房地产企业预算管理范文

导语：如何才能写好一篇房地产企业预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：房地产企业；资金预算；管理对策

全面预算管理的实施，是促进房地产企业竞争力提升的关键措施，房地产企业具有资金投入过大，建设周期过长等特点，加强其资金的风险管理十分必要。一方面能帮助企业解决管理问题，同时还能促进企业资金流的有效运行。本文将分别从房地产企业资金预算管理问题分析、促进房地产企业资金预算管理对策研究，两个方面来阐述。

一、房地产企业资金预算管理问题分析

经笔者研究，目前房地产企业资金预算管理现状不容乐观，主要表现在：缺乏对资金预算管理的认识、缺乏科学的预算编制、预算执行监控的缺乏三个方面，文章将就这些问题加以阐述。

(一)缺乏对资金预算管理的认识

资金预算管理属于管理会计，就目前来看，我国企业对于资金预算管理缺乏全面认识，企业将预算管理当作财务部门的主要职责，忽视了预算管理的重要性。另外在预算组织机构中缺乏专业的预算编制人员，导致资金预算管理效率低下。经笔者了解，目前我国房地产企业管理层依然将预算管理看作财务管理，对资金预算管理的不正确认识，导致预算管理效率低下。

(二)缺乏科学的预算编制

房地产企业想要提升资金使用效益，应展开有效的预算编制。在我国目前的财务管理工作中，对预算管理的重视程度不够，缺乏整体性的规划。而且预算编制仅仅只是一个形式而已，没有与企业的相关工作进行结合。同时，对于房地产企业在预算编制的过程中，缺乏科学的依据，这与房地产企业的需求不符合。而由于编制本身存在一定的问题，这就使得在执行的过程中存在浪费以及出入较大的现象。而由于企业的资金用途不明确，这就使得企业的效益降低了，在预算标准中缺乏一定规范，房地产企业在预算管理中依然实施传统预算方式，从而产生企业战略与预算脱节现象。

(三)预算执行监控的缺乏

预算管理工作执行力度不强也是目前我国房地产企业所面对的主要问题，在开展预算管理工作的过程中，由于存在诸多不确定的原因，管理人员往往较为重视预算编制，将预算工作放在后期进行，即采取经营结束后的控制方式。此外，在当前预算管理工作的开展过程中，房地产企业的管理人员为了提升自身经营效益，其所设置的预算管理方案不仅不利于工作的顺利进行，甚至对于企业经营产生干扰，难以保障其经营目标的实现。上述，这些问题均是企业预算管理现状，对资金预算管理造成了严重影响，长此以往会影响房地产企业的有效运行。

二、房地产企业全面预算过程探究

房地产企业在预算管理过程中应从自身特点出发，从运营计划、预算编制、执行控制、预算调整、预算分析与预算考核等方面来实施。运营计划主要包括企业项目管理计划与运营计划两大类，换言之，运营计划是由企业项目开发计划与运营计划构成，运营计划主要将重点放在利润及收益方面，而项目计划则以计划为主线来实施。预算编制实施后，应对预算管理展开有效监控，从而实现预算管理中的资金管理，根据企业管理特点，来进行合同开展与成本控制，对企业资金流实施密切控制，以防资金流断流现象发生。在企业项目实施过程中，应对资金应用情况进行了解，对企业管理层加以管控，实现资金的流动。预算分析、预算考核作为预算管理最后一环节，主要对预算与实际情况的差异进行分析，其中包括理论分析、现金流分析。

三、促进房地产企业资金预算管理对策研究

综上，笔者对房地产企业资金预算管理现状及实施过程进行了分析探讨，目前房地产企业在资金管理中还存在诸多问题，为促进房地产企业资金预算管理的实施，应采取多种应用对策。

(一)健全资金预算管理制度

为促进房地产企业资金预算管理工作的有效落实，首先应对资金预算管理制度加以健全，设置预算管理中心，对各人员自身职责进行明确，为预算管理提供一个科学依据，促进房地产企业资金预算管理得以实施。最后，在开展财务预算管理工作的过程中，管理人员应当事先掌握市场的实际情况，以此才能在了解市场的情况下提高财务决策的有效性，为企业的发展指出正确的方向。若有必要，应在起草管理制度之前将财务预算的全过程考虑在内，从细节上提升预算质量。

(二)对企业预算编制方法加以创新

其次，应对房地产企业预算编制进行科学管理，将新的编制方法应用其中，房地产企业作为资金密集行业，这是该企业与其他企业最显著的差异，在资金预算管理中，应对企业工程预算加以重视，此外对企业的财务预算及营销预算加强管理，通过多层次管理体系的建立来满足房地产企业各环节中的资金需求。

(三)加强对企业资金预算的执行力

经笔者了解，部分房地产企业中，预算机制已名存实亡，基于此，房地产企业应对预算管理执行力进行强化，在预算执行控制中应以责权对等为主要原则，通过授权方式来实施。不经合法授权的管理人不应赋予相关权力，除此以外还应对预算机制加以调整，当预算管理下达后，应对企业超预算现象进行严格管理。

(四)建设资金预算考核体系

预算考核体系的建立是促进企业资金管理作用发挥的关键，为促进企业资金预算管理工作的有效落实，房地产企业应根据相关职责来建立考核指标，预算考核指标应与企业人员薪酬挂钩，从而更好地激发企业资金预算管理。

(五)加强内部的审核促进管理创新

房地产企业在进行财务管理的实践时，可以引入先进且有效的方法，对于潜在的风险进行分析，无论是战略风险和经营风险都要保持理性的态度，加强分析和研究，及时发现会计报表中的相关问题，保证内部审核的可靠和安全性。与此同时，房地产企业能够对内部的控制以及业务方面等进行管理绩效审核，在各部门以及员工间树立成本效益的观念，对成本加强核算，对支出相应的节省，从而增加其收入，实现其经济收益。另外，要根据目前市场以及外部环境的情况，运用一些现代化的组织理念，对房地产企业的业务流程进行变动和完善并优化相关的财务工作，促进财务管理的创新。

(六)重视财务队伍的建设完善绩效管理

财务的管理实质上是对人进行管理，这就要求对于会计人员的业务能力以及职业素养进行严格的审核和把控，同时要加强培训和教育。这仅仅是从源头上来进行把控，还要建立相应的竞争机制，从而加强内部的良性竞争，全面提升财务人员的素养。在其实践管理中，还应该加强绩效管理，结合企业的实际情况，制定相应的绩效目标。对财务管理工作的监督以及阶段性的评估进行反馈，在这个过程中发现财务管理中存在的问题，进行分析和总结，并找出合理的方法来进行解决，以此来提高房地产企业财务管理的水平，促进房地产企业更好的发展。

四、结束语

综上所述，在我国房地产企业的发展过程中，有效的预算管理工作具有重要的意义，但是就目前而言，我国财政预算管理体制并不健全，难以有效发挥其作用。所以有关人员在实际的执行过程中，应当根据自身实际的发展情况制定有效的管理措施，以此提高财政预算管理工作的质量及其效率；同时，为了促进房地产企业在市场竞争中的快速发展，财政预算管理人员应当树立正确的工作意识，不断提升自身专业技能，以此方能提高企业在市场经济中的核心竞争力，促进企业的健康、长远发展。

参考文献：

[1]秦学静.房地产企业资金预算管理中财务控制方法探讨[J].管理观察，2014(08)：82-83.

[2]薛永珺.论房地产企业资金预算管理中的财务控制[J].时代金融，2013(21)：76.

[3]汪成立.房地产开发企业资金预算管理的重要性[J].会计师，2012(16)：22-23.

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关键词：房地产企业；全面预算管理；财务控制

全面预算管理作为一种现代化管理方式，主要是借助预算方式实现对企业各个部门财务及非财务资源的科学分配和管理，便于引导和协调企业各项运营活动顺利开展，保证企业运营目标快速实现。针对房地产企业来说，在开展财务控制工作时，把全面预算管理理念运用其中，在预算管理的作用下，促进企业战略目标的优化和细化，引导管理人员根据日常财务管理情况，对发展战略进行适当修改，在提升企业财务控制水平的同时，让企业朝着理想的方向发展。因为房地产市场环境的逐渐改变，房地产企业应该把全面预算管理贯彻到各个环节中，通过事前、事中及事后管理等方式，对企业财务资产的科学把控，防止不必要成本投放，实现企业效益最优化，引导我国房地产企业健康发展。

一、房地产企业基于全面预算管理的财务控制意义

针对房地产企业来说，从全面预算管理角度入手，建设完善的财务控制体系，可以引导企业根据自身发展情况和需求，规范财务控制方式，从全局角度对企业发展战略目标进行探究和设定，并根据预算编制内容，促进财务管理目标和预算目标的结合。在全面预算管理理念的引导下，可以有效保证采取预算编制结果的合理性和真实性，企业通过全面预算管理目标，及时掌握财务运营情况，并实现对企业运营成果的评估，便于企业发展目标的顺利实现。此外，因为房地产企业自身存在一定的特殊性，项目消耗时间比较长，并且投放成本数量多，通过开展全面预算管理工作，可以规范企业财务管理体系，行业竞争及宏观调控不明确使得企业需要增强自身风险管理能力，实现企业健康发展。通过对风险评估，建立完善的风险管理体系，利于企业管理水平提升，促进房地产企业长效发展。

二、房地产企业基于全面预算管理下财务控制存在的问题

(一)预算体系不完善

房地产企业在运营发展中，过于注重效益获取，忽略全面预算管理，普遍把其当作财务部门执行的内容，对预算管理注重力度不高，管理人员思想意识将直接影响企业职工工作行为，所以整个房地产企业没有营造良好的工作环境。在预算编制过程中，只是要求财务部门及业务部门参与其中，其他部门没有涉及，而财务部门则是根据以往工作经验进行，预算编制结果不满足企业实际要求，预算管理过于形式化，影响预算作用发挥。并且，因为房地产企业受到自身特性的影响，行业标准缺少统一性，预算精准性不高，再加上全面预算管理体系不完善，无法将预算管理实际作用充分发挥，导致企业最终管理结果不尽人意。

(二)预算标准不规范

当前，房地产企业在开展全面预算管理工作时，采用的管理方式过于滞后，只是根据工作经验进行预算编制，缺少对市场发展情况的探究和分析。并且，房地产企业在产品层次要求比较多，在这种情况下，预算标准无法做到统一，随意编制预算方式，将会给预算编制结果带来不良影响。部分企业为了缩短工作时间，提升工作进度，采用边修改预算标准边执行方式，使得预算结果和实际情况不相符，存在财务信息差异，阻碍后续预算评估工作的落实，让预算丧失应有的效力。

(三)预算执行不深入

房地产企业规模庞大，并且预算数据比较多，这些现象的出现，将会给企业预算执行工作开展带来一些影响。因为当前部分企业均没有构建完善的预算管理体系，预算执行和企业实际情况之间存在偏差，预算管理执行效果不能得到充分发挥。一些房地产企业预算管理体系过于形式化，企业管理人员没有给予高度注重，在预算考核过程中，相关体系不能完成既定目标，考核工作落实不到实处，打消了职工工作积极性，影响房地产企业进一步发展。

三、房地产企业基于全面预算管理下财务控制的优化对策

(一)加强预算体系建设

首先，开展项目预算工作。项目预算作为全面预算的根本，基于项目全周期角度进行预算编制，不可局限于某个会计周期，防止年度预算管理中过于注重短期效益而忽略长期效益现象出现。通常情况下，房地产项目开发周期一般为三年左右，项目预算则需要结合项目预计开发周期和进度加以层层细化，逐步落实，从投资环节入手，到运营审核流程，都要进行预算管理和规划，将其细化到项目各项财务中，只有这样，才能将全面预算管理作用充分发挥。其次，优化预算管理方式。在开展预算管理工作时，可以借助计算机等现代化技术，防止由于人为因素影响而导致财务数据失误，降低财务风险出现，利用精准的财务数据，引导企业管理人员科学制定发展决策。在信息化系统的作用下，能够把房地产企业之前和当前运营管理环节中存在的问题进行记录，同时便于企业对今后发展方向的规划和预测。所以，在房地产企业开展财务预算管理工作时，可以把现代化技术运用其中，让预算管理更加精准合理，引导预算管理水平提升，给企业创造理想效益。最后，完善预算管理考核体系。通过建设完善的监管和考核体系，可以对各个部门预算执行情况进行监管，有效的规范企业预算管理行为，并且能够结合实际预算执行状况，对预算方案进行修整。在完善预算考核体系的作用下，可以从预算执行情况、实现状况及完成进度等方面进行预算考核，根据考核结果，给企业职工提供对应的奖惩对策。另外，可以借助经济效益及成本指标等对预算执行情况加以评估，从而更好的实现预算管理及考核体系建设。

(二)优化预算管理目标

从房地产企业自身角度来说，其将会受到政策因素影响。在设定预算管理目标的过程中，需要根据国家设定的调控政策进行编制，让其具备一定弹性。房地产企业管理工作人员需要具备良好的市场理念，对设定的预算目标进行审核。房地产企业还要开展动态管理工作，根据市场发展情况进行调研，例如促销政策、商品房空置情况等，合理设定预算管理目标，减少预算风险出现。在进行预算编制过程中，房地产企业应该结合实际情况，科学设定量化财务指标，兼顾利益者权益，科学设定和修改非财务指标，根据企业实际运营状况，明确权重数值，精准找出驱动因素，将业务预算进行凸显，促进企业预算管理水平提升。

(三)提高预算执行力度

在预算编制过程中，需要秉持公开性及公正性标准，企业管理人员的全面预算体系核心目标在于提升企业管理效率，确保预算目标的顺利落实，明确房地产企业工作职责。房地产企业在开展运营工作时，需要重视全面预算管理业务流程，在进行业务处理时，需要科学授权，这样能够确保企业预算能够满足企业实际状况。在预算执行过程中，还要设定预算考核体系，根据考核结果，给职工提供适当的激励。在预算执行环节中，还要加强预算监管，及时找出存在问题并处理，防止不必要问题出现，影响企业今后发展。房地产企业可以安排专业人员进行预算执行监管，确保监管部门不会受到上级部门的干预，并且根据国家法律标准，设定对应的监管体系，引导房地产企业全面预算管理工作顺利落实。

四、结束语

总而言之，针对房地产企业而言，当前核心任务在于根据实际状况，建立完善的全面预算管理财务控体系，并保证体系的完善性和合理性。在实际中，企业管理人员应该根据体系要求落实对应工作，将其作用充分发挥。只有这样，才能促进房地产企业财务水平提升，在给企业创造理想效益的同时，实现企业运营目标，从而促进房地产企业健康发展。

参考文献：

[1]张启伟.浅析房地产企业资金管理存在的问题及对策[J].纳税，2018，12(36)：233-234.

[2]李付丹.房地产企业预算管理存在的常见问题与建议[J].财会学习，2018(34)：9+11.

[3]肖灿.房地产企业全面预算管理体系的构建[J].中小企业管理与科技(中旬刊)，2018(12)：70-71.

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关键词：房地产企业 财务预算 预算管理

一、财务预算管理在房地产企业中的重要性

2011年整个地产行业或者企业的业绩都在下滑，而恒大集团的销售额却达到了803.9亿元，同比增长高达到59.4%，销售面积也达到了1219.9万平方米，更是稳居全国首位。2012年，恒大集团更是做出惊人之举，2月20日，恒大集团在国内各大报刊和数百家媒体行业大版面的招聘信息，面向全球招聘人才5300余人。可见，恒大集团对于未来企业的发展和走向已经是胸有成竹了。恒大能够将未来的发展规划得清楚，背后的原因肯定有许多，但至少离不开其HIPPERION全面预算管理系统的有效实施。预算管理不仅大大的提高了恒大集团对于未来的掌控能力，还给其资金规划带来了保障基础。在房地产行业中，财务预算管理显得尤其重要。

（一）帮助企业建立完善的管理模式

在现在经济不断发展的时期，企业的最终目的都是发展、求利益、增加企业的利润收入。财务预算的作用就是帮助企业在规划一个项目之前获得经济变动的首要数据，根据财务预算提供的信息，获得最大的利益。企业要想取得最大的利润，就要建立一个完善的财务预算管理模式，提高企业财务预算管理水平，对经营机构进行调整，为企业取得更高的利润。

（二）降低企业的经营风险

房地产项目最基本的特征就是投资大、耗时长、风险高。为了有效降低房地产企业的经营风险，需要在企业投资项目之前，做好一份详细的规划，在投资阶段准确预算出企业投资项目所需要的成本，做出一份详细合理的经济效益计划书和投资企划书，最大程度降低房地产企业的经营风险。

（三）有利于完善企业的资金管理

科学合理的财务预算管理在企业的运行中发挥着不可忽视的作用。其一，作为企业筹措资金和向金融机构贷款的主要依据。其二，作为探究企业项目可行性和剖析建设项目技术要点的主要依据。其三，为企业投资项目前期的成本核算提供有效地信息，为企业的初步构想提供依据。所以，房地产企业的项目开发离不开财务预算管理，企业管理者实现盈利目的更加离不开财务预算的指导。

二、房地产企业在实施财务预算管理中遇到的问题

（一）预算编制的内容不合理

所谓的预算编制就是企业在预算的前提下，以决策为基础，为了实现目标，采取一定的方法，在一定时期内对企业的各项业务的收支情况进行一定的记录和具体安排。预算编制加强了事前控制，有利于企业资源的合理规划与分配，明确各部门的工作目标，通过预算的执行与考核不断完善企业的管理机制，推进企业完成战略目标。

企业的预算编制内容不合理具体体现在预算编制的数据不合理，预算执行效果不佳。现在好多房地产企业在进行房屋开发的时候，往往都是没有设计图纸就进行开发，只为了能在短时间内完成施工项目。在财务预算管理过程中，缺少设计图纸，造成财务预算的依据不足，无法进行准确地财务预算，使得预算与实际情况相差甚远。房地产的经营活动项目的成本比预期的要高，造成企业在这个项目上亏本，影响企业的正常运作。前期的预算与实际的相差太多，没有起到预算应有的作用，失去了预算原有的意义，使得预算管理形同虚设。

（二）预算组织机构不健全

现在很多房地产虽然进行了预算编制，但是其内部的预算组织机构不健全，没有相应的执行机构、管理机构、监督机构等等，将财务预算管理的全部工作都交给财务部门。财务部门因为各种数据不足，人力不足，导致财务预算管理不能得到有效地实施。

（三）没有将战略目标与财务预算管理相融合

企业的战略目标与财务预算管理的联系不够，没有将战略目标融入到财务预算管理中，企业重年度预算而轻视项目开发预算。在企业进行战略目标策划时，没有相应的数据进行分析，无法核算出完成战略目标所需的成本和完成战略目标的可行性。企业的财务预算管理与企业的战略目标缺乏联系，造成战略目标无法完成。

（四）缺乏有效预算考核和激励机制

很多房地产企业在预算考核和建立激励机制这一方面落实不到位。没有有效的考核，无法确知各部门的工作完成情况，未有评估投入与产出。企业为各部门安排工作的时候，未能评估各部门人员的水平，不知道各部门能完成工作与否，造成工作效率差下。

三、加强房地产企业预算管理的措施

（一）建立完善的预算管理体系

完善的财务预算管理体系能将企业的项目投资风险降到最低，使得企业的经济实力能够抵抗经济风暴的侵袭。完善的财务预算管理体系包括四个部分，其一，了解市场需求，找到房地产企业的发展走向，满足消费者的需求，找寻更多的投资机会，开拓市场，降低企业项目的风险投资。为财务预算管理提供充足的数据，了解企业的经济动态，为企业的发展打下坚实的基础。其二，采集和整理市场数据，为项目前期投资的资金量作出准确地估算。其三，依据所估算的数值，作出一份详细的评估报告。其四，在项目施工的过程中，将实际的经济收支与预算的相比较，灵活处理，将投资的损失降到最低。

（二）保证资金链的顺利连接

在2012年年初，瑞安地产一度资金紧张。为了缓和和解决这一问题，确保有足够的资金能继续开发，该公司果断的暂停了在云南的地产项目，并为了获得更多资金，出售部分项目股权套现16亿元。而瑞安旗下产品销售，共获得10亿元的销售额，并于6月份，瑞安地产通过配股集资方式，共筹得20亿港元的资金，从而解决了资金紧缺的问题。

在回顾瑞安近年来的一系列举措，特别是在融资活动方面更更是出手频繁，但却方式多样，时间拿捏恰当和准确，同时也做到资金安全稳定，具体原因就是因为瑞安有效的加强房地产企业预算管理的措施，使其有着高效的财务预算系作为企业资金安全的保障。

要保证资金链的梳理连接，必须要做到三个部分。一是企业中对于固定的资产要做到各司其职，相关部门申请领取财务支出要有真实的依据，费用申请部门和施工人员的职责要相分离。二是在申请资金的时候，要提供购货合同等相关文件，经过不断的审查、监督，有效地进行财务预算管理。三是在增加资金支出、更换设备等所额外支出的费用，要及时增加财务预算，完善财务预算管理体系。

（三）加大预算管理实施力度

房地产的财务预算管理总是会缺少客观性和理论性的证实，缺乏财务预算管理的实施力度。房地产企业在开发项目时要根据市场的前景进行分析，对企业的生产经营状况进行剖析，有助于财务预算管理的实施与经营活动的有机结合。房地产企业要注重销售战略对于财务预算管理的影响，树立几个阶段的预算指标，良好衔接，最大程度上减少预算与实际之间的出入。将财务预算管理工作分配到各个部门，企业中所有部门联合工作，切实做好财务预算管理的工作，促进企业的发展。

总之，财务预算管理对于一个企业的发展是十分重要的，房地产企业会因为其对财务预算管理的轻视而出现一些问题，所以如何解决实施财务预算管理中出现的问题是现在所有房地产企业所亟待解决的。房地产企业要依据自身的特点，找到解决的方案，建立一个适合于自身企业发展的财务预算管理体系，并且在实施执行过程中，不断对财务预算管理体系进行改进，使其更加适合于企业的发展。

参考文献：

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（1）业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。一是销售预算。房地产企业开发的产品周期长，产品销售与国家调控政策有关。编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成，由销售预算和回款进度预算两部分组成。以项目推盘认购时间为起点，以全部可售房源销售完毕为终点，结合项目开发进度编制。其中包括由销售预算决定的预缴的流转税，企业所得税及土地增值税。销售预算由销售部门编制，相关的税金预算由财务部门编制。在销售过程中，企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析，对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整，确保销售预算能按时完成。如一个项目全年销售预算预计100000平方米。但由于市场反应平淡，第二季度后仅完成销售了30000平方米，后面二个季度必须要销售70000平方米才能完成预算。根据市场行情很难完成预算，所以在二季度销售结束后，需要及时做出总结对市场进行研判，对以后各月的销售预算进行调整。二是开发成本预算。开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。土地成本根据土地出让合同及相关交易税费构成，通常由前期部门编制；前期工程费用主要由设计费用预算和规费预算，主要由前期部门和设计部门编制。前期部门排出办理相关资格证书的时间节点，在该时间节点内预估可能会发生的各项费用，设计部门根据设计合同完工时间，编制设计预算；建筑安装费及基础设施费由工程部门和预算造价部门编制，工程部对项目进度时间节点控制直接影响到项目的付款，在编制预算时需要根据工程完工节点编制工程付款预算。如在项目出正负零时，支付工程款总价的5%，基础验收合格后支付工程款总价的30%，主体结构完工后支付工程款总价的50%，结构封顶后支付工程款总价的70%，竣工验收后支付工程款总价的95%，剩余的5%作为保修金，保修期满后支付。开发间接费用中的职工薪酬福利由人力资源部门编制；项目贷款利息由财务部门根据投融资预算编制。开发成本预算是项目预算中最难、最复杂的部分，以项目开发进度为基础，由各业务部门按责任范围分别编制。在编制过程中需综合考虑项目现场实际情况，合理预计成本及发生时间，对项目成本实现全覆盖;在执行过程中，项目开发成本预算一般以目标成本为纲要，以合约为基础进行控制，确保预算有效实施。随着开发项目进度的深入，成本预算的准确度也随之提高。三是期间费用预算。期间费用包括项目销售费用、管理费用、财务费用。房地产企业根据开发项目的完工程度及销售期间预计销售，使其合理地分布到各个预算期内。销售费用预算根据销售计划在各阶段投入的各种费用，包括广告费、销售佣金、推广费，促销费等。管理费用预算根据谁使用，谁编制谁负责的原则控制。人力资源部门负责编制所有员工的人事费用，包括工资薪酬，福利，社保四金，培训费等。其他部门负责编制各个部门使用的日常费用。财务费用由于财务部门编制，包括未计入开发间接费用的利息支出及金融机构手续费支出。

（2）财务预算。财务预算应当按照企业会计准则确认收入和分摊成本。收入的确认一般根据国税发2009年31号文件执行，即：开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。开发产品已开始投入使用。开发产品已取得了初始产权证明。三个条件中最早的时间点为结转收入的时间。成本分摊按当期已实现销售的可售面积和可售面积单位工程成本确认。可售面积单位工程成本和已销开发产品的计税成本按下列公式计算确定：可售面积单位工程成本=成本对象总成本÷成本对象总可售面积已销开发产品的计税成本=已实现销售的可售面积×可售面积单位工程成本根据各类数据汇总后编制预计资产负债表、利润表、现金流量表。对房地产企业来说，确保资金的安全和快速流转尤为关键，因此准确编制预计现金流量表显得尤为重要。

（3）资本预算。资本预算一般包括固定资产预算与投融资预算。行政部门根据各个部门对固定资产的需要编制固定资产预算。包括购置品种类别、数量、金额、预计使用情况、时间等。投融资预算分为投资预算和融资预算。投资拓展部门负责拓展项目，对项目进行可行性研究分析供决策层参考。编制投资预算还需考虑公司整体的资金量，考虑是否投资预算脱离实际导致投资预算空洞不可行。融资预算一般根据公司预算的现金需求量编制，在编制时充分考虑到项目资金的收支情况，做到资金平衡。如发现资金有缺口需及时对外融资，重点对融资额利率资金渠道进行反映。目前国内房地产企业合法的融资渠道主要有金融机构贷款、信托融资、债券股权融资、证券市场融资、委托贷款、民间借贷等。各个部门预算完成后统一汇总到财务部合并，财务部完成合并后上报公司总经理签字确认。总经理签字确认后报上级主管单位预算管理委员会，预算管理委员会汇总审核质询后如需调整下发重新调整。如无需调整上报集团董事会，经董事长签字确认后下发正式执行。

二、房地产企业全面预算管理控制

（1）严格预算执行。公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。

（2）加强预算考核。房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计分卡思路为每个部门和每个岗位设定KPI指标，作为主要的考核依据。将公司整体工作预算和实际完成情况作为KPI指标考核结果的系数，最后得分作为业绩考核的结果。使房地产企业的绩效考核与全面预算管理能结合在一起，使得房地产企业全面预算管理不流于形式，推动全员认真编制和执行全面预算管理。

三、结语

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全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理

1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境

完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语

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房地产企业在进行日常经营活动的时候，常常要面对多变复杂的外部市场环境。此时就需要一种较为科学的内部控制管理工具，使的房地产企业在日常经营时能够不断适应市场变化，从而谋得企业长久发展。这种内部控制管理工具，即为全面预算管理。本文通过分析全面预算管理的概念出发，实际分析我国目前房地产企业全面预算管理现状，切实分析全面预算管理中所存在的问题。通过结合房地产企业的自身经营特点，提出解决此类问题的方法与提出如何完善全面预算管理的可行性建议。

关键词：

房地产企业；全面预算；建议

一、目前我国房地产企业在预算管理存在的问题分析

1.预算管理制度不健全

虽然目前全面预算管理方式已经被我国房地产企业广泛应用到实际经营当中，但是房地产企业在应用全面预算管理方式的过程当中还存在预算管理制度不够健全的问题。一些企业只单纯的编制预算而没有明确划分预算责任；还有一些企业对员工在编制预算流程当中所应尽的职责界定非常模糊，这就使得编制预算成为财务部门的个别问题，不能真切落实到每位员工身上，造成日后工作中的相互推诿现象频现，预算无法及时落实，全面预算管理达不到企业预期效果。

2.预算与企业战略目标关联不足

大多数房地产企业的预算，都只是做年度预算。房地产企业的年度预算方式一般为由财务部门收集年度销售计划、工程部年度工程付款计划以及其他部门年度费用等相关信息，通过对信息进行简单的信息整理而编制预算数据。因为公司所制定的战略目标周期一般较长且定义比较抽象，使得各部门在执行预算时无法与公司战略目标相结合。有的甚至对公司预算不了解，因此在工作中根本就不考虑公司战略目标。在预算执行过程中随意为之，不能做到有的放矢。房地产项目在启动之前都会进行预算编制，但是由于项目运作周期较长，且房产销售价格和项目工程成本变化性较强。这就会造成实际与预算存在较大差距。虽然年度预算会根据实际情况进行调整，但是无法真实体现出项目本身的实际情况，这就是使得无法对管理层提供对于公司战略方针方面提出正确的建议。

3.缺乏有效的资金链管理

地产项目的运营是一个需要大量资金且需要资金持续投入的过程。只有资金得到保障才能使得项目政策运营下去。一旦资金链出现问题无法维系，就会使得项目停滞甚至造成项目崩盘，所以房地产公司全面预算管理的工作重点之一就是资金链管理。房地产公司主要资金来源为银行贷款，但是面对逐年递增的银行贷款压力和在资金使用时所产生的大量不必要的成本费用，使得在缺乏科学成本控制体系运营的房地产公司需要面对公司资源的浪费、资金使用率低以及资金占用率较高等资金链问题。

4.预算管理考核与激励机制不完善

目前，诸多地产企业对于各部门的预算管理考核，依然还停留在财务指标“说话”的阶段。这也单方面造成了各部门负责人考核压力巨大。就使得各部门负责人在制定预算时，采用标高预算支出、降低业绩预估等方法。从而降低考核难度，使得自己可以顺利获得业绩激励。同时在考核过程中，主观因素掺杂其中，再加上考核监督制度不健全，致使考核公平性得不到保证。

二、改善房地产企业全面预算管理问题的对策措施

1.完善全面预算管理制度

完善的制度对于提升房地产企业全面预算管理水平具有非常积极地意义。首先，房地产企业应该建立明确的预算编制机制，权责分明，把员工的预算管理职能明确的分配清楚，一旦发现预算管理中的无问题，及时找到问题的所在，追究第一责任人的责任，通过这种方式还能提升预算管理人员的工作积极性，提高预算管理的质量与效率。其次，房地产企业应该建立明确的预算指标，这样能够让更多的预算管理人员在开展预算管理的过程中拥有一定的工作执行标准，方便预算管理工作的开展。再次，应该建立与预算管理相关的制度，通过制度规范相关工作人员的行为，保证预算管理工作在开展的过程中拥有更多约束，保证预算管理工作的规范性与有效性。最后，房地产企业在开展预算管理的过程中应该加强对于预算流程的设计与重视，通过科学的预算管理流程提升预算管理效率。

2.明确预算与战略的关系

预算管理最的最终目的是为了更好的实现企业的战略发展，如果预算管理与企业的战略发展缺乏明确的联系，那么预算管理的效果很难在企业中充分的发挥其作用。因此针对目前房地产企业预算管理与企业战略联系不足的现状。我国房地产企业应该加强对于战略的重视，在开展预算管理前必须对企业的发展战略有一个明确的认识与了解，这样企业的管理人员在预算管理中如果遇到一些相对困难的问题，就能以企业发展战略为指导，更好的进行管理决策。首先，房地产企业在进行预算管理的过程中应该建立必要的监督机制，对于预算管理与战略的联系性进行有效的监督与管理，一旦发展预算管理偏离了企业的战略必须及时的更正，保证预算管理为企业发展战略更好的实现而服务。其次，房地产企业在预算管理的关键节点，房地产企业在开展工程施工的时候应该重点关注，对关键节点的预算工作进行重点控制，如果发现关键节点的预算管理与企业战略偏离，必须要重点管理，及时更正。最后，房地产企业在编制预算的过程中首先对企业的发展战略进行来接，在企业战略发展的基础上编制预算，这样就能够更好的保证预算与企业战略之间保持必要的联系，方便预算管理更好的服务于房地产的发展战略，更好的帮助房地产企业实现自身的经营价值，提高房地产企业的经济效益，增强企业的市场竞争力。

3.加强资金链的管理

对于房地产企业而言，资金链至关重要，如果企业在经营的过程中资金链出现问题，那么企业就无法进行日常的施工活动，企业下一步的资金也很难在短时间内打入企业的账户。因此，对于房地产企业应该格外重视资金链管理。资金链管理是企业预算管理的重要组成部门，因此，房地产惬意在全面预算管理的过程中应该提升对于资金链管理重视，不断地创新资金管理方法，提升资金利用效率，保持资金链的稳定性。首先，房地产企业应该不断地扩展融资渠道，除了要和银行等金融机构保持良好的关系外，还应该在行业内部建立统一融资平台，保证企业资金出现问题能够及时的获得资金。其次，房地产企业应该简化资金管理流程，提供资金管理效率，不断降低企业经营成本，为资金管理水平的提升创造良好的外部环境。最终通过提升资金管理是水平的提升帮助企业提升资金安全，提升全面预算管理的水平。

4.健全预算考核与激励体系

想要预算管理效果能够充分的实现，房地产企业需要对预算管理的结果进行一定的考核，通过考核结果员工在考核中的表现进行不同的待遇。为了保证预算管理的有效性，房地产企业还需要不断地建立健全的激励机制，建立与预算管理相关的激励机制，保证员工在工作过程中更加的积极的参与到预算管理工作中来，为房地产企业预算管理水平的提升奠定坚实的基础。对于企业中积极的服从预算管理，为预算管理水平提升做出突出贡献的员工进行奖励，一方面能够充分的激发员工服务从预算管理的积极性，另一方面还能充分提升员工对于预算管理工作的重视，在日常的工作过程中更加的配合企业预算管理工作的顺利完成。

三、结论

全面预算管理是集评价、奖励、控制等功能于一身的综合管理方式。是房地产企业实现动态控制和达成战略目标的手段和方法。房地产企业应当实际考虑自身状况，逐步完善全面预算管理体系。这样既可以及时防范企业经营风险，又可以实际提升企业资源整合和战略管理能力。使房地产企业可以在激烈的市场竞争中获得先机，长久发展。

参考文献

[1]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2011.

[2]韩艳.房地产企业全面预算管理的问题与对策[J].管理观察，2016，（28）：148-149.

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在我国社会经济持续增长的形势下，房地产企业之间的竞争不断加强，随着房屋商品化和城镇化改造工程的推行，房地产行业市场化，客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，企业的全面预算管理也因此受到了房地产企业管理者的重视。

一、房地产企业全面预算管理的特点

1　全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2　全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。

3 全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4　以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

5　以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6 以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题

1　缺乏完整的全面预算标准

房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2　缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统，完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。预算管理的作用得不到充分发挥。

3　缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳

为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4 缺乏有效的控制与分析机制

房地产预算数据来源广泛，数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5　缺乏全员意识

许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理，预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6　缺乏考核力度

在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7 缺乏与企业战略目标的联系

由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策

1　树立正确的全面预算管理观念

首先，要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

其次，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划，编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。

最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

2 完善全面预算管理的制度建设

(1)完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

(2)制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。

3 加强全面预算管理的基础王作

基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化王作，信息王作、规章制度和员王培训等，是专业管理工作中最基础的部分，基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

4 改进全面预算管理王作的方法

(1)由“自上而下”的方式变更为“上下结合”，笔者建议，从房地产企业内部采用自上而下，自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划。呈报预算委员会：预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后。成为正式预算，逐级下达各部门执行。

(2)改进房地产企业的预算编制方法，对房地产项目来说，其开发周期长达2～3年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映年度财务状况，而且反映项目综合情况，因此，房地产企业预算应做好以下几项工作：

汇总分解工作。首先，对总体构成进行分解，将收入总体与开发的房地产产品类型。面积、拟销售均价挂钩，预测出各房型的销售总价；将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，并对应到相关成本项目中。预测出开发总成本，对新增工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。其次，对构成项目按时间进行分解，将各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周

期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

加强部门合作，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等，各个部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。如营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算：前期研发，工程，设计，成控等部门负责开发成本项目预算；行政人事部负责人工成本等管理费用的预算；财务部负责财务费用，税费及其他费用的预算，并担负最后的汇总；审计部门负责对预算的执行结果做出分析。

侧重现金流量的预算管理，房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上，因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、年度计划，最后实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

合理安排好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2～3年，政策变化大。不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。在编制周期上，应按年，季，月，甚至按周安排资金预算的编制、调整，分析和监控，保持资金链的正常运行。

5　加强企业预算的预警管理

(1)设置预警控制指标和预警级别，针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置，调整预警控制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。

(2)采取例外管理。对于超预算和预算外的支出项目，不能随意增减，要先分析其产生原因，然后将其变化细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案，最后按一定的审批流程选择确定最优方案。

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关键词：房地产企业 项目成本 预算管理

房地产项目成本的预算管理一方面反映了房地产企业的管理水平，另一方面在很大程度上决定了房地产企业未来的长足发展。只有在控制好成本的前提下，企业才有可能实现盈利。因此，房地产企业必须对其项目成本的预算管理加强重视，不断提高预算管理水平，为实现企业利润最大化不懈努力。

一、我国房地产企业项目成本预算管理的现状

（一）预算管理的组织体系不完善

预算管理作为房地产企业一项重要的管理活动，应当受到企业的高度重视，然而实际情况却并非如此。在我国，很多房地产企业对预算管理并没有设立专业的部门，而是将预算管理工作交给财务部进行，也有一些企业是通过财务部与其他部门合作牵头进行。不管是哪种方式进行预算管理，都不能达到十分理想的效果。究其原因主要有以下几点：第一，预算管理不专业，单单财务部一个部门力量薄弱，而且财务部职员往往缺乏项目施工方面的管理能力，使其做出的预算可能存在偏差。第二，仅仅依靠财务部做出预算管理，在一定程度上存在问题考虑不全，预算目标难以落实等情况。第三，这种预算管理方式也不利于预算管理的监督与考核，会影响预算管理的实用性，还会使预算管理丧失其存在的价值。

（二）项目成本预算管理考核方式存在问题

通常，房地产企业采取的预算考核方式是根据实际指标与预算指标之间存在的差异作为考核的计分指标，再衡量一个企业的预算管理水平。这种预算的考核方法相对简单，但是就其使用的效果来说，并不理想。这种考核方式本身就存在缺陷，在预算编制、执行等等过程中都缺少必要地检查监督，而只注意到了预算的执行。虽然注意到了预算管理的重点，但是对其他问题的忽视使这种考核方式无法客观真实的反映预算管理中存在的问题，同时对管理水平的提高也是一项很大的挑战。

（三）对预算管理认识不到位

预算管理不仅仅是要进行项目成本的预算编制还要对项目在实施过程中加以控制，然而在我国很多房地产企业对预算管理缺乏正确的认识，很多企业都想当然的认为预算管理就是对项目的成本进行预算编制，往往忽视了施工控制这一环节，这当然不利于企业预算管理水平的提高。尤其是一些企业，做好了预算编制工作，项目施工过程中就不闻不问，更不要说及时调整了，只等项目完工后才提出问题，这种做法使预算管理的控制工作失去了其存在的意义，项目成本预算的控制成了空谈。

二、房地产企业加强预算管理方法

（一）组织专业预算管理队伍

针对目前我国房地产企业普遍存在的项目成本预算管理不专业的情况，各企业要认真重视起来，组织专业的预算管理队伍以提高预算管理水平。预算管理工作要从财务部中分离出来，实施专业化的管理，组织成立专门的预算管理部门，对预算管理部门规定规章制度、明确预算管理部门的职责。同时企业还应认识到预算管理不仅仅是一个部门的事，预算管理牵动整个企业、每一位员工，不论是预算管理部门的职员，还是其他部门的职员，都应参与到预算管理工作中来，把通过目标制定、任务分解、职责界定等工作确定的各部门、各员工的任务职责摊派给每一位员工，同时加强预算管理问责制，出现问题责任到人，这样有利于预算管理效率的提高，增强员工的责任感使命感。

（二）完善预算管理的考核方式

首先，必须意识到当前考核方式存在的问题，不能再采取简单的考核方式，采取更加合理的考核方式进行考核，这样才能反映企业真实的预算管理水平。国外科学的做法通常会将预算考核纳入绩效考核之中，也就是说要把预算执行指标作为绩效考核指标的对象之一，这样更能客观真实的反映出职员的价值，再对员工进行奖惩，不仅可以激发员工的积极性同时也使预算管理工作得到改善和提高。在进行预算编制的时候，要以项目为单位，根据项目预算的主要构成要素实行预算责任的分解。

（三）加强对预算管理的认识

企业对预算管理认识不足是企业无法进行有效管理的重要原因，企业应该树立对预算管理的正确认识，首先也是最重要的一点要知道预算管理不仅仅是进行预算的编制，还要对项目实施过程进行控制，只有意识到这点预算管理工作才能真正做好、做到位。对于企业在项目实施过程中的控制可以采取以下几点措施：第一，实时监控项目施工情况，对预算执行情况进行通报。第二，对项目施工过程中出现的问题要及时发现及时解决，对预算编制计划进行适时的调整。第三，做好反馈工作，针对项目施工过程中出现的问题，要汲取教训，为今后项目的施工提供借鉴。

三、总结

预算管理作为企业的一项重要管理内容，对于企业的生存发展意义非凡。作为房地产企业，要切实认识到预算管理在市场竞争中的重要作用，切实做好项目成本的预算管理工作，发挥预算管理的真正作用，为实现企业更好的发展作出努力。

参考文献：

[1]陈岚.房地产企业如何做好项目成本预算管理[J].会计师，2010；12

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关键词：房地产开发企业；预算管理；问题及对策

目前，对于房地产开发企业而言面临的政策风险和市场风险逐渐加大，并且这些风险对于企业来说都是系统风险，属于不可控风险，要想规避这些既已存在的风险，对企业生产发展进行预算管理是大多数房地产开发企业的现实选择。所谓预算管理，是企业根据自身的实际情况对财务要素和非财务要素进行整合，以便组织和协调企业内部的生产和经营活动，从而达到预期的目标，预算管理是企业财务管理的重要组成部分。对于房地产开发企业而言，预算管理包括损益预算和资金预算两个部分。从现实状况可以看出，为了规避各种风险，大多数房地产开发企业在内部都积极推行预算管理制度，但是其中存在的问题依旧不能忽视，如果这些问题得不到解决，预算管理并不能发挥预期的效果。

一、房地产开发企业预算管理存在的问题

（一）对预算管理工作的认识存有偏差

对于任何性质的企业来说，预算管理工作都是不可或缺的，而预算管理从实质上讲，它包括对企业内部资源的整合的协调，而不仅仅指企业内部的财务要素，预算管理在一定程度上反映着企业一定时期的经营成果、现金流量以及特定时刻的财务状况。然而，在现实中，房地产开发企业并没有对预算管理进行完善的定位，他们把预算管理作为财务部门的工作来制定，并要求相应的人员去执行。由于定位不正确，这使得房地产开发企业在进行预算的管理当中并不能得到企业内部其他部门的支持和配合，这样一来，企业内部的资源并不能够得到最优的分配，也不能够发挥其更大的作用。更为甚者，如果房地产开发企业内部，除了财务部门以外都将预算管理的目标当做与自身无关的任务，那么他们有可能为了自身部门利益的最大化阻碍预算管理工作的有效进行。可见，预算管理并不仅仅是房地产开发企业内部财务部门的工作，如果定位存在着问题，那么将影响房地产开发企业的成长和发展。如今，重新对房地产开发企业预算管理进行定位成为要务。

（二）预算管理体系不健全

预算管理在绝大多数的房地产开发企业当中得到了重视，并得以具体的运用。但是在实际的操作中，有些房地产开发企业虽然制定了预算管理的相关计划，但是并没有相应的组织机构作为支撑，这样便使得预算管理执行工作不到位，不能够达到预期的效果。由于相应预算管理机构的缺乏，对于预算管理的执行、监督和评估工作，也随之不完善，因此预算管理并不能够得到及时的发现，有些问题也得不到及时的解决，不能够及时应对变化，从而加重企业管理的负担。现实中，房地产开发企业大多将预算的管理委托给财务部门全权负责，这不仅加重了财务部门的负担，也会由于信息的闭塞以及其他部门的不配合达不到预算管理的效果。由上述分析可以看出，如果房地产开发企业缺乏相应的预算管理体系和组织机构，再好的预算管理计划也会成为一纸空文，并不能够为房地产开发企业的发展提供有效的保障。因此，房地产开发企业应当引起该方面的重视。

（三）预算管理的考核机制不完善

预算管理的执行的效果和作用如何，是由房地产开发企业内部相关人员来完成的，如果没有相关人员的参与预算管理并不能达到预期的目标，为企业的长期发展做出贡献。因此，预算管理中很重要的一项就是对相关人员的考核与奖惩。当前，房地产开发企业对预算管理的考核并没有很重视，这导致相关人员得不到相应的回报或是惩罚，这使得企业员工在执行预算管理计划时缺乏积极性和主动性。除此之外，企业内部相关的预算管理负责人常常凭借客观的因素以及个人的好恶对人员进行考核和评估，忽视了员工个人的付出以及优缺点相关情况。这种缺乏相关考核原则的评估体系，使得预算管理考核机制不完善，这一问题是导致预算管理工作得不到有力执行的关键因素之一，需要得以及时的解决。

二、房地产开发企业加强预算管理的对策

（一）重新对预算管理工作进行定位和认识

房地产开发企业的预算管理工作涉及许多方面的内容，比如说项目的研发费用、相关地价、居民安家费用、前期各项费以及工程项目费用等。从预算管理工作的内容上可以看出，房地产开发企业的预算管理内容较为复杂，仅仅依靠财务部门的努力很难达到预期的目标，它需要各个部门的共同努力。因此，房地产开发企业在对预算管理工作进行定位时，应当将其定位在企业全面发展的高度，使内部各个部门相互配合，成为各个部门共同遵守的目标，并为该预算管理目标的完成情况进行考核。例如，房地产开发企业的营销部门对企业的资金预算情况进行分析和规划，这块的资金预算包括销售费用预算和销售回款方面的预算等。工程管理部门主要负责工程建设资金以及低价支出预算等。人力资源部主要负责相关人员的聘用预算以及培训支出预算等。而房地产开发企业的财务部门则主要负责银行借款的本金和利息支出以及相关税费的预算管理等。由此可见，预算管理工作对于房地产开发企业而言并不仅仅是财务部门的工作，它需要各个部门的通力合作，只有这样企业内部的资源才能够得到最优的配合和利用，达到企业利益的最大化目标。

（二）建立健全预算管理体系

预算管理体系的建立和健全需要房地产开发企业将其放在一个企业战略目标的地位。企业应当清楚地认识到，预算管理体系的建立健全是预算管理得以有效执行的核心和关键。只有这样，预算管理才能够在房地产开发企业中发挥应有的作用。基于此，房地产开发企业可以从以下几个方面努力。首先，企业可以在内部建立专门的预算管理机构，由其负责预算管理计划的制订和执行。将预算管理置于一个专门的组织机构进行管理和执行，这样能够使预算管理在企业发展的任何时期得到有效的利用，并且能够实现对预算管理计划全过程的监督和执行。在这种情况下，预算管理能够实现专业化和体系化，在房地产开发企业当中占据一个举足轻重的作用，更好地发挥其作用。其次，房地产开发企业应当将预算管理放在一个战略目标发展的地位，向企业内部强调预算管理的重要性，引起企业员工的重视。使得企业内部各个部门都能够为预算管理做出应有的努力，不能各自为政。当然，相应体系的建立相对而言较为容易，房地产开发企业应当时刻将相关的制度规定落于实处，监督相关制度的执行等。可见，预算管理不仅仅是一个部门的工作内容，它需要各个部门和人员的努力，房地产开发企业应当及早认识到这一点。

（三）完善预算管理的考核机制

如果预算管理工作结果得不到考核，并对结果予以奖惩，这必然会导致相关人员的不满，由此而缺乏积极性和主动性。如果房地产开发企业想要规避此类情况的发生，应当完善企业内部的预算管理考核机制，对于预算管理工作的结果进行考核和奖惩。完善预算管理考核机制的前提是在企业内部建立预算管理考核的基本原则，使得预算管理工作的考核能够有章可循，这样做也能够使相关的员工得到安心，努力工作。最主要的是，房地产开发企业应当将考核工作和奖惩工作落到实处，使员工相信自己的付出会得到回报。

结论

预算管理是房地产开发企业规避风险实现稳定生产和经营的重要影响因素之一，应当引起企业足够的关注。面对房地产开发企业预算管理工作中存在的问题，企业应当主动应对，只有这样才能充分发挥预算管理在企业发展中的作用，实现预期的财务管理效果。

参考文献：

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（一）房地产开发企业财务管理的概述

为了适应房地产开发公司经营业务发展的需要，进一步规范房地产开发企业的财务行为， 应切实加强房地产开发企业财务管理。其对于防范财务风险、促使市场经济协调发展，有着积极的意义。

房地产开发企业财务管理的内容包括房地产开发与运营期间的资金筹备、调度与运转、对资金耗费进行前期预算、中期控制以及后期记录、对资金使用进行核算与分析，以及正确处理房地产开发过程中产生的一切经济问题。确保房地产开发的顺利开展便是房地产开开发企业财务管理的主要目的

（二）房地产开发企业财务管理的特点

1.管理的资金量数额巨大

房地产开发过程中需要大量的资金支出，其中房屋工程造价以及地价方面是主要的资金投入，房地产开发企业前期的资金筹备量是保证开发过程能够顺利开展的关键所在。因此房地产开发企业财务管理具有管理的资金量大、筹集资金的任务重、资金管理的难度大等特点。

2.财务预算管理的难度大

房地产财务预算管理包括对土地征用、工程施工、设备运转、材料购置、配套设施安装等多种费用的估计与预算，而由于房地产开发经营项目的内容不同，相同类型的产品在不同环境以及不同时间段内的开发流程也具有差异性，因此导致了前期财务预算管理的难度大，房地产成本的结构十分复杂。

二、房地产开发企业的财务预算管理

（一）财务预算管理的概述

房地产财务预算管理包括对土地征用、工程施工、设备运转、材料购置、配套设施安装等多种费用的估算。根据预算管理的不同目的，可以将房地产开发企业的财务预算管理分为损益预算和资金预算两类，分别是房地产开发企业财务成果的预算与房地产开发企业现金收支的预算。

（二）损益预算

与财务支出及财务成果相关的经济情况都属于损益预算的范畴，其中包括房地产开发的整体成本预算、施工期间的费用支出、缴纳的法定税额、开发完成后的房地产收入预算等等。其中的施工期间费用支出包括了对房地产的销售费用、管理费用以及日常维护费用等；在缴纳法定税额方面，房地产开发企业需要向国家缴纳包括销售不动产的流转税、土地增值税、企业所得税以及细节税费等税务金额，是损益预算中的重要预算环节。

（三）资金预算

资金预算是对房地产开发与销售过程中可能产生的现金收入支出情况进行预算，分为流入与流出两类。首先是现金的流入预算，房地产在开发期间会以银行贷款、销售回款以及房地产开发企业资金支持等多种方式来保持现金流通情况，现金流入预算就是对上述流入企业的现金款项进行预算管理。现金流入预算是十分重要的预算流程，对工程持续开展以及房地产顺利销售起到了基础的保障作用。

现金流出预算主要针对房地产开发过程中的以现金方式支出的工程管理费用、建筑施工费用、地价费用以及后期房地产销售阶段支出的银行贷款费用、房地产管理费用、销售费用、税额费用等现金费用。

三、房地产开发企业财务预算管理中融资的管理

（一）融资概述

在房地产开发过程中，融资是主要的资金筹措方式，是以开发企业的信用为基础，通过银行或个人的资金融通进行房地产开发资金运作的方式。融资作为投资的一种，存在一定的风险，其中包括在融资期限内开发企业无法偿还债务、需要使用不动产与房地产进行债务抵押或者开发企业在接受融资后如果积累了一定的负债，会产生损害股东利益的风险。根据开发企业接受融资的方式以及融资期限的不同，融资所伴随的风险也会存在差异。

在房地产开发企业的融资管理中，存在融资成本的概念。融资成本主要由基础的融资费用以及后续的使用费用两方面组成。融资费用产生在资金的筹措阶段，房地产开发企业为了接受多方融资，会委托金融机构以自身企业资产为基础发行股票、债券等融资项目，这就会产生代办股票与债权的注册费用以及代办费用。

（二）主要融资方式

1.银行贷款

信用是银行审核房地产开发企业融资资格并进行房地产融资的主要依据。银行贷款是间接融资的一种，也是当前房地产开发企业资金筹措阶段的主要融资方。

2.房地产信托

与银行贷款对融资期限的严格要求相比，房地产信托采用信托公司评价房地产开发企业信用程度并发放信托贷款，融资期限的弹性较大。

房地产信托的形式包括与传统银行贷款相类似的贷款方式、股权转让的股权融资形式以及产品的信托交易，这也是房地产信托最主要的特点。由于是信用托付形式的融资，不会增加房地产开发企业的债务压力，对开发企业的经济结构稳定以及持续发展有着重要意义。因此房地产信托融资对当前中小型房地产开发企业来说是一种重要的融资方式。

（三）融资策略

1.投资决策阶段

前期投资决策是对整体开发流程投资的分析，对融资的分析是其中的一部分，投资决策分析决定了融资与企业的联系，同时决定了投资结构。投资决策阶段直接影响了融资来源与融资结构，同时融资结构也会随着投资结构的变化而进行调整。

2.融资决策阶段

融资决策阶段会对融资期限、融资款额、融资费用等进行综合评价。融资者在融资阶段会明确房地产开发项目的目标，并且会将可能的融资方案进行系统比较，最终确定融资方法。

3.融资谈判

该阶段主要由融资方起草方案，并与相关融资渠道方进行谈判，综合双方对房地产开发融资的要求，对融资方案进行修正与调整，以符合整体项目的投资结构。

4.融资执行

在达成共识的前提下，需要根据融资方案来执行实际融资，该阶段还包括签订融资文件并进行备案、执行详细的融资计划、对融资过程中可能出现的风险进行控制并控制资金使用情况等。

三、房地产开发企业财务预算管理的主要问题

（一）对财务预算管理报告的认识问题

房地产开发企业的财务预算管理工作是对地产开发及销售过程可能产生的所有收入与支出费用进行预算，以确保房地产开发流通的资金支出，保障工程施工的持续开展，并且合理安排后期销售流程，掌握房地产销售的经济效益情况，在整体的房地产开发过程中，是保障成本、资金、工期等情况的关键工作，而预算管理期间编制的财务预算报表与报告，便是将收入支出数据直观呈现于书面的最好方式。

目前财务预算报告的主要问题在于企业内部的认识存在错误与偏差，将预算报告的编制交由企业财务部门完全负责。这种情况使得财务部门忽略了与施工部门、销售部门的交流，无法掌控工程设计规划、设备材料采购、交通物流运输、工程开展情况等信息，一定程度上影响到了财务预算报告的可靠性和真实性，无法体现财务预算管理的综合性和广泛性。

（二）财务预算管理的准确性问题

财务预算管理的损益预算以及资金预算是系统性的预算工作，因此需要经过的流程工序长、涵盖的相关部门多，造成了财务预算管理准确性不稳定的问题，执行率也存在明显差异。另外，企业内部财务部门的业务能力以及财务预算管理经验也是导致财务预算管理准确性不稳定的问题所在，预算执行力以及统计整合能力不高。

（三）注重年度预算，忽略流程预算

当前，房地产开发企业存在侧重于年度预算与年度财务报表的制定，而忽略了开发与销售过程中的具体项目的预算工作。房地产开发是周期性的流程，从初期的获得土地产权到工程竣工再到最后的房地产售罄，期间需要经历至少两年左右的时间，在这段周期内可能发生与计划不相符合的事件，因此就需要对开发过程中的具体项目流程进行预算。目前，房地产开发企业使用传统的年度预算与年度报表方案，无疑是轻视了房地产财务预算的完整性与客观性，以年度预算为引领的预算管理不利于开发企业的宏观战略发展与管理。

（四）财务预算管理的考核机制问题

目前，在大部分房地产开发企业内部，财务预算管理的考核机制并不完善，没有建立起系统且严格的责任制度。财务部门在进行预算管理前没有签订责任合同，企业内部没有相关的奖惩制度，也降低了财务预算人员的工作积极性与责任心。在后期的考核过程中，财务部门会回避主观因素以及业务能力问题，而强调预算过程中的客观原因以及市场环境与政治环境对预算结果的影响。

四、强化财务预算管理的措施

（一）提升现金流通程度

在房地产开发过程中，现金的流通是多项工程工序持续开展的关键所在，因此，当前房地产开发企业应当将现金作为开发的主体，确定其主导位置。以流通的现金支持来偿还银行贷款等支出款项，避免市场环境对银行贷款利息率造成的影响。

（二）加强各部门交流

房地产开发企业应该以财务部门为中心，加强财务部门与企业内其他部门之间的交流与联系，保障财务部门掌握工程设计规划、设备材料采购、交通物流运输、工程开展情况等信息，将财务预算管理涵盖到房地产开发的各个环节。在提升财务预算管理效率与可靠性的同时提升部门之间的流通程度。

（三）关注国家政策变化

在房地产开发过程中，国家进行的宏观经济调控以及政策颁布与实施，很大程度上影响了开发的经济效益以及成本支出程度。关注市场环境变化，实时掌握政策变化情况，结合最新的企业经营情况以及生产指标，对企业财务预算管理的具体项目进行修正与更改，测算出最符合当前政策情况的财务预算与收入盈亏情况，通过调控预算方案、预测年度财务状况等方式，保障工程顺利开展以及后续销售流程的正常展开。