，以此制定战略和配置资源。再次是开拓创新，走全新的产业化道路。他们既不是简单的“上项目、办实业”，也不是下游一体化、全产业链经营，而是在确定的战略性产业内，根据其发展规律选择产业链关键环节，建立核心能力和独特竞争优势，从而占据了产业发展的制高点，增强了产业的控制力、影响力和带动力。

第二，管理目标多元化。现代企业经营管理目标已不是单纯追求利润最大化，也不能只考虑股东利益。而要满足各利益相关者的诉求，包括债权人、经理阶层、一般员工以及供应商、客户，甚至社会有关部门等群体的利益，即管理目标多元化。华峰集团董事会主席尤小平说：“对于民营企业来说，物质技术的创新远没有一个根本性制度的创新和管理创新来得艰难、来得紧迫。”华峰集团的发展史可以说是制度创新、管理创新的历史。因为他们在注重技术创新的同时，坚持把管理的改进与创新作为推进转型升级的重要手段，逐步建立起适应多元化产业发展的管理模式，为企业提升效益、规避风险提供了制度保障。

企业追求企业价值最大化，不断增加企业财富，才能满足各契约方的利益。经营业务定位要从产品制造向服务增值和提供全面服务解决方案的转变，同时在分配方式上也作相应的变化。人力资本的所有者将和物质资本的所有者一样分担企业的风险，也同样分享企业的税后利润。随着企业权益主体的多元化，把追求成本降至最低转向把价值增至最高，这种趋势将越来越明显。为追求企业利润，而不顾职工权益、损害社会公众利益的做法已行不通了。我们可以从华峰集团的做法上得到某些启示。

本着“效益最大化”的原则”和“整合资源、发挥优势”的思路，华峰集团增强了对旗下公司的管理服务和监管力度，并及时梳理、完善以成本控制为核心，资金管理为抓手，财务监督、多方融资为保障的风险管近代体系，积极稳妥地防范财务风险，着力提升企业可持续发展能力。同时，强化内部管理，针对岗位定流程，企业管理不断迈向规范化、制度化、精细化，为企业降低成本提供了制度保障。结合当前形势，华峰集团从向管理要效益入手，开展节能减排、降本增效的创新、创段子、创效活动，开展“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”的对标管理活动，苦练内功降成本，千方百计提效益。公司把抓好节能减排和工艺技术提升，做为落实科学发展观、实施循环经济的具体体现，努力营造依靠科技降成本、改选工艺创效益、全员抓成本管理、全过程抓成本控制、全方位创成本效益的氛围。通过管理创新，华峰集团有效发挥了产业协同能力、系统创新能力和团队建设能力，成功实现了三个创新：一是围绕“集团化管理”的经营定位，以持续成长为目标，实现了产业创新；二是立足营造自身核心竞争力，实现了发展模式创新；三是围绕集团发展战略，以发挥集团化经营的整体优势为目标，实现了管理创新，全面提升了企业价值，取得了可观的经济效益和社会效益。

第三，管理组织弹性化。管理组织从丰伯设计的“官僚制”开始，走上了科学轨道。以后随企业规模的发展变化，在直线职能制基础上，相继出现了事业部制、矩阵制等多种形式。在世纪之交，国内引进了扁平化管理、业务流程再造和学习型组织等新的管理理论，主张精简机构、减少层次。企业组织要做到灵活、易变、高效，分权化、扁平化，信息传递反馈便捷，以适应快速多变的外部环境，即所谓组织弹性化。这也是一种管理新趋势。

我们高兴地看到，云天化集团始终坚持以深化改革和管理创新为动力，不断精干集团主体、优化内部机制，不断完善集团化管理体系。“十一五”期间，该公司利用云南省深化国企内部改革的有利时机，全面推行以完善治理结构、精干集团主体、优化内部机制为主要目标的改革创新。通过建立现代化企业制度，进一步规范了法人治理结构；通过分离企业办社会职能，使企业负担得到明显缓解；通过全面施行辅业改革，使主体更加精干。同时还在内部积极推进劳动、人事和分配制度改革，实施人力资源规划，推行干部交流、竞聘上岗制度，实施绩效工资制和子公司经营者年薪制等分配制度改革，为企业的健康发展提供了制度和机制保证。在集团管理内部，云天化从实际出发，总结出了母子公司管理的“六项原则”：集团战略一体化原则、集团效益最大化原则、依法规范管理原则、分类管理和层级管理原则、子公司独立行使经营权原则、决策层与经营层适当分离原则。同时，明确了对子公司管理的六条途径：战略管理、预算和经营目标管理、资产经营责任制管理、高管人员推荐选派和绩效考核、信息传输和反馈、监控和纠偏措施。通过“六项原则”和“六条途径”，集团较好地实现了对子公司的管理。

我国化工企业目前仍存在机构臃肿、层次繁多的状况，特别是国有大企业情况更为严重，往往有几十个职能部门、十多个管理层次，效率十分低下。而外资企业的机构一般都很精简而且高效。关于管理组织问题我们以往缺乏研究，对习惯于封建家长制管理方式的企业来讲，弹性化似乎太超前了。但至少应该按照社会化大生产和市场经济规律的客观要求，从提高企业的生产经营效率出发，本着指挥灵活、信息通畅的原则，合理设置企业的组织机构，健全完善公司治理结构，积极实行分权管理和民主管理，以保证企业生产经营活动适应客观环境的不断变化。一定要看到，企业组织结构的扁平化、团队化、网络化、虚拟化、柔性化是发展趋势，那种效率低、营运成本高的垂直金字塔式组织将逐渐被淘汰。今后管理者的工作要以领导、指导为主，日益减少监督的成分。要给下属和员工更多的授权，使各管理层级之间双向沟通更有效，资源配置更优化，以高效率地完成组织的目标。

第四，管理方法人性化。管理从以物为主转向以人为本，是一大进步。一切管理活动都要以人为根本出发点，充分体现关怀人，尊重人，爱护人，培育人，调动人的积极性，做好人的工作。那种见物不见人、见钱不见人、重技术不重视人、靠权力控制人等落后观念和方法将越来越行不通。人的需求是多种多样的，要尽量发挥人的自我实现精神，充分发挥人的主观能动性。要建立企业与员工关系的新模式，形成合作伙伴关系。

他山之石，可以攻玉。国外一些企业视员工为客户，向员工提供客户化的服务，包括：沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支援；创新、学习；合作、支持；授权、赋能等等，值得借鉴。企业除了刚性工资外，要有更丰富的福利性软工资。要更加重视员工的健康管理，将其作为企业管理的新内容。我们有思想政治工作的传统优势，但过去偏重政治教育，现在应按行为科学的要求，多从工作上、生活上关心，听取诉求，帮助排忧解难。使之心情舒畅，愉快工作，从而提高劳动效率。

跨国企业——通用电气公司（GE）为中国的企业提供了一个在构建安全、负责任、诚信和合理的发展模式。他们在中国的目标之一是确保尊重所有员工，并保证员工在与各利益相关方的关系维护和商业交易中保持民信，遵守法律法规，并促成法治建设。对其在中国运营的方方面面采用便于统一的标准来评判。针对这样的准则，通用电气公司要求所有员工都做到：遵守所有适用法律和法规，包括与公平竞争和反商业贿赂；诚实、公正而且可靠；在工作与个人事务之间避免利益冲突；培育公司内部人人机会平等的氛围，努力创造一个安全的工作环境，并致力于保护环境；建立并维护一种人人认同，推崇正直行为并身体力行的公司文化。可以说，先进的企业文化将给中国化工企业带来全方位的变革。

第五，管理手段信息化。互联网、电子商务的发展给企业运营管理体系带来了强有力的挑战。有了网络，电脑开始提供有用的资讯，而且让同在网络上的人共用，发挥资讯化的力量。也从此开始超越企业与国家的疆界，带来了全新的商业模式。有人认为，电脑与通讯的结合，可能彻底改变未来的全球权利结构，国家的本质与力量都将受到剧烈冲击。企业必须适应这种信息化社会的要求，加快实现企业信息化。要重视和重用信息劳动者和脑力劳动者，切实重视信息化管理，搞好互联网下的供应链管理、营销管理、生产制造管理、研究与开发等，积极采用新的生产经营模式，如CIMS、精益生产方式、作业管理（AM或AbM）等，实现全方位的信息化管理。

以信息化带动工业化，并促进工业转型升级和发展方式转变，是国家近年力推的企业转型升级方式。我们高兴地看到浙江传化集团公司大力推动信息化建设，获得首批“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”荣誉称号。由于推行“一站式”管理。传化精化仓库，如今，哪怕物料堆起十几米高，也只需轻轻一扫描，如规格、生产日期等基本信息就会立即被录入。原因在于，应用了最新物联网无线识别技术。不仅仓储管理，就连生产调度、行政人事等各方面均实现了信息化。这意味着从受理订单、采购原料到产品制造，出厂销售，全部可以在一个平台上完成。这就是“传化供应链协同管理平台”。比如原料采购时，各职能部门都能通过该平台进行审批，而不需行政人员像以前拿着一堆报表，奔走于各科室。其实，在生产经营每个环节，相关人士都会把信息输入平台，内部信息大家共享，企业经营者从而能实现“一站式”管理。目前，传化已建立了包括ERP、仓储管理、运输管理、生产管理、客户关系、商务智能在内的众多业务运营系统，这些系统一环扣一环，各司其职又相互关联，并吸纳物联网技术、移动商务、云计算等最新IT技术。推行信息化后的变化表现在各环节，如原料采购提前期由平均4天缩短为2天，生产周期由2-3天缩短为1-1.5天，配送时间缩短1小时，交货期缩短0.5-1.2天。事实上，一般情况下，目前传化客户从下单到收货最多只需2天，时间比过去减半。信息化更深一层的影响在于，企业库存量也跟着下降，而资金周转率则不断上升。在传统供应链管理中，为满足市场多元化需求，企业往往拥有较高产品库存量，这占据大量现金流，妨碍企业“招兵买马”、“扩大版图”。传化股份以前也是如此，库存量时间最多达到半个月。显然，如今的传化已不同往昔，库存量仅维持在6天左右，特别是资金周转率，达到7次/年，接近欧美企业标准，而国内企业资金周转率在2～3次/年。

以上“四个重视、五个化”是根据21世纪的管理新趋势加以归纳的。为适应当前国际化、市场化、信息化、知识化等新的发展环境，企业必须树立创新意识、市场意识、服务观念、时间观念、竞争观念、知识观念、人才观念、信息观念等新的管理理念；采用电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益生产、快捷反应、服务管理、合作共赢等新的经营管理方式。所有这些新发展、新趋势都要求企业在诸多方面进行变革。未来只有善于变革管理的企业才能成为市场的赢者。中国化工经理人应该积极进行企业变革，更好地发挥团队作用，不断提高领导变革的能力。管理创新和变革这是当前最重要的管理技能，也是我国企业未来最重要的经营实践。

发达国家的发展史证明，没有强大的企业，就没有强大的国家。而没有强有力的管理，就没有强大的企业。期望通过管理现代化实践，在不久的将来，中国能涌现一批具有国际竞争力的跨国化工公司，为实现“中国梦”作出我们化工人应有的贡献。

结束语