公立医院绩效分配方案范文

导语：如何才能写好一篇公立医院绩效分配方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院；全成本核算管理；绩效工资分配

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0099-03

一、医院面临的形势

盐城市第三人民医院是一所有着66年建院历史的三级综合性医院，随着南院于2010年9月29日全面开业并正式投入运营，我院“一院两址，一体两翼”的医院布局已经形成。由此，医院生存与发展所面临的形势及所具备的硬件条件和软件环境发生了前所未有的巨大变化。一是医院的整体规模成倍扩大，服务设施不断增加，服务功能持续增强，医院已初步具备了做大做强的硬件基础，这是机遇。二是医疗市场份额未发生明显变化，尤其是同地区、同级别医院之间的竞争更加激烈，导致医院的服务范围和服务人群并未显著增加；医院的服务能力和管理水平也并未显著提高；医院的运行成本却大幅增加；医疗人才特别是医疗一线骨干人才十分短缺，上述诸因素严重制约了医院的发展，医院面临着生存的压力，这是挑战。如何抓住机遇、战胜挑战是每一位医院职工特别是医院管理层必须面对的严峻课题。“讲学习、讲政治、讲正气”，宣传发动固然十分重要；但“民以食为天”，经济是基础，坚持以医院管理为抓手，加强经济管理，实行全成本核算，增收节支，并充分发挥绩效工资分配机制的经济杠杆调节作用，理顺并调整好医院、科室、职工三者之间的利益关系，充分调动全院职工工作的积极性，凝心聚力，才是解决问题的根本途径，也是增强医院核心竞争力的关键所在。

二、医院全成本核算管理办法

（一）医院实行全成本核算的前期准备工作

（1）制定医院全成本核算管理办法和工作计划，并在全院广泛宣传发动。（2）对医院固定资产进行清产核资，完善管理制度，健全计算机账册管理。（3）对医院药品、卫生材料、库存物资等流动资产完善计算机入库和领用制度，加强采购、领用等环节的管理。（4）计算并分析医院每一个医疗业务项目的成本、利润和贡献程度，进而落实各个医疗业务收入项目的准确归集和分成比例。（5）落实医院变动成本的计量和准确归集工作，对各个变动成本项目进行收集、分类和编码。（6）制定医院内部服务价格，实行内部有偿服务。如供应室消毒物品的价格，被服中心的洗涤价格，后勤维修各个项目的服务价格，医疗器械、通讯工具和计算机设备维修的服务价格等。（7）制订医院间接成本的分摊和转移办法。（8）按医院全成本核算工作的要求，医院成本管理部门有核算办、财务科、后勤服务中心、供应室、被服中心、信息中心、药库、医疗器械库、采供中心物资库等。这些部门计算机管理工作已正常运行，为医院将成本数据准确归集到各核算单元提供了技术保证。（9）医院信息中心根据全成本核算管理办法的要求，编制医院全成本核算计算机管理软件，以便实现各科室收入和成本的自动归集，进而全面实行全成本核算和绩效工资分配工作的计算机管理。

（二）医院全成本核算的主要内容

1.科室收入：包括直接收入和间接收入两部分。（1）病区直接收入：全额计入科室收入，包括床位费、护理费、材料费、氧气费、本科室仪器检查费、治疗费、空调费等。（2）病区间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、超声检查费35%、CT费35%、MRI费35%、放射费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（3）门诊直接收入：全额计入科室收入，包括本科室治疗费、本科室检查费、氧气费、材料费等。（4）门诊间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、放射费35%、CT费35%、MRI费35%、超声检查费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（5）医技科室收入是科室总收入减去临床科室相关间接收入之后的余额。（6）重症监护包括lCU、NlCU等科室，按上述病区收入分成方法计算后的净收入为基数，70%作为重症监护科室收入、30%归入相应的病区收入。（7）病区收入以实际结算额计入，病人欠费按收费项目分类上报核算部门，不作为病区和医技科室的收入，待欠费收回后再作为相关科室的收入。（8）实行内部服务价格的供应室、被服中心、服务托管或外包的后勤水、电、汽、木工、消防、中央空调等维修部门的内部服务收入以实际服务量全额计入。（9）部分辅助部门的收入计算。药品、卫生材料以及其他材料等物资的仓储发放部门，以出库金额的一定比例计入科室收入。药品等物资的采购供应部门以进销差价金额的一定比例计入科室收入。卫生材料以及其他材料等物资的采购供应部门以优惠差价金额的一定比例计入科室收入。门诊收费处、住院收费处以实际结账金额的一定比例计入科室收入。（10）科室总收入=直接收入+间接收入。

2.科室的直接成本，包括固定成本和变动成本两部分。（1）固定成本，包括：1）人员经费成本，包括工资、津贴、福利等。2）医疗仪器设备和其他设备折旧：科室设备总额乘以月折旧率0.83%（使用期限为十 年）计算折旧，其中下列情况不计算折旧：2000年以前购置的设备、外单位无偿赠送的设备；科研课题经费购买的设备、纯用于教学的设备等。3）房屋折旧：根据房屋的资产价值和使用年限分别确定。（2）变动成本，包括：1）卫生材料、低值易耗品等医用消耗品。2）办公、日用、印刷、五金等非医用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）维修费用：指水、电、木瓦、管道、设备、电话、计算机等项目维修，由各维修中心和服务托管或外包的维修单位按实际发生额提供，包括维修服务费及部分维修材料费。5）洗涤费用由被服中心按各科室实际洗涤额提供，服务价格根据市场行情确定。6）药品及试剂费用：指在药库领用的药品及试剂。7）电讯费、电话费、邮资等。8）加班、夜班、误餐费等。9）复印费用。10）临时工的各项费用。11）进修学习、差旅等报销费用，由财务科按实际发生额计入。

3.科室的间接成本，包括分摊成本和转移成本两部分。（1）分摊成本：包括水、电、汽、电话费、污水处理、保安、绿化、物业等待摊费用，成本分摊方法：科室应分摊费用=全院人均消耗额×科室总人数。（2）转移成本：1）管理费用和离退休人员费用的50%转移进入各科室成本。2）后勤人员工资性费用的50%转移进入各科室成本。3）手术室成本转移：将手术室设备折旧的5%按各科室手术费收入所占比例计入手术科室成本。4）药品管理人员的各种费用按各科室药品费收入所占比例计入科室成本。5）医技科室成本转移：将医技科室固定资产折旧额的15%按各科室相应的医技收入所占比例计入各临床科室。（3）成本转移方法。1）行政后勤管理费用转移：a.平均成本=行政和后勤应转移的总费用/（全院总人数-行政、后勤人数）；b.科室应转移成本=平均成本×科室人数。2）手术室成本转移：a.手术室应转移折旧成本=手术固定资产总额×折旧率×5%；b.平均每百元手术收入应转移折旧费用=手术室应转移折旧费用/ 同期手术总收入；c.科室应转移手术室折旧费用=平均每百元手术收入应转移折旧费用×科室同期手术总收入。3）药品管理费成本转移：a.药品管理成本=药学科直接成本+间接成本；b.每百元药品管理费用=药品管理成本/同期药品总收入；c.科室应转移药品管理费用=每百元药品管理成本×科室同期药品总收入。4）医技科室成本转移：a.医技科室折旧应转移成本=医技科室固定资产总额×折旧率×15%；b.平均每百元医技收入应转移折旧费用=医技科室折旧应转移成本/同期医技总收入；c.科室应转移医技折旧费用=平均每百元医技收入应转移折旧费用×科室同期医技总收入。

科室总成本=直接成本+间接成本；科室损益=科室总收入一科室总成本

4.核算单元的划分：（1）医院南北两院有82个核算科室，共划分为205个核算单元，具体划分标准需结合医院绩效工资分配方案一并考虑。（2）项目科室（即医院绩效工资分配方案中收益单元内的全部科室）：指直接为病人提供医疗服务项目的成本核算单元，包括门诊各科室、病区各科室、医技科室、手术室、药品科室、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心等，项目科室成本含有直接成本、间接分摊成本和间接转移成本。（3）非项目科室（即医院绩效工资分配方案中成本单元内的全部科室）：指间接提供服务的成本核算单元，包括行政各科室、后勤各科室、图书室、监控室、驾驶班、高压配电房、便捷服务总台等，非项目科室成本只有直接成本。（4）核算科室与核算单元的对应关系举例：如核算科室消化内科对应的核算单元有：消化内科门诊、消化内科病区、胃镜室等。

三、医院绩效工资分配方案

（一）医院绩效工资分配的原则

（1）遵循以医疗一线为中心，以按劳分配为主体、多种分配方式并存的原则。（2）坚持效率优先、兼顾公平，把劳动、效益、技术、管理作为分配要素，实行总量控制，合理拉开分配档次的原则。（3）体现国有资产保值、增值的原则。（4）体现兼顾医院、科室、职工三者利益的原则。（5）坚持社会效益第一，体现增加业务收入而不加重病人经济负担的原则。

（二）医院绩效工资分配的总体思路

以医院全成本核算工作为基础，结合医院考核评价系统的建立，采用“以收益定支出，在科室业绩考核的基础上，实行院科两级分配、并由医院统一发放到个人”的绩效工资分配形式，即在职工收入与医院收入同步增长的前提下，确定医院和科室两级分配制度；同时将全院科室分为收益单元和成本单元两部分，先通过收益单元的收益和收益单元各项工作指标的达标情况来计算收益单元月绩效工资额，再在此基础上计算出成本单元的绩效工资基数和考核后的绩效工资额。绩效工资考核中引入权重概念，不同的考核内容根据其重要程度设置不同的权重，权重可以根据医院发展和管理的需要定期改变。

（三）医院绩效工资分配的方法

1.收益单元划分：收益单元分为第一收益单元和第二收益单元。第一收益单元包括：各病区、各门诊、急诊中心、医技科室、手术室等。第二收益单元包括：药品仓储及供应部门、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心、食堂等。

2.成本单元划分：成本单元分为第一成本单元、第二成本单元和第三成本单元。第一成本单元包括：院部、办公室、医务科、科教科、预防保健科、护理部、门诊部、总务科、基建办、保卫科、财务科、审计科、信息中心、设备科、药学科、院感科、采供中心、医保办等。第二成本单元包括：高压配电房、驾驶班、便捷服务总台等。第三成本单元包括：监控室、图书室等。

3.绩效工资分配流程。（1）确定各科绩效工资基数：1）收益单元绩效工资基数的确定办法（以病区为例）。a.总奖金基数：按上年同期奖金和业务收入增幅，测算出全院奖金基数，病区为全院奖金基数的1.2倍。 b.经济效益奖金基数：总奖金基数的50%，其中结余指标占75%，四项收入（指化验、放射、检查、治疗）比指标占25%。c.工作效率、工作质量奖金基数：总奖金基数的25%，其中工作效率指标占50%，工作质量指标占50%。d.管理文明奖金基数：总奖金基数的15%。e.岗位系数奖金基数：总奖金基数的10%。2）三个成本单元绩效工资基数的确定方法。a.第一成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的90%。b.第二成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的90%。c.第三成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的80%。（2）确定各科室单项绩效工资基数：将各科室绩效工资基数划分为四个单项奖基数。1）成本控制绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的60% （第一、第三成本单元）；40% （第二成本单元）。2）工作数量及质量指标绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的20% （第一、第三成本单元）；30% （第二成本单元）。3）管理指标及精神文明考核绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的10% （第一、第三成本单元）；20% （第二成本单元）。4）岗位系数绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的10%。有关岗位系数的确定原则大致如下：a.一般岗位系数K=1；b.工作环境系数：根据是否接触放射线及有毒有害药品、工作的脏或累的程度确定；c.风险系数：风险较大的岗位系数相应较大；d.重点学（专）科系数：按评审部门的级别（国家、省、市）排序，对外影响较大的学科系数较大；e.技术性系数：技术含量较高的岗位系数较大；f.科室管理难度系数：按科室管理人员占科室总人数的比例确定，比例越低，科室管理难度系数越大。上述6个系数乘积即为科室岗位系数。岗位系数在全院没有可比性，一般根据同一单元层次间的比较来确定。如第一收益单元的科室之间互相比较来确定各自系数，同样，第二收益单元和三个成本单元中的科室也在各自单元间互相比较来确定各自系数。（3）进行绩效工资分配考核：各职能科室根据医院的目标管理要求和管理需要，按自己主管职能范围内的工作内容和有关要求制定考核指标及达标标准，经院长办公会讨论通过后定期或不定期对全院相关科室进行考核，现举例如下：1）经济效益的考核指标：主要分为平均每月结余、科室人均结余，平均每月四项收入（化验、放射、检查、治疗）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（经济效益及成本控制绩效工资考核）。2）医疗技术质量的考核：主要分为服务质量、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量（病历质量、处方规范）、护理质量、医院感染管理质量等等。其中医疗安全中医疗事故、严重差错等是最重要的质量考核标准（工作数量及质量指标绩效工资考核）。3）工作量指标与其他工作质量指标的考核：包括门诊工作量、住院工作量、成本科室工作质量等等。门诊工作量含平均每日入院人数、平均每日门诊人次数等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周转次数、治愈率、床位使用率等（工作数量及质量指标绩效工资考核）。4）精神文明建设考核：如服务达标、职业道德、遵纪守法等方面，包括漏收费、乱收费、收红包、私自介绍病员到院外检查（治疗、会诊、开刀等）、因服务态度差或因工作不负责任而引发的医患纠纷，病人满意度指标等等（管理指标及精神文明绩效工资考核）。5）国家政策执行情况的考核：指执行各类管理规定所要求内容的执行情况。主要包括药品使用的管理（药占比指标）、消防安全、平均每门诊人次收费水平、出院者平均医药费用等等（管理指标及精神文明绩效工资考核）。这些考核指标一经确定，即与绩效工资分配直接挂钩，建议由相关职能科室每月对照考核。考核结果若达标，科室绩效工资就等于其基数；考核结果若超标，科室绩效工资就大于其基数；考核结果若不达标，科室奖金就小于其基数。（4）确定各科室当月绩效工资：将各科室上述五项内容的考核得分分别乘以各科室四个单项绩效工资的基数，实际得到的考核后的四个单项绩效工资之和即为各科室当月可分配绩效工资数额。（5）绩效工资分配统一发放到人。将各科室当月可分配绩效工资额按照科室各个人员的职称、职务、夜班等系数、个人奖惩以及其他事项等增减项目分别发放到人。1）职称、职务系数的权重设置。包括管理干部、学科带头人、职工的岗位系数。2）夜班系数的权重设置。3）个人奖惩的权重设置。4）其他事项的权重设置：指专家挂号提成等。

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关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

中图分类号：F244.1

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。

五、结束语

绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时，要结合医疗卫生行业的特点，以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境的影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明。同时国家要加大对医疗卫生事业的投入，在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点，使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人的三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展。

参考文献：

1.常卫华.医院绩效工资改革探讨.现代商贸工业，2010（22）

2.郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策.中国社会医学杂志，2011，28（2）

3.朱丽丹.绩效管理重在激励管理.江苏卫生保健，2011，13（6）

4.王建国.公立医院绩效分配探索与思考.现代医院管理，2011（3）

5.杨逸清.对公立医院绩效奖金分配的探讨.内蒙古财经学院学报，2011，9（1）

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【关键词】妇幼保健院；保健科室；绩效核算

为加快妇幼保健事业的发展，强化保健功能，积极占领医疗保健市场，以妇女儿童为中心，开拓形式多样、具有特色的妇幼保健业务，提高妇女儿童健康保障水平，促使母婴安康工程优质高效开展，连云港市妇幼保健院从2008年起对妇幼保健人员的绩效核算分配方案进行个性化设计，根据各科室工作内容和工作性质制订绩效核算分配方案，由此，极大地调动了保健人员的工作积极性和创造性。

1资料与方法

1.1关于绩效工资分配

1.1.1绩效分配原则体现多劳多得，奖勤罚懒，兼顾公平，效益、效率紧密挂钩。建立起“有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力”的保健绩效运行机制，最大限度体现“按劳分配、优劳优得”的分配原则。

1.1.2绩效分配范围绩效工资广覆盖、精细化，核算单元大至医疗组或每个成本核算中心，小到每个人，绩效工资因岗因事科学设计，全院划细绩效核算单元，逐步建立起一套适合保健院院情的绩效工资分配机制。

1.1.3绩效分配考核建立一套完善的绩效考评、激励机制，用定性、定量指标分别考核，将省质控指标、病历规范书写、诊断治疗达标率、社会公益活动等纳入考核范围，定期组织妇幼卫生工作督查考核，并将考核结果与月绩效、年绩效、干部考核挂钩。

1.2绩效分配方案的形式与构成医院自2006年起对保健各科室实施新绩效工资核算方案，保健科室设有群保科、儿保科、妇保科、生殖健康科、围产保健科、儿童营养科、口腔保健科、青春期保健科、儿童心理科、儿童康复科及儿童耳鼻喉科等，对产生业务收入的保健科室，绩效核算构成为：[（经济指标考核+工作量指标考核）]×行为及质量考核得分；对不直接产生经济收入的保健科室主要以工作量指标考核，即细化年度工作目标内容，分解到月、季、年度考核，考核内容包括对国家基本公共卫生服务、爱婴医院长效管理、重大妇幼专项及托幼机构指导，督查基本公共卫生服务、重大妇幼专项、“三网”质控、助产技术、妇幼保健机构等，考核分值乘以每分值绩效额即为保健科室绩效工资额。

2结果

2.1绩效分配方案的运行与分析

2.1.1基本情况2008年――2012年保健科室业务收入及其工作量指标呈逐年增长态势，保健业务收入合计3203.31万元，年均增幅达22.72%，医院留存资金达1267.31万元，占保健业务收入的39.56%，其中，业务收入年均增幅：围产保健科28.59%、妇女保健科58.43%、儿童保健科25.17%、儿童康复科18.25%、生殖健康科7.71%、儿童耳鼻喉科17.8%、口腔科11.25%。2008年――2012年保健科室工作量达57.51万人次，年均增幅17.75%，其中工作量年均增幅：围产保健科30.81%、妇女保健科17.35%、儿童保健科7.42%、儿童康复科18.81%、生殖健康科7.32%、儿童耳鼻喉科18.43%、口腔科16.77%。

2.1.2保健科室业务收入及工作量情况见表1、表2。

3分配方案的效果

3.1业务收入和门诊人次均有不同程度增长实施保健绩效分配方案，保健科室的工作积极性大大增强，提高了工作效率。从上表中不难看出，保健科室年业务收入每年皆呈增长态势，2008年――2012年年收入增长率较高的前5位依次为妇女保健科、围产保健科、儿童保健科、儿童康复科和儿童耳鼻喉科，年均增长率在15%以上；5年来保健门诊人次年均增长17.75%，从2008年的79494人次增长到2012年的152828人次，诊疗人次的增长不仅带来医院收入的增长，提高了经济效益，更重要的是使更多的患者得到了诊治，显著增强了医院的社会效益。

3.2对数据处理运用SPSSll.0软件进行统计分析，将实施绩效方案前后的业务收入、工作量指标综合，用（χ±s）表示，进行t检验，P

3.3科室成本也有不同程度的降低实施保健绩效核算方案以来，保健各科室增收节支的主动性明显增强，材料领用精打细算，各科室严格出入库登记制度；人员定岗定编，满负荷工作量运转，严格控制人员成本支出。5年来材料支出年均增幅为18.72%，远低于业务收入年均22.72%的增幅，因此，开源节流成效显著。

4讨论

通过对绩效分配方案运行情况和实施效果进行分析，总结得出保健科室绩效分配方案应坚持以下原则。

4.1全院统一标准，兼顾保健学科发展全院实行统一的成本核算分配模式，但针对保健科室业务工作特点，绩效分配需将社会公益活动年度完成指标融入方案，仅仅以保健科室的业务收入核算其绩效显然是不全面的，因为，保健人员每年约有50%的时间用于承担国家基本公共卫生服务、重大妇幼专项和爱婴医院长效管理等工作上，因此，保健科室的绩效方案应将业务收入和年度工作量完成指标通盘考虑，两者兼顾，缺一不可。

4.2体现保健特色，绩效分配方案个性化设计保健各科室工作内容不尽相同，绩效方案采取个性设计，充分挖掘科室人员潜力，利用工作定性、定量双结合进行考核，最大限度地体现保健特色的保健功能和社会公益活动的服务功能。例如围产保健、儿童康复科、生殖健康科等绩效分配方案侧重于经济效益，辅以行为质量考核指标；青春期保健科、儿童心理科、儿童营养科等保健科室更注重社会效益和保健服务功能的发挥，因此，根据科室工作特点来设计绩效方案具有很强的针对性，这样才能充分发挥绩效分配的激励机制，才能使妇幼保健院管理效能和医疗服务工作效率“两个效益”同步发展和提高。

妇幼保健院的一切活动紧紧围绕提高保健医疗质量、加快学科建设、深化优质服务、确保医疗安全、改善就医环境等五项主要工作，为其应运而生的绩效核算方案必须能够有效促进保健各科室圆满完成院下达的年度业务收入指标和工作量指标，在保证医疗服务质量的前提下，提高工作效率和社会效益，实现社会效益和经济效益的双赢。

参考文献

[1]刘金华.通化市妇幼卫生绩效考核实施情况分析[J].中国妇幼保健，2012，27（8）：1129-1130.

[2]于洪钊，沈曙铭，徐韬.口腔专科医院医疗业务部门成本核算分配方案的运行与探讨[J].中国卫生经济，2012，（3）：92-93.

篇4

【关键词】公立医院；绩效工资；考核；改革

一、公立医院绩效工资考核分配改革的背景

随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院竞争越来越激烈，公立医院要立足市场，就要通过绩效工资考核的方式来调动职工积极性，提高医疗服务质量和效率，优化资源配置，减轻患者负担，通过激励机制，充分发挥公共卫生机构的公益性，合理分配公共卫生服务资源，使患者享受优质医疗服务，从而解决“看病贵、看病难”的社会问题，所以人力资源在医疗市场竞争中的地位举足轻重。但由于历史原因，相当一部分公立医院的绩效工资考核存在平均主义大锅饭的现象，绩效工资没有向临床一线医护人员倾斜，医护人员创造的价值和承担的风险没有在绩效工资中充分体现，行政后勤按人头分配绩效工资现象严重，绩效工资没有与工作量和贡献率挂钩，在职工之间差距没有拉开，影响工作积极性，造成部分医护人员工作中有慵懒现象，这会削弱公立医院的竞争力，影响医院的生存，因此绩效工资考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立医院绩效工资分配考核方案的内容

1.绩效考核的方式和方法

绩效工资考核方案改革应该以保证绝大数职工绩效工资增长，适当拉开差距为目标，向临床一线和技术含量高的岗位倾斜。绩效工资考核以量化考核的形式进行，由相关行政职能科室实施考核和评价，得出各项分值，并汇总为考核百分数。绩效工资分配以院科两级分配的形式进行，科内二次分配由科室制定，各科室制定二次分配细则并报医院批准后实行。绩效工资是在考核工作量、工作质量和实际贡献等综合因素的基础上，按考核分数对收支结余进行分配。考核项目设行政管理指标、医疗护理服务质量指标（包括技术风险系数和医疗护理质量）、工作量指标（包括临床和公共卫生）和经济运行指标，其中医疗护理质量指标占60%、经济运行指标占6.7%、工作量指标占20%、行政管理指标占13.3%（不同类型的科室，指标类型的权重可能不同），实行百分制考核。核算科室绩效工资=核算科室当月结余×分配比例×考核分数×全院调节系数；核算科室当月结余=核算科室当月收入-核算科室当月成本；全院调节系数=全院可发绩效工资总额÷全院绩效工资计算值总额；全院可发绩效工资总额由院务委员会根据医院当月的结余情况讨论确定，一般控制在医疗收入的20%范围内。

2.科室收入核算的内容

科室核算收入为医疗收入，包括直接收入和间接收入两部分。对临床科室（开单科室），直接收入（如挂号收入、诊金收入、本科操作的手术收入和治疗收入、本科操作检查收入）按100%全额计入科室收入，间接收入（如化验收入、注射收入、其他科操作治疗收入、其他科操作检查收入）按30%比例计入科室收入。对辅助科室（操作科室），按操作收入70%比例计入科室收入。

3.科室成本核算的内容

核算成本指直接成本和间接成本，直接成本包括：（1）人员费用、仪器设备折旧费、水费、电费、洗涤费；（2）医用耗材、低值易耗品、办公用品、用于治疗的药品和试剂支出，以上项目按各仓库提供的出库单计入科室成本；（3）差旅费、培训费、会议费、设备维修费、车辆运行费，以上项目凭发票计入科室成本；（4）医疗事故及差错、病人欠费，根据医院规定适当进入成本。间接成本包括电话费、清洁费、保安费、电梯消防保养费，按科室人数分摊费用计入科室成本。

三、公立医院实行绩效工资考核改革的影响

1.临床科室医护人员增收节支

实行绩效工资考核方案改革后，临床一线科室医护人员积极性提高，都想方设法提高科室收入，如出去进修培训，把新医疗技术带回医院，开设特色诊疗项目；因为考核方案中有控制人均费用和药品比例指标，医生开处方多使用国家基药和省增补药品目录中的药品，少用非基药品，合理用药，杜绝“大处方”，降低药品比例，切实减轻病人负担；作为科室“管家”的护士长动员科室人员节约支出，如办公用纸正反两面使用、签字笔更换用换笔芯代替换整支笔的方法，除人力成本和因医疗业务增加而相应增长的药品费、卫生材料费外，日常支出减少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.树立整体医疗观念，实施人性化医疗服务

公立医院的服务质量跟民营医院相比有待提高，落实人性化医疗流程，提高医院的服务水平一直以来都是公立医院需要完善的管理内容，实行新绩效工资考核后，医护人员积极性和自主意识进一步提高，从市场化角度看待医院的长远发展，院领导和科主任提出建立医疗服务规范化、标准化的措施和理念，例如取消先挂号后看病的流程，配置一卡通自助机，病人可以利用自助机缴费，简化手续、缩短看病时间；提供预约挂号服务，方便患者；开展“优质护理”，尤其是在住院部树立护理人员以病人为中心的人性化护理服务，实现心理、生理的治疗模式的需要，使病人的疾病不仅能获得满意的诊治，而且能使其获得心理上的舒适、安慰、愉悦等多元化的需求。

3.科室发展不均衡的差距进一步扩大

绩效考核以科室为核算单位，以科室收支结余为核算基础，实行绩效考核改革后科室之间的医疗收入差距扩大。一些有专科特色的科室，因传统优势如专家多、医生经验丰富、治疗设备先进、药物齐全，门诊量一直平稳发展；一些新成立的科室因适应市场需求，且科室人员年轻有活力，肯拼搏、创造力强，业务量持续增长；一些缺乏高端医疗技术人员的科室，因为没有好的科室带头人和医疗设备比较落后，发展一直滞后。因为绩效工资是和结余挂钩的，支出在人为因素控制相对固定的情形下，收入是决定绩效工资高低的重要因素，收入高的科室绩效工资高，收入少的科室绩效工资低，最高和最低科室之间绩效工资相差上千元，这打击了落后科室发展的积极性。

4.绩效工资分配的激励作用与医院的战略目标不匹配

绩效工资考核以量化考核的形式进行，一个重要指标就是工作量考核，根据工作量考核得出的绩效工资体系，缺点在于造成各项收入的增加主要依赖工作数量的提高，而不是工作质量的提高，没有体现医生的劳务价值和技术价值。医务人员在追求工作量的过程中，容易重视短期效益，这不利于技术水平提高，不利于医院长期发展，与医院的战略目标不想匹配。

四、公立医院绩效工资考核方案改进对策

1.增加绩效工资考核核算指标

以收入-支出=结余为核算基础，扩大医德医风、服务态度考核范围；增加病人满意度测评，作为病人对科室医务人员服务质量的评价，可以分为服务态度满意和医疗技术满意，分三个等级：满意、基本满意、不满意，在病人出院时对医护人员的评价录入信息系统，把考核结果作为医护人员的考核数据；提高高难度发展技术指标的考核比重，重视科研成果，对有科研项目的科室额外加分，鼓励科室开展科研项目。通过以上指标的设定使医院的经济效益和社会效益得到兼顾。

2.帮助发展落后的科室，适度给予扶持政策

为了帮助落后的科室，院部应该高薪引进经验丰富的人才作为科室带头人，带入新的治疗技术和理念，使原有的医务人员学识有所提高；还应该购入必要的医疗设备，以便开展新项目使用。计算科室成本时，可以暂时不包括新购设备折旧费、人力成本可以剔除一些项目，等科室业务收入有明细增长时才把剔除项目计入成本。院部也要鼓励科室原来的医生外出进修培训，培训费一半由院部负担，一半由科室负担。

3.鼓励创新，建立创新价值倍数

创新是医院发展的动力，没有创新就没有发展。公立医院要把创新作为医院的长期发展战略，鼓励医护人员创新，引进和开展新技术，对发明新诊疗方法的工作人员，根据创新程度，在绩效工资创新部分给予倍数相乘，以资鼓励创新，促使医院整体医疗水平提高，从而提升综合实力。

4.协调科室之间的关系，绩效考核做到公平、公正

实行绩效考核，在临床科室、医技部门、行政后勤管理科室之间必然会产生矛盾，正确协调不同科室之间的关系，遵循公平、公正原则是医院有效实施绩效工资考核的基础，医院应该根据医护人员的工作业绩来确定绩效工资，从而调动医护人员积极性，加强医护人员队伍建设，促进公立医院发展。

5.建立绩效工资考核方案反馈机制

绩效工资改革应该争取全体医务人员和行政后勤人员参加，过去绩效考核常被误认为是院领导和中层干部的事情，实际上，绩效考核应该是一个全员参加的事情，任何人都会影响绩效考核的过程和结果。绩效管理也是一个需要员工不断反馈意见的过程，建立透明反馈机制，是公立医院绩效工资考核长远发展的需求，在反馈过程中发现问题并解决问题，不断吸收总结意见、完善绩效工资考核方案，加强方案的可操控性。

五、结语

公立医院建立绩效工资考核制度是深化医院改革的需求，同时也是激发医护人员工作积极性，提高医疗技术水平和优质护理质量，促进医院发展的手段，成熟的绩效工资考核方案能够使医院工作人员的自我价值得到认同，使每个人的行为融入医院建设中，形成融洽向上的医院文化，使医院的综合实力得到提高，这对医院的发展有着重要的战略意义。

参考文献：

[1]程之红，蒋平.对完善我国公立医院绩效分配模式的思考[J].中国医院管理，2011，31（9）：39-41.

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目前我国公立医院在实施薪酬分配时主要以绩效考核作为参考依据，而这几年进行的新医改中明确提出取消医务工作这的绩效和服务过程中的经济收入间的联系，禁止医院向过往一样仅注重平时经济利益，因此摆在公里医院面前的如何在满足新形式条件下探索合理理的绩效评价以及薪酬管理系统成为了一个函待解决的主要问题。

现阶段新形式公立医院的绩效评价系统

培养医院文化底蕴，建立正确的价值观。医院价值观是评估医务人员各种医疗服务正确与否的重要指标，医院的长远发展和进步与医院价值观密切相关，这是医院文化建设的关键。目前公立医院的医院文化必须以社会主义核心价值观为中心并将其发展成为所有部门和职工共同认可和奋斗的目标，同时在医院内要建立和谐的人际关系，形成以人为本、奖罚分明的管理理念，提高整个团队合作的凝聚力。

建立有效的组织机构。医院文化是医院的灵魂，高效的组织机构是保障医院健康发展的需要，这样不仅能够让医院形成一个积极向上的外界环境，同时保证的医院内部和外界间沟通通常，最大程度提高医院工作成果，努力促成绩效考核的落实。

建立起基于战略的绩效考核系统。绩效考核系统的建立是以医院的发展作为基础的，因此在发展初期即要对医院未来发展目标、人力资源管理以及现阶段的内外环境因素进行综合分析和整理，同时要考虑这些因素对绩效考核系统的影响，从而保证绩效评价系统设置合理，这必须满足以下要求：一是医院的战略目标必须明确，且能够分解成具体目标，医院所有工作人员目标一致；二是医院根据人事制度改革要求，准确分析所有岗位并明确其职责，制定出科学有效的人事管理制度；三是医院充分利用各种内外因素，促进医院改革向前发展，为绩效评价系统的建立做好铺垫。

新环境下医院薪酬分配管理制度的建立

在医院管理工作中以薪酬分配最容易出现问题，而在医院内形成公平、公正、合理的薪酬制度既可以最大限度地提高工作人员的工作热情，又能够提高医院在同类医院中的竞争力，为医院最大限度创建经济效益和社会效益。但是统计显示，目前我国的薪酬制度仍存在诸多问题，薪酬分配制度远跟不上时展的脚步，同一级别的工作人员间工资水平存在较大的差异，造成部分工作人员工作热情不高、消极怠工等情况发生，激励效果不强；而且医院内各岗位的设置存在一定的缺血，岗位差异必然造成其责任和劳动强度的不同，但全院采取同一个薪酬分配方案，这种不合理性显而易见。现在医院的竞争已经发展成为人才的竞争，制药为人才提供公平、公正、合理的薪酬分配制度，才能最大限度减少人才流失。因此各公立医院应根据现阶段的绩效考核方法进一步完善薪酬管理体系。

现阶段我国职工的薪酬分为基本工资和绩效工资两方面，其中基本工资包括岗位工资、薪级工资以及各种补贴和津贴，基本工资和医务人员的劳动出勤结果相关联，得来的考核结果用于基本工资的发放；绩效工资则是依据财务、内部流程、顾客以及创新成长四个考核指标发放，以往绩效工资的发展都会参考医院的工作效率和经营状况。采取院、科两级核算、两级考核的管理方法实施。

绩效一级分配管理方法。临床各科室绩效工资主要分配方法为：医院各科室绩效工资的发放必须以成本核算为基础，参考关键性的业务指标、财务考核指标、内部流程以及职工成长等方面内容确定绩效工资的发放；在核算员工成本时，必须扶持新成立科室以及部分项目，保证医院能够健康长远的发展，这就要求将医院各科室进行分类并根据类别进行成本核算。基础雄厚、能够最大化创造效益的临床科室，应由其自己承担科室内日常支出；基础薄弱或新成立的二级科室要给予一定的扶持，减少一半的公摊费用；对于需要医院扶持的三级科室，医院应给予一定的政策支持，减免其公摊费。临床科室主任都是业务岗位上的精英，关系着科室的发展和进步。科主任既往重视学科建设，还要负责科室市场开发以及科室日常工作的管理，因此科主任的绩效工资和普通医务人员有一定的差异，而且科主任的利益与科室医务人员的利益不能有关系。必须重视科主任绩效工资考核的公平性，有医院审核后发放，不能与科室绩效工资混在一起。目前正高职称科主任系数设为1.8，副高职称科主任系数设为1.7，中级职称科主任系数设为1.6，副主任要比正主任的系数少02个百分点。同时科主任以及护士长应领取一定的职务风险津贴。

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关键词：医院 绩效工资 改革 分配 建议

一、医院实行绩效工资分配的必要性

新医院会计制度的实施，为医院实行绩效工资制度提供了保障。但是，我国医疗改革尚处于起步阶段，收入分配机制尚不完善，仍然存在很多难点。而且，倘若改革不彻底，势必会给医院的日后发展带来障碍。对此，医院应该在原有的收入分配机制改革的基础上，进一步实行绩效工资分配机制，以建立与市场经济发展同步的绩效考评机制体制，构建以公益为导向的医疗卫生体系。

二、医院实行绩效工资分配机制的可行性

（一）实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用

医改除了针对人们普遍面临与反应的“看病难”、“看病贵”问题之外，医院内部管理也是医改的一项重要内容。近年来，医疗事故频发，一方面是因为医务工作者对医疗方案的选择失误，另一方面与相关人员岗位责任不明确所导致的责任心不强相关。倘若医院内部管理中具有明确的岗位责任机制，那么将会避免医务工作者责任心松懈的问题。实行绩效工资分配机制，离不开有效的绩效评价机制。并且，绩效评价机制的建立，是以明确的岗位职责为基础。因此，可以说，实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用。有效的绩效工资分配机制能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。

（二）实行绩效工资分配机制是医院的“公益性”要求

按其性质，医院实际属于事业单位，而事业单位本身具有一定的公益性，不以盈利为目的；按其宗旨，医院的存在目的是为广大民众的健康服务。但是，在我国医院医务工作者的薪酬中，财政拨款所占比例很低，大多数需依靠医院的自主经营。这一现实情况使医院“违背”了“初衷”，变成了“以盈利为目的”的“盈利性经济组织”。医院的声誉直线下降。而实施绩效工资改革，将会对不同部门、科室，对不同岗位实行工资配比，改变现有的“提成制”的工资机制，使医务工作人员唯有努力工作方能得到应有回报，最大程度的激发其提高服务质量的积极性，恢复医院“原貌”。

（三）实行绩效工资分配机制与医院改革具有同步性

目前，我国医院整体医疗状况不佳，医疗问题、医患纠纷层出不穷。若想彻底改变这一现象，唯有实行医改。而医改虽然从2006年开始实施至今，已走过了近10个年头的风雨历程。但是实施效果，并不尽如人意。而原因，除了跟内部管理有关之外，还因为医院的单位性质所造成。作为一种特殊的事业单位类型，在事业单位体制的“保护”下，医院改革与否，对个人的损益影响并不大，不禁影响了医院的改革动力。而实施绩效工资分配机制，通过对医院工资制度加以改革，刺激医务工作者的个人利益，提高其参与医改的积极性，最终实现医院的彻底改革。

三、医院如何针对不同科室分配绩效工资

（一）临床科室

作为医院的主要科室，临床科室的绩效工资在医院整体绩效工资中所占比例较大，需要考评的因素也较多。详见表3-1。

通过上表可知，对临床部门的绩效考核要求极高。绩效工资发放时重点需考核该部门整体的医疗医技质量、护理质量、医德医风劳动纪律等因素，按照部门内各考核标准的具体权重确定部门的绩效工资。

（二）辅助检查科室

辅助检查科室也称为“医技科室”，是运用专门医疗技术与设备，协同临床科室检查诊断医疗疾病。科室本身不收病人、不设病床。通常以辅助诊断为主。

医院在分配该科室的绩效工资时，应重点参照以下考核项目，详见表3-2。

其中，服务质量主要考核患者对该科室医疗服务质量的满意程度；实际受到的批评与表扬次数；医疗医患纠纷的发生情况等；医技质量主要考核该科室对医患的诊疗情况、诊疗质量、医患评价情况等因素；工作效率主要考核科室在固定时间内有效检查的医患人数、医疗设备使用率、计划业务量与实际完成情况等。最后，根据该部门的实际工作完成量与完成质量进行综合考核，根据考核结果赋分，最终确定部门绩效。

（三）护理科室

护理科室主要负责对医患进行指导和传授健康知识，负责医患的基础医疗护理与基本生活护理，对病房进行规范化设置，定期对各病房、科室的常备药品、医疗器械等的领取与保管情况进行检查，以及参与对危重病人的抢救。护理科室的绩效工资考核内容以及具体的考核指标参见表3-3。

四、医院如何针对不同岗位分配绩效工资

（一）针对“大夫”岗位

首先，需要根据医院整体绩效工资数额，明确“大夫”岗位的绩效分配系数。对此，可以将医师分为一、二、三等级，并赋予三级医师权数为2，二级为1.4，一级为1。根据具体医师在科室里的具体职务及所面临的风险因素，调整各自的分配系数。假设某医院某科室的医务人数按职位等级分类，一级5名；二级8名；三级10名，则可计算总系数为5*1+8*1.4+10*2=36.2。设该科室绩效工资总额为108600元，则每分值的绩效工资为3000元。则处于“大夫”岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-1。

（二）针对护理岗位

与“大夫”岗位相同，护理岗位也根据具体的护理人员岗位设为一、二、三级，各级别所配置的人数分别为一级10名，二级12名，三级8名，并分别按照1.4、1.2、0.9的权数进行分配。则可计算总系数为10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假设某医院护理科室绩效工资总额为39160元，则每分值的绩效工资为1100元。则处于护理岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-2。

（三）针对管理、后勤岗位

目前，在很多医院里，管理、后勤岗位都被统称为行政管理岗位。该类岗位的绩效工资可以参照医护人员的平均绩效。根据上文数据，可以测算出行政管理岗位的绩效工资为1305元。具体行政岗位的绩效工资还需根据岗位权重分别测算。假设某医院行政管理岗位权重设计如下表4-3。

五、结束语

作为医改重点，良好的绩效工资分配方案，能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。对此，医院应积极改革传统的工资分发模式，针对不同科室与岗位设计具体的绩效工资分配方式与合宜分配数额，调动医务工作者的工作热情与参与医改活动的积极性。

参考文献：

[1]李兆连.我国医院绩效工资分配的实证探讨[J].经济师，2011

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关键词：成本核算 绩效评价 奖金分配 改革

随着新医改的启动，如何实现公立医院绩效考核一直是医院管理者思考和研究的问题。建立一套科学、系统、合理的绩效奖金分配体系，对于落实新医改的绩效考核制度，准确反映医院管理水平和工作绩效，持续提高医疗服务质量和技术水平，促进医院可持续发展具有重要的现实意义。

一、当前公立医院普遍采用的绩效考核奖金分配模式及其利弊

（一）以经济效益为考核指标的绩效奖金分配模式

该模式是按医院科室收支结余乘以一定比例来进行绩效奖金分配。这种方法可以促进各科室提高增收节支的意识，在一定程度上保证了医院经济效益的逐年增长，但也存在的弊端是增加患者的经济负担，不利于提高医疗服务质量；不能准确反映科室工作量及其对医院的贡献；无法体现不同岗位医护工作者的劳动价值。

（二）以工作效率为考核指标的绩效奖金分配模式

该模式的绩效奖金=工作量×绩效奖金定额±其他调节。将工作量细分为：门急诊量、出院人次、诊疗床位数、病床使用率、手术例数、麻醉次数等等，并按照不同的风险程度和技术级别进行奖金系数的调节。这种模式避免了绩效奖金与收入直接挂钩，有效地杜绝了医院乱收费现象，通过工作量直观地反映医务人员对医院工作量贡献的大小，体现了按劳分配的原则。但其弊端是依然难以反映各科室不同岗位劳动价值的差异；由于医疗服务行业的特殊性，很多医护工作无法量化，例如知识、技能等指标往往没有参考标准；医务人员过度关注工作量，有时会淡化医疗服务质量，弱化成本控制，造成不必要的浪费。

二、新医改下绩效奖金分配方案的探索

卫生部在《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》中提出：“医院要以收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的奖金分配体制。”并且在《医院管理评价指南》中要求：“建立医院奖金分配综合目标考核制度，严禁将医务人员的收入与科室经济利益直接挂钩。”为此，笔者认为公立医院应采取将成本核算与绩效评价相结合的考核方式，建立新的绩效奖金分配模式，无疑是科学合理的解决方案。

（一）主要思路

成本核算是反映医院收支结余的有效手段，医院的收支结余是绩效奖金的主要来源，因此成本核算是新绩效奖金分配的重要基础，抛开效益谈绩效考核与分配是缺乏说服力与科学依据的。绩效评价为绩效考核与分配提供了依据与尺度，是科室工作质量的量化，将社会责任、工作效率、服务质量等要素纳入考核体系，激励各部门人员不断提高执行能力与工作业绩，更好地服务社会，充分体现医院社会效益。因此将成本核算与绩效评价相结合的绩效考核方式，兼顾了医院的经济效益和社会效益。

（二）具体方法

在医院各科室目前成本核算，结余分配的基础上，按一定比重提取部分奖金作为各科室的成本效益奖，各科室原有奖金的剩余部分将统一由医院根据绩效评价指标的考核情况进行科室之间再分配，再分配的部分作为各科室的绩效指标考核奖。因此，科室的绩效奖金将由成本效益奖和绩效指标考核奖两部分组成。

1、成本效益奖

成本效益奖=【（科室收入-科室支出）×奖金比例】×分配权重

科室收入：包括科室直接收入和间接收入（不含药品收入），直接收入分为诊察收入、床位收入、护理收入、治疗收入、化验收入、检查收入、放射收入等等，将直接收入全额计入科室收入。间接收入是由于科室之间的协作关系产生的收入，按比例分别计入相关科室。

科室支出：包括科室直接成本和间接成本，直接成本包括工资、材料、水电费、折旧费、消毒费、洗涤费等等，于发生时计入相关科室，间接成本先进行归集整理，采用不同的办法分配后计入。

各个科室根据工作内容、性质的不同，奖金比例也有所不同。

由于医院各科室分工、岗位性质不同，科室的成本费用、科室占用面积、人员及设备配备情况各有不同，在绩效考核中应考虑到这些成本差异，分析成本差异的原因，进行无差异调整后，合理确定各科室成本。例如：由于科室专业特点，造成科室配置医务人员数量的差异，医院负担多出人员的成本；由于有的科室设备简单要求不高，而有的科室非高精尖的设备就不能运转，造成科室间资产配置的差异，医院免去其多占用设备科室的固定资产的折旧，其他管理费用等费用；由于医院重点、薄弱学科在建设中用于科研立项、设备投入、人才培养及学术交流等成本费用高，医院给予扶植期间，减免相关科室的核算成本。综上，在无差异的情况下，计算出各科室相同工作强度下的成本数据，既做到奖励强势科室，又激励弱势科室。

2、绩效指标考核奖

绩效指标考核奖=（科室综合分值×科室人数）/∑（科室综合分值×科室人数）×（全院奖金总额-∑成本效益奖）

科室综合分值是指按照绩效评价指标体系考核科室的得分总和。

科室综合分值的计算是按照绩效评价指标体系的考评标准，医院考核部门经过测评得到各科室的考评指标实际值，再运用公式计算指标考核得分，最后汇总得到该科室综合分值。

在上面公式中增加“科室人数”的因子，主要是考虑医院各科室规模不一，科室管理的复杂程度不同。为此，“（科室综合分值×科室人数）/∑（科室综合分值×科室人数）”的设计是为了更加科学合理的对各科室在全院绩效评价中得分比重进行再调整。

医院可以根据整体战略和管理目标，结合各个科室自身的特点，依据科室间不同的工作岗位、内容、技术含量、风险与劳动强度的差异，将社会责任、工作效率、服务质量、发展潜力和管理水平等纳入绩效评价指标考核体系，定义出符合各个科室的不同的绩效评价指标，客观、全面地反映医院各个部门的工作情况，作为科室绩效评价的尺度，真正体现按岗取酬。

绩效评价指标考核包括医疗工作量考核、医疗服务质量考核、经济效率指标考核、综合指标考核等。

医疗工作量指标包括：门诊量、门诊人次、出院人数、实际占用床日、平均住院日、病床使用率、病床周转率、手术分级、手术例数等。其中病房使用率是最主要的考核指标，应加大其权重比例。

医疗服务质量指标包括：医疗安全、医疗制度管理、医疗纠纷、患者满意度处方合格率、住院病案甲级率、抗生素使用等。其中医疗纠纷、患者满意度是重要的考核指标。

经济效率指标包括：药品收入占总收入比例、检查检验费比例、治疗费比例等。

综合指标包括：教学任务、科技项目与成果、新技术、创新能力、医德医风等。

各绩效评价考核指标根据权重采取百分制打分，所有指标的权重之和应为100%，各指标权重比例应该呈现明显差异，有所侧重，另外权重应根据实际变化而变化，要考虑医院在不同阶段的发展重点做出相应的调整。

3、确定成本核算与绩效评价之间的权重

成本核算与绩效评价考核权重在成本效益奖和绩效指标考核奖之间呈现此消彼长的关系。其设计必须与医院发展的实际相适应，医院可以根据不同的发展阶段相应调整权重。如果某时期医院不需要在各科室之间拉开绩效奖金的档次，促进科室间经济效益的提升，则可以加大反映成本效益奖的权重，相反如果要缩小科室之间绩效奖金的差距，注重提升医院的社会效益，则可以加大绩效指标考核奖的权重。

综上，成本核算与绩效评价相结合的绩效考核奖金分配模式，有助于控制科室运行成本，抑止片面追求效益，提高工作质量和服务效率，体现个人价值和多劳多得，鼓励科研教学，优化人员结构，引导医院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，实现医院社会效益和经济效益的同步增长，走上一条全面快速可持续发展的道路。

参考文献：

[1]谢钢，王辉，林琦远.成本核算与绩效评价相结合的医院奖金分配模式探讨[J].现代医院管理.2009，2（！）：10-13

[2]张定明，李品，蒋浩鸿.综合性大型医院奖金分配制度的探索[J].医学信息.2013，7（26）：44

[3]林萍，吴皓.变革全成本奖金核算模式对完善医院绩效管理体系的意义[J].经济管理.2011（22）：263

篇8

关键词：绩效工资 分配 公平性 考核指标 工作量

绩效工资分配公平性是每个单位重视和关注的问题。做好该项工作能激发员工热情，促进单位发展。具体分配过程中，一些工作人员责任心不强，相关制度没有严格落实，不利于激发员工热情，制约单位运行和发展，需要采取措施完善。

一、绩效工资分配公平性的意义

采取相应措施，确保绩效工资分配公平性是单位不可忽视的工作，对单位运行和发展具有积极作用。

（一）确保分配公平合理

采取措施保证绩效分配公平，科学合理安排员工薪酬，能让绩效工资分配变得科学与合理。进而让每个员工根据自己的劳动获取报酬，有利于保证分配的公平与合理。

（二）激发员工工作热情

绩效工资作为一种激励性工资，其出发点就是为了激发员工的工作热情。而采取有效方法保证绩效工资分配的公平性，有利于调动员工主动性，在员工内部形成竞争，让每位员工充分发挥潜能，有效提升员工的工作热情。

（三）提高单位工作效率

严格执行分配制度措施，落实公平、合理的分配方案，有利于激发员工热情。进而让他们全心全意的投入工作当中，促进工作效率不断提升，为单位运营和发展贡献更大的力量。

二、绩效工资分配公平性存在的不足

目前，单位工资分配基本采用“基本工资+绩效工资”的方式，对激发员工热情，促进单位发展具有积极作用。但由于相关制度不完善，绩效分配过程中仍然存在不公平现象，存在的问题表现在以下方面。

（一）自我感觉不公平

一些工作人员没有深入理解绩效工资分配的内涵，对各项指标和绩效分配的要求了解不全面。由此导致的结果是，盲目认为绩效工资分配不公平，将自己的付出和回报，与类似岗位和员工的工作业绩相对比，产生一种不公平感。此外，单位发展和岗位设置存在较大差异，岗位不同，绩效工资也不同。长此以往，工作人员会形成攀比现象，一些员工会认为绩效工资分配不公平。

（二）核算方式不公平

一些单位绩效工资分配采用“收入减支出结余提成”模式，收支结余多少从根本上决定绩效工资的高低。但这种方式会导致成本核算中成本分摊不科学，绩效工资不确切，难以真正实现多劳多得，使得绩效工资存在不公平现象。

（三）绩效考核不公平

目前绩效工资基本上是金额的分配，但一些单位考核评价体系不健全，一些部门采用平均分配方式，导致绩效工资与个人工作业绩没有多大关联。此外，绩效与工资的联系不够紧密，难以真正体现绩效考核的重要性，也不利于效工资激励作用的发挥。

三、绩效工资分配公平性的方法

为弥补工作中存在的不足，确保绩效工资分配公平性，可以采取以下改进方法。

（一）合理设定考核指标

考虑单位运行情况和员工的工作内容，合理设定绩效考核指标体系，提高指标的科学性与合理性。建立完善的绩效工资体系，包括岗位分层分类、岗位价值测评、绩效考核标准制度等。将定性和定量考核结合起来，让绩效工资与绩效考核紧密结合，为绩效考核评价和工资的确定提供参考。

（二）考虑工作量和效率

要对员工的工作量进行测试，根据员工的工作量评估绩效，确保绩效工资分配的公平性。绩效评估前要对不同部门工作量进行换算，制定标准化工作量，制定容易统计的方法，根据岗位工作难易程度对工作量进行折算。同时还要采集员工的有效工作时间，折算成统一的标准工作量，从而对各部门工作量有全面了解，客观评价绩效工资分配问题，确保绩效评价的科学性与合理性。

（三）考虑服务对象满意度

对单位服务对象的人员进行访谈和测评，绩效工资考评时要考虑服务对象的满意度。将服务对象满意度与绩效工资评价结合起来，满意度包括对工作人员的评价，分为优、良、一般、差四个等级，同时还要考虑投诉率。将这些指标纳入绩效考核和绩效工资分配，有利于增强工作人员积极性，提高服务满意度和工作效率。

（四）考虑工作取得的效益

从单位运行和发展来看，绩效工资分配要考虑员工日常工作对单位发展的贡献，考虑单位所取得的效益。因此，评价时也不能忽视该项指标，要考察员工对单位所做的贡献，有利于充分调动工作人员热情。

四、结束语

总之，采取有效方法，确保绩效工资分配公平性，不仅有利于推动单位各项工作顺利进行，还能有效激发员工积极性，对单位发展也具有巨大推动作用。但由于相关制度不完善，工作人员主动性不足等因素影响，绩效工资分配存在不公平现象，可能影响单位的发展与进步。此外，随着社会进步和单位发展，原来的绩效分配方式难以有效满足实际情况需要，甚至有可能导致绩效工资分配中的矛盾加剧。为转变这种情况，积极推进绩效工资分配改革是不可忽视的工作。本文结合绩效分配实际情况，就如何实现分配公平提出相应对策，可为实际工作的有效开展提供借鉴。

参考文献：

[1]袁本芳，何祥林.关于高校绩效工资分配公平性的思考[J].教育与经济，2011（2），49-53

篇9

关键词：奖金分配；绩效考评

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02

一、医院奖金分配与绩效考评的概念

1.所谓医院奖金分配，就是以医院各临床、医技科室的工作数量和质量为科室分配的基本依据。向临床第一线和有突出贡献的科室和人员倾斜，适当提高工作效率、工作质量双高的医技科室分配水平，以公平原则兼顾行政管理和后勤人员分配。逐步拉大临床、医技、后勤三系统的分配差距。

2.所谓绩效考评，在医院科室综合目标考核方法的基础上，结合医院实际情况。以医疗、护理、效益、质量、管理等目标内容，分别制定不同专业的临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等的科室绩效指标考核体系。

二、医院奖金分配与绩效考评的内容及关系

1.医院奖金分配方案

按临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等来进行分类：

临床有病房手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次、手术台次为核算奖金基础；

临床有病房非手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次为核算奖金基础；

临床门诊科室，是以门急诊人次为核算奖金基础；

医技科室：指检验科、B超室、放射科、心电图室、内镜室等科室，以检查工作量人次核算奖金，以支出占收入比例为调节线。支出占收入比例每增加5%扣除奖金总额的1%；支出占收入比例每降低5%奖励奖金总额的1%，以此类推。

无收入科室（医疗奖金平均数为基数加科室工作量奖）

（1）药剂科：80%

（2）营养室：80%

院部、行政、后勤

（1）部：医务人员平均奖80%，以职级系数递增

（2）财务、信息： 医务人员平均奖80%（系数按院部职级系数递增）

（3）总务、设备：医务人员平均奖60%

2.绩效考评内容

绩效考评从效益、质量、工作量、工作效率、医疗质量、护理质量、精神文明、防保、药占比、综合治理、院办等方面进行综合考核。

细化以医疗质量为主体的精神文明建设考核标准。强化考核和奖惩度，促使医院医疗质量、服务质量和管理水平稳步提高。

（1）业绩贡献考核

将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩。

①临床有病房手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日、手术率考核

临床门急诊人次考核由门办等考核，临床出院病人、住院床日考核由医务科考核，出院病人考核分按终末病历和住院医保考核；住院床日按运行病历考核，手术率按实际手术台次考核。

②临床有病房非手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日考核

③临床门诊科室按临床门、急诊人次考核

临床门急诊人次考核由门办，药剂科考核。

④医技科室工作量单项考核

医技科室将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩

工作量考核分由党办、门办、医务科、设备科进行考核。

（2）职能部门考核

由各职能部门进行考核，各职能部门包括院办、党办、门办、医务科、护理部、人事科、药剂科、院感科、保卫科。

3.医院奖金分配与绩效考评的关系

将收集的各类考核分归类，考核分与各科单项工作量奖相乘得出各科实际发放额。二者互为作用不可偏废，前者是基础，后者是保障。

三、现有医院奖金分配的缺陷

1.因我国医疗服务定价的现状导致大多医技科室的收入高于临床服务类收入，进而产生医技科室人员奖金容易高于临床科室人员奖金，不利于医院长期发展。

2.目前的价格体系无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。尤其是新技术的推行，新技术应用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不给予相应的政策支持，将不利于推行开展新技术、新疗法的积极性。

3.医院一般执行院科二级分配方案，由科室完成二次分配，科室拥有较大自，很难做到在科室内部按劳分配，科室内部奖金分配不尽合理，长此以往，可能导致业务发展不均衡，高称与低职称人员分配不均，人员无工作积极性，使奖金能起到的激励作用越来越小。

4.医院奖金分配方法与工作量挂钩是导致“ 看病贵” 的一个因素：在医疗服务市场中由于供需双方信息不对称，患者往往被动地接受医生为他们所选择和提供的服务。奖金分配方法与工作量挂钩，加之社会不良风气对医务人员的侵蚀，为了提高奖金水平，在逐利意识的驱动下，往往为患者提供“ 大处方” 、 “ 大检查” 等过度医疗， 甚至巧立名目， 向患者多收费、 乱收费， 严重损害了患者利益， 也严重损害了医院的声誉。医院以创收逐利为经营目标，通过“ 过度服务”来提高收益、不必要的检查和治疗，最终导致医疗费用不合理上涨。

四、绩效考核周期和办法

1.考核周期考核分为月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核与月度奖金和科主任津贴挂钩。

2.考核办法考核评价办法为定量评价和定性评价相结合，客观评价与主观评价相结合。

3.定量考核指标框架

五、完善奖金分配的举措

1.按劳分配，效率优化，兼顾公平，强化院科二级管理和科学的综合考核制度。

2.按岗定酬，与业绩挂钩。设立临床科室工作数量奖及工作效率系数，要适当拉开科室之间奖金分配档次，调动职工工作积极性。

3. 职能部门设立考核小组，根据各自的职责分别对科室进行考核，从医院基本指标、医德医风、医疗质量、护理质量等方面进行每月一次的质量检查考核，对考核结果实行百分制，直接与科室效益挂钩。

4.分配可以实行院科两级分配模式。立足“调结构、转方式、转机制”，以科室核心业务工作量为主要目标考核分配，结合绩效考核和成本控制，提高工作效率，注重内涵质量和疑难病种，对门诊、住院、手术、操作和治疗等临床劳务工作量根据工作质量、难易度和技术含量等量化成工作点数，根据各临床业务科室不同的业务工作特性，将临床业务科室进行分层分类，划分成非手术科室、手术科室和医技科室等进行分配。

总的来说，医院可以根据各科室以往的经营状况和绩效来预计影响实际工作的各种因素，制定一个标准绩效，通过实际绩效与标准绩效的差异分析，客观反映科室和内部人员实际绩效，有效地提高工作效率，有利于奖金与工作量挂钩，与收入分离，可以更充分地体现多劳多得的分配原则。我国医院应积极尝试这一先进的绩效管理方法，开展标化工作量测算工作，逐步建立起适合我国医院特点的单位工作量测算和绩效评价体系，实现规范的医疗服务量的标准化管理。

六、对于绩效考评的作用

合理的奖金分配方案是医院激发职工积极性，促进医院发展必不可少的一个手段。单纯以绩效考核发放奖金，分配奖金来源与收入无关，这样也不利于医院。应宜采用的科室核算与绩效考核相结合的奖金分配核算办法，有利于提高医疗服务质量；能正确反映科室的管理水平；有利于调动职工工作积极性；有利于医院加强经济管理。它采用多项复合性元素参与奖金核算，符合当前医疗机构财务管理的要求，值得医院之间相互借鉴和实际应用。同时，在当前网络经济时代，在医院网络信息平台上建立绩效考核系统，以绩效评价为核心的科学管理长效C制，以满足医院管理者的信息需要，也能早日实现综合绩效网络化，自动化、智能化管理，提升医疗机构的工作效率与服务水平，充分调动医务人员的工作积极性，为我国的医疗改革事业与机构管理升级发挥应有的作用。

参考文献：

篇10

一、门诊患者满意度调查中存在问题及整改情况

（一）测评样本不达标。自2018年开展公立医院满意度调查工作以来，我县共完成门诊患者满意度测评1098人，截至2019年年底，我县县人民医院、县妇计中心测评样本量基本达标。县藏医院由于医务人员的重视程度不够，导致评测样本数量上未能达标，下一步我县将加强对县藏医院满意度测评工作的监督管理，强化医院满意度调查工作重视力度。（二）患者满意度较低。经门诊患者反馈，我县门诊患者满意度较低主要原因为门诊医务人员与就诊患者之间语言沟通不畅；办理相关手续及进行检查等流程不够了解，导致排队时间长、多跑路等不好体验；对门诊收费存在质疑和个别医务人员服务态度冷漠。收到上诉群众反馈后，我县高度重视，一是立即组织全县医务人员，开展向抗击病毒战斗的逆行者钟南山等典型人物的学习，弘扬职业道德行为作风建设，树立全心全意为人民服务的宗旨。加强医患沟通技巧，门诊各科室在工作中注意服务态度，在工作中履行“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”，对工作中存在语言沟通不便，通过导医及懂藏语本地医生翻译，加强医患沟通。二是加强医院标识制作，使患者熟悉医院环境，作为藏区医院设立藏汉双语标识，减少患者的就医流程。安装的指示灯，楼梯灯要保证夜晚通明，切实方便患者出入安全。三是按照国家医疗服务收费标准，进一步完善我院医疗服务收费项目和医疗服务，在门诊大厅的led大屏幕及门诊展板公式宣传栏，定期向公开医保患者的总费用及费用清单，让病人在医疗过程中感受到公开、透明。进一步杜绝出现违规设立新的收费项目、超标收费、分解收费、重复收费等违规收费现象。确保各单位在检查中做到合理诊疗、合理检查、合理用药。四是在执行诊疗的过程中，注意保护好患者的隐私，尊重藏区少数民族的风俗习惯，让患者获得尊重感，进一步提高我县门诊患者就医满意度。

二、住院患者满意度工作中存在问题及整改情况

（一）检测样本不达标。2018年开展公立医院满意度调查工作以来，我县共完成住院患者满意度测评1082人，截至2019年年底，我县县人民医院、县妇计中心测评样本量基本达标。县藏医院由于住院患者人数极少，且多为牧区群众，医护人员在沟通和交流上存在一定障碍，患者配合度不高，导致住院患者满意度测评样本不达标。我县将进一步完善满意度调查渠道，创新满意度调查方式，通过线下藏文调查经患者本人同意后代为线上填报的方式解决因上诉问题导致的样本量不达标问题。（二）患者满意度较低。影响我县住院患者满意度因素有医患沟通不畅、病房环境条件较差及个别医务人员业水平差。针对以上问题，我县认真开展整改，一是强化医患沟通技巧。要求各单位各科室医护人员在工作中多与住院患者交流，多倾听患者的诉求、在告知各种医疗文书时，要做到细心、耐心，让患者树立战胜疾病的信心。对工作中存在语言沟通不便，通过导医及懂藏语本地医生翻译，加强医患沟通。二是为患者营造舒适的就医环境。通过改进病房设施，改善患者公共区用水、用电的设施，加强对病房卫生打扫，做到厕所无异味，垃圾分类处置，为患者在住院期间提供良好就生活环境。三是通过引进优质医务人才、对口帮扶、派出医务人员到上级医院进修学习、加强与三级医院远程医疗服务、加强重点专科建设、完善一二级诊疗科室等，提升医院服务能力，提升业务能力，解决看病难的问题。四是加强投诉管理，实行首诉负责制、开展院领导接待日活动。针对患者反馈合理的意见、建议，医院进行整改，并落实。同时住院病人医疗服务实行一日一清单。