绩效津贴分配方案范文

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关键词：高职院校；二级学院；绩效津贴；分配方案

绩效工资的实施可以扩大二级学院分配自，推进两级管理，建立和完善内部竞争、激励和约束机制，调动二级学院和教职工的积极性、主动性和创造性，促进骨干队伍的稳定与发展，增强学校办学活力，提升核心竞争力，同时可以进一步提高学院整体办学质量和办学效益，为学院的建设和发展提供保障。

1 绩效津贴分配方案设计原则

（一）以岗定酬，优劳优酬。以岗位设置为基础，以绩效考核为依据，建立教职工的绩效工资与岗位责任、工作业绩和贡献大小挂钩，与二级学院办学效益挂钩的分配制度，适当拉开分配差距，兼顾公平与效率。

（二）总量控制，动态调整。在学校核定的绩效工资总量范围内，结合学院实际和可持续发展要求，建立绩效工资动态调整机制。

（三）学校统筹，二次分配。在符合学校制定的分配原则前提下，由二级学院根据教职工个人承担的教学、科研、学生管理、服务管理等工作任务完成情况，自行设计考核分配方案，自主进行二次分配，扩大分配自。

2 教职工绩效津贴构成及二级学院绩效津贴来源

（一）绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资，基础性绩效工资包括固定部分和考核部分，基础性绩效工资考核部分和奖励性绩效工资加上在职人员暂保留高出部分总量共同组成考核性绩效工资。重庆D高职学院将考核绩效工资分为切块下拨的工作绩效津贴和学校统管的工作绩效津贴，本文以重庆D高职学院切块下拨给计算机学院的绩效津贴为例，设计分配方案。

（二）根据当年二级学院分配总额，学校确定教学工作量、教职工数、学生人数、学费收入四个切块核拨因素，按其权重分别为30%、35%、15%、20%的标准，切块核拨给计算机学院。即：计算机学院核拨经费总额=教学工作量切块额+教职工数切块额+学生人数切块额+学费收入切块额。

（1）教学工作量切块额=全校二级学院年度教学工作量切块经费总额×本院承担专业课和公共课总课时占全校各专业总课时的比例。

（2）学生人数切块额=全校学生人数切块经费总额×本院学生人数占全校学生人数的比例。

（3）教职工数切块额=全校教职工数切块经费总额×本院教职工数占全校二级学院教职工数的比例。

（4）学费收入切块额=全校学费收入切块总额×本院学费收入占全校学费收入的比例×本院学费收缴率。

3 二级学院绩效津贴分配方案设计

（一）绩效工作量的构成

各岗位类别的教职工希望获得尽量多的劳动报酬，以体现自身的劳动力的价值，教职工的收入水平可以起到稳定各类型人员的作用，因此需要在各类型人员之间找到工作量的对应关系。所以确定所有教职工的工作量分为基本工作量、超额工作量、其他工作量3个部分。

（二）绩效工作量的确定

1.根据学院近几年专任教师的教学任务平均量、学生管理平均量和实训机房管理平均量，计算出各类型人员的年基本工作量为450学时，同时根据学校要求，所有教职工年工作量的上限为760学时，所以所有教职工的最高超额工作量为310学时。

2.超额工作量包含上课、管理实训机房、管理学生等，因为所有的超额工作量均折合为学时，所以经过测算，1个实训机房的管理工作量为100学时、1个学生的管理工作量为3学时，根据工作安排，各类型教职工在符合条件的情况下可从事以上各项工作。

3.其他工作量包含从事教研室主任、专业主任、学业导师等兼职工作，以及承担科研、教研、招生、就业、宣传、课程开发、技能大赛等与学院发展相关的工作量，相关工作津贴的认定需要制定单独的津贴发放办法。

（三）绩效津贴发放标准

基本工作量绩效津贴按照学校核定的执行；超额工作量全部折合为学时量，所以根据职称职级核定学时标准；其他工作量绩效津贴的发放标准需根据实际情况另行制定。

4 对高职院校二级学院绩效工资分配方案设计的建议

（一）以学院发展目标为导向

薪酬管理是实现一定目标的基础，这个目标是二级学院发展的方向，一旦确定目标，就应该以此目标为中心工作，创造条件，讲求方法，切切实实地去实现这个目标。二级学院的绩效工资分配方案就必须紧密结合学院的发展目标，统筹考虑各类型因素，彰显人才价值，以达到吸引人才、留住人才、用好人才、富裕人员合理流动的效果，人而提高学院的核心竞争力，促进二级学院的健康发展。[1]

（二）保持合理收入差距

各类型教职工的稳定，是学院发展的保障，教师及学生管理人员是学院发展的前提，所以在绩效分配过程中兼顾收入平衡及公平的情况下，应适度向学院的一线岗位倾斜。让各类型教职工的收入差距保持在合理的范围内，可以更好的激励各类人员的工作积极性。分配的绝对公平不可能实现，所以公平不等于平均，而是有一定差异性的公平。所以要根据各类人员岗位工作特点，将收入的差距控制在可以接受的范围内。

（三）建立相对合理的绩效考核机制

亚当斯密的公平理论提到： “一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅仅关心自己所得到报酬的绝对量，而更关心所得到报酬的相对量 ，他会通过种种方法来比较确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会直接影响到他今后工作的积极性。”所以，首先需要加强所有教职工对绩效考核的参与和决策，教职工参与到考核工作中了，考核结果是否公正，只要大多数教职工认可了制度以实施，公平性就会得到提高。[2]其次要根据不同的岗位设置考核指标和权重，采用多元化评价方式，包括上下级评价、同事评价、服务对象的评价等，以获取相对公平的评价结果。

参考文献

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【摘要】目前,多数高校的收入分配主要依据教师当期成果的考核,实行当期收入分配制度。当期分配对教师成果的衡量并不全面,其导向容易使教师根据学校的硬性指标完成眼前任务,追求短平快,不利于教师和学校的长远发展。而延期分配是一种长期激励形式,能够更好地激发教师着眼长远发展。本文对高校薪酬制度领域的热点话题——延期分配等问题进行了研究,结合M高职院员工流动率偏高的情况,设计了M高职院的延期分配方案,对一年多的实践效果进行了总结。

【关键词】高校延期分配制度高职院

1问题的提出

高校的教师,作为高校教育的承担者,既是培养高水平专业人才的灵魂工程师,又是科技创新与推广的骨干力量,其享受相应的薪酬待遇,是劳动价值、知识价值与社会地位的体现。合理的薪酬分配制度,能有效地吸引人才、稳定人才、调动广大教师的工作积极性,提高学校教学质量、科研水平和办学效益,对高校的和谐发展起着举足轻重的作用。

当前,对高校薪酬设计的研究大多局限于如何完善当期分配制度,对延期分配制度的研究在国内几乎是空白。高校分配方式仍然比较单一,即基本工资、课时费和岗位津贴,这些都属于当期分配。从绝大多数高校的情况来看,对人力资本要素参与分配重视程度和认识程度都不够,特别是对学术带头人来说,虽然当期工资数额得到提高,但是,风险补偿和长期激励不足。延期分配原则和计划的设计可以弥补以上不足。在这方面,渝西学院早在十年前就推出了旨在建立终身员工补偿机制的校龄津贴制度,走在了时代前列。新疆财经大学结合校龄津贴制度,实施期权制津贴,这在探索建立延期分配制度方面迈出了新的一步。延期分配制度作为一项制度创新,如何设计出既能充分调动骨干教职工积极性发挥其带头作用,又能整合人力资源要素的延期分配方案?M高职院在这方面做了一些有益的尝试。

2M高职院的延期分配方案

M高职院的收入分配一直采用当期分配形式,整体收入水平在当地同类院校中尚属中等。但是,这几年中员工的流动率偏高一直是困扰学院发展的一个难题,尤其是一些责任感强、教学经验丰富、有较强科研能力和水平教师的离职。关于影响员工流动的因素,许多学者从不同角度进行了研究。笔者认为,高流动率除了与M高职院升格不久,长期的中专管理模式与现行高校运行方式不相适应外,其主要原因是尚未在工作环境、组织文化、薪酬待遇、发展平台创造“高地”。针对这种情况,M高职院除对现行的人事分配制度进行改革外,还创造性地设计出提出延期分配制度,并对这项制度进行探索。M高职院的延期分配方案主要内容:

(1)延期分配的对象

延期分配作为当期分配的有益补充,延期分配是薪酬计划的重要组成部分,是一项长期激励措施,可以引导教师之间的合作和知识共享,从而大大提升高校的凝聚力和竞争力。延期分配的对象主要是针对学院的部分专业技术人员、专业和学科带头人、中高层管理人员、协议需延期分配的人员。

(2)延期分配的条件

专业技术人员的延期分配应按岗位设置要求所规定的条件在本岗位工作满一年,且本年度考核为合格及以上;管理人员根据所聘岗位,职员六级及以上年度考核合格及以上人员享受延期分配;其他人员按学院相应的选拔标准聘任后年度考核合格及以上人员。

(3)延期分配的方案

①延期分配的基数统一按每月月初发放的岗位绩效工资的2倍为标准,比例按表1-1的分类标准执行。延期分配标准=基数×比例。

②享受延期分配的人员须根据双方签订的合同期限在学院服务一定的期限,延期分配享受的期限原则与聘用合同时间一致,延期分配的最短服务期限为五年,五年后开始兑现,合同不满离职的其账户被冻结,不能享受。

③延期分配根据本人年终考核的结果对计算比例进行调整,考核优秀的人员上调一档,考核为基本合格或不合格的下调一档。其他人员考核优秀的上调5%,考核为基本合格或不合格的下调5%。年度调整的应由单位承担的部分由单位一次补齐,个人无须交纳(见表1-1)。

④延期分配的人员凡在学院连续工作满十五年及以上,其单位承担比例上调5%,个人交纳比例不变;凡在学院连续工作满二十年及以上,其单位承担比例上调7%,个人交纳比例不变;凡在学院连续工作满二十五年及以上,其单位承担比例上调10%,个人交纳比例不变(见表1-2)。

3M高职院实施延期分配的意义

M高职院虽地处中国经济发达的长三角,通过发放课时津贴、课题津贴的办法使教师的收人水平有所提高。但作为事业单位无论在收入待遇还是在事业发展上与有些行业相比吸引力不够。与人力资本市场定价机制所决定的收入水平相差甚远,人才流动率偏高。对业务骨干和管理骨干的收人水平重视不够。延期分配作为一种新型的薪酬分配模式,主要功能有:一是建立长期激励机制。延期分配制度具有两个明显的特点:(1)具有递延支付性。即薪酬福利现在给到个人名下,但要在未来若干年后才能领取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出现人才擅自离开,学校可以中止这种薪酬福利的兑付。由学校收回,以减少损失,同时也提高了教师的退出成本。

M高职院在设计延期收入分配方案时,充分考虑不同教师在年龄、心理过程、个性心理倾向、个性心理特征等差别下奖励的激励效果,建立多维交叉的激励体系。延期分配制度可将优秀人才与学院的中长期发展紧密结合起来,促进了学院的持续发展。实施延期分配方案一年来,M高职院的人员流动率有明显下降,09年人员流动率仅为0.26%,取得了良好的实际效果。

参考文献

[1]吴旦.延期分配:教师激励的新形式[J].中国教育新闻网-中国教育报,2006.4.3.

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［关键词］ 高职院校； 薪酬； 分配体系

［中图分类号］ G647 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0125- 02

1 问题的提出

高职院校薪酬分配制度改革，经过10多年的试运行，在提高教职工的工作积极性、扩大办学规模、提高教学质量、稳定教师队伍等方面，发挥了重要作用。但随着教职工队伍的逐渐扩大，校内各种管理机构逐年增加，原有的收入分配体制逐渐被打破，为了维持收入分配水平，在原有分配制度的基础不断进行 “修”、 “补”，但问题和矛盾凸显，激励作用逐渐减弱，急需构建新的分配体制，以适应高职院校快速发展的需要。

2 高职院校薪酬分配现状与特点

据调查，以下两种薪酬分配管理方法具有一定普遍性：

（1） 学校按照各二级学院学生人数、课时数、专业数、教职工人数、学科专业建设等要素，进行学院绩效工资总量核算，核算后将薪酬总额以学院为单位核拨到各学院（系）。由二级学院自行制定分配方案将绩效工资发放至教师个人。这种做法的优点主要表现为：它将绩效工资核算标准的制定权限下放至各学院（系），各学院（系）可以根据各自学科特点和实际，制定细则；此方案对于高校的二次分配和过程管理向宏观管理的转化非常便利。其缺点主要表现为：该校的二级管理处于起步阶段，实际上院级的管理水平和能力还没有达到应有水平。在实施的过程中，各院系没有明确的核算细则，导致高校在绩效工资的分配方法上存在诸多漏洞，绩效分配方案起不到应有的作用，无法体现绩效工资分配的公平性原则。另外各院系之间有自己的核算标准，存在差异，可能会导致不同院系中，同等贡献的工作人员绩效工资不同甚至差距较大等不合理现象。

（2） 全校统一的绩效分配办法。该办法将教师个人的教学、科研等有关工作、成果均纳入考核范围。学校有关职能部门按照办法，核算出每一个教师的业绩点，按照业绩点数量直接发放绩效工资。这种做法的主要优点表现为：此方案较为灵活，可以根据学校不同时期的发展目标制定不同的绩效标准，对院校的重点项目和研究方向调整业绩权重，比如，对于院校的高质量科研成果，制定一个较高的业绩点系数，这样能够充分体现高质量科研成果在院校的导向作用。可以体现学校不同时期的发展重点，起到引导作用，并且可以最大限度地发挥指挥作用，提高教师要求，加快实现学校目标。其主要缺点表现在：这种方案虽然在院校管理中较为灵活，但是它是建立在学校的整体之上，对院校教学科研人员进行统一的业绩点核算。但是对于各院系之间，制定一个适合院系自身特点的实施细则较为困难，这样很大程度减小了学校二级分配的自，对于发展学院二级管理不利。整个学校统一的标准不能显示出各个院系的学科特点，缺少学校多学科特点的体现。各院系不能根据自己学院的实际工作情况制定针对性的标准细则，这样不利于调动教师的积极性。另外过于细致的考核内容给员工在实际工作过程中带来更大的工作量，不利于工作的开展。

3 薪酬分配存在的主要问题

3．1 对内缺乏激励机制

目前，高职院校薪酬分配细则的实施水平有了较大提高，但是相对于高校发展现状来说，仍然存在一些不足。其中，在内部薪酬分配的公平性方面，仍有许多需要提高和完善的地方。薪酬的公平性是衡量薪酬制度的主要标准，高校也在不断地研究以实现公平性原则。薪酬公平性不是搞平均主义，平均主义是计划经济时代遗留下来的产物，已经不适应当前发展的需要，这种平均主义缺乏激励效果，所以高校已经普遍认识到改革的重要性。但是对于薪酬公平性的改革并非一朝一夕即可完成。近几年高校开始逐步实施一些薪酬分配细则，根据教职工的不同岗位以及贡献，制订不同的业绩分配方案和岗位津贴，这样区分了不同岗位的工资薪酬标准。但是这种方案同样存在一些问题，主要表现在行政人员和教学科研人员之间。行政人员和教学科研人员的绩效考核标准存在较大差距，行政人员采用软性指标，教学科研人员采用刚性指标，完成任务的难易程度不同，导致行政人员较教研人员更容易拿到津贴，这样公平性受到了极大破坏。

3．2 对外没有竞争力

目前，由于我国高校对于高素质教研人才的认识不够，导致教研人员的薪酬与个人价值差距较大，在教研管理中关键人才的收入过低，甚至普遍低于市场水平，造成高校在引进和留住人才方面存在较大困难，极大阻碍了高校学科建设，并最终导致恶性循环。

3．3 结构缺乏合理性

目前，高校由于成本核算的原因，薪酬结构一般比较简单，大多数高校以工资为主，奖金及岗位津贴很少，缺乏足够合理的薪酬体系。一个合理的薪酬体系将会有效地提高员工的工作积极性和满意度。

4 完善高职院校薪酬分配体系应采取的主要措施

如何通过公正评价确保分配公平以激发教职工的积极性，成为地方高职院校薪酬管理中最难把握的工作。

4．1 健全以岗位绩效为基础的薪酬制度

岗位评估制度是指，高校根据各院系工作岗位的特点，对不同的岗位依据不同的标准制定与之对应的岗位价值标尺，对岗位价值评估大小，然后制定薪酬制度。高职院校应该依据自身的特点，对不同的岗位进行不同的薪酬分配，制定一套行之有效的、自成体系的岗位薪酬管理模式，将岗位定编和评聘分开考核。根据岗位的不同性质，对工作内容进行对比分类，将关键教研岗位和普通教研岗位进行分级考核，分别制定长期和短期相结合的管理方法，激励教师更好更快地完成工作任务。

4．2 校内津贴分配方案制订要有所侧重，突出分配重点

根据高职院校特点、办学目标，考虑增加课时津贴和教学成果奖励，以稳定教学效果好、教学经验丰富的教师，这样能稳定高职院校人员层次结构，也有利于高职院校办学目标的实现。在现有的资源条件下，高职院校可根据自身特点合理设立一些专项津贴，这样能较好吸引学科需要的人才，避免高职院校间办学目标不同，效益不同，却盲目提高待遇竞争同学科人才，以促进高职院校之间人才流动，形成良性循环。

4．3 突出“以人为本”的薪酬分配制度

（1） 岗位聘任与岗位考核有机结合。学校的总体绩效是通过教职工完成岗位目标来实现的，因此，岗位聘任是高职院校绩效工资实施的基础，高职院校在实施绩效工资时应同时实行岗位聘任制度，以岗定薪，岗变薪变。岗位考核是对岗位绩效实现过程的一种有效的监督和促进，岗位聘任与岗位考核相结合，就是根据学校的发展目标制定与岗位任务相匹配的考核标准，严格考核制度，将考核结果与岗位和绩效工资挂钩。这样以岗定薪才有实际意义，绩效工资的激励和调节功能才能充分发挥。

（2） 岗位收入与业绩收入有机结合。岗位收入是学校绩效实现的重要保证，也自然成为绩效工资的重要组成部分。业绩收入是对超出目标任务以外的付出或取得优秀业绩予以奖励。业绩收入的设置是为了稳定骨干队伍，吸引优秀人才，激励中青年教师脱颖而出，保证一流的教师达到一流的收入水平。但是，业绩收入只能属于辅助激励或顶层激励手段，它应建立在大部分教师基本岗位收入比较稳定的基础之上，这样才能充分体现优绩优酬，真正达到激励的目的。

4．4 建立多元化的福利制度

福利和工资一样，都是教师收入的重要组成部分，所以应该充分重视福利的多元化建设。福利与工资有所区别，工资是完成普通工作所得，而福利通常不是由于完成正常工作所得，而是以工作之外的各种形式对学校做出贡献所得。福利存在差异性，福利的发放可以不采用现金货币的形式。不同教师或者教师的不同阶段对福利的要求不同，所以高校在制定福利制度时，一定要根据不同教师或者教师的不同时间段制定多元化的福利措施，以满足不同教师的需求。

主要参考文献

［1］ 何佳林． 高职院校薪酬管理存在的问题及对策［J］． 科技信息，2010（9）．

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一、校内结构工资制的规定

1、校内结构工资制是一种变教职工现行档案工资为规定的比例结构，根据多劳多得、绩优酬高的原则，对教职工工资进行重新分配的工资制度。

2、教师档案工资分职务工资、津贴、教龄津贴、地方福利补贴、三次职务补贴五部分。校内结构工资把职务工资、教龄和地方福利补贴定为“固定工资”，档案工资中的其他部分定为“浮动工资”。

3、“固定工资”，按月发放，“浮动工资”则分成三部分发放：课时补贴、岗位职务津贴、绩效工资。

4、实行校内结构工资以后，原有的一切待遇、各种补贴、奖金、班主任费等，即行废止。

二、学校浮动工资总额的计算办法

学校浮动工资总额＝学校教职工档案工资总额－教职工固定工资总额

三、学校浮动工资分配方案

1、课时津贴（20）。学校高低年级、所教学科、所教学生数定出教师工作量，完成12节课为满工作量。每少一课时减0.5分，多上一课时加0.5分，依次计算。教师的月标准课时津贴为满工作量。学校安排的早晚自习及其他辅导，每节课按正课的1/2计算课时。

按上述办法算出得分，并计算出课时津贴数额，随固定工资每月发放一次。

2、职务津贴和岗位津贴

（1）职务津贴（2）。职务津贴分两种：行政职务津贴和兼任职务津贴。

行政职务津贴是指按管理权限公布的学校管理人员的职务津贴，包括学校校级领导干部和中层领导干部。其职务津贴可分为四个等级：校级正职、校级副职、中层正职、中层副职。

兼任职务津贴是指学校研究决定的兼做教师本职工作以外的津贴。兼职津贴可视兼任职务职责大小、工作量多少分为两等：班主任为兼职一级、教研组长为兼职二级。同时兼任两种以上职务者，取兼职最高的一项确定等级。

学校行政管理人员兼任职务的，除执行行政职务津贴外，兼职职务津贴按其高者计算。

职务津贴：凡主管部门正式文件公布的中层以上干部，享受职务津贴，每月发放数额依次为80、60、40、35元。

（2）岗位津贴（13）

学校在教职工定编聘任的同时定岗。学校工作岗位分两种：教师岗位、职工岗位。凡任课的为教师岗位；凡不任课的为职工岗位。教师职工依据所在岗位的任务职责、劳动量、自身的技术职务，德、能、勤、绩综合考核等多种因素，一年一次确定教师等级和职工等级。教师等级按2:5:3比例分教师一级、教师二级、教师三级三个等级。职工等级分两档：职工一级和职工二级。职工一级的津贴，应与教师三级的津贴相等。岗位津贴年发放一次，岗位津贴和职务津贴可以重复计算。

3、绩效工资（65）

绩效工资的发放，实行“逐级量化考核，一学年一次发放”的办法，各部门要与教职工签订目标责任书，按岗位不同制定详细的考核细则。对教职工的考核重点是德能勤绩，实行千分制。绩效工资的分配由学校制定，但不得突破规定的浮动工资总额。教职工调动时转移档案工资。

本方案经教代会审议通过，并报教育局批准，正式付诸实施。

未尽事宜，由学校行政办公会研究处理,并报告教育局批准，再行决定。

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关键词：交叉学科；科研；团队薪酬

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：

一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

（1）提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

（2）核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。

其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。

再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。

（3）团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。

（4）有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（1）二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。

（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。

具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。

参考文献：

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[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学，2009.

篇6

第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，制定本方案。

第二章指导思想

第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。

第三条结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。

第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

第五条工资标准参照行政事业单位工资标准，构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

第三章公司员工工资制度

第六条适用范围：

（一）公司聘用员工。

（二）特殊人员工资经董事会研究后确定。

第七条工资模式。

聘用员工

1、适用范围：公司签订正式劳动合同的所有聘用员工。

2、工资模式：采用结构工资制。员工工资=基本工资＋岗位工资＋工龄工资＋效益工资＋津贴

（1）基本工资。

根据行政事业单位现行工资标准指数和各类政策性补贴确定。

（2）岗位工资。

根据行政事业单位现行工资的岗位工资标准确定；公司岗位工资适用于所有员工。

（3）工龄工资。

①按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；

②年工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；

③本公司工龄每增加一年工龄工资每月增加50元，10年封顶。

（4）奖金（效益工资）。

①根据公司效益及各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考评情况确立；

②绩效考评由公司安排统一进行，与经营利润、收入总额、特殊业绩、贡献相联系；

③奖金上不封顶；

④奖金通过隐密形式发放，未经批准，任何人不得擅自公开。

（5）津贴。

①包括有特殊岗位津贴、伙食津贴、住房津贴、夜班津贴、交通和加班补贴等；

②特殊岗位津贴：本次工资调整和原工资差距较大的，先通过特殊岗位津贴补足，以后根据通过考核情况逐步调整。

③各类津贴见公司补贴津贴标准

3、聘用员工工资标准见附件一

4、聘用员工津贴标准见附件二

5、员工奖金分配方案见附件三

（三）非正式员工工资制

1、适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工。

2、工资模式：协议工资制。

3、非正式员工不享受福利政策。

4、非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。

第四章员工工资及奖金调整

第八条岗位工资。

（一）岗位工资标准的确立、变更。

1、公司岗位工资标准经董事会批准；

2、根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。

（二）、员工岗位工资核定。

1、员工根据聘用的岗位和级别核定岗位工资等级；

2、员工岗位工资变更。

根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

第九条奖金。

（一）奖金的核定程序。

1、由行财部向各部门提供公司完成利润的经济指标数据；

2、由员工所在部室向行财部提供员工的出勤和岗位职责履行情况记录；

3、行财部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；

4、考核结果和奖金计划经公司总经理审批后，发放奖金。

（二）奖金与岗位工资一同发放。

第十条关于工龄工资。

（一）员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

（二）工龄计算从试用期开始之日起计算。

第十一条其他注意事项。

（一）各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；

（三）各类培训教育依据公司培训教育管理办法及培训协议，从工资中扣除本人应承担部分；

（四）员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；（五）各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；

（六）、被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级；

（七）、在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故不能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。

第五章福利制度

第十二条基本原则：合理、必要、计划、协调

第十三条福利形式：由公司提供各种福利项目菜单，员工自选选择其所需要的一整套福利方案。在每个福利项目之后标示其金额，从而使员工每项福利与成本间的关系，让员工有所珍惜；对于员工而言，可以根据自己的实际情况，选择对自己最有利的福利。

第十四条社会统筹：

社会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。

社会统筹按照国家和重庆市的有关规定为本公司员工办理。社会统筹个人缴纳纳部分由公司代扣代缴。

第十五条户口

非本地户口的，公司将根据员工的工作业绩，经公司董事会研究同意，为符合国家政策的员工办理户口迁入事宜，相关费用由公司承担。

第六章附则

第十六条公司每月支薪日为5日。

第十七条公司短期借调人员工资由借用单位支付。

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摘要：大型国有企业是我国国民经济的中流砥柱，推进国有企业改革，建立完善的薪酬体系对我国经济发展有重要意义。建议国企通过建立统一的多元化薪酬分配方案，以促进绩效的提升和人力资源的整合、激活，进而帮助国企健康快速的发展。

关键词：薪酬体系 方案 意见 建议

一、相关的概念

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分组成。一般而言：员工的薪酬主要包括以下五部分：（下面的基本工资简称本薪）

1.本薪

它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。它是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

2.奖金

它是支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。

3.津贴

它是补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。常见的包括矿山井下津贴、高温津贴、野外矿工津贴、林区津贴、山区津贴、驻岛津贴、艰苦气象台站津贴、保健津贴、医疗卫生津贴等，此外，生活费补贴、价格补贴也属于津贴。

4.福利

它是企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬，法定福利即社会保险含五险一金：养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险及住房公积金。

5.保险

属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，所以不给员工办理社会保险，使员工感觉缺少安全感，这对企业的长期发展没有保障，同时对员工的突发的事故也没有预防。

当前国际上通行的薪酬体系主要有三种即职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。这三种薪酬体系是指企业在确定员工的基本薪酬水平时依据的分别是员工从事工作的自身价值、员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生深远的影响。因此，推进国有企业改革，建立完善的薪酬体系对我国经济发展有重要意义。

二、意见及建议

1.建立与战略匹配的人力资源规划

我们建议对集团人力资源发展战略进行规划，确立集团总部人力资源管理定位，明确集团总部人力资源管理与子分公司人力资源管理之间的权力界面和管控流程。所属单位不再具有对薪酬进行“二次分配”的权力。对集团现有的人力资源策略进行解析，深入了解集团人力资源现状，揭示问题的本质，提出有针对性的诊断建议，有以下四方面：

（1）总部按人头费或验收合格数量乘以计件单价核发部门工资总额，由二级单位进行工资总额的再次发放，一线工人计价单价向下调整，工资水平降低，同时由于存在卡上工资之外，出现现金发放，导致工资数据失真，工资分配不均衡加剧。

（2）公司实行的二次模式，看似尊重基层单位权力，但总部对二次分配缺乏实质上的政策指导和监控手段，造成工资总额分流、工资福利政策缺乏全局思考，导致一线工人工资水平降低。

（3）建议公司应该合理分权，有效集权。薪酬激励、绩效管理政策及标准制定决策权上收，归总部人力资源部门；绩效管理细则方法的制定权归所属单位，总部人力资源部有知情权和指导权，薪资标准调整所属单位有建议权，杜绝现金发放。

（4）根据集团战略及各业务单元的策略，建立人力资源规划模型，从系统的角度分析薪酬体系的位置和作用，着眼于薪酬及各相关体系的互动关系，确定集团人力资源规划的内容和步骤。

2.建立多元化的薪酬分配体系结构

针对上文的第二个问题我们可以设计集团统一管控模式下的多元化分配机制，在集团总部统一管理下，充分考虑各业务板块和子分公司的经营管理特点，合理匹配岗位、绩效、能力报酬要素关系。

（1）确定集团多元化薪酬分配体系及结构，根据各序列的业务特点设计薪酬及激励方案。

（2）公平、公开、公正的岗位测评（点因素法），建立科学的宽带薪酬体系，解决人员的职业发展和内部流动问题。我们必须拓宽薪酬体系，扩大岗位级差，增加岗位等级，为员工提供更多的晋升渠道，帮助员工做好职业生涯发展的规划，增强他们的归属感。

3.建立科学的薪酬调整和保障机制

通过科学的薪酬模式设计，建立起正常的工资调整机制和员工收入保障机制。使工资水平和业绩评价、能力提升挂钩，激发员工工作积极性，拓展员工成长空间，解决大型企业员工发展瓶颈问题，使低收入员工的生活得到有效改善，为实现企业发展和员工成长的“双赢”格局建立机制保障。

（1）从价值创造的角度明晰薪酬调整以及员工收入保障的内涵。我们可以根据价值来源、价值贡献的大小和价值回报等命题，来分析谁创造了价值，创造了多少价值，价值应该如何分配，我们分配的依据是什么，如何实现分配，这样的分配对未来的影响是什么，能否保证可以激发员工的工作热情，拓展员工的成长空间，我们在制定薪酬战略中，必须考虑到薪酬构成方式。

（2）建立素质模型，明晰各岗位要求的素质能力，使工资水平与员工的素质能力相结合，拓展员工发展空间，明确员工发展方向。

4.树立统一价值观及分配理念

为了践行集团公司“以人为本”的价值理念，从薪酬结构、薪酬分配和薪酬增长水平设计方面引导员工提升职业素质、追求卓越绩效。特别是在薪酬结构中设计了技能津贴这一项，员工纷纷咨询职业技能鉴定的各种相关问题，公司组织的技能鉴定要求技师评定不仅要有实际操作、论文写作，还要求参评员工自己使用计算机设计论文，自己演示PPT文稿进行论文答辩。面对这么高的要求，参加的员工仍然达到了10年前的技术大比武的人数。

（1）完善集团薪酬结构、福利津贴及正常的薪酬增长通道，从硬性约束激励机制的角度，促进员工转变观念、自觉学习，提升职业素质和业务能力。

（2）配合集团薪酬改革，积极开展企业文化建设，宣传、引导员工接受科学的“薪酬理念”，建立正确的工作态度，从软性文化建设的角度，促进员工提升自我，追求卓越绩效。

三、结论

分析了以上内容，认为作为大型国有企业应该建立统一的薪酬分配模式，这样不仅有助于统一集团上下干部员工的思想，而且有助于规范化管理干部员工在集团内统一的调配轮换。正常的工资调整机制驱动企业不断发展从而引导员工发展，规范的员工收入保障机制践行了“以人为本”的企业核心价值观，增强了员工的向心力和凝聚力，集团薪酬总额控制和业绩导向机制牵引集团发展目标的实现，确保员工分享改革成果，为激活企业集团人力资源、整合企业集团人力资源管理体系提供了良好的内部环境。

大型国企的人力资源管理问题，找到某个突破口十分重要。其意义不仅在于规范某个局部，更应着眼于通过局部的改善去推动整个人力资源管理体系的整合。突破之道在于以科学化、规范化、市场化的薪酬改革为切入点，通过建立统一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考虑企业和员工的共同发展、不同业务之间的共性和个性，以及集团和所属单位的整体和局部关系，从而以薪酬改革促进绩效提升、员工发展和人力资源的整合和激活。最终我们邀建立一个完善的薪酬体系帮助国企健康快速地发展。

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1、转变理念，加强领导。我镇城区社区卫生工作开展较早，自2000年以来就着手对城镇60岁以上老年人进行健康体检，建立健康档案。但近两年来，城区社区卫生工作取得快速发展，并取得良好成绩。通过这几年的社区卫生工作实践，我们感受最深的是从院领导班子到全院职工的思想认识、服务理念、工作方式都得到了深刻的转变，如思想认识从“医道尊严”转变为“病人第一、患者至上”；服务理论从“医疗防疫”转变为“六位一体”的全方位服务；工作方式从“坐等病人”转变为“走进社区、主动上门”。我中心非常重视城区社区卫生工作，始终将它作为近几年全院工作的中心任务。成立了以中心主任为组长、副主任为副组长、相关科室及各社区卫生服务站负责人为成员的社区卫生工作领导小组。领导小组下设办公室，配备专职人员专门负责专项工作。在开展城区社区卫生工作中，建立了一系列规章制度，如社区卫生服务工作制度、社区卫生服务站责任联系制度、社区责任医生团队组建方案、社区责任医生工作制度、社区卫生服务考核办法、公共卫生服务专项资金管理分配方案等，促进城区社区卫生服务工作的不断制度化、规范化。为增强责任，抓好落实，我中心班子6名成员还分工负责，建立社区卫生服务站联系责任机制，认真指导督促各联系点落实社区卫生工作各项任务。中心每季度不少于一次对社区卫生工作进行专题研究，探讨经验，制订措施，把城区社区卫生工作切实抓紧抓好。

3、充分动员，广泛宣传。城区社区卫生服务是项新事物，我中心借助媒体传闻、社区小报、入户上门、现场交流等形式向社会、居民开展广泛宣传，扩大影响，造成声势，争取全社会的重视和参与。今年5月，我中心特地邀请了城区部分县、镇两级人大代表20多人对我中心进行视察，听取汇报。代表们视察了我中心体检大厅、计划免疫接种大厅、社区卫生服务办公室、嘉和社区卫生服务站等，查阅了有关资料，从而实地了解了开展社区卫生服务的重大意义以及存在困难，共同呼吁加大对该项工作的支持力度，加大对群众的宣传力度，使广大群众理解政府的专项“民心工程”，积极配合医务人员搞好工作。6月中旬，我中心又召开城区公共卫生工作动员会，镇分管领导、各科室负责人、社区卫生服务站负责人和部分责任医生共30多人参加了会议。会议认真学习贯彻省卫生厅《关于印发省公共卫生服务项目考核实施方案的通知》，并组织与会人员到嘉和社区卫生服务站学习参观，推广他们的先进经验。通过广泛持久的宣传动员，社区卫生服务事业逐渐深入人心，引起广大干部群众的重视和支持。

5、强化激励，提高效率。制定好的分配机制，是促进服务功能、服务模式转变的重要前提，是调动责任医生（护士）工作积极性的有效手段，是开展社区卫生服务的有力保障。我中心出台了《公共卫生服务专项补助资金管理分配方案（试行）》、《各社区卫生服务站工资分配制度改革方案（试行）》，使职工的收入与社区卫生服务项目成绩直接挂钩，保障城乡公共卫生服务项目工作的扎实开展。这项分配制度，主要做法是对职工工资进行分解，确定职工工资由“基本保障工资”、“激励搞活工资”和“补助工资”三部分组成。

“基本保障工资”为在职职工的月职务岗位工资、工资性比例津贴、护龄津贴三项工资和中心设定的岗位、职称工资，每月相对固定。

“激励搞活工资”按基本医疗业务量和工作量核定。中心每月对各社区卫生服务站全体职工按《考核内容与办法》进行综合考核，考核得分75分及以上的为合格，核发“激励搞活”工资；75分以下、旷工、发生重大医疗事故时，取消当月“激励搞活”工资。

“补助工资”为落实于公共卫生服务专项工作补助。按我中心制定的《公共卫生服务工作考核办法及分配方案（试行）》，实行“按需聘人、竞聘上岗、岗位管理、绩效考核”的用人机制和“费随事走”的分配机制。我中心取得的经县卫生局考核下拨的公共卫生服务专项经费，50%用于社区专项工作经费，包括社区责任医生（团队）补助费、相关职能科室专项工作补助费等，50%用于有关项目工作的直接成本、适当的管理成本和专项奖励基金。责任医生（团队）补助费，暂定为公共卫生服务工作专项经费除以本中心总服务人口数除以5乘以管辖人口数乘以考绩率。中心每季度对各站的责任医生（团队）进行专项工作考核，记录考核成绩，年度总评。得分率在80%及以上的为达标，全额核发补助费；得分率在80%以下的，每下降1%减少10%补助费；低于75%的取消补助费；低于70%的取消社区卫生服务站每位职工的“激励搞活工资”。同时设立专项奖励基金，总额为公共卫生服务工作专项经费的3-4%，用于奖励先进集体和优秀个人。

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关键词：科研所 薪酬分配 制度创新 研究

一、薪酬分配制度现状

1.2006年事业单位工资制度改革

2006年7月，该所与全国所有的事业单位一样结束了长达13年的结构工资制，根据国家整体部署，开始实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，因绩效工资部分国家一直未落实，现有薪酬实际由三部分组成。其中岗位工资和薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策和标准。此次事业单位工资制度改革，建立了发挥事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，是落实科学发展观和构建和谐社会的要求，也是深化事业单位改革的重要内容，对于理顺分配关系、规范分配秩序、构建和谐的收入分配格局具有重要意义。

2.实行岗位津贴和绩效补贴制度

2007年1月，该所建立和完善了岗位津贴和绩效补贴制度，提高了工作人员的待遇，有利于吸引和稳定高层次人才，有利于调动工作人员的积极性和创造性，对增强工作人员的责任感和使命感、促进科研生产任务的完成起到了关键性的作用。该制度包括岗位津贴+基本绩效补贴+补充绩效补贴。

岗位津贴是根据岗位的责任、风险和技术难易程度设定的津贴，设置12个等次。基本绩效补贴对应于岗位津贴等级设置为36个档次。补充绩效补贴是根据工作业绩设定的补贴，按照公开、公平、公正的原则，依据工作人员考核情况进行发放，向做出突出贡献的工作人员和骨干倾斜，合理拉开差距。津贴补贴的确定和发放与工作人员的岗位责任、工作态度、工作量和业绩结合，与考核结果挂钩，实行分级管理和动态管理。

3.改善职工福利

2007年以来，该所分配制度改革使职工收入得到较大幅度提高，相应的职工福利也得到很大程度的改善。完善了医疗保险、失业保险、住房公积金制度，调整有毒有害作业保健标准，部分单位还发放了交通补贴、通讯补贴等，为解决职工的后顾之忧、保障职工福利、稳定职工情绪起到很大的作用。

现阶段，该所职工收入已超过本地社会平均工资（四川省2010年社会平均工资26952元，其中科学研究、技术服务和地质勘探业48851元），在市场竞争中占有一定的优势，对稳定职工队伍起到很大作用。

二、现有薪酬分配制度有待创新

随着科研所管理体制改革的不断深化，现行的收入分配制度暴露的问题也日渐凸现，如薪酬结构不合理、薪酬项目设置缺乏统筹、分配过程中绩效考核结果未被有效利用等。

1.薪酬结构不合理，固定收入比例过大

现有薪酬结构中固定工资比例较大，按工作业绩考核分配的部分较少，导致工作业绩好的骨干工作积极性不高、创新意识不强，业绩一般的人员无危机意识、上进心不强。考核对职工的激励作用较小，急需改革创新薪酬制度，激发优秀职工的创新潜力，鞭策落后职工努力上进。以2010年该所人均收入为例，工作人员固定收入占总收入的81%，活工资收入只占19%。其中，真正通过考核发放的收入只有补充绩效一项，占总收入的9%，另10%活工资收入虽然按要求拉开档次发放，但没有规范的考核发放办法。

2.薪酬项目设置缺乏统筹，导致分配不平衡

现有工资项目和奖励项目较多，除了专职工作人员，职工根本搞不清楚，机关各部门都在发放奖励，因缺乏统筹考虑导致分配的不平衡，薪酬的激励作用被削弱，出现增收入不增积极性的现象。需清理工资项目，统筹规划，使薪酬发挥应有的激励作用。

3.缺乏工资增长机制

该所工资水平对新参加工作的人员较有吸引力，但入所以后工资很少机会增长，一般不晋升职务不会增加工资，直到工作满5年晋升中级职务，工资可以增加1-2万。缺乏工资增长机制的危害是，年轻科技人才的创新积极性受到影响，也缺乏市场竞争力。

4.分配过程中绩效考核结果未被充分利用

每年的年度考核，所、基层单位、小组层层制定考核办法，而且年年交流、不断创新，但考核结果最终运用于分配的收入只占职工总收入的9%，这与考核工作花费的成本极不相称。应通过资源整合增大通过绩效考核发放的收入比例，充分发挥绩效考核的积极作用，调动职工的积极性和创造性。

三、创新薪酬分配制度的设想

据研究，合理的薪酬结构应由三部分构成：基本工资用于保障员工基本生活需要，约占整体薪酬的30-40%；绩效工资反映员工的工作状况和绩效贡献，约占整体薪酬的50-60%，绩效工资与绩效考核结果密切挂钩；三是合理安排一定的劳保福利，增强员工的归属感和认同感，约占整体薪酬的10%。

分配制度创新需要考虑到职工的承受能力，以免造成职工情绪过度波动，影响科研生产的顺利进行。该所应从调整薪酬结构，减少固定收入，增大活工资比例入手。

创新型薪酬分配方案：首先重建岗位津贴标准，取消固定发放的基本绩效补贴，增大绩效补贴（原补充绩效补贴）额度；其次，将科研生产任务奖、质量技安奖、综治文明奖等各项奖励纳入绩效补贴发放；再次，将竞争性收入纳入绩效补贴发放；另建立骨干津贴制度。通过以上调整，使通过业绩考核发放的绩效补贴由原来占全部收入的9%提高到30%，岗位绩效总额由原来的38%达到53%，基本工资比例不动，劳保、防暑降温补贴等各种福利保留10%比例，另增加骨干津贴占4%。具体方案实施：

1.重建岗位津贴绩效补贴制度

重新设立岗位津贴标准，取消原固定发放的基本绩效补贴，减少固定收入比例，增大绩效补贴额度。岗位津贴按月发放，绩效补贴年终考核后一次性发放。

（1）岗位津贴方案

岗位津贴共设35个等级，级差100元。

第一，岗位津贴的确定思路。在完善岗位设置和绩效考核的基础上，岗位津贴的确定以岗位设置为依据，与工作人员绩效考核结果挂钩。专业技术、技能人员每个岗位根据人员数量设置3-9个档次，根据个人上年（或近三年）量化考核分值确定具体享受的档次，例：专技十级有13-15档，年度考核总分为100分，考核结果为80分以下的执行第13档，80-90分的14档，90分以上的执行15档。

第二，岗位津贴的动态管理。优秀的薪酬制度通过动态、积极、合理地调整薪酬分配，使员工薪酬真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减，以长期有效地调动职工的工作积极性。岗位津贴的动态管理主要包括：一是对岗位变动人员的岗位津贴次月做出相应调整；二是工作人员年度考核为优秀的上浮两档，次年根据上年年度考核结果继续浮动或取消浮动；三是当年考核结果为基本合格的人员，岗位津贴降低一档；四是连续两个年度考核结果为基本合格的人员或当年考核结果为不合格人员，重新调整岗位。

（2）绩效补贴的分配严格依据绩效考核结果

科学合理的绩效考核制度，为薪酬制度运行提供制度保障，劳动者的最终收入决定于绩效考核的结果。因此，建立健全科学的绩效考核指标体系，使考核数据化，是薪酬制度合理运行的前提。通过绩效考核，使员工收入最终与创造的效益挂钩，反过来引导员工不断提高绩效。

所对单位的绩效分配依据单位目标管理考核结果，当年目标管理考核结果中，主体任务考核分数未达到主体任务总分80%的单位，不发给绩效补贴。

单位对工作人员的分配依据个人年度考核结果。制定与课题、工艺、管理、技能等不同类别人员相适应的考核分配办法，根据考核结果拉开差距，不允许平均发放。

2.创新分配机制，设立骨干津贴

该所近年新招聘的工作人员大多数为综合素质较高的优秀学生，入所后能够进入领导岗位或成为技术负责人的毕竟是少数，大多数默默无闻地战斗在科研生产一线。为创新人才工作机制，吸引和留住骨干人才，为科研所事业做好人才保障；创新激励与约束机制，探索知识、技术、管理等生产要素参与分配的实现形式；拓宽各类人才的职业上升通道，激励职工钻研技术、创新管理、岗位成才，促进职工与单位共同成长，建议设置骨干岗位，设立骨干津贴。

（1）骨干岗位的设置

设置范围及比例：骨干岗位在在岗职工中未担任领导职务的专业技术人员、管理人员、技能人员中设置。优中选优，宁缺毋滥，不超过各类人员在岗人数的20%。

骨干岗位的条件要求：需制定详细的岗位标准，分专技、管理、技能三类人员分别明确条件要求、责任和义务。专业技术骨干要求中级职称任职二年以上，管理骨干要求管理七级任职二年以上，技能骨干要求技师任职二年以上。

骨干岗位的聘任：为保持骨干队伍的先进性和创新性，骨干岗位一年一聘，次年仍被选拔上再续聘。选拔程序：本单位推荐所推荐委员会评审所办公会审批公示聘任。

（2）骨干人才的待遇

第一，工资待遇。按月发给骨干津贴，骨干津贴可按本单位月平均工资的15%-20%设立，太低没有激励作用，太高会引起与领导干部待遇的不平衡。第二，领导干部、技术负责人等从骨干人才中选拔，使骨干人才群体成为汇聚精英的人才库。第三，根据工作需要，优先安排培训、考察、参加学术会议等。还可以根据单位情况发给购书补贴、手机费等福利。

（3）骨干人才的考核

骨干人才实行年度考核，年度考核结果分为“优秀”、“称职”、“不称职”三种。对考核为“优秀”、“称职”的次年续聘，对考核为“不称职”的次年解聘。

3.探索多种补充工资分配形式

随着该所全方位改革的深入，一种薪酬制度已无法满足多种人才机制的要求，需要以特殊工资分配制度作为现有岗位绩效工资制的合理补充。如客座研究人员、技术开发人员实行协议工资制，对经营投标人员实行底薪+佣金制，对项目人员实行项目工薪制。在竞争中实现工资水平分布的自然合理，以确保科技创新人才引得进、留得住。

本文设计的薪酬制度立足于某科研所实际，基本解决了薪酬结构不合理、项目设置缺乏统筹、绩效考核结果未被充分利用、工资缺乏增长机制等问题。我们只有关注职工的需求和期望，不断创新、优化调整薪酬策略，通过建立行之有效的薪酬制度及其它的补充促进方法，最大程度地发挥薪酬的激励作用，提高职工的薪酬满意度，为实现科研所的发展战略提供强有力的人力资源保障。

参考文献：

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关键词：护理人员；绩效工资；改革

【中图分类号】R47【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0409-02

绩效工资是医院再分配的重要组成部分，是激励护理人员工作积极性的有效经济杠杆。因此，充分利用绩效工资这一激励机制，调动护理人员的工作积极性,建立一套有激励、有竞争、有活力的护理人员绩效工资分配体系，对护理人员自觉履行职责具着强大的内在驱动力。[1]我院在这一目标的指引下，结合自身特点，对护理人员绩效工资分配进行了探索和改革，充分调动了护理人员的工作热。现介绍如下：

1我院护理人员绩效工资改革的背景

我院为一所市属“三甲”医院，核编床位900张，设有30（38）个护理单元。全院共有护理人员610人，护理人员与床位比为0.4∶1，护理人员与医生比为2:1。护理人员结构为：副主任护师占3 %、主管护师占 10.3%、护师占24.3 %、护士占60%。

2001年开始，我院对奖金分配方案进行了探索性的改革，按经济效益、护理质量、护理工作强度、医德医风等几个方面较为笼统地核算护理人员的奖金，将全年的整体经济效益平均到四个季度，按季度发放奖金，全院所有护理岗位人员的奖金额度基本在一条平均线上，护理管理人员与普通护士的奖金也基本持平，护理人员的绩效工资与岗位劳动强度、风险程度、管理能力、护理质量等没有必然的联系，造成“干多干少一个样、干好干差一个样”。这种“大锅饭”的分配模式，严重挫伤了护理人员的工作积极性。[2]

2007年初，我院再次对医务人员的绩效工资分配方案进行了彻底改革，制定并不断完善《护理人员绩效考核方案》。《方案》针对各护理单元实际情况确定各项护理工作内容的基础分值。各项目在不同科室所占分值可以不同，兼顾了劳动强弱、风险大小、职称高低、完成效果、效益好坏以及科研、教学、服务、管理等多方面因素，较为合理、科学地体现了“奖勤罚懒、多劳多得、公平合理” 的分配原则和激励机制，在一定程度上提高了病人对护理人员的服务满意度，取得了良好的成效。

2护理人员绩效工资具体核算指标

我院护理人员奖励分配办法按护理岗位不同分为四种：住院科室、门（急）诊、医技科室、其它辅助科室，医院相关职能部门根据即定的方案，核算出以科室为单位的护理绩效工资总额，各科室在此基础上进行科内二次分配。

2.1住院科室护理人员绩效工资主要根据病房工作量、劳动强度和风险、科室经济效益和质量考评。

2.1.1将住院科室工作量如出院人次、占床日数、特级护理数量等制定出合理的单价：每天每个占床量奖励该科护理单元16元，每出院人次奖励20元，每一小时特级护理奖励5元，计奖时根据实际发生量乘以单价和质量考评分，得出病房工作量部分应得的绩效工资；

2.1.2劳动强度和风险奖是采集当月各科室人均注射量、人均抢救次数、人均急诊入院人次和人均终末处理次数总量这四项指标，利用综合指数法进行排名，名次越排前，得到这一部分的绩效工资就越多；

2.1.3护理人员是科室成本的产生元素，但他们更是科室的“管家婆”，护士把家当好了，就能管住科室不该消耗的成本。所以，科室有结余，护理人员也能得到人均结余的5%～12%的奖励。

2.1.4护理质量考评是考核小组每月按照护理质量评价标准检查各护理单元工作质量，进行月度考核打分，考核分值与应得奖励总额相乘，得出最后结果。

2.2门（急）诊护理人员绩效工资是按实际上岗日数、职称、劳动量结合质量考评计奖。

2.2.1我院正常上岗日为每月22.5~24天，因工作需要增加上岗天数，按超时或加班处理；A班、P班、N班实行按班定价：A班12元/班次，P班20元/班次，N班30元/班次。

2.2.2护理职称绩效基数：主任护师、副主任护师、主管护师、护师、护士的绩效工资每级每日相差3元。

2.2.3门（急）诊护理人员劳动量奖是采用门诊护理人员注射量、出诊量、抽血人次等近30项数据，核算部门每月统计门（急）诊科室的工作量，每项工作量定出不同的单价，再根据单价及工作量进行核算。

2.2.4门（急）诊护理人员绩效工资总额根据以上三项结合护理质量考核分，得出各门（急）诊科室月奖励总额。

2.3医技科室护理人员绩效工资计算办法和门（急）诊相近，区别在于劳动量项目及其单价，如，胃镜室以胃镜、肠镜、纤支镜检查量为核算数据；影像科以CT、超声、放射检查量为核算数据。

2.4辅助科室参照全院护理人员人均奖80%计发，但也要制定相关指标。如消毒供应室的成本增长应与全院业务收入持平：该比例每下降1%，绩效工资上浮1%，但不得超过门诊护理人均奖；支收比每超1%，绩效工资下调1%。

3体会

我院护理人员绩效工资改革方案的实施，基本达到公平、公正的原则，还更好地体现了护理劳动强度、技术含量和风险系数，激发了护理人员的工作积极性，进一步提高了护理质量，增强了科室成本核算，加强了医院管理，更好地为患者服务。

3.1提高了护理人员工作积极性。我院在护理人员绩效工资改革前，全院护理岗位人员的绩效工资基本在一条平均线上，没有体现绩效的意义。绩效工资分配改革后，绩效工资核算向劳动强度大、风险程度高的岗位倾斜，体现尊重劳动、尊重知识，[3]绩效工资不再单纯以科室业务收入来核算。护理绩效考评也直接与绩效工资挂钩，体现了分配制度的阳光，护理人员每月对照自己的考核表，可以清楚地认识到自己工作成绩与不足，激发了竞争力，也激发了上进心，对护士提高自身素质起到较好的促进作用，对提高护理人员工作积极性起到积极的推动作用。[4]

3.2提高了护理工作质量。三分治疗，七分护理，护理工作在医疗服务领域占据着举足轻重的位置。绩效工资分配改革在于重实绩、重贡献，客观地反应护理人员的工作量和业绩。护理绩效考核不但有护理服务质量，护理数量也计入在内，是否高质量、高效率地完成本职工作，决定每月领取的绩效工资量。如果有病人投诉或差错事故发生，不但须按医院相关制度给予处罚，而且也将全部列入绩效工资考核内容中。

3.3提升了医院管理水平。护理人员绩效工资分配改革，强化了护理管理职能，加强了各级护理人员的责任感，有利于护理质量提高，也为医院管理走上规范化、制度化、科学化奠定基础，医院整体管理水平将得到进一步提升。

3.4增强了成本控制观念。护理成本是在护理服务过程中所消耗的物质资源价值和必要的劳动价值的货币的表现。[5]成本核算是价值规律的要求，是医院经营管理的重要内容，但是，我国临床护理管理人员对成本管理一般还停留在管钱、管物上，往往忽视人力、管理、信息及其它护理成本。实行护理人员绩效工资改革后，将护理组织、技术、质量、信息、物质管理等项目纳入绩效考核中，实现降低医疗护理成本，提高护理管理效益。

3.5促进了人力资源管理。绩效分配改革前，护理人员往往通过各种社会关系将自己调整到轻松、不值夜班的岗位，这种行为困扰着护理管理者，也对医院人力资源管理部门造成不良干预。护理人员绩效工资改革后，护理人员值夜班的热情较前提高，申请调换岗位的人数减少，我院护师、主管护师人均晚夜班次数较前明显增加，对护理人员的工作起到了良好的导向，较好地解决了这一棘手难题。[6]

护士长在临床护理管理过程中，长期从事繁琐而重复性强的工作，没有量化管理，体现不出个人成绩，护理管理队伍得不到促进。通过绩效工资分配改革，逐渐建设一支较高素质的护理管理队伍，激发护理管理人员的内在潜力。

3.6促进护理人员绩效工资的合理分配。为体现多劳多得，绩效工资向临床一线护理人员倾斜，体现了护理工作的含金量。[7]护理人员工资主要分为两部分，一部分是职务工资和津贴，另一部分是绩效工资。在第一部分中，职务工资相对固定，差别并不很大；医院的岗位津贴则依不同地区、不同级别等因素，略有差别。另一部分，即绩效工资。我院护理人员绩效工资分配改革后，对分配系数进行了较大的调整，一是大力提高晚夜班的绩效分配系数，拉开日班与晚夜班的分配差距，体现绩效向一线倾斜，向高风险、苦、脏、累岗位倾斜。二是在原按岗定酬的基础上，实行同一岗位的绩效工资因知识水平、操作技能（职称高低）而有所不同，这样促使高职称、高年资、高知识层次的护理人员自愿到临床一线承担较大工作责任、工作强度的工作。

参考文献

[1]杨晶.荆门市中医院护理部.我院护理人员绩效工资改革的做法与体会.护理管理杂志,2008,1

[2]陈就好,刘齐昭,曾晓华,等.公立医院绩效工资分配改革的探索与思考.中国医院管理,2009,11

[3]原晓珍.论公立医院绩效工资的核算与考核.现代经济信息,2011,5

[4]李瑞华,龚丽.基层医院绩效工资改革在护理人员中的作用.当代护士.综合版,2007,9

[5]彭雅君,魏先,阳世伟,等.急诊ICU一级护理服务项目单项成本研究.中国护理管理,2006,7