社区医院盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇社区医院盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：支气管哮喘；社区卫生服务；无缝隙护理管理。

支气管哮喘是一种气道的慢性炎症性疾病。是由肥大细胞、嗜酸性粒细胞和T淋巴结胞等多种细胞参与，大多在支气管反应性增高的基础上由变应原或其他因素引起不同程度的弥漫性支气管痉挛、黏膜水肿、黏液分泌增多及黏膜纤毛功能障碍等变化。气道炎症引起易感者广泛气道狭窄和可逆性气道阻塞症状，可自然或经治疗而缓解，并可导致气道高反应性。本研究采取从医院社区无缝隙护理管理，对护理人员进行规范化的培训，建立系统的监控体系，对支气管哮喘患者出院后实行全面管理，为患者提供长期的多种形式的、个体化的干预措施，探讨其对支气管哮喘患者规范用药，提高自我护理和症状监测水平。研究表明，支气管哮喘患者由于缺乏对疾病相关知识的了解，可能会导致患者急性发作概率提高。为减少支气管哮喘的急性发作次数、降低平均住院日、缓解部分患者住院难的问题及减轻经济负担，我院应用社区无缝隙护理管理模式在支气管哮喘患者中的护理实践取得满意的效果，现报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料 选择我院2013年1月～2014年4月在40例支气管哮喘患者，随机分为干预组和对照组各20例，男性34例，女性6例。合并慢性阻塞性肺疾病21例。入选标准：①年龄≥18周岁；②符合中华医学会呼吸病学分会哮喘学组制定的《支气管哮喘防治指南》中临床缓解期哮喘诊断标准；③非激素依赖治疗者.有正常的思维.语言和生活自理能力；④无严重的心肝肾疾病和功能不全。排除标准：①对吸入治疗过敏或不能耐受；②孕妇和哺乳期妇女；③对本研究部支持不合作。入选40例患者，根据对象入组时间编号，采用随机数字表将研究对象分成对照组和干预组各20例，对照组失访5例，干预组失访3例，实际样本数对照组15例，干预组17例。两组性别、年龄、病程比较，差异无统计学意义（均P>0.05）。

1.2方法 将我院住院的40例支气管哮喘患者随机分为干预组和对照组，每组20例。两组均接受基本的健康教育和用药指导，对干预组采用从医院到社区无缝隙护理管理模式，与社区建立联系定期到社区进行知识讲座和解答相关的疑难问题。

1.2.1对照组 对患者及家属实施健康教育，内容包括服用药物指导、饮食指导、诱因的识别和预防、运动的指导、解答患者关于疾病知识的相关问题，并发放哮喘的相关宣传资料。

1.2.2干预组 干预组除与对照组实施相同的健康教育外，根据患者的症状、病程及个性化需求，实施家庭访视、电话随访、专家门诊、健康教育讲座等综合干预措施。并在此基础上接受为期半年的院外延续护理。将呼吸科护士中工作>10年的4名护士列入延续护理小组，并集中进行相关理论知识及布地奈德福莫特罗粉吸入剂的吸入技术标准化培训，考核合格后方可参加延续护理小组。

1.2.3随访 出院时发放联系卡，出现任何问题可直接与延续护理小组护士联系，获得咨询与指导，电话随访1次/w，每月家庭访视1次，护理干预主要内容：心里干预。与患者交流，鼓励患者进行自我表达，和患者共同制定治疗方案，提高患者治疗的依从性。生活干预。监督患者纠正不良生活方式，注意控制尘螨，避开花粉，禁养宠物，告知患者如有明确的过敏原，应尽快脱离诱发环境，帮助患者找出致敏感食物并避免食用，饮食宜以优质蛋白质.多种维生素及糖类为主。指导患者在缓解期进行适度的体育锻炼，如走路，扩胸运动，缩唇式呼吸和腹式呼吸等。药物干预：督促患者遵照医属时服药，指导患者正确服用平喘药物（泼尼松、茶碱类）并观察药物不良反应。对可能加重或诱发哮喘的药物，应避免或慎用，如普萘洛尔、阿司匹林等。家庭干预：加强对家属的健康教育，教会患者家属一般的哮喘防治知识，正确识别支气管哮喘发作的初期症状（包括鼻痒.打喷嚏及胸闷等），学会支气管哮喘急性发作的紧急应对措施等。家中备有氧气，给予患者合理饮食；支持患者在缓解期，针对过敏原做脱敏疗法，应用疫苗.菌苗及免疫增强剂。延续护理小组在每月随访时，根据哮喘学组制定的哮喘测试控制表对患者自我哮喘控制进行测试，预约复诊时间，由呼吸内科医生更改治疗方案，延续护理小组根据该治疗方案进行个性化的指导。

1.2.4健康管理 延续护理干预组成员每月安排集中教育和哮喘防治经验交流会，主要方法：成立哮喘之家，由医护人员、患者、家属、社会志愿者共同参与，安排健康讲座2期/月，通常选择星期三上午到社区，以讲座、录像、座谈等方式进行，系统讲解哮喘常识，学习和掌握各种药物吸入装置的正确使用方法等；开展由医生与患者之间互动，同时进行经验交流。督促患者每月至少参加1期培训。

1.3评价方法 出院3个月后进行健康知识调查，出院6个月后进行哮喘评分问卷调查，统计因支气管哮喘急性发作住院治疗的次数。

1.4统计学方法 采用SPSS 13.0软件进行统计学分析，应用t检验，检验水准α=0.05。

2结果

干预后两组健康知识得分，哮喘评分，住院次数比较，见表1

3讨论

哮喘治疗的新概念认为，哮喘治疗目标不只限于尽快控制哮喘急性加剧，而且应预防和减少反复发作，延续护理干预是住院护理的延续，是以护理人员为核心，将患者的护理从医院延续到社区。并更有针对性巩固患者的治疗效果。尽管支气管哮喘不能根治，但通过有效的管理和护理，可以实现哮喘的控制。患者对哮喘相关知识的掌握、峰流速仪、定量雾化仪（简称MDI）及平喘药物的使用等方面均明显优于对照组，其年平均医疗费用、哮喘重度及危重度急性发作次数明显降低。

总之，哮喘的延续护理已成为哮喘防治工作中不可缺少的重要组成部分，延续护理需要多专业团队合作。对支气管哮喘患者实施从医院到社区无缝隙护理管理模式，自我护理行为的形成与固化、减少急性发作次数、降低平均住院日、缓解部分患者住院难的问题及减轻经济负担等具有实际的临床意义[1-3]。

参考文献：

[1]张红玲.支气管哮喘患者的护理[J].中国保健营养，上旬刊，2013，5.

篇2

但厉兵秣马者众，敢于尝鲜者寡。目前，社会资本主要集中于以养老社区开发运营为主的养老地产。活跃的投资机构主要包括房地产企业、保险企业，以及民营养老服务机构。

养老产业是片蓝海，处处充满着机遇，也时时伴随着风险。要想享受养老服务市场带来的机遇，必须建立行之有效的商业模式。

解析要素，设计模式

商业模式设计不仅需要缓解和规避产业的系统风险，更要为企业带来持续的经济收益和竞争优势。商业模式是特定业务为顾客、企业创造与传递价值的系统呈现。在考虑外部产业环境因素条件下（如产业政策、市场规模等），养老服务产业的商业模式设计应该聚焦于价值主张、关键资源、业务平台和盈利模式四大关键要素。

开发价值主张

有力而聚焦的价值主张是商业模式的基石，它包含确定目标顾客、凝炼价值诉求，以及开发产品/服务组合，可以形象地表述为“找对人、说对话、做对事”。

确定目标顾客

产业中的目标顾客，可以依据需求层次与生活自理能力分为四类典型目标客户群。

低端自理型老人群体，是绝大多数政府和社会福利性质养老院所面对的目标顾客，它们在最低成本约束下提供基本养老服务，如老人床位、基础看护、娱乐等生活设施与服务。低端介护型老人群体成为中小规模民营养老服务机构的主要服务对象，是以灵活服务、个性需求为特点的中低端养老服务产业的“长尾市场”。

高端自理型和高端介护型两类群体，一般具有较高文化水平和购买能力，几乎没有家庭负担（如照看孙辈、资助子女等），因而有比较广泛的兴趣爱好和社交圈子，在生活和消费理念上更能够接受新式观念。他们应是行业重点关注对象。

凝炼价值诉求

价值诉求反映企业为顾客提品或服务所包含的核心利益，超越产品或服务形态本身。

以产权销售为内核的养老地产项目，对目标顾客而言，不仅意味着拥有独立、舒适的居住条件，可能还包含“老有所居、老有所依”的人生成就，以及可供遗赠子孙的增值资产。

以保健疗养为卖点的养老服务项目，其价值诉求重点可能并不在于是否从产权上拥有住所，而是作为尊贵会员所享受的定制化服务。

企业应该针对已确定的目标顾客，在深入调研和分析其需求特征的基础上，开发具有吸引力的价值诉求。

设计产品/服务组合

产品或服务是企业向顾客交付价值的载体，也是顾客购买的核心内容。在养老服务产业，产品或服务都是以组合的形式出现。无论是养老地产，还是地产养老，都表现为“居住环境+生活服务”的硬产品和软服务组合。

在硬产品方面，核心要素包括居住小区选址/规模、产品形态（产权销售/会员制/租赁）、居住条件、医疗与娱乐配套设施，以及定价策略等方面；在软服务方面，护理团队服务水平、医疗服务机构规模及服务能力，以及日常起居综合服务品质等是关键因素。

不同顾客对产品/服务组合各要素的匹配要求存在差异。例如自理型老人对居住空间私密性、娱乐及理疗设施完备性的关注更多，而介护型老人更关注居住小区的护理水平、医疗服务能力等。

整合关键资源

关键资源是企业商业模式持续竞争力的来源，它涵盖企业掌握的核心资源与能力。养老产业的参与企业大致可以分为保利、万科、复星等为代表的“房企系”，新华保险、泰康人寿、中国人寿等为代表的“险企系”，以及其他民营养老服务机构。

不同的企业类型具备各自的核心资源和能力。对于地产开发商而言，其核心资源在于地产项目开发经验、与地方政府良好合作关系，具备地产项目短期融资、开发与管理、物业服务等方面能力；保险企业则具有寿险产品开发管理、医疗保险与服务等领域经验，具备运用保险资金长线投资、进行长期经营和开发养老服务周边产品的能力。

其他民营养老服务机构，具备更准确地把握和理解养老市场顾客需求，更高效地开展机构运营和价值输出，更宽泛地衔接社会资源的核心资源，并具有形成差异化竞争模式、服务利基市场，以及通过个性化产品开发，识别并满足“长尾需求”的能力。

例如上海亲和源公司开发的养老社区采取“销售+持有运营”方式运作，前期自主进行养老社区的开发和运营，并采取会员制发售，进而在后期将更多资源投入到社区服务管理。

打造业务平台

任何优势资源和能力都可能伴随着短板。

从产业发展层面看，养老产业发展“前途光明、道路模糊”，其本质原因是参与市场角逐的各类型企业群与生俱来的典型优势和劣势。因此，打造具备核心竞争力的特色业务平台，是弥补企业竞争资源短板、创新养老服务产业商业模式的核心内容。无论是企业价值主张，还是关键资源，都需要通过特定的运营流程和体系进行高效率配置和最大化呈现，这就需要企业通过业务协同和战略合作的方式打造业务平台。

战略合作 通过战略合作实现优势资源互补是快速获取综合竞争力的不二法则。擅长地产项目开发运营与物业管理的房地产企业可能在老人护理、保健理疗方面存在资源和能力缺陷，同时在养老服务产业开展长期运营中也并无经验和资金方面的优势。

那么，企业可以通过选择具备相应资源优势的医疗机构，打造养医结合专业团队，或引入纯粹财务投资机构参与，规避中长期财务风险。万科在开发杭州某地产项目时，通过向当地资质最好的医疗机构无偿赠送社区医院房屋产权，在小区开办社区医院，从而带动该项目销售量价双升。上海亲和源则引入美国挚信资本作为财务投资机构，也是有效缓解长期投资压力的战略布局。

业务协同 养老服务产业投资周期长、单位回报率低，使企业很难依靠会员费、租赁费、服务费等常规业务收入，以及政府可能提供的一次性运营补贴、床位补贴或税费优惠来获利。在养老服务产业，以目标顾客群为圆心，将针对养老群体的各类业务进行协同，是实现企业盈利最大化的重要手段。

在业务协同方面，“险企系”的资金和业务属性与养老服务产业更加匹配：一方面可以衔接医疗保险、护理保险等养老保险产品，开展交叉销售和捆绑销售；另一方面，带动护理服务、老年科技产品、老年旅游服务等产业，延伸养老保险产品价值链。

设计盈利模式

盈利模式是界定企业以利润形式为自身和股东获取价值的方式，它将复杂财务公式提炼为盈利生成过程中最关键的四大变量：收益模式、成本结构、目标单元盈余和资源周转率。养老服务产业的盈利模式大致可归为产品主导型、服务主导型和混合型三类。

产品主导型 以高端自理型老人为目标顾客群，通过老年公寓等地产项目的开发、销售和管理获得一次性收益。由于房屋产权销售有效覆盖社区开发建设成本，因而产品主导型养老服务的单位盈余水平很高，而资源周转率很低。影响产品定价的成本因素主要是社区开发建设和管理成本。房地产开发企业是产品主导型养老服务的主要提供方。

服务主导型 由于保监会明确规定保险公司不得以投资不动产为目的，参与或变相参与一级土地开发。因此，保险企业介入养老服务产业主要以服务主导型盈利模式为主。通过建设老年社区，以会员制的方式吸引高端介护型老人为主体的养老人群。服务主导型盈利模式不涉及到产权售卖与转让，因而资源周转率高，但单位盈余水平低；以服务成本和管理成本为主体的成本结构，决定了规模效益是其获利的重要保障。

混合型 以床位租赁费、外加管理/服务费为主要收益，主要面向低端自理型老人群体，能够获得一定程度的政府补贴。民营养老服务机构以建设养老院为载体，以最具经济性方式提供基础服务，通过较低运营成本，获取规模效益的方式实现盈利。

无法对抗的风险

在机遇背后，养老服务产业也隐藏着相互影响的风险：政策、金融、市场和传统文化。这些风险，仅仅依靠商业模式设计是无法规避的。

政策风险 政策风险主要体现在政策有效性和稳定性两方面。国家出台了一些养老服务相关政策，但是令人遗憾的是，地方政府并没有相应出台具备系统可操作性的配套实施办法及措施。中央政策如何有效地影响市场，还存在诸多的不确定性因素。

金融风险 养老服务产业一次性投入高，回报周期长。普通养老地产社区的建设周期一般为3～5年，建成后可运营50年左右。开发企业不仅面临住宅开发的一次性投入，还有医疗服务中心、老年活动中心等医护、娱乐等配套设施和服务的持续投入。

若在出租率和预付费水平不确定的情况下，企业试图通过长期运营获得收益将面临极大金融风险。保利北京和熹会预计需要运营30年才能收回成本。其负责人也承认：“现在所收的会员费不要说土地成本和建筑成本，连装修成本都远远不够。”

若养老地产项目没有得到土地出让及相关税费优惠，以及政府补贴等政策扶持，仅仅以租赁和服务几乎不可能实现盈利。

市场风险 北京养老助残服务管理中心，北京首个社区养老“服务托管”模式试点机构，在获得免费设备和场地等政府优惠政策之后，于2013年7月正式营业。但它在试运营以来却不得不面对亏损的尴尬；北京某地产商开发建设“只租不售”老年公寓，拥有110个公寓单位，但开盘近五个月也才出租6户。养老产业的潜在需求很大，但有效需求不足，市场风险仍然很大。

中国老龄化处在城乡二元经济结构、社会整体发展水平不高的背景之下。已进入或即将进入老龄化社会的国家中，中国“未富先老”现象更为严重。2014年，中国企业职工月人均退休金为2082元。养老人群所掌握的财富较少，直接影响其购买力。

文化风险 “养儿防老”是中华民族的传统观念，居家养老是几千年延续下来的传统习惯。如何将养儿防老变为产业养老？如何让习惯于居家养老的老人走进老年公寓、老年社区？

篇3

作为全国首个地方性居家养老服务条例，北京市居家养老服务条例“首次明确了政府、企业、家庭、社会在养老上各自承担的责任”，北京市民政局副局长、新闻发言人李红兵这样表示。

同时，政府应当引导、支持、鼓励企业和社会组织参与居家养老服务的提法， 也吸引了很多房地产企业的注意。

养老产业本身就是许多房企已经开始关注的新领域。居家养老，也让不少房企看到了新的市场空间，当然也有许多制约因素需要突破。

养老服务市场巨大

在西城区椿树街道，中信国安投资有限公司在这里共建立了3个养老服务项目，其中19号院助老服务站和56号院养老护理所已经建成。2月4日，记者来到19号院助老服务站时，遇到多位老人前来参观体验。

据介绍，椿树街道辖区面积1.09平方公里，户籍人口3.94万人，其中60岁以上老龄人口9136人，占户籍人口总数的23%。而在老龄人口之中，80岁以上的占比超过20%。大量的老龄人口就产生了明显的居家养老服务需求。

中信国安投资方面人士告诉记者，19号院、56号院的场所都由街道提供，养老服务主要辐射街道内的自理及半自理老人。考虑到老城区内老人实际情况，助老服务站将推出“助餐、助浴、助洁、助急、助医”等基础居家护理等上门服务，服务站内还为老人提供休息室、娱乐室。

2015年，中信国安投资有计划在五环内铺开更多的养老服务点。

不止是市内成熟社区有养老服务需求，郊区也成为房企拓展养老服务的必争之地。

2月3日，北京今年首宗配建养老设施用地――顺义新城17街区一地块受到首创、龙湖、金融街等8家企业争抢，最终首创以5.98亿元加上现场竞报2.6万平方米限价房的条件成功拿地。该地块剩余不到2.9万平方米的纯商品房部分，楼面价达到2万元/平方米。这宗地块内就包括3.46万平方米的养老设施。

此前如万科在房山、中投发展在密云、东方太阳城在顺义等都开始涉足养老服务。

万科集团高级副总裁毛大庆认为，目前北京老龄人口呈现基数大、密度高、增长快三大特征。2012年北京60岁以上老人为263万人，到2020年预计超过400万人。且在“421”的家庭模式下，老年人空巢化趋势明显，高龄老人、独居老人、失能失智老人增加。这也就产生了巨大的养老服务尤其是养老地产的巨大需求。

“医疗+养老”还缺中间的加号

按照北京市“9064”的养老服务模式，到2020年，90%的老年人在社会化服务协助下通过家庭照顾养老，6%的老年人通过政府购买社区照顾服务养老，4%的老年人入住养老服务机构集中养老。

在业内人士看来，居家养老服务和社区养老的界限并不是泾渭分明的，总体上都需要社区、社会化机构提供必要的养老服务。而对于养老服务来说，首当其冲的就是医疗服务。无论是居家养老、社区养老还是机构养老，都需要“医养结合”。

但在目前的条件下， 医疗服务和养老服务的结合还远远不够。毛大庆就认为，目前的医疗机构和养老机构互相独立、自成系统，养老院不方便就医，医院里又不能养老。因此，在养老地产开发方面，政府应房加强有关企业满足老年人医疗、保健需求的整合能力。

毛大庆认为，在朝阳区双井，养老机构恭和苑托管社区医院的做法值得借鉴。牌照由政府颁发、医生公开招聘，既面向养老机构又对外开放。

对于更零散的居家或者社区养老服务站点来说，医护人员的灵活执业资格也是养老服务需要面对的一大问题。

北京一家养老机构负责人对记者表示，无论是新老社区，社区医院或者社区服务站普遍面临人手短缺的问题。对于养老服务机构来说，有许多拥有执业资格的医护人员，“他们原来在三甲医院都可以打针输液，但是到了养老服务点，就不允许做。”这位负责人呼吁，“医护人员多点执业应该有条件放宽至养老机构。”

中信国安投资养老事业部人士则对记者表示，养老机构能获准提供基础的医疗服务是好事，但同时也提出了相应的保险制度应该完善。养老机构的医护人员应该有专门的保险，应对服务中可能出现的风险。

社会化养老需要政府托底

无论是居家养老、社区养老，还是机构养老，引入社会化力量，企业就需要考虑投入与产出的关系。

在顺义新城17街区地块成交前，一家中字号房企人士对记者表示，养老机构如何运营，企业盈利模式怎么构建，是拿地必须考虑的问题。“我们看不清投资回报，就没有报名拿地。”

有房企人士也表示，对于新项目中的养老设施，运营回报率不是问题，但资产回报率就很低。这也成为目前房企探索养老业务的一大障碍。“这就是现在探索养老业务的以大房企居多的原因，回报率低，有的企业耗不起就不能踏足这个领域。”

上述中字号房企人士也建议，为鼓励更多企业参与养老服务，政府出让配建养老设施土地，应该在出让方式上让利于企业，最终实现让利于民。

一家在北京郊区开展了养老服务的房企负责人对记者谈到，企业通过招拍挂拿到土地，按照企业的逻辑来运作，高价土地最终将变成高价产品，无论是租是售，价格可 能都不会低。企业定价如果得不到市场响应，一方面会造成直接的资源浪费，养老设施达不到养老的目的；另一方面也可能影响未来更多企业的参与热情。

不过对于配建养老设施的项目来说，还有平衡之术，可以通过项目中商品房的销售弥补养老设施投入的不足。对于建设在成熟居民区特别是老城区的养老服务站来说，居民购买力不足是企业必须面临的问题。

中信国安投资方面人士介绍，椿树街道19号院和56号院的场所都是由街道提供，公司还从市里争取到有关资金补助，其余设施改建、配备以及人力成本等由公司负担。对于企业而言，有投入就要考虑产出，至少收支平衡。但在目前调研中，确实发现周边居民支付能力较低的问题。“我们可以提供15块钱的优质餐，但老人就习惯于5块钱解决吃饭问题。”

篇4

以区域购物中心、生活中心、社区商业三个产品形态，包围和服务旗下362个社区、40万住户、约300万的社区人口，社区商业为主要突破口，盘活社区的用户和数据资源，结合金融、生活等多样化服务，由积累客户到客户管理。

1709.48亿元，这是万科在2013年的销售数字，再一次刷新了行业纪录，2014年这个数字目标是2000亿元。增量从哪里来？

2013年1月，万科组建商用地产管理部，万科副总裁毛大庆成为主要负责人。差不多一年时间，圣诞节的时候，第一个项目北京金隅万科广场开门营业。其实，过去三年间，万科曾先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立了商用物业管理有限公司，算是在社区方面早有摸索。

今年，万科将有一批社区商业和区域购物中心陆续开业，商业地产模式陡然加速，在某种程度上或将成为万科最大的增量来源。

从试验到实战

现在有个共识，中国房地产市场已经进入“下半场”，告别暴利时代，趋于平缓运行。有研究数据显示，2018年前后，中国房地产市场将很有可能从增量市场转为存量市场，销售面积将出现历史性拐点，步入平缓和下滑期。而且，未来5年内，绝不排除房地产深度调整的可能性。当游戏规则发生了变化，房地产企业都必须重新检视自己存在的方式和策略时，万科自然对未来趋势也心知肚明。

拿北京市2013年卖的地来看，三分之二都是非住宅，而北京万科买的11块地中，9块都不是纯住宅用地。用毛大庆的话说，“王石也知道必须因时而动，与时俱进。‘城市综合配套服务商’也是王石提出来的。”进一步讲，“万科不仅要做商业，商用地产更是万科转型成为服务型企业的一个很重要的通道或者抓手。”

按照万科的最终设想，产品形态被划分为定位于区域型购物中心的万科广场、集中型社区商业的生活中心，以及定位于社区商业街的邻里家。其中，万科广场是大型区域购物中心，体量为10万平方米级，比如金隅万科生活广场，试营业当天客流量就有6万人；生活中心面积略小，约两三万平方米，也已经有项目在运行；邻里家则为社区商业，比如北京新五街、杭州新街坊。

2013年开业的中粮万科城在毛大庆眼中是一个标志性项目，虽然围绕社区，但体量上更接近一个大型区域购物中心，有7000户居民，约2万人口入住。

就像我们嘲笑买椟还珠一样，对于房地产企业来说，最有价值的资产也不再是房子，而是居住在房子里的人。围绕他们的需求做文章，才有更广阔的前景。区域性购物中心，如能更加细致地分析客户构成和需求，针对性地提供独特的服务，甚至能像社交网站一样找到用户的痛点，辅以极佳的用户体验，就能把用户牢牢固定在你的地盘上。难度在于，这方面缺乏可以参照的范本，做大还是做小、业态如何选择、中端还是高端……这不仅要和先有的商业地产模式做区分，更要经过一轮又一轮的调整，逐渐磨合。

万科做商业地产，总裁郁亮在持续强调、副总裁毛大庆也在持续强调的是，主要以社区商业为主，因为这种模式低投入、稳回报、低风险，规模效应更加明显。尽管单个项目的收益率不一定很高，但是通过规模效应的放大后，收益依然相当可观。更重要的是，社区商业能让万科这艘大船迅速调头。

社区模式升级再造

2013年10月29日，万科宣布出资超过30亿港元认购徽商银行8.83986亿股，一旦徽商银行上市成功，万科就是最大股东。万科在公告中强调此次认购是定位集团的社区金融服务，开辟新的业务领域。深化社区服务的初衷显露无疑，对于万科这种典型的房地产公司来说，控股一家区域的城商行，不管是从整体的战略布局上，还是短期利益提升上看，都是强势加分项。

郁亮也在内部邮件中称，投资徽商银行是在打造万科的社区生态服务系统。说白了，长期来看，住宅开发仍是万科的主营业务，不会改变。万科做商业既是为了更好地做住宅业务，以社区商业为主，同时也为了寻找新的增长点。

万科目前管理着362个社区、40万住户、约300万的社区人口，未来5年将可能增加到500～600个社区，100万住户，约800万的人口规模。这种体量转化到社区金融上，真够吓人，未来可以怎么做？

可行的思路是盘活社区的用户和数据资源，结合金融等多样化的服务，为社区住户带来更多快捷、便利的顾问式服务。这也符合万科转型的需要，做配套，做增值，由积累客户到客户管理。

眼下万科做的社区商业路径同样如此，即从社区住户开始，藉由社区商业服务，建立一个强大的社区网络，通过一个个强应用，把社区里人的信息汇集起来，建立数据库，计算商业价值。

2012年6月，“第五食堂”成为万科旗下首家社区食堂，先是入住深圳坂田万科城，之后逐步辐射。从东莞金域蓝湾和北京长阳半岛，到厦门金色悦城、上海尚源、深圳四季花城等项目，“第五食堂”成为万科社区商业的标准配置，是可以复制的品牌了。

继“第五食堂”之后，2013年3月，北京万科位于房山长阳镇首个社区菜市场“幸福街市”开业，就近提供各类农产品和食品，解决了片区7000户居民的“菜篮子”问题。

更远的构想，万科对每个社区的配置是“五菜一汤”，即银行、幸福街市、第五食堂，以及将要增设的洗衣店、社区医院、超市等配套设施，形成闭环。最理想的状况，住户可以在小区外方圆一公里之内，完成所有必需服务。

毛大庆给出的方案是“新建成的社区达到10万平方米，都将计划配备1000～1500平方米的生活配套。按照不同的社区定位，‘五菜一汤’的规模配比及品牌档次分为基础型、升级型、精品型等。”例如一个社区项目，开始时是第五食堂和幸福街市，成熟后，则可以考虑以引进品牌快餐/大型中餐和便利店（含生鲜）作为替代方案。

确定了社区商业的基本构架后，万科也尝试更为专业的运营方式，比如“五菜一汤”是从香港领汇基金学来的，现在则把它直接请进来。2013年底，万科和香港领汇基金签订战略性合作意向书，拟定在2014年和2015年共同寻找中国零售业的投资机会。

领汇基金能给万科带来什么？

一是，管理经验上；领汇拥有约102万平方米零售设施，是香港最大零售设施业主，在零售物业的管理运营方面可谓经验丰富。

二是，产品经验上；领汇将社区商业资产注入上市，开创了成功的社区商业盈利模式，对服务基层消费者、迎合居民需求，也有独到心得。

三是，资金渠道上；背靠政府和雄厚的物业资产，使领汇基金更容易获得银行贷款。资料显示，2008年金融危机中，领汇获得了13家银行30亿港元的银团贷款。

未来，在社区商业可持续发展的问题上，万科可以借鉴领汇的成功经验，甚至可以引进领汇作为管理方，通过统一规划、集中管理树立品牌形象，提升社区品质。不难想象，万科把所有资源聚拢起来后，未来的想象空间会有多大。

甚至都不需要想象：客户住的房子、看病的医院、吃饭的食堂、买菜的菜市场、购物的超市、刷的银行卡，叠加一下是什么？完美的消费者。万科几乎拥有用户的任何信息、了解他的各种需求，甚至把控着他的时间节奏，也就是说，万科可以看人下菜了。

当占领市中心、新中心，开发各类商业综合体、购物中心，已经近于疯狂，一个商业中心甚至被切割成十多个小商业区，人流被极大分散，集群效应不再。此时逆势而为，占领人口基数更加庞大、更具消费能力的实体社区，打开一个与消费者深入接触的入口，进而抓住社区顾客，形成深度互动。对于像万科这样的以住宅为主的房地产公司来说，已经成为极具充满诱惑力和挑战力的事。

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第一步：拆解消费者

一个好的店家，首先要非常了解消费者，准确洞悉消费需求和各种变化。多数情况下，消费者需求包含三个层次：基本需求、便捷需求和体验需求。

基本需求指人们为了生存或生活而赖以为系的物质或服务要求，比如吃饭、穿衣等。对于店家，基本需求是“利基市场”（Niche Market）—只要是卖吃的或穿的，就存在天然的消费者群体。因为基本需求属性，这类市场的供给能力往往非常丰富，竞争也较为激烈。

便捷需求指消费者希望便利、快捷地达成交易，这往往与人们的社会属性有关，居住的社区、工作的场所、经常出没的地方乃至电商配送能力等，都可能成为消费者追求便捷性的要求。通常条件下，以消费者为中心的方圆500米是最佳便捷消费半径，而方圆3公里可能是最大消费半径。当然，这个判断还要依据产品或服务的属性、交通便利、社区规模或电商的效率等情况分别看待。

体验需求指消费者在交易过程中能够产生的意外感觉，或为了追求某种独特性而产生的消费意外。体验需求往往受消费者心理因素驱动，供需关系达成具有不确定性和臆断性。广告、品牌、口碑、试用或互联网（微博、评测）等因素，都可能有助增加消费者的体验需求。

由于人是一种社会化动物，而且随着社会流动性增强、社交手段愈加丰富及移动互联网技术的广泛应用，当消费者身处不同环境时，他们的需求层次是有明显不同的。准确洞悉不同社会环境或市场特征，读懂需求层次叠加，是开店的一大学问。

例如在居住的社区，基于生活保障的需求相对较高，其基本需求会更多指向超市、便利店、理发、小吃店、社区医院等，便捷需求会起到相对重要的决定性作用。我们经常看到，生活社区中大型超市往往寄生了很多生活保障类小店铺、小区内的便利店等，都是基本需求和便捷需求叠加后所产生的市场效应。相反，如果一个卖驴肉火烧的小店铺开在了社区内较为偏僻的场所，则可能因为便捷性问题而缺少获利条件。

再如一线城市中的中央商务区，消费者的基本需求或指向工作餐、便利店、咖啡店等，对便捷性的要求或更高。CBD一族或有很强烈的体验需求，或可能因此产生对美容塑身、健身、高端购物、格调餐厅等消费欲望。因此讲，商务区的需求更加多样化。

店家应对消费叠加的能力构成了其战略定位、经营策略、竞争策略和应变能力等。而在电商崛起、移动互联网日渐普及的今天，店家的选择更加多样化了。例如京东商城，最初在一线城市以销售3C产品起家。这类产品通常不属于基本需求，便捷性要求也不高，消费者受互联网上的产品评测、广告、促销、品牌吸引、免费配送等因素影响，会产生很明显的体验需求。但在三线以下城乡，受条件所限，消费者通过互联网购买3C产品的便捷性和体验性都不强。

第二步：打造复合供给能力

当店家要进入一个目标市场区域时，首先要搞清楚那里的消费者需求层次和特点，进而设定自身的产品或服务的供给方式、经营策略和竞争手段。按照店家提供的产品或服务的固有属性，可将其供给能力划分为高中低三个层次。

初级：紧抓刚需，抢占地段

如果店家提供的产品或服务只能满足消费者基本需求，经营上要能够紧紧抓住“利基市场”中的刚性需求。同时，应能在经营策略方面不断提升消费者的刚需依赖性。一些常见的营销手段，如客户激励（会员计划）、特别促销、客户恳谈等或有助益。

优势经营地段形成的便捷消费优势对于初级供给层次十分重要，庞大且固定流量的客户群体，总能帮助店铺获得消费者关注与青睐。店家还可以采取免费送货等手段增加便捷性和与客户交流的机会。换句话说，初级供给的竞争策略是，在满足消费者基本需求的基础上努力叠加便捷性。

初级供给面对着人们的基本生活需求，这里通常不是电商的天下。从竞争和财务角度看，这类市场通常准入门槛不高，竞争激烈，现金流而非单品毛利率往往成为店家竞争的关键，现金流也是店家的生命线。这就意味着，对于那些只提供初级供给而又缺乏足够客流量和现金流支撑的店铺而言，可能被团购、折扣卡等电子商务网站绑架。事实上，对于这类店铺，二者皆有风险。

对于现金流型业务，直营是一个良好的连锁扩张策略。

中级：注重体验，便捷制胜

对于缺乏“利基市场”效应但又具有一定需求的体验消费型产品或服务，如美容院（非美发）、电影院、咖啡厅、品牌时装店、中高档饭店、眼镜店、租车等，丰富消费者体验水平进而培育出自己的“利基市场”，应成为其经营策略和差异化竞争手段。例如租车行业，在消费者认知度不高、信用评价体系不健全、车辆交付体系不完善等市场条件下，大量投放媒体广告或借助互联网平台营销的结果或许是低效的。这个阶段，在潜在市场开设店铺，通过营销吸引消费者，逐步在该区域市场培育出大量、稳定的消费者群体，待属于自己的“利基市场”形成后再将线下业务搬至线上，或许是更为恰当的战略选择。

中级供给的两个关键竞争要素是，不断深化且触手可及的消费体验，便捷灵活的交付能力。如果店家无法让消费者产生亲近你的感觉或想法，无法在消费者不确定的需求产生时及时交付产品或服务，则可能面临艰难的市场压力。因此，品牌、商誉、客户关系等应成为店家的长期发展目标。

中级供给适合两条腿走路，线下业务相当于革命根据地，是与区域内消费者接触、互动、交易甚至品牌传播的场所。店家还应关注线上，网络营销、移动互联网乃至开设网店等技术或手段，都可以增强与消费者的互动，从而增加消费者对店家的认知。

由于并不存在天然的“利基市场”或刚需，中级供给的收入并不不确定，成本控制和毛利率水平则更为重要。要实现连锁拓展，加盟或许是更好的选择。

高级：刚柔相济

如今，市场整体供大于求的状况大大增强了买方力量。而事实上消费者又日渐受到媒介多元化（特别是互联网）的影响，处于非理想选择状态。换句话说，厂商都无法借助垄断优势绑架消费者，但消费者的抉择可能又依赖公共评价，形成主动消费与被动选择的双重境地。例如，人们在网上购物时，往往十分关注卖家的信用评级，或关注其他消费者的评价，也会参考一些专业的产品评测报告或媒介推荐。

在一个消费者行为日渐“童话”般的年代，商家其实拥有了更为多样化的产品与服务、商业模式、运营管理等方面的创新空间。其中，通过资源整合实现软硬嫁接、刚柔相济，是创新的有效路径之一。例如，纪录片《舌尖上的中国》介绍了很多地方特色小吃，这些传统店铺久藏深巷，不为大众所知。但透过《舌尖上的中国》，许多老店铺一夜之间成为了全国性的品牌店，在很多消费者心理萌生了体验消费的欲望。这样，一个原本只为基本需求服务的店铺，形成了需求叠加。

所谓刚柔相济，强调利用并整合现代媒介、移动互联网技术及各类营销渠道和平台，一方面深度挖掘“利基市场”所在，使自身提供的产品和服务能够广泛影响人们的基础消费。另一方面，有效扩展消费者体验需求的范围和层次，在文化、社交、情感、品牌等层面与消费者建立核心利益关系。例如，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在1987年买下星巴克（Starbucks）时，它只是位于西雅图的一家小咖啡公司，只卖咖啡豆，不卖饮料。那时，美国人对咖啡没有特别钟爱。舒尔茨希望把星巴克改造为“第三空间”，而不仅仅是一家咖啡店。他解释说，“第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。”舒尔茨在试图创造美国从来没有真正拥有过的东西：咖啡生活。

一方面，星巴克丰富了咖啡饮品种类，这迎合了喝惯了可口可乐、吃惯了麦当劳的美国人的饮食文化习惯。在星巴克，消费者得到了可根据自己要求而配制的咖啡饮料（没几家零售商能忍受以下这样的要求：“我要一个大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份浓缩的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放点奶油。要快，我还有事呢”）。

另一方面，星巴克咖啡店加入了家和办公室的许多元素，使消费者来到这里可以根据自身喜好自由选择一种适合自己的氛围，人们享受到了星巴克的 环境，音乐、柔软舒适的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒尔茨说：“我们不是提供服务的咖啡公司，我们是提供咖啡的服务公司。”星巴克将这种氛围最终演化为一种主流咖啡文化。公司元老奥林·史密斯（Orin Smith）说，“我们改变了人们生活的方式，改变了人们早上起床后的习惯，改变了人们享受的方法和约会的地点，这对我来说要比单纯打造一家公司更重要。”

最后一公里的对决

电商崛起对传统商业社会产生很大影响，但并未改变商业的基本交易规则——买卖依然存在，方式略有不同。现在探讨明日世界鹿死谁手还为时过早。因为，电商自身还不成熟，行业整体还未找到合理持续的盈利模式。传统店铺式零售业在积极寻求转型，有些已增加电商业务，有些则在品牌、客户关系、供应链、运营、本地化服务等方面加大投入，以进一步增强自身在特定区域市场中的卖方势力。

事实上，对于一个成熟的商业社会而言，参与竞争的任何一方都必须不断创新求变，以求赢得未来的竞争。这意味着，在从原材料到工厂再到商家的这条路上（B2B层面），如果是单纯的商品或服务买卖关系，将不会有太多秘密可言。供给链愈加透明的趋势实际上考验了商家的过程管理绩效，大型零售商（无论是电商还是传统零售商）应该会获得更为可观的规模经济效益。

对于任何种类或形态的零售商，竞争的胜负将在最终交付给消费者的一刹那间决出。而为了达到终点，商家必然会付出很多，特别是要依靠产品或服务创新去取悦消费者。未来，商家与消费者之间（B2C）的利益媾和过程将精彩纷呈，是为店铺之间、电商之间、店铺与电商之间竞争的焦点。以下几个方面，值得我们关注。

第一，客户关系而非客户本身更重要。在最后一公里，电商与店铺之间或各自之间竞争的核心是客户关系。纵向看，商家要从满足消费者基本需求向增厚体验需求升级，追求销售过程的“1+1”，诸如一人购买带动一个家庭，一次购买链接未来购买，一种购买关系其它购买。横向看，商家应关注消费者信息整合，以等质客户的消费链管理为导向，将销售行为前置到过程中，实现真正意义上的精准营销。例如，银行金卡客户与豪华车销售，移动互联网与区域商户等。客户关系营销将打破电商与店铺之间的利益鸿沟，甚至借助信息技术手段，电商与店铺、线下与线上的相互合作会成为共赢之举。

第二，品牌平台化。由于产业中上游会愈加扁平化、透明化，价格战将日渐成为营销噱头。快捷且与众不同的消费体验会成为竞争的核心要素。品牌店家应具备很强的类聚能力，使线上或线下的各类资源能够为其所用。例如，为解决配送问题，电商可能与线下某超市连锁合作建立自提点。作为回报，电商的电子券或只能在制定线下超市使用。这类思考将我们引入一种境界，基于信息流而非商品流的战略合作，将会促成越来越多的线上与线下合作，二者之间将为此搭建一个品牌强大的商业或服务交换平台。